Archiwa tagu: odpowiedzialność

„Pan Właściciel”, ornamentariusze, oraz kwestia odpowiedzialności

Niedawno (13 lutego) czytałem w „Parkiecie” arcyciekawy tekst Macieja Bitnera i Macieja Bukowskiego. Przyniósł on wartościowe propozycje ożywienia polskiego rynku kapitałowego; mniejsza, czy realne w obliczu agresywnie antyrynkowej polityki rządu. Skupię się na jednym ze spostrzeżeń: „co czwarta spółka notowana na GPW ma bardzo poważny problem z nadużywaniem pozycji (przez – ASN) akcjonariusza dominującego. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw, których głównym udziałowcem jest Skarb Państwa, jak wielu spółek prywatnych. Rozwiązaniu tego problemu sprzyjałoby ułatwienie akcjonariuszom składania pozwów o działanie na szkodę spółki”.

Rzeczywiście, Skarb Państwa często nadużywa swojej pozycji wobec pozostałych akcjonariuszy spółek z jego udziałem, co może doprowadzić te spółki do katastrofy, a rynek do uwiądu. Dominującej pozycji nadużywa też niejeden „właściciel spółki”: tak właśnie przedstawiają się publicznie niektórzy inwestorzy… Zdarza się także, że ktoś z tego grona obrzuci akcjonariuszy spółki z jego udziałem mianem „spekulantów i troglodytów”. Mniej gorszą mnie epitety, bardziej bezkarne przypadki działania na szkodę spółki, w przekonaniu inwestora – „własnej”.

Z tematem koresponduje świeży przypadek z USA. „Panem Właścicielem” jest Edward S. (Eddie) Lampert, posiadający bezpośrednio i poprzez kontrolowany przezeń fundusz hedgingowy ESL Investment dominujący udział w Sears Holding zarządzającym tysiącami placówek handlowych w USA, w tym sklepami Kmart. Jako CEO Lampert wyznaje osobliwą filozofię zarządzania: kontaktuje się z podwładnymi wyłącznie w formie telekonferencji (siedziba koncernu mieści się w Illinois, on sam najczęściej przebywa na Florydzie), jest arogancki i zarozumiały. Rzecz w tym, ze zdaniem mniejszościowych akcjonariuszy, Lampert działa na niekorzyść spółki.

Rażącym przykładem konfliktu interesów była transakcja sprzedaży przez Sears 235 placówek handlowych w najlepszych lokalizacjach – i wynajętych następnie przez koncern – funduszowi nieruchomości (REIT) Seritage Growth Properties. Dało to sprzedającemu upragniony przypływ gotówki (2,7 mld USD), ale dało też asumpt do stawiania Lampertowi zarzutów konfliktu interesów i asset stripping – słusznych, skoro występował on jednocześnie po obu stronach transakcji. Lampert i fundusz nazwany jego inicjałami mają ponad 54% akcji Sears Holding i 43% akcji Seritage. Co ważne, szemranej transakcji udzieliła wsparcia rada dyrektorów Sears złożona z biernych ornamentariuszy – jednym z nich był Steven T. Mnuchin, nominowany przez prezydenta Trumpa na stanowisko sekretarza Skarbu. Akcjonariusze Sears wystąpili z pozwem, zarzucając piastunom holdingu działanie na jego niekorzyść poprzez wyprzedaż „klejnotów koronnych”. Zawarto ugodę, na mocy której Lampert i członkowie rady dyrektorów Sears wypłacą spółce 40 mln USD; wymaga ona jeszcze zatwierdzenia przez Court of Chancery stanu Delaware.

Nasz system prawny nie sprzyja takim rozwiązaniom, przeto nie dziwi postulat dwóch Maciejów dotyczący ułatwienia akcjonariuszom postępowania w sprawie działania przez piastunów spółki na jej szkodę. Przykłady konfliktu interesów i występowania przez „Pana Właściciela” po obu stronach transakcji znane są także z polskiego rynku: ot, dominujący akcjonariusz ma zbędne nieruchomości, więc sprzedaje je „swojej” spółce. Lub wyprowadza z niej cenne aktywa. Ma przy tym prawo za nic, czemu trudno się dziwić. Postępowanie przed sądami lub Komisją Nadzoru Finansowego trwa długo, jest opieszałe. Brytyjczycy powiadają:justice delayed is justice denied, co ładnie się rymuje, a w istocie oznacza iż sprawiedliwość opieszała jest jej zaprzeczeniem.

Zresztą akcjonariat bywa słaby. Chlubą polskiego rynku jest Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych, ale jego zdolność procesowa jest naturalnie niewielka. Inwestorzy instytucjonalni niechętnie wikłają się w spory. Zanim ruszy procedura, musi być podmiot gotowy do jej uruchomienia… Niestety, nasza kultura prawna – a raczej jej brak! – nie sprzyja polubownemu załatwianiu sporów. Znowu odwołam się do mądrości Brytyjczyków: bad settlement is better than a good judgement, nawet kiepska ugoda bywa lepsza od dobrego wyroku. My wszakże ugód nie cenimy, wolimy iść w zaparte: apelacje, kasacje, groźby wniesienia prawomocnie osądzonej sprawy do Strasbourga, Hagi; czemuż nie do Caipirinhi?

Podobieństwo między sytuacją w Stanach i w Polsce znajduję jednak w praktyce obsadzania rad nadzorczych (tam rad dyrektorów) ornamentariuszami. Sprzedają oni nadzorowanej spółce swoje nazwiska opromienione wcześniejszymi dokonaniami, czasem podzielą się doświadczeniami, ale ani czasu, ani pasji już jej nie poświęcą. Wzbogacą stronę internetową spółki, ale już nie ją samą, ani jej akcjonariat. Tam przynajmniej bywa, że ścigają ich pozwy akcjonariuszy, ponoszą odpowiedzialność. U nas trwa cisza przed burzą. Wierzę, że burza nadejdzie, oczyści atmosferę.

Paradoks D&O

Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej menedżerów chroni instytucję, która ich ubezpiecza, przed niekorzystnymi dla niej finansowymi skutkami ich działań.

Czytam, że TVP SA zawarła z Generali umowę ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej swoich piastunów. Suma ubezpieczenia wynosi 100 milionów złotych. Umowa wygasa niebawem, spółka zamierza wznowić ubezpieczenie na taką samą sumę od 16 listopada b.r. i rozgląda się za ubezpieczycielem, który zaproponuje najtańszą polisę. „Ubezpieczenie obejmie zarząd, radę nadzorczą, dyrektorów, wicedyrektorów, pełnomocników i prokurentów TVP oraz ich małżonków i spadkobierców”. Na tę informację natknąłem się na portalu Onet.pl, nie widzę w niej niczego niezwykłego, lecz internauci są innego zdania, sypią arcyzłośliwymi komentarzami.

Złorzeczą w nich Telewizji Polskiej, jej programom, wspomnianym spadkobiercom, łajzom, związkowcom, władzy obawiającej się ludu, żydkom, prominentom rządzącego w Polsce reżimu solidaruchów, katomoherów i ultraprawicowców, KRRiTV, dzikiemu krajowi i do tego cholernie katolickiemu, darmozjadom itd., itp. Kilka wpisów wyraża opinię, że „na takie głupoty idą wasze pieniądze z abonamentu i podatków”. Nic mi do tego, czy autorzy wpisów darzą sympatią TVP i jej programy, oraz – czy płacą abonament. Z mojego punktu widzenia ważne jest, że społeczeństwo nie zna jeszcze natury ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej menedżerów. I wyraża pozornie trafne przekonanie, że korporacja nie powinna płacić za ubezpieczenie jej piastunów przed konsekwencjami ich niedbalstwa. Oraz sądzi, że małżonkowie i spadkobiercy nie powinni korzystać z ochrony ubezpieczeniowej za pieniądze korporacji. Takie poglądy nie są zresztą obce nawet niektórym znawcom rynku i corporate governance.

Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej menedżerów chroni instytucję, która ich ubezpiecza, przed niekorzystnymi dla niej finansowymi skutkami ich działań. Głośny przykład: Huta Metali Nieżelaznych Szopienice poniosła wielomilionowe straty z tytułu transakcji terminowych na London Metal Exchange. Część strat w kwocie 15 milionów złotych została pokryta przez AIG Europe – oddział w Polsce z polisy OC menedżerów tytułem zaspokojenia roszczeń odszkodowawczych od byłego prezesa odpowiedzialnego za straty powstałe w wyniku zawarcia przez Hutę transakcji pochodnych (Parkiet pisał o tym 28 sierpnia 2009 r.). Można przyjąć, że były prezes miałby spore trudności z wysupłaniem takiej kwoty z własnej szkatuły. Zawierając porozumienie z AIG spółka zrzekła się dalszych roszczeń wobec niego, przeto i jego małżonki oraz spadkobierców.

Ubezpieczenie OC menedżerów, znane także jako Directors & Officers (D&O) jest we współczesnych realiach gospodarczych bardzo przydatne. Biznes prowadzony jest na ostrej krawędzi ryzyka. Piastuni spółki odpowiadają wobec niej całym majątkiem. Lecz są świadomi, że nawet całym majątkiem nie byliby w stanie zaspokoić roszczeń o zadośćuczynienie szkody wyrządzonej przez nich spółce. Jeszcze do niedawna ubezpieczenie D&O nie było w Polsce należycie rozpowszechnione. Obecnie coraz więcej podmiotów gospodarczych sięga po to narzędzie ochrony swoich żywotnych interesów. Planowana suma ubezpieczenia TVP SA (100 milionów złotych) wydaje mi się skromną z porównaniu ze skalą roszczeń mogących grozić tej instytucji jako spółce prawa handlowego i jednocześnie nadawcy publicznemu. Zwłaszcza, że TVP obejmuje ubezpieczeniem niezliczonych dyrektorów, wicedyrektorów i pełnomocników. W polskich realiach z dobrodziejstwa D&O najczęściej korzystają tylko członkowie zarządu i rady nadzorczej oraz prokurenci.

Ponieważ ubezpieczenie D&O jest coraz bardziej popularne nie tylko na światowych rynkach, także w Polsce, wobec tego jest ono oferowane po przystępnych cenach. Wiąże się z nim interesujący paradoks. Otóż posiadanie takiej polisy zwiększa wiarygodność spółki, wzmacnia jej bezpieczeństwo w obrocie, ale zarazem może skłonić kontrahentów i postronnych do występowania pod jej adresem z roszczeniami, do prób sięgania do głębokiej kieszeni ubezpieczyciela. Dlatego szczegóły dotyczące D&O najczęściej są skrywane za kurtyną dyskrecji. Menedżerowie działających w Polsce oddziałów lub spółek zależnych międzynarodowych korporacji najczęściej wiedzą, że są objęci przez centralę ubezpieczeniem D&O, ale nie znają szczegółów. TVP SA ujawnia je publicznie, narażając się na niezasłużone plwociny internautów. Przed tym, niestety, nie można się ubezpieczyć.

Tekst ukazał się 3 XI 2014 r. w Gazecie Giełdy Parkiet.

Czytaj także: 2014.08.23 Przepis przydrożny

Obawiam się familiady

Poczta elektroniczna przyniosła niedawno ciekawy listel (listel = list elektroniczny) zatytułowany „Przemyślenia o udziale kobiet w radach nadzorczych”. Nawiązał on do niedawnego artykułu Gazety Wyborczej na temat kobiet w radach nadzorczych i cytowanej w nim mojej wypowiedzi. Gazeta podniosła kwestię, że w radach nadzorczych polskich spółek jest bardzo mało kobiet; ja wskazałem na korzyści płynące z udziału kobiet w radzie, lecz wystąpiłem przeciwko kwotom lub parytetom. Podniosłem, że Polski Instytut Dyrektorów prowadzi listę kandydatów na profesjonalnych członków rad nadzorczych, ale kobiet jest na niej niewiele, nie garną się na listę mimo namów.

Autorką listelu jest S., osoba zaprzyjaźniona, doświadczona finansistka z bogatym dorobkiem zawodowym. Poznałem ją przed laty, gdy pracowała w sektorze prywatnym. Przeszła do firmy państwowej, zajmowała w niej kluczowe stanowisko szczebel poniżej zarządu, ostatnio została zwolniona i teraz rozgląda się po rynku. W jej ostatniej firmie bardzo często zmieniają się zarządy, na „ścianie płaczu” zabrakło już miejsca na portrety kolejnych prezesów, każdy kolejny zarząd ciągnie na stanowiska swoich protegowanych, aż w końcu doszło do tego, że S. musiała odejść. Teraz pisze m.in.:

„Parę dni temu znowu przeczytałam w Gazecie Wyborczej o parytetach w radach nadzorczych. Przy okazji zacytowano Twoją opinię, że kobiety w zarządach i radach nadzorczych oczywiście powinny być, ale nie dzięki parytetom. Niestety! Sądzę, że bez parytetów nie uda się wprowadzić do tych organów wielu kobiet. Choćby z tego prostego względu, że oprócz wiedzy i doświadczenia w biznesie potrzebne jest również posiadane doświadczenie w tych organach. Ale jak je zdobyć? I nie przekonuje mnie stwierdzenie, że jeżeli ktoś posiada wiedzę, kompetencje i chęci – to na pewno zostanie wybrany. To nie wystarcza. Wiesz doskonale, że nie wszyscy członkowie organów wybierani są ze względów merytorycznych.

Podano również informację o prowadzeniu listy osób rekomendowanych przez PID do organów nadzorczych, na której jest mało kobiet, ponieważ się nie zgłaszają. Ale chęć zgłoszenia się nie wystarcza, przecież PID oczekuje od takiej osoby przynajmniej jednego absolutorium z tytułu pełnienia funkcji w orgnach spółki. I tak koło się zamyka. Moją opinię potwierdzają doświadczenia innych krajów, które wprowadziły parytety. Udział kobiet w radach nadzorczych wzrósł tam zdecydowanie i niekoniecznie było to związane z obniżeniem jakości zarządzania bądź nadzoru”.

Wywód S., w sumie trafny, wymaga jednak sprostowań. Po pierwsze, nikt nigdy nie twierdził, „że jeżeli ktoś posiada wiedzę, kompetencje i chęci – to na pewno zostanie wybrany”. Po drugie, PID oczekuje nie „przynajmniej jednego absolutorium”, a znacznie więcej. Udział kobiet w radach nadzorczych jest w Polsce bardzo niski, ale w spółkach notowanych na GPW jest w praktyce jeszcze gorzej, niż to pokazuje statystyka, ponieważ niejedna kobieta zasiada w radzie wcale nie z tytułu swoich kwalifikacji, ale jako żona, córka, ciotka lub teściowa głównego akcjonariusza. Pisałem tutaj kiedyś, że obłudnie pomstujemy na nepotyzm w spółkach z udziałem państwa, podniecamy się kłamliwym hasłem „sprywatyzujmy wszystko, nie będzie nepotyzmu!” – nie dostrzegając, że w spółkach giełdowych pleni się familiada.

Proszę wziąć pod uwagę moje obawy przed ustanowieniem kwot, albo parytetu, w zarządach i radach nadzorczych. Po pierwsze, wprowadzenie kwot, względnie parytetu, udziału kobiet w organach spółek będzie oznaczać daleko idącą ingerencję państwa w ustrój spółki publicznej. Ostatnia taka ingerencja, jakże nieudolnie wprowadzony do rad nadzorczych komitet audytu, chociaż podjęta w najlepszych intencjach, obnażyła kompromitującą niekompetencję państwa. Po drugie, postawienie kwoty lub parytetu przed kwalifikacjami usprawiedliwi praktykę powoływania do rad żon, córek, ciotek, a nawet teściowych ważnych akcjonariuszy jako wypełniaczek parytetu. Co wcale nie oznacza, że w polskich radach nadzorczych tylko kobiety bywają skrajnie niekompetentne, zapewne znacznie wyższy jest odsetek mężczyzn żywcem wyjętych z serialu o Kiepskich. Przeto, po trzecie, zacznijmy wymagać kwalifikacji, a problem niedostatku kobiet w radach rozwiąże się samoistnie.

Wymogu kwalifikacji nie wyegzekwuje państwo, które nie potrafi należycie skomponować składu rad nadzorczych w spółkach ze swoim udziałem. Wyegzekwują go akcjonariusze, kiedy nauczą się dbałości o swoje pieniądze. Wyegzekwują go, pociągając do odpowiedzialności święte krowy z rad nadzorczych. Wtedy zrobi się tam miejsce dla należycie wykwalifikowanych, obdarzonych doświadczeniem i rozumem, kobiet i mężczyzn. Lecz do tej pory nie ma o tym mowy, wszak jeszcze żaden członek rady nadzorczej nie został puszczony bez skarpetek z tytułu niedbalstwa w nadzorze.

Czytaj także wcześniejsze wpisy na temat kobiet w radach nadzorczych, doliczyłem się tu dwunastu.

Przepis przydrożny

Gdybym znał status majątkowy kandydatów do rady nadzorczej, w przypadku zbliżonych kwalifikacji głosowałbym na zamożniejszego!

Są w polskim prawie przepisy, których obowiązywania jesteśmy powszechnie świadomi, ale przechodzimy obok nich jak wędrowiec mija przydrożne kapliczki: spojrzy, przeżegna się, czasem przystanie, zmówi pacierz i wnet pójdzie dalej w obranym wcześniej kierunku. Ani przydrożna kapliczka nie zawróci wędrowca ze szlaku, ani przydrożne przepisy nie wpłyną na nasze zachowania. Do takich przepisów zaliczam te traktujące o odpowiedzialności członków rady nadzorczej. Czasem zamyślimy się nad nimi, ktoś przeżegna się w intencji, by nie ponieść odpowiedzialności, lecz wiemy, że te przepisy są jak kapliczki: martwe, zostaną w miejscu, nie pogonią za nami.

Na kursach dla kandydatów do rad nadzorczych uczy się ich, że członkowie rad ponoszą odpowiedzialność całym majątkiem. Kto przezorny, pobiegnie przepisać majątek na współmałżonka. Kto rozsądny, wzruszy ramionami – przecież jeszcze żaden członek rady nadzorczej nie został puszczony bez skarpetek, chociaż niejeden zasłużył na takie potraktowanie. Członkowie rad, którzy skandalicznie zaniedbywali swoje obowiązki i przyczynili się do poniesienia przez nadzorowaną spółkę szkody w większym rozmiarze, w najgorszym razie zostają wezwani przed sąd, by oświadczyć, że o niczym nie wiedzieli.

Od członków rad nadzorczych wymaga się wiedzy, doświadczenia, kwalifikacji. Chodzi o kwalifikacje zawodowe. Niekiedy wspomina się także o kwalifikacjach moralnych. Żadna ze znanych mi spółek nie wymaga od członków rad nadzorczych kwalifikacji materialnych. Niby ponoszą oni odpowiedzialność majątkową, ale nikt ich nie docieka, czy mają godziwy majątek, z którego w razie czego można będzie przeprowadzić egzekucję. Tak utarło się w okresie burzy i naporu, w heroicznych początkach naszej transformacji. Wtedy nie wypadało pytać o majątek, wszak mało kto miał jakiś. Dzisiaj jest inaczej. Wśród członków rad nadzorczych polskich spółek doszło do znaczącego rozwarstwienia majątkowego. Jedni nie mają niczego, co mógłby im zająć komornik, inni mają wiele. Wzmianka o komorniku jest mocno futurystyczna, lecz jeszcze przyjdzie czas, gdy wspominane będą moje słowa!

Na walnym zgromadzeniu akcjonariusz często głosuje w ciemno na kandydatów do rady nadzorczej. Zna ich nazwiska i wie, albo domyśla się, kto pragnie ich przepchnąć do rady. Jeżeli kandydatury zostaną zgłoszone z należytym wyprzedzeniem (a przecież nie zawsze tak bywa), akcjonariusz pozna wykształcenie kandydata i zarys jego kariery zawodowej. Nie wymaga się od kandydata oświadczenia majątkowego, więc nie ujawnia on swojego statusu materialnego, nie czyni tego także zgłaszający. Nie wiemy przeto, czy kandydat dysponuje majątkiem, którym – nie daj Boże! – mógłby odpowiedzieć za brak należytej staranności w nadzorowaniu spółki. Gdybym znał status majątkowy kandydatów do rady nadzorczej, w przypadku zbliżonych kwalifikacji głosowałbym na zamożniejszego. Wyszedłbym z założeń, iż po pierwsze, taki lepiej zna się na biznesie, po drugie – że od takiego łatwiej będzie uzyskać odszkodowanie za brak należytej staranności związanej z zawodowym charakterem działalności w radzie. Nawet nie zdajemy sobie sprawy, jak bardzo elitarny był przed wojną korpus członków rad nadzorczych spółek akcyjnych. Skład osobowy tego korpusu nie może służyć za kryterium demokracji. Ona zatrzymuje się na progu rynku kapitałowego.

Jeszcze kilkanaście lat temu nie protestowałem, że do rad nadzorczych notowanych spółek wybiera się studentów lub świeżo wypromowanych absolwentów. Nie mieli oni wprawdzie doświadczenia, niemniej wówczas niewielu dostąpiło już wnikliwej wiedzy o mechanizmach działania gospodarki rynkowej. Dzisiaj jest inaczej. Lecz moda na studentów nie minęła, zwłaszcza gdy są oni potomkami inwestorów. Rzecz jasna, młodzieniaszków spotyka się nie tylko w radach nadzorczych. Opowiadał mi znany profesor, świetlana postać polskiego rynku kapitałowego, jak przedstawiono mu dyrektora działu prawnego jednego z Powszechnych Towarzystw Emerytalnych (zarządzających środkami przyszłych emerytów). Profesor z życzliwym zainteresowaniem zapytał, który wydział prawa ukończył pan dyrektor. Konsternacja: jeszcze nie ukończył, dopiero pilnie studiował… Wstyd.

Być może spółka, której rada nadzorcza została niefrasobliwie obsadzona członkami bez majątku, jest należycie zabezpieczona przed skutkami ich ewentualnej niefrasobliwości, ponieważ wykupiła opiewającą na wysoką sumę polisę ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej swoich piastunów (directors & officers). Tego najczęściej nie wiemy, w naszych warunkach spółki nie obnoszą się z taki polisami, by nikomu nie przyszło na myśl sięgnąć do ich głębokich kieszeni. Znane są przypadki wypłacania z takich polis wysokich odszkodowań. W tym przypadku nie mamy do czynienia z przepisem przydrożnym.

Tekst został ogłoszony 23 sierpnia 2014 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Przyjaciele zarządu

W tych dniach zgodnie złożyli rezygnacje wszyscy członkowie rady nadzorczej IDM SA. Nic w tym dziwnego: notowania spółki zostały po raz kolejny zawieszone, kilka godzin po komunikacie o zbiorowej rezygnacji rady spółka ogłosiła o złożeniu wniosku o upadłość. Na razie układową, ale nie o tym piszę. Spotkałem kiedyś radę nadzorczą IDM, w jej składzie powtarzały się nazwiska członków zarządu, ojcowie mieli nadzorować synów, co nie jest zabronione, lecz zaufania nie wzmaga. W informacji o rezygnacji członków rady były już inne nazwiska, zdecydowanie bardziej akustyczne. Wygląda na to, że kiedy spółka znalazła się w kłopotach – do jej rady powołano osobistości znacznego kalibru, znane i szanowane.

Inne osobistości znacznego kalibru, znane i szanowane, zeznają właśnie w procesie liderów Warszawskiej Grupy Inwestycyjnej. Szczegółowe relacje z procesu, jak to w Polsce ciągnącego się ponad oczekiwania poszkodowanych, ogłasza Puls Biznesu. Członkowie rad nadzorczych spółek grupy WGI zeznają zgodnie: nic nie wiedzieli, niczego nie widzieli, nie otrzymywali informacji, a szczegółów już nie pamiętają, przecież upłynęło tyle lat. Może i nie jest to taktyczne zasłanianie się przez świadków niepamięcią: wspomniani członkowie rad są osobistościami zajętymi, zapracowanymi, ich udział w radzie był dla nich niewiele znaczącym epizodem. Może poszli do rad dla pieniędzy, może zostali o to uproszeni przez kogoś, komu odmówić nie wypadało?

Działalność gospodarcza z natury obarczona jest ryzykiem. Zapamiętałem celne powiedzenie Wiesława Rozłuckiego: „Kapitalizm bez bankructw to jak katolicyzm bez piekła”. Lecz w sprawach FOZZ, WGI, Clean & Carbon Energy, IDM nie chodzi mi o bankructwa. Widzę tu inną cechę wspólną wspomnianym aferom: sycenie rad nadzorczych osobami o wyróżniającej się pozycji, znanym nazwisku i autorytecie. Mają oni odgrodzić nadzorowaną przez nich spółkę od podejrzeń o nieprawidłowości, osłonić ją swoją powagą, wzmocnić jej reputację w oczach rynku. Czemu jednak nie są w stanie sprostać, ponieważ nie mają czasu, posługa w radzie nadzorczej jest mało znaczącym dodatkiem do ich licznych i liczących się obowiązków zawodowych. Dokoła nich dzieje się wiele innych, ważniejszych spraw, przeto incydentalne spotkania i błaha na nich dyskusja niekoniecznie wyzwalają w członkach rady poczucie odpowiedzialności. Ornamentariusz w radzie sprawdza się może w czasach prosperity, kiedy zasiada, zaszczyca, uświetnia, natomiast w obliczu kryzysu okazuje się zupełnie nieprzydatny.

Pod hasłem „Facecje” ogłaszam tu tzw. powiedzonka z wdziękiem. W zbiorku poświęconym radzie nadzorczej pozwoliłem sobie przytoczyć moją parafrazę słynnego powiedzenia lorda Actona, iż władza korumpuje, a władza absolutna korumpuje absolutnie. Brzmi ona: „Władza korumpuje, władza pozbawiona skutecznego nadzoru korumpuje nadzór”. Rada nadzorcza skomponowana spośród przyjaciół zarządu, albo dobrana przez zarząd, często nie spełnia zadań, jakie powierza jej prawo.

Ilekroć widzę spółkę, której rada nadzorcza napakowana jest ponad potrzeby osobami o głośnych nazwiskach – czy będzie to były polityk, czy autorytet moralny, generał lub znany uczony – nabieram podejrzeń, że sprawa skończy się źle. Niekoniecznie dla ornamentariuszy, nikogo w Polsce jeszcze nie puszczono bez skarpetek, lecz dla akcjonariuszy i interesariuszy, którzy mogą ponieść znaczne straty.

Rakiety woda-woda

Najpoważniejsze błędy popełniane w protokołach zarządu lub rady nadzorczej spółki akcyjnej wynikają z przekonania, że protokołuje się posiedzenie. Nic bardziej mylnego!

Niebawem minie ćwierć wieku od kiedy zaczęto przekształcać przedsiębiorstwa państwowe w spółki handlowe, powoływać w nich rady nadzorcze, a dyrekcje przekształcać w zarządy. Operacja ta przebiegła sprawnie, z jednym wszelako wyjątkiem: do dzisiaj rzadko zdarza mi się spotkać prawidłowo sporządzony protokół zarządu lub rady nadzorczej. Nie nauczyliśmy się pisać protokołów, chociaż niewielka to sztuka. Nawet w poważnych spółkach kultywuje się jeszcze praktyki ukształtowane w odległej przeszłości, na zebraniach rad pracowniczych, spółdzielni mieszkaniowych lub komitetów rodzicielskich. Spisuje się jakieś głupoty, za to pomija rzeczy najważniejsze. Najpoważniejsze błędy popełniane w protokołach zarządu lub rady nadzorczej spółki akcyjnej wynikają z powszechnego przekonania, że protokołuje się posiedzenie. Nic bardziej mylnego!

Przebieg posiedzenia nie ma żadnego znaczenia. Nie znam racjonalnych argumentów przemawiających za tym, by spisywać wystąpienia w dyskusji, czy w streszczeniu, czy dosłownie. Cóż wynika z tego, że ktoś coś kiedyś powiedział? Członkowie zarządu, a zwłaszcza rady nadzorczej są wprawdzie głęboko przekonani o wartości swoich wypowiedzi, słuszności racji i trzeźwości sądów, ale czy z tego powodu warto utrwalać ich słowa? Spisywanie treści wystąpień prowadzi tylko do tego, że dyskutanci czują się ośmieleni do odpalania rakiet woda-woda, a później do niepotrzebnych, długich, jałowych dyskusji nad treścią protokołu i poprawkami do niego.

Odnotowywanie w protokole, co kto powiedział, albo jakie zajął stanowisko, nie kreuje wartości, nie rodzi konsekwencji, a w szczególności nie zwalnia od odpowiedzialności za brak należytej staranności. Komu nie podoba się polityka spółki lub działalność organu, w którym zasiada, niech głosuje przeciwko stosownej uchwale i wzmocni swój sprzeciw zdaniem odrębnym. W naszej kulturze korporacyjnej jest przecież inaczej: najczęściej uchwały zapadają jednomyślnie, a później głosujący za ich przyjęciem usiłują wyłgać się od odpowiedzialności bladymi argumentami: „ja to za bardzo nie byłem za tym”, „ja mówiłem, że nie popieram tego do końca”, „ja wspominałem, ale mnie nie słuchano”. Otóż skuteczną formą uchylenia się od odpowiedzialności nie jest żądanie zanotowania w protokole, że ktoś ma wątpliwości, ktoś się waha, ktoś zadaje pytania – a tylko jednoznaczne głosowanie przeciw. Nawet to nie zawsze wystarcza, ponieważ w sprawach trudnych zarząd lub rada nadzorcza lubią urządzać głosowania tajne; w takich sytuacjach kontestujący uchwałę powinien wyjść przed kotarę tajności i zażądać zaprotokołowania zdania odrębnego.

Spisywanie dyskusji często prowadzi do marnowania czasu podczas kolejnej dyskusji, tym razem prowadzonej nie w sprawie merytorycznej, a nad treścią projektu protokołu. Najgorsi są protokolanci, którzy pragną soczystym opisem odzwierciedlić klimat posiedzenia: „Pan J. z nieskrywaną ironią dopytywał dlaczegóż to prognozy nie zostały wykonane, skoro Zarząd tylekroć zapewniał Radę Nadzorczą, że sprawy idą w dobrym kierunku. Pani L., poirytowana tonem wypowiedzi Pana J., uznała jego insynuacje za kłamliwe”. Przytoczony fragment protokołu, w którym wszystkich nazywa się Panami i Paniami, a zarząd i rada nadzorcza pisane są z dużych liter, to wyłącznie nieistotne duperele, lecz dyskusja nad zatwierdzeniem tekstu może zająć radzie nadzorczej tak wiele czasu, że braknie go na poważniejsze sprawy.

Najpoważniejszy argument przeciwko przytaczaniu w protokole przebiegu dyskusji sprowadza się do tego, że dyskusja jest wymianą poglądów mogącą owocować zmianą pierwotnie zajętych stanowisk. Zdarzyło mi się kiedyś ostro skrytykować pewien pomysł; zapowiedziałem nawet, że będę głosował przeciw. W trakcie dyskusji uważnie wysłuchałem argumentów wytaczanych za pomysłem, rozważyłem je, zmieniłem zdanie i ostatecznie głosowałem „za”. Nie sądzę, by protokolant potrafił wyjaśnić, dlaczego ktoś w dyskusji kwestionuje projekt, by poprzeć go w głosowaniu.

Bywa także, że w toku dyskusji nad projektem uchwały pojawiają się liczne poprawki, wnikliwie dyskutowane, przeredagowywane, nicowane, na koniec – poddawane pod głosowanie. Niektóre są odrzucane, niektóre przyjmowane, więc ostatecznie uchwała różni się znacząco od projektu. Protokół nie nadąży za wartkim tokiem wydarzeń, zresztą spółka akcyjna to nie Sejm, gdzie lobbyści – lub nakręceni przez nich posłowie – dokonują wrzutek do projektów, a inni bezmyślnie nad tymi wrzutkami głosują.

Co zatem protokołować, jeżeli pominie się przebieg dyskusji i wystrzeliwane podczas niej rakiety woda-woda? Napiszę o tym niebawem. A komu nie wystarczy cierpliwości, by doczekać następnego tekstu, niech zajrzy do art. 376 Kodeksu spółek handlowych.

Tekst ogłoszony 4 maja 2013 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2014.09.22 Zdanie bez dwóch zdań
2000.06.26 Tajny protokół

Odpowiedzialność piastunów spółki [2010]

Dorota Walerjan, Tomasz Żak: Odpowiedzialność członków zarządu spółek kapitałowych oraz praktyczne sposoby jej ograniczenia. Difin 2010, s. 256.

Autorzy wywodzą się z kancelarii Hogan Lovells: Dorota Walerjan jest licencjonowanym doradcą podatkowym, Tomasz Żak – radcą prawnym. Temat jest ważny, ostatnio wyraźnie zyskał na aktualności, więc oba człony tytułu monografii brzmią bardzo aktualnie. Książkę można polecić szerokim kręgom odbiorców, zarówno menedżerom, jak akcjonariuszom (względnie udziałowcom) i interesariuszom spółek kapitałowych, wreszcie prawnikom praktykującym na rynku.

Pierwsza partia wywodu to analiza odpowiedzialności członka zarządu wobec spółki. Chodzi tu, kolejno, o odpowiedzialność za czyny lub zaniechania definiowane w Kodeksie spółek handlowych (na uwagę zasługuje tu fragment dotyczący miernika staranności, jak postrzegają go orzecznictwo i doktryna), o znaczenie prawne absolutorium dla odpowiedzialności członków zarządu wobec spółki, oraz o dochodzenie roszczeń przeciwko członkowi zarządu. Rozdział drugi poświęcony został omówieniu odpowiedzialności członka zarządu wobec wspólników, akcjonariuszy, wierzycieli oraz osób trzecich, a rozdział trzeci – odpowiedzialności za zobowiązania publicznoprawne spółki. Zaledwie kilka stron liczy rozdział poświęcony skrótowemu omówieniu ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej członków zarządu (D&O), niemniej warto wyróżnić fragmenty dotyczące możliwości rozpoznania i opodatkowania płynącego z ubezpieczenia przychodu podatkowego po stronie członka zarządu i argumentów przeciwko rozpoznaniu przychodu podatkowego w przypadku zawarcia umów ubezpieczenia grupowego.

Niewiele miejsca zajmują sygnalizowane w tytule książki praktyczne sposoby ograniczenia ryzyka odpowiedzialności członków zarządu. Autorzy zalecają „podział obowiązków i kompetencji pomiędzy poszczególnych członków zarządu”, wprowadzenie (i stosowanie) regulaminu zarządu, prowadzenie spraw spółki w oparciu o uchwały zarządu, stosowanie procedur wewnętrznych i prowadzenie rejestru pełnomocnictw. W sytuacji, gdy członek zarządu sprzeciwia się powzięciu szkodliwej uchwały, zaleca mu się zadanie odnotowania jego stanowiska w protokole, a głosu przeciwko uchwale w wynikach głosowania, brak natomiast zalecenia złożenia zdania odrębnego, co jest bardziej skutecznym środkiem ochrony przed odpowiedzialnością, niż wzmianka w protokole. Na koniec zwięźle przedstawiono wybrane zagadnienia odpowiedzialności karnej członków zarządu. Zdecydowanie przeważa więc problematyka odpowiedzialności cywilnej, prezentowana przystępnie, z wykorzystaniem orzecznictwa.

Notatka ukazała się w nr 2/22/2010 kwartalnika Przegląd Corporate Governance

Pomiędzy winą a karą [2009]

Ryszard Czerniawski: Odpowiedzialność karna akcjonariuszy i członków rad nadzorczych spółek akcyjnych. Wolters Kluwer (w serii: Biblioteka Prawa Handlowego) 2009, s. 245.

Książka ważna i potrzebna. Problematykę indywidualnej odpowiedzialności karnej akcjonariuszy i członków rad nadzorczych – czyli członków organów zbiorowych spółki akcyjnej – polskie piśmiennictwo podejmowało do tej pory fragmentarycznie, incydentalnie, na marginesie rozważań na temat odpowiedzialności karnej członków zarządu, założycieli spółki lub jej likwidatorów – a więc podmiotów indywidualnych. Jeszcze mniej na omawiany tu temat ma do powiedzenia orzecznictwo: „podczas przeprowadzonej kwerendy nie spotkano orzeczenia wprost dotyczącego odpowiedzialności karnej akcjonariusza lub członka rady nadzorczej” (s. 14). Nic w tym dziwnego, zważywszy anegdotyczną wypowiedź przedstawiciela aparatu ścigania: „Dokonaliśmy u podejrzanego przeszukania mieszkania i garażu. Akcji nie znaleziono” (!!!).

„Chodzi o ustalenie zasad prawnokarnej oceny zarówno np. zachowania członka rady nadzorczej, który głosując w określony sposób powoduje brak zgody rady nadzorczej na zawarcie korzystnej dla spółki umowy, a przez to powstanie szkody, jak i rozważenie odpowiedzialności karnej członków rady nadzorczej, która np. nie dokonała przez rok wyboru prezesa zarządu. Czy w takim przypadku można mówić o należytym wykonywaniu przez członków rady nadzorczej ich obowiązków, czy mogą oni ponieść odpowiedzialność karną z tego tytułu, a jeżeli tak, to na podstawie jakich przepisów i czy te przepisy karne spełniają swoją funkcję?” – deklaruje swoje intencje badawcze Ryszard Czerniawski (s. 15) i podejmuje próbę odpowiedzi na te pytania. Autor wskazuje na konieczność rozpatrywania analizowanej problematyki w zmieniających się uwarunkowaniach, także prawnych, działania spółek akcyjnych. Świadczy o tym zwiększająca się rola organów zbiorowych, w tym rady nadzorczej, w kształtowaniu strategii spółki, czego wyrazem jest rozszerzanie się zakresu jej odpowiedzialności; dotyczy to także, acz w mniejszym stopniu, zmiany pozycji walnego zgromadzenia i uczestniczących w nim akcjonariuszy.

Wywód został podzielony na cztery rozdziały. Pierwszy omawia spółkę akcyjną jako osobę prawną i zawiera ogólną charakterystykę spółki akcyjnej (wzbogaconą kilkoma interesującymi przypadkami z historii tej formy prawnej działalności gospodarczej), organy spółki akcyjnej, status akcjonariusza jako uczestnika walnego zgromadzenia, relację między rada nadzorczą a jej członkami, oraz ich obowiązki. Rozdział drugi, „Udział w działalności organu spółki akcyjnej a zasada odpowiedzialności indywidualnej i osobistej”, podejmuje zagadnienia uczestnictwa akcjonariusza i członka rady nadzorczej w podejmowaniu uchwał oraz inne formy działania uczestnika organu i zaniechania działania.

Rozdział trzeci, „Odpowiedzialność karna członka rady nadzorczej”, dotyczy działania na szkodę spółki (art. 585 Ksh), w tym: przedmiotu ochrony, znamion strony przedmiotowej, podmiotu, znamion strony podmiotowej, okoliczności wyłączających bezprawność lub winę, form popełnienia czynu, zbiegu przepisów i zagrożenia karnego. Następnie Autor omawia, w tym samym układzie, przestępstwo podawania nieprawdziwych danych (art. 587 Ksh), przestępstwo niegospodarności „menadżera” (art. 296 Kk) – z uwzględnieniem odmian czynu zabronionego i czynnego żalu, oraz przekupstwo „menadżerskie” (art. 296a Kk) – z uwzględnieniem, w toku rozważań o znamionach strony przedmiotowej, przekupstwa biernego i czynnego, a nadto wypadku mniejszej wagi, typu kwalifikowanego przekupstwa „menadżerskiego” biernego i uchylenia karania. Najskromniejszy jest rozdział czwarty, „Odpowiedzialność karna akcjonariusza”. Nic w tym dziwnego, skoro Ksh nie zawiera przepisu traktującego o odpowiedzialności karnej akcjonariusza. Sednem tej partii wywodu są rozważania na temat przestępstwa niegospodarności „menadżera” (art. 296 Kk) odniesione do sytuacji, w której podmiotem czynu jest akcjonariusz.

Książka została przygotowana starannie, w oparciu o aktualny stan prawny (z uwzględnieniem przepisów Ksh wchodzących w życie 3 sierpnia 2009 r.) i bogatą literaturę, obszernie cytowaną, nierzadko w tonacji polemicznej. Zasługuje ona na pełną, pogłębioną recenzję specjalisty; niniejsza notka osoby nieobeznanej należycie z teorią i praktyką prawa karnego jedynie sygnalizuje tę interesującą pozycję. Lecz skorzystać z niej powinni nie tylko specjaliści, także wielotysięczna rzesza członków rad nadzorczych i wielosettysięczna rzesza akcjonariuszy i ich pełnomocników na walnych zgromadzeniach. Już sama informacja o ukazaniu się rozprawy dr. Ryszarda Czerniawskiego, wieloletniego wiceprezesa Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie i poczytnego popularyzatora wiedzy o spółce akcyjnej, na temat odpowiedzialności karnej akcjonariuszy i członków rad nadzorczych, może pobudzić ich czujność i przyczynić się do wzmożenia ich świadomości prawnej.

Joseph de Vega napisał w wydanych w roku 1688 „Wyznaniach”: „Kto raz stanie się właścicielem akcji, ten będzie je już ciągle kupował i sprzedawał. Obojętnie gdzie ci ludzie się znajdują. Myślą i rozmawiają tylko o nich. Nawet we śnie o tym marzą. […] Jest to źródło wszelkich oszustw, pogrzebywania pożytecznych spraw i źródło niezdrowia” (cytat na s. 27). Przeto niechaj im się czasem przyśni odpowiedzialność karna! Oni sami może zdrowsi od tego nie będą, ale rynek kapitałowy – owszem.

Notatka ukazała się w nr 2/18/2009 kwartalnika Przegląd Corporate Governance

Profesjonaliści [2006]

Zarządy i rady nadzorcze to miejsca dla zawodowców. Liczą się kwalifikacje, nie rekomendacje.

Członkowie zarządów i rad nadzorczych na całym świecie budzą emocje opinii publicznej. Najczęściej wałkuje się wysokość ich wynagrodzeń. Niekiedy także zamiłowanie do wyuzdanego luksusu (z którego korzystają na koszt akcjonariuszy). W Polsce pieniądze też budzą zgorszenie – zwłaszcza, iż przywykliśmy odnosić wszystko do średniej krajowej. Ale największe zainteresowanie budzi obsada stanowisk. Nie chodzi przy tym o kwalifikacje, a o rekomendacje. Kto jest pupilem którego ze stronnictw? Kto z kim zadawał się w szkole na przerwach? Kto, jak i na czyje zamówienie kleci listy kandydatów na stanowiska w spółkach?

W tym kontekście rzadko używa się słowa „odpowiedzialność”. Jak gdyby członkowie organów spółki kapitałowej nie ponosili odpowiedzialności za skutki swoich poczynań! Otóż ponoszą ją w bardzo szerokim zakresie. Członek zarządu lub rady nadzorczej odpowiada wobec spółki za szkodę wyrządzoną działaniem lub zaniechaniem sprzecznym z prawem lub postanowieniami statutu. Może on uwolnić się od odpowiedzialności dopiero wykazując, iż nie ponosi winy, a ciężar tego dowodu spoczywa na nim samym. W każdym przypadku powinien on jednak przy wykonywaniu swoich obowiązków dołożyć staranności wynikającej z zawodowego charakteru swojej działalności.

Zatem nie wystarczy być poczciwym, ani rzetelnym i prawym. Trzeba być jeszcze fachowcem. Od dawna nauka prawa i orzecznictwo sądów stoją na stanowisku, że objęcie stanowiska w spółce mimo braku wykształcenia bądź wiedzy potrzebnej do sprawowania zarządu lub nadzoru jest naruszeniem wymaganej staranności. Przy czym chodzi o wykształcenie specjalistyczne: profesor medycyny lub filozof niekoniecznie umie czytać bilans. Albo wnieść cokolwiek do analizy sprawozdania finansowego spółki, bądź do wymaganej od rady nadzorczej zwięzłej i samodzielnej oceny sytuacji spółki.

Wiele osób garnie się do rad nadzorczych, ponieważ wydaje im się, że mogą coś załatwić na rzecz nadzorowanej spółki. Uszczelki będą załatwiać? Członkostwo w radzie nadzorczej nie polega wszak na załatwianiu, ale na sprawowaniu stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Tak zakreślony mandat rady nadzorczej wymaga od jej członków zarówno sporo czasu, jak sporych kwalifikacji. Dopiero suma tych cech czyni zadość miernikowi staranności, jakim jest zawodowy charakter działalności. W dobie globalizacji kanon zawodowstwa jest taki sam w całym świecie. Od zarządu i nadzoru polskiej spółki można więc wymagać tyle samo, ile wymaga się w spółkach niemieckich lub amerykańskich. I – odpowiednio – tak samo surowo rozliczać odpowiedzialność. Zarząd i rada nadzorcza spółki kapitałowej nie są przytułkami dla kumotrów.

Odpowiedzialność cywilna to odpowiedzialność majątkowa. Lecz wielu członków organów spółek kapitałowych nie dysponuje majątkiem. W przypadku wyrządzenia spółce szkody – jeżeli nie wykażą, iż nie ponoszą winy – i tak nie będą mogli unieść ciężaru odpowiedzialności, czyni dokonać zadośćuczynienia. Warto więc zwracać uwagę nie tylko na kwalifikacje, także na wiarygodność majątkową kandydatów do rad nadzorczych. Istnieją więc kryteria zawodowstwa, lecz nie wykształcił się jeszcze zawód członka rad nadzorczych. Zachodzi taka potrzeba. Skarb Państwa przed wielu laty wprowadził zasadę, że w radach nadzorczych będzie obsadzał wyłącznie osoby legitymujące się egzaminem (wprawdzie powierzchownym, niemniej jednak był to krok w dobrym kierunku). Niestety, zasada pozostała na papierze: z jednej strony, do rad powoływano osoby bez egzaminu, za to z nazwiskami, z drugiej – lista osób przeegzaminowanych liczy kilkadziesiąt tysięcy, więc obecność na niej nic nie daje; liczą się jeszcze układy.

Inwestorzy instytucjonalni często zwracają uwagę, że potrzebują kompetentnych ludzi do pracy w radach nadzorczych spółek, w których dysponują znaczącymi pakietami akcji. Polski Instytut Dyrektorów podjął przeto trud sformułowania korpusu profesjonalnych członków rad nadzorczych: ludzi dysponujących nie tylko wiedzą na temat zasad nadzoru korporacyjnego, także należytym doświadczeniem. Jedna z dużych partii politycznych postanowiła zbudować podobną listę spośród profesorów SGH. Przewaga inicjatywy Polskiego Instytutu Dyrektorów polega na tym, że jest ona czysta. Nie towarzyszą jej zakulisowe kombinacje. Korpus będzie otwarty dla wszystkich rzeczywistych profesjonalistów – i wierzę, że tylko dla nich. Nazwiska członków korpusu i ich kwalifikacje, dorobek, doświadczenia w zarządzaniu i nadzorze zostaną ogłoszone do wiadomości publicznej na witrynie www.pid.org.pl. Mam nadzieję, że ława profesjonalistów zostanie gęsto obsadzona, ku pożytkowi inwestorów, spółek, rynku – i polityków, jeżeli kiedyś przestaną typować do rad swoich, a sięgną po zawodowców.

Tekst ogłoszony 13 marca 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2014.08.23 Przepis przydrożny
2013.11.12 Etyka w radzie nadzorczej

Nadzór totalny [2005]

W radzie nadzorczej wszyscy pospołu zajmują się wszystkim, przeto za wszystko ponoszą odpowiedzialność.

Lesław Paga wystąpił kiedyś z tezą, że rada nadzorcza powinna być skomponowana z ekspertów następujących dziedzin: finanse, przemysł, zarządzanie zasobami ludzkimi, informatyka, organizacja, mających doświadczenie rynkowe, również międzynarodowe. Ktoś znowu domaga się, by w składzie rady nadzorczej znajdował się… psycholog. Gdyby z kolei zapytano mnie, upomniałbym się o prawników. Rada bez prawnika jest bezzębna, a korzystanie z prawników zarządu można porównać do wypożyczania sztucznej szczęki, która wprawdzie całkiem nie pasuje, lecz nie ma to znaczenie, bo rada i tak nie będzie nią jeść, a tylko pragnie groźnie pozgrzytać (cudzymi) zębami. Dowodem jest los programu Narodowych Funduszy Inwestycyjnych: minister Wiesław Kaczmarek nie chciał w radach nadzorczych prawników, a co z tego wyszło, każdy widzi.

Otóż takiej idealnej rady, komponowanej podług wachlarza kwalifikacji, nie było, nie ma i chyba nie będzie. Jedynie na papierze można budować skład rady nie z ludzi, a z ich dyplomów. Przypomina to plebiscyty sprawozdawców sportowych, którzy po zawodach wskazują najlepszego zawodnika na każdej pozycji i zestawiają z nich zespół na miarę własnych marzeń, dream team, który w rzeczywistości nie wyjdzie na boisko. Nie przeczę, że rada nadzorcza przypomina drużynę sportową: w istocie liczy się jedynie wynik, lecz najgorętsze spory toczą się wokół składu. Drużynę zestawia trener, radę nadzorczą wyłania społeczność akcjonariuszy. Selekcjoner komponuje zespół pod kątem, kto gra lepiej. Akcjonariat komponuje radę pod kątem, kto gra dla kogo. Przecież mniej liczy się, kto wejdzie do rady nadzorczej, a bardziej – po co wejdzie. Osobiste cechy kandydata, jak jego reputacja, doświadczenia w dziedzinie nadzoru, albo znajomość branży, mają niewielkie znaczenie. Jeszcze mniej liczą się dyplomy i tytuły, bo rada nadzorcza spółki to nie rada wydziału uczelni. O wszystkim decyduje, kto rekomenduje kandydata i czyich interesów będzie on w radzie strzegł.

Różne są mechanizmy komponowania rad nadzorczych. Często radę wybiera w całości walne zgromadzenie. Gdy akcjonariat jest zróżnicowany, każdy ciągnie w swoją stronę. Stąd tylko krok do wyboru rady w drodze głosowania grupami. Ale statut może przewidywać, że znaczny wpływ na skład rady będzie bezpośrednio przypisany któremuś z akcjonariuszy, lub grupie akcjonariuszy, lub że skład rady będzie dopełniany w drodze kooptacji. Im bardziej zróżnicowana społeczność akcjonariuszy, im więcej mechanizmów kształtujących skład rady nadzorczej, tym mniej prawdopodobne skomponowanie rady według jednego kryterium.

Jest to możliwe w spółkach, gdzie decyduje jeden akcjonariusz. Jeżeli jest nim Skarb Państwa, albo samorząd, skład rady bywa owocem powiązań politycznych (nazywam to alotażem). Jeżeli jest nim zagraniczna firma, wypełnia radę ziomkami (tak bywa w towarzystwach ubezpieczeń), zapewne kompetentnymi, lecz znam przykłady przeciwne. Jeżeli jest nim rodzimy przedsiębiorca, w radzie pracują szwagier i teściowa. Wprawdzie nie mają oni szczególnych kwalifikacji do sprawowania nadzoru, ale mają zaufanie inwestora. Kiedy wchodził na rynek Optimus, miał w radzie matkę prezesa, przedstawicielkę diecezji, rencistę itd. Prezes zapowiadał, że w przyszłości przejdzie do rady nadzorczej: Wtedy powołam taką radę, jakiej jeszcze nie było. W jej skład wejdą najtęższe mózgi w Polsce. Nawet bez najtęższych mózgów w radzie spółka jakoś poradziła sobie. Lecz kiedy prezesa skrzywdzono, nie szukał pomocy w diecezji, tylko u najlepszych adwokatów.

Rad nie buduje się z klucza, jak budowano ogniwa Frontu Jedności Narodu (profesor, prządka, postępowy rolnik). Takie struktury są martwe. Rada jest wykładnikiem zmiennego układu sił w łonie akcjonariatu, gdzie toczy się rywalizacja o wpływy i pieniądze. By ją poskromić, ucywilizować, wprowadza się do rady niezależnych. Owszem, w radzie nadzorczej przydatna bywa wiedza z wielu dziedzin. Z faktu, że rada obowiązana jest wykonywać stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa, nie wynika jednak, że powinna być ona złożona ze specjalistów każdej z tych gałęzi. Tak montuje się składaki, a nie rady. Inaczej, niż na boisku – w radzie nie grywa się na wyznaczonych pozycjach. Wszyscy zajmują się wszystkim. Komisje (wynagrodzeń lub audytu) nie wyręczają rady, a wspomagają ją.

Wszyscy członkowie rady za wszystko ponoszą przecież na równi odpowiedzialność. Nie można uchylić się od niej, na przykład argumentem, że ktoś jest od przemysłu, więc nie odpowiada za finanse, na których zna się kolega. Tu nie jest się skrzydłowym, bramkarzem lub łącznikiem. Tu wykonuje się nadzór totalny. Dlatego warto mieć totalne kwalifikacje. Być zawodowym członkiem rad.

Tekst ogłoszony 9 maja 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także: 2000.10.23 Nie deptać prawników