Archiwa tagu: onboarding

O wpływie doktryny Pence’a na corporate governance

  • Dążenie do zwiększenia udziału kompetentnych kobiet w radach dyrektorów rozbija się o rosnącą izolację kobiet w niektórych środowiskach;
  • Jest ona spowodowana obawami rodzaju męskiego przed możliwością zarzutów o niewłaściwe zachowanie wobec kobiet (sexual harassment);
  • Takie obawy świadczą o niewłaściwej reakcji na kampanię #MeToo, demaskującą niewłaściwe zachowania, ale uznaną za spektakularną;
  • Odpryskiem tej kampanii są utrudnienia awansu kobiet na stanowiska w radach dyrektorów oraz asymilacji awansowanych.

„Doktryna Pence’a” to żart. Mike Pence, wiceprezydent Stanów Zjedniczonych (ewentualny prezydent, gdyby dopadli Trumpa) nie jest, broń Boże, intelektualistą skłonnym obmyślać doktryny. Lecz skoro niewiele jest powodów do cytowania jego wypowiedzi, rozgłos zdobyła myśl natury obyczajowej. Otóż Mike Pence ogłosił, że unika jadania kolacji z jakąkolwiek kobietą inną niż jego żona. W istocie to jego sprawa, lecz wypowiedź została przyjęta, jak gdyby stała za nią racja stanu.

Odpryskiem problemu #MeToo – głośnej kampanii ujawnień przypadków nieodpowiednich zachowań obyczajowych – jest narastająca izolacja kobiet w świecie (amerykańskich) finansów – piszą autorki serwisu Bloomberg, Gillian Tan i Katia Porzecanski. Mężczyźni przyjmują szczególne zasady ostrożnościowe: unikają spotkań sam na sam ze współpracownicami lub kontrahentkami w interesach. Nie umawiają się z kobietami na lunch lub kolację. Podczas podróży służbowych wynajmują pokój na innym piętrze.

Ostrożność wykracza poza stosunki służbowe. Nie należy zajmować miejsca obok nieznanej kobiety w samolocie lub pociągu. Nie należy zagadywać nieznajomych kobiet, nawiązywać z nimi znajomości. Kobieta staje się tematem tabu w rozmowach. Należy unikać sytuacji, w których, względnie po których, można zostać pomówionym. W obecnych czasach już samo zatrudnienie kobiety bywa uznawane za źródło ryzyka, w dodatku nieubezpieczalnego – wszak tego obszaru spraw nie obejmie polisa D&O. Ubocznym efektem tej tendencji może stać się segregacja ze względu na płeć, zjawisko rodem z przeszłości słusznie minionej.

To, co potocznie nazywamy poprawnością polityczną, może przekształcić rodzącą się segregację w dyskryminację płci. Do obaw przed plotkami, pomówieniami, dochodzą obawy przed odpowiedzialnością. Ktoś nie spotka się już z podwładną inaczej niż w przeszklonym pomieszczeniu, lub przy szeroko otwartych drzwiach. Ktoś nie wsiądzie do zatłoczonej windy. Ktoś nie wsiądzie do kabiny, w której jedzie samotna kobieta. Nie wypada opowiadać dowcipów o kontekście lub podtekście erotycznym (to fatalne, bo Amerykanie znają niewiele innych). Cytowany przez autorki Bloomberga menedżer firmy private equity, idąc za radą żony (prawnika), nie jada biznesowych kolacji z kobietami w wieku poniżej 35 lat… Czy on je legitymuje? Czy jego żona nie wie, że kobiety bywają atrakcyjne także w późniejszym wieku?

Zachowania ostrożnościowe owocują wykluczeniem kobiet. Najpierw towarzyskim. Nie chodzi się z nimi na drinka. Unika się koleżeńskich pogawędek. Do rozmowy biznesowej lub służbowej doprasza się świadka. Jeżeli nawet organizuje się party z udziałem kobiet, już nie zaprasza się ich na afterparties. Kolejnym krokiem jest wykluczenie zawodowe. Asekurując się, menedżerowie nie przedstawiają do awansu – z obawy „co ludzie pomyślą?” – kandydatur kobiet, nawet uzasadnionych merytorycznie, godnych docenienia i poparcia. Istnieje niebezpieczeństwo, że znikną gdzieś mężczyźni będący dotąd dla kobiet doświadczonymi mentorami, wspierający je na kolejnych szczeblach kariery. Kobiety,  ostatnio tłumnie powoływane do rad dyrektorów (wymaga tego rynek) nie są w radzie należycie wspomagane w procesach orientation i onboarding przez doświadczonych kolegów. To dowód, że nowa obyczajowość kłóci się z najlepszym interesem spółki.

Opisane postawy wykoślawionej pseudopoprawności nie dziwią w zderzeniu z faktami: liczne przypadki niewłaściwych zachowań menedżerów wobec kobiet bywały dobrze znane na szczytach korporacji, lecz skandale tuszowano, winnych kryto. Za przykład może posłużyć głośny niedawno skandal w CBS, znanej amerykańskiej korporacji medialnej. Jej szef, Leslie Moonves, dopuszczał się wielokrotnie niestosownych zachowań wobec kobiet, wszyscy wiedzieli, nikt nie starał się go powstrzymywać. Aż wyrzucono go z hukiem, a Charles M. Elson, ekspert corporate governance z Uniwersytetu Delaware, określił aferę jako „katastrofę dla akcjonariuszy CBS”. Albowiem za wszelkie afery płacą akcjonariusze. Wszystko zostanie, teraz albo kiedyś, przeliczone na ich pieniądze. Nawet to, kto z kim zje kolację.

Czytaj także:

2018.02.24 Przez #Metoo do sedna corporate governance

2018.05.15 Prezes w sypialni (przez dziurkę od klucza)

2018.10.14 Onboarding, orientation, randka w ciemno

 

 

 

 

Onboarding, orientation, randka w ciemno

  • Jak wykonywać obowiązki członka rady nadzorczej bez należytej znajomości spółki?
  • Wskazane jest objęcie nowopowołanych członków rad procesami onboardingu i orientation;
  • Wszyscy członkowie rad nadzorczych, nawet w spółkach nienotowanych, powinni znać Dobre praktyki spółek notowanych na GPW.

Pani X i pan Y zostali powołani do rady nadzorczej. Oboje znajdą się w trudnej sytuacji, bez różnicy, czy na nominacje wpłynęły względy merytoryczne, wysokie kompetencje, bogate doświadczenia, czy przeciwnie: posłuszeństwo wobec dysponenta (inwestora, partii lub resortu), który przepchnął ich do rady. Rzecz w tym, że nie znają oni spółki oddanej im pod nadzór. Nieważne, czy nie znają jej w ogóle, czy tylko z perspektywy, jaką daje udział w pracach rady. Jeżeli w spółce nie utarło się, że nowopowołanych członków rady obejmuje karencja do czasu, aż wnikliwie zapoznają się ze spółką, zaraz po wejściu do rady będą oni mogli uczestniczyć w podejmowaniu uchwał, o skutkach których nie mają pojęcia. Zdarza się, że rada niezwłocznie po jej wyborze odbywa posiedzenie i podejmuje uchwały o skutkach strategicznych lub na ślepo dokonuje zmian w zarządzie nawet nie znając nazwisk jego członków, tym bardziej ich dokonań.

Polskie rady nadzorcze są pogrążone w kryzysie. Ich potencjał intelektualny jest oceniany nisko. Brakuje im zaufania. I członków niezależnych bogatych doświadczeniami, wysokimi kwalifikacjami, odwagą i wyobraźnią. Gdyby spytano mnie, od czego zacząć uzdrawianie rad – odpowiedziałbym, że od ułatwienia ich nowym członkom znajomości spółki, wiedzy o jej sytuacji, szansach i zagrożeniach, o perspektywach spółki i branży, w jakiej działa. Nawet doświadczony weteran rad nadzorczych, by należycie służyć nowej spółce, powinien wpierw ją poznać, przechodząc proces wprowadzenia do rady i orientacji (onboarding & orientation).

Wprowadzenie do rady nadzorczej jest w naszych warunkach uproszczone. Wchodzi się prosto z ulicy, często przez drzwi obrotowe, by pokręcić się w nich i wnet wyjść. Kandydat do rady nadzorczej nie jest poddawany postępowaniu kwalifikacyjnemu, w każdym razie prowadzonemu przez spółkę (ale w niektórych przypadkach przypatrzą mu się służby). Nie wspomnę o wymogu odbycia kursu do rady nadzorczej spółek z udziałem Skarbu Państwa – to zakłamana fikcja. Nikt nie jest badany pod kątem ewentualnego konfliktu interesów. W odróżnieniu od rady dyrektorów, rada nadzorcza w zasadzie nie ma wpływu na swój skład. Kandydatury do rady nie są opiniowane ani przez radę, ani przez jej komitet do spraw nominacji, jeżeli taki byt powołano, ani wreszcie, na zlecenie rady, przez agencję doradztwa personalnego. Nie dochodzi też do spotkań kandydata z radą lub jej przewodniczącym, może z wyjątkiem rzadkich przypadków kooptacji do rady. W praktyce nowopowołany członek rady często nie ma możliwości odbycia, przed formalnym posiedzeniem, roboczego spotkania z przewodniczącym rady i /lub jej członkami, zatem na posiedzeniu zjawi się jak na randce w ciemno.

Orientacja nowopowołanego członka rady nadzorczej powinna obejmować przynajmniej staranne zapoznanie się ze statutem spółki i regulaminami jej organów. Oraz ze strategią, misją i kulturą spółki, jeżeli takie pojęcia można do spółki odnieść. Nowy członek rady powinien zapoznać się z ogłaszanymi przez spółkę w ostatnich latach raportami okresowymi, a także z ogłaszanymi w ostatnich miesiącach raportami bieżącymi. Wskazane jest jego spotkanie z prezesem spółki i członkami zarządu, oraz specjalistami ze spółki, którzy zapoznają go z obowiązującymi przepisami, przede wszystkim dotyczącymi informacji o spółce oraz obrotu emitowanymi przez nią instrumentami. Jeżeli spółka działa w grupie kapitałowej, zakres informacji udostępnianych nowopowołanemu członkowi rady nadzorczej powinien być znacząco poszerzony.

Zdaję sobie sprawę, że mogę być w tej opinii bardzo osamotniony, niemniej uważam, że wszyscy członkowie rad nadzorczych spółek kapitałowych powinni znać dobre praktyki spółek notowanych na GPW, nawet jeżeli posługują w radach spółek nienotowanych. Dobre praktyki służą kreacji zaufania, a spółki notowane oraz nienotowane potrzebują go przecież jednako. Rynek jest wspólny dla spółek notowanych i nienotowanych, wszystkie podmioty powinny się na nim właściwie zachowywać, wszystkie bowiem korzystają z dobrodziejstwa udziału w obrocie, udogodnień infrastrukturalnych, zasobów społeczeństwa i przywileju ograniczonej odpowiedzialności.

Tekst ogłoszony 3 października 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2000.05.20 Drzwi obrotowe

2003.08.11 Więcej konkursów, mniej kursów!

2014.01.26 Wyższa szkoła demoralizacji

2015.10.07 Karencja

2005.11.21 Impresja o niezależnych