Archiwa tagu: okno z widokiem na spółkę

CEO i rada (dyrektorów lub nadzorcza)

Unikam orzekania w sporach o wyższość rady nadzorczej nad radą dyrektorów, względnie na odwrót. Oba modele ustrojowe spółki akcyjnej mają swoje zalety i wady. Oba są silnie zakorzenione w praktyce gospodarczej swoich rynków. Oba z czasem upodobnią się do siebie. Maję też cechy wspólne. Należy do nich wpływ szefa zarządu na działalność rady. Im jest on większy, tym bardziej rada traci na znaczeniu, staje się organem fasadowym, ciałem ornamentalnym.

W przypadku rady dyrektorów dominacja CEO (Chief Executive Officer) wynika z powierzania szefowi zarządu przewodnictwa w radzie. Jest to model rozpowszechniony szczególnie w Stanach Zjednoczonych. W połowie spółek z indeksu Standard & Poor’s 500 radzie dyrektorów przewodniczy CEO. To i tak postęp w porównaniu z sytuacją sprzed lat, gdy CEO (wówczas wówczas jeszcze używający tytułów Chairman & President) stawał na czele rady niejako z urzędu; wyjątki należały do rzadkości. W ten sposób szef zarządu, pełniąc funkcję przewodniczącego rady, nadzorował sam siebie.

W radzie dyrektorów działa komitet nominacji odpowiedzialny za selekcję przedkładanych walnemu zgromadzeniu kandydatur do rady. Przewodniczący rady tradycyjnie odgrywa ważną rolę w procesie doboru tych kandydatów, nierzadko go inicjuje. Jego rekomendacja ma wyjątkową wagę. Jeżeli jednocześnie pełni on funkcję CEO, dominuje nie tylko nad pracami rady, także nad jej składem.

Skandale korporacyjne przełomu wieków sprawiły, że niektóre spółki zdecydowały się na rozdział tych funkcji. CEO pozostał w radzie dyrektorów, lecz jej nie przewodniczy. Taka tendencja będzie się nasilać. Za to w wielu spółkach ta funkcja przypada… byłemu CEO, co czasem zmienia niewiele, a czasem zgoła nic.

Inaczej, czyli tak samo

Przyjęty w Polsce niemiecki model ustrojowy spółki akcyjnej, nazywany (na wyrost) kontynentalnym, zakłada ścisły rozdział zarządu i rady nadzorczej. Mamy tu do czynienia z dwoma odrębnymi organami, których kompetencje nie krzyżują się, aczkolwiek w każdej spółce mogą zostać indywidualnie skonfigurowane. Chairperson (przewodnicząca/y rady nadzorczej) i CEO (prezes zarządu) to nie tylko różne funkcje, także różne osoby. Prezes, jeżeli nie stoi na pozycji znaczącego akcjonariusza, w teorii nie wywiera wpływu na skład rady nadzorczej, a sama rada (pominąwszy rzadkie przypadki kooptacji) nie wyłania, ani nie selekcjonuje, kandydatów do jej składu. W praktyce w wielu spółkach wpływ zarządu na skład rady bywa znaczny. W poszukiwaniu odpowiednich kandydatek do rady zwracają się do mnie nie poszczególni inwestorzy (ci mają swoje kadry), nie doradcy personalni (ci mają swoje bazy), ale zarządy właśnie. Nie zamierzam jednak rejestrować bazy osób rekomendowanych…

Także w radach nadzorczych powszechną bywa praktyka, ukształtowana w Niemczech, stamtąd przejęta do Polski, powoływania do rady byłego prezesa, bądź nawet powierzania mu przewodnictwa radzie, przy czym wymóg pożądanej tu karencji nie bywa stosowany.

Wiedza to władza

Chyba połowa książek na temat corporate governance zaczyna się od słów: „Już w 1932 r. A.A. Bearle i G.C. Means…”. Otóż wówczas Adolf A. Berle z Columbii i Gardiner C. Means z Harvarda wyprzedzili swój czas publikując głośną pracę „The modern corporation and private property”. Sformułowali w niej teorię agencji głoszącą, iż zarządzający spółką dysponują przewagą informacyjną nad pozostałymi interesariuszami, w tym nadzorem i akcjonariatem. W następujących dekadach spędzono wiele czasu na poszukiwaniu metod przeciwdziałania skutkom tej przewagi – daremnie! Rola informacji stale rośnie, kto ma wiedzę, ten ma władzę.

Członkowie rad muszą pogodzić się z faktem, że nie wiedzą, i nie będą wiedzieć wszystkiego, co wie CEO, a wobec tego muszą mu zaufać, albo dokonać zmiany personalnej: zmienić CEO, albo odejść z rady. Zarazem dla każdej rady, w każdym modelu ustrojowym spółki, bliska współpraca z CEO ma zasadnicze znaczenie. Powinna ona przybrać różne formy. Rada powinna konsultować z ekipą zarządzającą, przede wszystkim z CEO, założenia porządku swoich obrad i tematykę uchwał (lecz niekoniecznie ich treść), także harmonogram swoich prac, nawet terminy posiedzeń.

Wskazane jest inspirowanie CEO do opracowywania dla członków rady comiesięcznego listu / biuletynu o najważniejszych wydarzeniach w spółce i wokół niej. Wskazane jest poszanowanie przez radę zasady, że komunikacja z inwestorami i mediami jest domeną CEO; członkowie rady nie powinni ani ubiegać jego wystąpień, ani ich komentować. Za to w chwilach kryzysu, bądź nawet przejściowych trudności, rada powinna mocno wesprzeć CEO; demonstrowanie braku zaangażowania lub zainteresowania może prowadzić do katastrofy.

Kształt stosunków między radą i CEO zależy w dużej mierze od tego, kto steruje dopływem informacji do rady. W przypadku rady dyrektorów, jej członkowie mają łatwiejszy dostęp do informacji, a to dzięki udziałowi w pracach rady CEO, zwyczajowo także CFO; niekiedy w składzie rady dyrektorów zasiadają też inni spośród menedżerów zarządzających spółką. Rzecz jasna, menedżerowie dostarczają radzie „autorskie” zestawy danych: informacje starannie dobrane i odpowiednio naświetlone. Niemniej rada powinna z uwagą odnosić się do perspektywy prezentowanej przez CEO i jego ekipę.

Elaborat czy notatka?

Tak samo dzieje się w przestrzeni między zarządem a radą nadzorczą. Tu jednak zależy bardzo wiele od aktywności, umiejętności i inicjatywy rady: czy sprawuje ona kontrolę nad przepływem informacji od zarządu, czy sama decyduje o priorytetach w tej kwestii, określa swoje potrzeby, wykorzystuje możliwości sięgania po informacje nawet poza plecami zarządu – czy też biernie zdaje się na zarząd, informujący ją jedynie o tym, co bywa dla niego wygodne. Przewodniczący rady powinien dołożyć starań, by zarząd prezentował informacje w pożądanym przez radę formacie, by były one zwięzłe, konkretne, wyczerpujące. Niekorzystny obraz rzeczy łatwiej przykryć obszernym elaboratem, mnogością wykresów i tabel, niż precyzyjną notatką o objętości jednej strony tekstu.

Ważne jest, czy rada sama decyduje o rytmie, kalendarzu i tematyce swojej pracy, czy i w tym zdaje się na zarząd. Znam przypadki, gdy to zarząd spółki, chociaż formalnie w imieniu przewodniczącego rady, zwoływał jej posiedzenia i konstruował porządek jej obrad. Kto posiedzenie zwołuje – ten na nim panuje, wszak zdefiniował projekt porządku obrad, listę osób zaproszonych, często także projekty uchwał, itd. Członkom rady nadzorczej niekiedy pozostawia się najwyżej wpływ na termin posiedzenia. Ekspert tej tematyki, dr Waldemar Walczak z UŁ, sygnalizował kiedyś niepokojącą praktykę, iż to nie sama rada, lecz biuro zarządu przygotowuje radzie projekty jej uchwał. Świadczyłoby to o braku kompetencji członków rady, w szczególności przewodniczącego.

Okno z widokiem na spółkę

Dzięki instytucjonalizacji współpracy dyrektorów niewykonawczych (ang. non executive directors, w powszechnie stosowanym skrócie NEDs, ameryk. outside directors) z CEO i jego kolegami zarządzającymi spółką, rada dyrektorów jest, a przynajmniej ma szansę być, dobrze zintegrowana z nadzorowaną spółką. Natomiast rada nadzorcza bywa podłączona do spraw spółki (plugged-in board) – albo wcale nie. W każdym przypadku warunkami skuteczności rady nadzorczej są swobodny jej dostęp okna z dobrym widokiem na spółkę, oraz chęć wyglądania przez nie.

Przychylam się do poglądu, że każda rada, nadzorcza lub dyrektorów, powinna wtrącać swój nos we wszystkie sprawy spółki, lecz ręce trzymać od tych spraw z daleka (Noses in, Fingers out). W praktyce bywa inaczej. Zdarza się bowiem, że rada wnika w domenę zarządu, ubiera się w jego buty. Stanislav Shekschnia w ciekawej analizie ogłoszonej w Harvard Business Journal (March-April 2018) dostrzegł niepokojące zjawisko: otóż kiedy radzie dyrektorów przewodniczy ktoś inny niż CEO, powstaje niebezpieczeństwo, że piastun (lub piastunka) tej funkcji będzie aspirować do roli dublera prezesa zarządu, co zrodzi konflikty i konfuzje wśród menedżerów spółki. Niemniej w Wielkiej Brytanii, gdzie funkcje przewodniczącego rady i prezesa zarządu są rozdzielone częściej niż w Stanach Zjednoczonych, na ogół do konfliktów na tym tle nie dochodzi.

Oblężona „Festung Recht”

W naszych warunkach, gdzie kompetencje zarządu i rady nadzorczej są ściśle rozdzielone, ponad podziały niekiedy wzbija się „pan właściciel” – prywatny akcjonariusz z dużym udziałem w spółce i apetytem na przywództwo. Świadczy o tym przypadek Farmacolu, typowej familiady, gdzie radę nadzorczą obsiadła rodzina panująca, skłaniając prezesa spółki do rezygnacji z mandatu (2013) uzasadnianej ingerowaniem rady w uprawnienia zarządu i podejmowaniem przez nią działań leżących w wyłącznej kompetencji zarządu – bez jego wiedzy i zgody. Przez kilka lat, do zejścia spółki z rynku (2017), mandat prezesa zarządu pozostał nieobsadzony.

Polskie prawo spółek twardo stoi na gruncie niemieckiego modelu rady nadzorczej, który pochodzi z głębokiej przeszłości i w samych Niemczech już ewoluuje. Porównuję tę sytuację do twierdzy prawa (Festung Recht) oblężonej przez anglosaskie rozumienie corporate governance. Oblegający poczynili już głębokie wyłomy w murach. Albowiem współczesna rada nadzorcza spółki akcyjnej w Polsce odbiega już od modelu dziewiętnastowiecznej Festung Recht. Wprowadzono do niej bowiem wiele rozwiązań na wzór rady dyrektorów, przede wszystkim komitet audytu (bywa, że także komitet wynagrodzeń, strategii itd.) i niezależnych członków rady – instytucje nieznane Kodeksowi spółek handlowych z 2000 roku. Ponadto wprowadzono ważną zasadę odpowiedzialności członków rady za sprawozdawczość spółki. Czy jesteśmy już jedną nogą w systemie anglosaskim?

Liberalny par Anglii, lord Acton, przeszedł do historii powiedzeniem, że władza korumpuje – a władza absolutna korumpuje w sposób absolutny. Ja do historii nie aspiruję, lecz też ukułem trafne powiedzenie: władza pozbawiona nadzoru – korumpuje nadzór. Kto w trafność tej myśli nie wierzy, niech rozejrzy się dokoła.

Należę do wyznawców poglądu, że governance jest sztuką. Sztuką budowania zaufania do spółki, w spółce, oraz wokół niej. Zbudowanie właściwej relacji pomiędzy zarządem a nadzorem, w szczególności między CEO (i jego ekipą) a Chairperson, wymaga prawdziwego artyzmu. Nie ma przy tym znaczenia, czy chodzi o radę nadzorczą, czy radę dyrektorów. Różnice między nimi mają charakter formalny, misja jest identyczna.

Tekst ogłoszony 14 marca 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2005.08.08 Między radą a spółką

Przez #MeToo do sedna corporate governance

Sprzeciw wobec niewłaściwych zachowań seksualnych (sexual harassment to nie tylko molestowanie, raczej nękanie, napastowanie, nawet gwałt) wykipiał jednocześnie z różnych kręgów: z Doliny Krzemowej, świata filmu i rozrywki, polityki, sportu, mediów. W tych środowiskach od dawna wiedziano o wielu karygodnych zachowaniach, nie nadano im jednak rozgłosu; prawdopodobnie liczono, że z czasem sprawy przyschną. Teraz ogłasza się wykazy sprawców haniebnych czynów, dokumentuje się brzydkie postępki, zlicza ofiary i świadków.

Można odnieść fałszywe wrażenie, że sprawa nie dotyczy korporacji. Z wyjątkiem osławionej The Weinstein Co., będącej jądrem ciemności. Pracownicy Weinsteina żalą się, że rada dyrektorów zawiodła tak w dziedzinie finansów, jak obyczajów. Postulaty wprowadzenia kobiet na szczyty korporacji zyskują popularność i większą siłę rażenia. Nie brak też innych recept na uzdrowienie sytuacji. James L. Heskett, emerytowany profesor Uniwersytetu Harvarda („In the Wake of #MeToo, Should Corporate Boards Hire Compliance Officers?”) celnie wskazuje: nieprawidłowości – nie tylko w postaci nagannych zachowań seksualnych – występują mimo uruchamiania poufnych gorących linii i instalowania ombudsmenów czuwających nad korporacyjną praworządnością.

Otóż obraz nadzorowanej spółki jest filtrowany radzie dyrektorów przez CEO i jego ekipę, a między dyrektorami wewnętrznymi – wykonawczymi i zewnętrznymi – niewykonawczymi zawiązują się stosunki zażyłego koleżeństwa (camaraderie) i powinność zaufania (bond of trust). Przed zachowaniami godnymi potępienia nie osłonią spółki ani niezależni dyrektorzy, ani niezależny przewodniczący rady – takiego miał bank Wells Fargo, modelowy przykład dysfunkcyjnych praktyk korporacyjnych. Obawa o pracę powstrzymuje zatrudnionych przed zgłaszaniem nieprawidłowości. Cierpi zaufanie wśród załogi, klientów, dostawców. Czy nie byłoby wskazane zatrudnienie eksperta compliance odpowiedzialnego wyłącznie przed radą dyrektorów? Ów compliance officer otworzyłby radzie dodatkowe okno na nadzorowaną przez nią spółkę – pisze prof. Heskett.

Zwracam uwagę, że łańcuch objawień #MeToo dotyczy przede wszystkim celebrytów. To one /oni rozgłaszają przypadki, do jakich dochodziło przed kilkunastu /kilkudziesięciu laty. To oni są też sprawcami. Zdemaskowano wielu reżyserów, producentów i aktorów, złamano kilkanaście karier politycznych. Niektóre przypadki oburzają, inne budzą zwątpienie w dobrą wiarę skarżących: były prezydent George H. Bush (ojciec) ma blisko 94 lata, czy aby jego gesty były aż tak szkodliwe, by rozgłaszać je na cały świat, w którym cieszył się szacunkiem i sympatią?

Jestem przekonany, że występków dopuszczają się nie tylko politycy wobec stażystek, producenci filmowi wobec aktorek. I nie tylko mężczyźni wobec kobiet (i mężczyzn). I nie wszystkich dotyka potępienie: Trump chełpił się swoimi ekscesami, co nie przeszkodziło mu zostać wybranym prezydentem Stanów Zjednoczonych. I nie wszyscy są jednomyślni w zakreślaniu granic dopuszczalnych zachowań. Wielka aktorka Catherine Deneuve broni prawa do podrywania (byłobyż ono jednym z praw człowieka?). Przed laty Jean Cocteau ukuł pełne wdzięku powiedzenie, iż takt polega na tym, żeby wiedzieć, jak daleko można się posunąć za daleko. Ameryka jest duszna, zamknięta w gorsecie poprawności, ale Francja jest świeża, przewiewna. W Polsce o sprawie cicho, złamano raptem kilka karier w mediach. Nic nie mówi się o korporacjach, nic o urzędach, uczelniach. Dziw bierze. Przecież najwięcej przypadków sexual harassment ma miejsce w środowisku pracy lub jest związanych z pracą. A pracownicy milczą. Nie ufają korporacyjnym procedurom.

Zdaniem Bettiny Deynes, piastującej stanowisko chief diversity officer w Society for Human Resources Management, współczesnej korporacji wystarczy spełnienie dwóch warunków. Pierwszym będzie przyjęcie polityki zerowej tolerancji dla molestowania, napastowania. nękania itd.; drugim wprowadzenie tej polityki w życie. Dodam, że aby to osiągnąć – trzeba, by rada nadzorcza miała do dyspozycji okno z widokiem na spółkę, oraz by często przez nie wyglądała. Wiele rad nie wie i nie stara się dowiedzieć, co dzieje się w spółce, jakie ryzyka w niej wzbierają, skąd może nadejść nagła katastrofa. Nie lekceważę potrzeby udziału kobiet w radach, lecz podstawowy problem polega nie tyle na tym, ile jest w radzie kobiet, ale na tym, jak rada pracuję i czy jest ona należycie wpięta (plugged-in) w nadzorowany organizm, nie tylko gospodarczy, także społeczny przecież.

Tekst napisany w połowie stycznia b.r. dla Parkietu i tam ogłoszony z początkiem lutego.
Czytaj także:
2005.05.08 Między radą a spółką