Archiwa tagu: ornamentariusze

Jak wynagradzać za pracę w komitecie audytu?

Kwestię „Jak wynagradzać za pracę komitecie audytu?” poprzedza inna: „Jak wynagradzać za pracę w radzie nadzorczej?”. Otóż jednolitych zasad wynagradzania rad nadzorczych w Polsce nie ma i nie będzie, nawet wśród spółek notowanych na GPW. Akcjonariusze poszczególnych spółek wiążą z pracą rad nadzorczych różne oczekiwania. Jedni stawiają radzie wysokie i ambitne wymagania, inni uznają radę za niepotrzebny dodatek do spółki, a jej członków za ornamentariuszy. Niektóre spółki przyjęły, że z członkostwem rady nadzorczej nie wiąże się wynagrodzenie (nie piszę o wynagrodzeniu za pracę w radzie, ponieważ sądzę, że gdzie nie ma wynagrodzenia, nie ma też pracy, zazwyczaj bywa ona wtedy markowana). Niektóre przyznają członkom rady wynagrodzenie tylko symboliczne. Niektóre wynagradzają członków rady wyłącznie za udział w posiedzeniu. Niektóre przyznają członkom rady godziwe wynagrodzenia, ale wśród spółek notowanych na GPW takie są w mniejszości.

Zresztą statuty spółek różnie definiują zakres kompetencji rady nadzorczej. W niektórych spółkach uprawnienia rady ograniczone są do ustawowego minimum. W innych rada ma rozległe kompetencje, a katalog czynności, na które zarząd musi uzyskać uprzednią zgodę rady nadzorczej, liczy kilkadziesiąt pozycji. Wobec tego nie dziwią różnice dotyczące wysokości wynagrodzeń członków rady.

Fenomen komitetu audytu polega na tym, że jego podstawowe zadania określane są nie tyle przez statuty spółek, co przez ustawę. Ta o biegłych rewidentach z 2009 roku zawierała fatalną regulację komitetów audytu. Ta obecna, z 2017 roku, nie jest wprawdzie wolna od błędów, ale budzi znacznie mniej zastrzeżeń. Skoro, co do zasady, spółki notowane tworzą w radzie nadzorczej komitet audytu, a zasady działania i zakres odpowiedzialności członków komitetu są podobne, można zaryzykować twierdzenie, że zasady ich wynagradzania też powinny być podobne (zasady, nie kwoty!). Lecz wcale nie są.

Najbardziej wartościowe wskazówki w tej materii płyną z dokumentu „Dobre praktyki komitetów audytu w Polsce (2010)”, opracowanego przez ACCA z inicjatywy Polskiego Instytutu Dyrektorów. Rozdział „Zasady pracy i wynagradzania komitetu audytu” zawiera trzy istotne sugestie:
• „Wynagrodzenie członków komitetu audytu powinno odzwierciedlać ich kompetencje i zaangażowanie czasowe w realizację zadań powierzonych przez radę nadzorczą i nie powinno mieć charakteru warunkowego lub motywacyjnego (tj. uzależnionego od np. wyników finansowych spółki)” (zasada VI.4),
• „Nie ma przeszkód, by wynagrodzenie członków komitetu audytu przewyższało wynagrodzenie pozostałych członków rady nadzorczej (zasada VI.5),
• „Wynagrodzenie przewodniczącego komitetu audytu powinno co najmniej dorównywać wynagrodzeniu przewodniczącego rady nadzorczej” (tamże).

Dobre praktyki komitetów audytu w Polsce tym różnią się od Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW, że nie stoi za nimi autorytet Giełdy Papierów Wartościowych, nie są także poddane formule comply or explain (stosuj lub wyjaśnij). Jest to natomiast adresowany do rynku kapitałowego niewiążący głos ACCA i PID. Spółki nie są zobowiązane ani do stosowania tych Dobrych praktyk (decydują o tym same), ani do sprawozdawania na temat ich stosowania. Z biegiem czasu niektóre spółki przyjęły płynące z Dobrych praktyk komitetów audytu w Polsce założenia, iż skoro od członków komitetu audytu oczekuje się szczególnych kompetencji, skoro nakłada się na nich szczególna odpowiedzialność – należy ich szczególnie wynagradzać, nawet względem pozostałych członków rady nadzorczej. Oraz, iż przewodnictwa komitetu audytu nie powinien sprawować przewodniczący rady nadzorczej (czyli osoba zazwyczaj ściśle powiązana, formalnie lub nieformalnie, z największym akcjonariuszem). Natomiast nie znalazła szerszego uznania sugestia, by przewodniczący komitetu audytu otrzymywał wynagrodzenie co najmniej dorównujące wynagrodzeniu przewodniczącego rady nadzorczej. Co to, to już nie.

Niedawno Bank Zachodni WBK uchwalił, iż dodatkowe wynagrodzenia za pracę członków rady nadzorczej w komitecie audytu i komitecie ryzyka będą wyższe niż za pracę w innych komitetach rady (aczkolwiek przewodniczący komitetu audytu wynagradzany jest niżej niż przewodniczący rady nadzorczej). Na tle polskich realiów kwoty tych wynagrodzeń można określić jako umiarkowanie wysokie: oprócz miesięcznego wynagrodzenia z tytułu pracy w radzie nadzorczej przewodniczący komitetu audytu otrzymuje 12.000 zł za udział w posiedzeniu komitetu (względnie 3.000 eur, jeżeli zamieszkuje poza terytorium RP), a członek komitetu 8.400 zł, względnie 2.100 eur.

Na 16 października b.r. zwołane zostało nadzwyczajne walne zgromadzenie spółki Selena FM mające ustalić wysokość wynagrodzeń członków rady nadzorczej. Propozycja przewiduje wynagradzanie członków rady za udział w jej posiedzeniach, ponadto za każdy dzień posiedzenia komitetu audytu jego przewodniczący ma otrzymać 3.000 zł, a członek 2.500 zł.

Zrozumiałe, że duży bank płaci więcej niż niewielka spółka. Moje zastrzeżenia niezmiennie budzi praktyka opłacania członków rady nadzorczej i jej komitetów od posiedzenia. Na tych stanowiskach nie wysiaduje się wynagrodzenia tyłkiem. Praca rady nadzorczej i jej komitetów toczy się także, często przede wszystkim, poza formalnymi posiedzeniami. Znam praktykę zwoływania posiedzeń komitetów rady nadzorczej, w tym komitetu audytu, w dniach posiedzeń rady nadzorczej, ale godzinę wcześniej – żeby starczyło czasu na klepnięcie jakiegoś kwitu, bez merytorycznej dyskusji; tak pracują ornamentariusze. Godzinne „posiedzenie” jest fikcją. Im bardziej dojrzewa rynek, im bardziej dorastają rady nadzorcze, im bardziej wyspecjalizowany staje się komitet audytu – tym mniej sensowny jest obyczaj płacenia za posiedzenie. Pisuję o tym od kilkunastu lat, niejedno pióro mi już uschło. Ale mam jeszcze komputer.

Czytaj także:
2010.05.11 Posiedzenie nie jest wartością
2015.09.09 Rada nadzorcza wysiaduje
2013.05.23 Rada pracuje bez wysiadywania
2001.12.24 Rada wysiaduje

„Pan Właściciel”, ornamentariusze, oraz kwestia odpowiedzialności

Niedawno (13 lutego) czytałem w „Parkiecie” arcyciekawy tekst Macieja Bitnera i Macieja Bukowskiego. Przyniósł on wartościowe propozycje ożywienia polskiego rynku kapitałowego; mniejsza, czy realne w obliczu agresywnie antyrynkowej polityki rządu. Skupię się na jednym ze spostrzeżeń: „co czwarta spółka notowana na GPW ma bardzo poważny problem z nadużywaniem pozycji (przez – ASN) akcjonariusza dominującego. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw, których głównym udziałowcem jest Skarb Państwa, jak wielu spółek prywatnych. Rozwiązaniu tego problemu sprzyjałoby ułatwienie akcjonariuszom składania pozwów o działanie na szkodę spółki”.

Rzeczywiście, Skarb Państwa często nadużywa swojej pozycji wobec pozostałych akcjonariuszy spółek z jego udziałem, co może doprowadzić te spółki do katastrofy, a rynek do uwiądu. Dominującej pozycji nadużywa też niejeden „właściciel spółki”: tak właśnie przedstawiają się publicznie niektórzy inwestorzy… Zdarza się także, że ktoś z tego grona obrzuci akcjonariuszy spółki z jego udziałem mianem „spekulantów i troglodytów”. Mniej gorszą mnie epitety, bardziej bezkarne przypadki działania na szkodę spółki, w przekonaniu inwestora – „własnej”.

Z tematem koresponduje świeży przypadek z USA. „Panem Właścicielem” jest Edward S. (Eddie) Lampert, posiadający bezpośrednio i poprzez kontrolowany przezeń fundusz hedgingowy ESL Investment dominujący udział w Sears Holding zarządzającym tysiącami placówek handlowych w USA, w tym sklepami Kmart. Jako CEO Lampert wyznaje osobliwą filozofię zarządzania: kontaktuje się z podwładnymi wyłącznie w formie telekonferencji (siedziba koncernu mieści się w Illinois, on sam najczęściej przebywa na Florydzie), jest arogancki i zarozumiały. Rzecz w tym, ze zdaniem mniejszościowych akcjonariuszy, Lampert działa na niekorzyść spółki.

Rażącym przykładem konfliktu interesów była transakcja sprzedaży przez Sears 235 placówek handlowych w najlepszych lokalizacjach – i wynajętych następnie przez koncern – funduszowi nieruchomości (REIT) Seritage Growth Properties. Dało to sprzedającemu upragniony przypływ gotówki (2,7 mld USD), ale dało też asumpt do stawiania Lampertowi zarzutów konfliktu interesów i asset stripping – słusznych, skoro występował on jednocześnie po obu stronach transakcji. Lampert i fundusz nazwany jego inicjałami mają ponad 54% akcji Sears Holding i 43% akcji Seritage. Co ważne, szemranej transakcji udzieliła wsparcia rada dyrektorów Sears złożona z biernych ornamentariuszy – jednym z nich był Steven T. Mnuchin, nominowany przez prezydenta Trumpa na stanowisko sekretarza Skarbu. Akcjonariusze Sears wystąpili z pozwem, zarzucając piastunom holdingu działanie na jego niekorzyść poprzez wyprzedaż „klejnotów koronnych”. Zawarto ugodę, na mocy której Lampert i członkowie rady dyrektorów Sears wypłacą spółce 40 mln USD; wymaga ona jeszcze zatwierdzenia przez Court of Chancery stanu Delaware.

Nasz system prawny nie sprzyja takim rozwiązaniom, przeto nie dziwi postulat dwóch Maciejów dotyczący ułatwienia akcjonariuszom postępowania w sprawie działania przez piastunów spółki na jej szkodę. Przykłady konfliktu interesów i występowania przez „Pana Właściciela” po obu stronach transakcji znane są także z polskiego rynku: ot, dominujący akcjonariusz ma zbędne nieruchomości, więc sprzedaje je „swojej” spółce. Lub wyprowadza z niej cenne aktywa. Ma przy tym prawo za nic, czemu trudno się dziwić. Postępowanie przed sądami lub Komisją Nadzoru Finansowego trwa długo, jest opieszałe. Brytyjczycy powiadają:justice delayed is justice denied, co ładnie się rymuje, a w istocie oznacza iż sprawiedliwość opieszała jest jej zaprzeczeniem.

Zresztą akcjonariat bywa słaby. Chlubą polskiego rynku jest Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych, ale jego zdolność procesowa jest naturalnie niewielka. Inwestorzy instytucjonalni niechętnie wikłają się w spory. Zanim ruszy procedura, musi być podmiot gotowy do jej uruchomienia… Niestety, nasza kultura prawna – a raczej jej brak! – nie sprzyja polubownemu załatwianiu sporów. Znowu odwołam się do mądrości Brytyjczyków: bad settlement is better than a good judgement, nawet kiepska ugoda bywa lepsza od dobrego wyroku. My wszakże ugód nie cenimy, wolimy iść w zaparte: apelacje, kasacje, groźby wniesienia prawomocnie osądzonej sprawy do Strasbourga, Hagi; czemuż nie do Caipirinhi?

Podobieństwo między sytuacją w Stanach i w Polsce znajduję jednak w praktyce obsadzania rad nadzorczych (tam rad dyrektorów) ornamentariuszami. Sprzedają oni nadzorowanej spółce swoje nazwiska opromienione wcześniejszymi dokonaniami, czasem podzielą się doświadczeniami, ale ani czasu, ani pasji już jej nie poświęcą. Wzbogacą stronę internetową spółki, ale już nie ją samą, ani jej akcjonariat. Tam przynajmniej bywa, że ścigają ich pozwy akcjonariuszy, ponoszą odpowiedzialność. U nas trwa cisza przed burzą. Wierzę, że burza nadejdzie, oczyści atmosferę.

O co skarżyłbym Farmacol, gdybym był akcjonariuszem

Do zejścia z parkietu szykuje się Farmacol. Pożegnam tę spółkę bez żalu. Nie wniosła udziału w rozwój rynku. Nie miała corporate governance i nie starała się mieć. Wprawdzie udanie zainwestowała środki z pierwszej oferty publicznej, lecz nie dzieliła się z inwestorami zyskami z działalności, wszystko ciułała pod siebie, bez końca wzbogacając kapitał zapasowy. Nie dbała o należytą komunikację z rynkiem. Jest typową polską familiadą: rodzina panująca zachowuje większość głosów na walnym zgromadzeniu, sama sobą obsadza większość miejsc w radzie nadzorczej. Co najważniejsze: przez lata spółka działała, i nadal działa, w oparciu o statut będący jawną obrazą prawa. Z tej przyczyny nigdy nie powinna zostać dopuszczona do obrotu giełdowego.

Jest zrozumiałe, że założyciele spółki, osoby szczególnie dla niej zasłużone, pragną zachować niektóre przywileje nawet po jej upublicznieniu. Kodeks spółek handlowych dopuszcza przywileje przypisane do niektórych akcji oraz osobiste uprawnienia przyznane indywidualnie oznaczonym akcjonariuszom. Chociaż warunkiem korzystania z osobistych uprawnień jest udział w akcjonariacie spółki, przecież nie płyną one z tytułu posiadania akcji, ale z racji imiennego oznaczenia nosicieli tych uprawnień przez statut i opisania tamże charakteru tych uprawnień. Przysługują one indywidualnie oznaczonym podmiotom tak długo, póki są one akcjonariuszami spółki. Stosowny przepis Ksh brzmi jednoznacznie: „Statut może przyznać indywidualnie oznaczonemu akcjonariuszowi osobiste uprawnienia. W szczególności mogą one dotyczyć prawa powoływania lub odwoływania członków zarządu, rady nadzorczej lub prawa do otrzymywania oznaczonych świadczeń od spółki” (art. 354 § 1).

PRZYMIOTY NIEZBYWALNE I ZBYWALNE
Katalog przyznawanych przez statut osobistych uprawnień nie jest zamknięty, działa tu zasada swobody umów, zatem dopuszczone są wszelakie uprawnienia mieszczące się w ramach bezwzględnie obowiązujących norm prawa, natury spółki akcyjnej i dobrych obyczajów. Mamy tu do czynienia z oczywistym wyjątkiem od zasady jednakowego traktowania akcjonariuszy. W praktyce najczęściej treścią osobistych uprawnień jest niezbywalne prawo indywidualnie oznaczonego akcjonariusza do powoływania i /lub odwoływania członka /członków organu /organów spółki.

Na przykład statut Prokom Software zawierał postanowienie, że „przewodniczącego rady nadzorczej wyznacza Ryszard Krauze” (tak oznaczony akcjonariusz wyposażony był także w prawo powoływania jednego członka rady nadzorczej). Osobiście uprawniony wyznaczał na przewodniczącego rady nadzorczej sam siebie. Także w statucie Petrolinvestu akcjonariusz dysponujący prerogatywą powoływania i odwoływania wiceprezesa zarządu i jednego z członków rady nadzorczej został oznaczony jako „Ryszard Krauze”. Imię i nazwisko to – w odróżnieniu od akcji – przymioty niezbywalne. Nie mnie sądzić, czy przywołane postanowienia były korzystne dla wspomnianych spółek, ale przynajmniej były zgodne z prawem.

Natomiast statut Farmacol SA zawiera postanowienie, iż przewodniczącego rady nadzorczej wskazują spośród osób wybranych do rady akcjonariusze posiadający akcje serii „A”. Ci sami akcjonariusze określają wynagrodzenie przewodniczącego rady. Ponadto mają oni prawo odwołania każdego z członków rady nadzorczej wybranych przez walne zgromadzenie. Z kolei akcjonariusze posiadający akcje serii „C” wskazują spośród osób wybranych do rady nadzorczej jej wiceprzewodniczącego, a także określają jego wynagrodzenie.

BŁĘDY SPOD SZTANCY
Rzecz ciekawa: takie same rozwiązania zawierał statut konkurującej z Farmacolem spółki Prosper SA – z tą różnicą, ze przywilej wskazywania wiceprzewodniczącego rady przyznano akcjonariuszom posiadającym akcje serii „B”. Chodzi nie o to, że jakaś podrzędna kancelaria prawna obdarzyła różne spółki kleconym przez siebie statutem, lecz o to, że ów statut został sklecony źle, z podstawowymi błędami, a mimo to w przypadku Farmacolu (bo Prospera już nie ma) przetrwał kilkanaście lat. Otóż tytuł do osobistych uprawnień nie wynika z posiadania akcji danej serii, a z indywidualnego oznaczenia uprawnionego akcjonariusza w statucie.

Posiadacze akcji Farmacolu serii A i C nie zostali indywidualnie oznaczeni. Ze statutu nie wynika przecież, do kogo należą akcje serii A (65.000 akcji) i serii C (1.935.000 akcji): imienne, uprzywilejowane w ten sposób, że na każdą z tych akcji przypada pięć głosów na walnym zgromadzeniu. Akcje te są swobodnie zbywalne, tylko do końca roku 2001 ich zbycie wymagało zgody rady nadzorczej. Także do końca roku 2001 nie mogły one zostać zamienione na akcje na okaziciela, co spowodowałoby utratę ich uprzywilejowania. Brak indywidualnego oznaczenia jako osobiście uprawnionych nie daje posiadaczom serii A i C prawa do korzystania ze wspomnianych przywilejów.

Z PRYWATNYCH SZKATUŁ
Nawet gdyby uprawnieni akcjonariusze zostali w statucie prawidłowo oznaczeni imionami i nazwiskiem (względnie firmą) i dzięki temu mogli korzystać z przywileju wyznaczania przewodniczącego i wiceprzewodniczącego rady nadzorczej, i tak nie mieliby oni prawa do określenia wypłacanych ze środków spółki wynagrodzeń swoich nominatów. Mogliby określać te wynagrodzenia tylko wtedy, gdyby wypłacali je sami, z własnych środków, z prywatnych szkatuł. Żaden akcjonariusz, choćby największy, najbardziej zasłużony, nie ma prawa samodzielnie dysponować środkami spółki. Określanie wynagrodzenia poszczególnych członków rady nadzorczej należy wyłącznie do walnego zgromadzenia, które może dokonać tego w statucie lub w uchwale (art. art. 392 § 1 i 390 § 3 Ksh). Ponieważ wynagrodzenie ze środków spółki przysługuje członkom rady nadzorczej wyłącznie z woli walnego zgromadzenie – i tylko w wysokości określonej przez walne zgromadzenie – jest ono jawne dla akcjonariuszy.

Walne zgromadzenie Farmacol SA określiło wynagrodzenie członków rady nadzorczej na 500 zł za udział w posiedzeniu. Nie jestem zwolennikiem płacenia członkom rady nadzorczej za udział w posiedzeniu, ponieważ uczciwie pracująca rada nadzorcza wykonuje znaczną część swojej pracy poza posiedzeniami. Ustalenie wynagrodzenia członka rady nadzorczej na 500 złotych świadczy, że rada ma charakter ornamentacyjny, jest – bo musi być, ale nie ma ambicji sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności, a ponadto wykonania zadań należących do komitetu audytu, którego nie wyłoniła.

TAKŻE FISKUS MOŻE SIĘ UPOMNIEĆ
Wynagrodzenie członka rady nadzorczej Farmacol SA Jana Kowalewskiego wyniosło w 2015 roku 1.500 zł, Anny Olszewskiej 3.500 zł, Macieja Olszewskiego 3.500 zł. Rok wcześniej rada widocznie spotykała się częściej, skoro Jan Kowalewski otrzymał 6.000, zaś Anna i Maciej Olszewscy po 8.000 zł. Przewodniczący rady nadzorczej Andrzej Olszewski, którego wynagrodzenie określili akcjonariusze posiadający akcje serii A, w roku 2015 otrzymał 187.176 zł, a wiceprzewodnicząca Zyta Olszewska, której wynagrodzenie określają akcjonariusze posiadający akcje serii C, w roku 2015 otrzymała 159.154 zł. W roku 2014 wynagrodzenia te były wyższe: Andrzej Olszewski otrzymał 229.493 zł, a Zyta Olszewska 208.451 zł. Gdybym był akcjonariuszem Farmacolu, domagałbym się zwrotu spółce wszelkich kwot pobranych z niej przez Andrzeja i Zytę Olszewskich bez podstawy w uchwałach walnego zgromadzenia. Z odsetkami.

Także fiskus może upomnieć się o swoje. Kwoty wypłacane przez spółkę przewodniczącemu i wiceprzewodniczącej rady nadzorczej bez podstawy w uchwałach walnego zgromadzenia są świadczeniami nienależnymi i spółka nie powinna ich zaliczać do kosztów uzyskania przychodów. Dochodziło bowiem do systematycznego naruszania obowiązujących przepisów prawa, które nie dopuszczają do wypłaty przez spółkę przewodniczącemu i wiceprzewodniczącej rady nadzorczej wynagrodzeń określonych nie przez walne zgromadzenie, a poza walnym zgromadzeniem przez poszczególnych akcjonariuszy. Dochodziło przy tym do obrazy natury spółki akcyjnej. Dysproporcje pomiędzy wysokością wynagrodzeń legalnie wypłacanych członkom rady nadzorczej na podstawie uchwały walnego zgromadzenia, a wysokością wynagrodzeń wypłacanych przewodniczącemu i wiceprzewodniczącej świadczą o naruszeniu standardu dobrych obyczajów.

DLACZEGO NIE JESTEM UDZIAŁOWCEM?
Farmacol SA jest spółką dochodową, bardzo obiecującą, jest jednak kilka powodów, dla których nie zostałem jej akcjonariuszem. Pierwszym był statut. Przedmiot działalności spółki obejmuje także prowadzenie restauracji, pozostałych placówek gastronomicznych, hoteli i moteli z restauracjami; nie rozumiem, po co. Drugim powodem były obawy, że nie zdołam zarejestrować się na walnym zgromadzeniu, skoro statut spółki przewiduje (§ 9.6) iż „posiadacz akcji na okaziciela ma prawo uczestniczyć w walnym zgromadzeniu, jeżeli przynajmniej na tydzień przed terminem walnego zgromadzenia złoży w spółce swoje akcje”, co jest niewykonalne. Trzecim – niejasności co do sposobu procedowania rady nadzorczej, która może odbywać posiedzenia „w trybie pisemnym”, do jej protokołów dołączane są „nadesłane później sprzeciwy członków nieobecnych na posiedzeniu rady” (czego miałyby dotyczyć?), a w posiedzeniach rady mają prawo i obowiązek uczestniczyć, z głosem doradczym, członkowie zarządu. Czwartym powodem była ogłoszone przez Andrzeja Smugę uzasadnienie jego rezygnacji z funkcji prezesa zarządu: „Powodem rezygnacji jest brak możliwości skutecznego pełnienia funkcji spowodowany działaniem rady nadzorczej Farmacol SA ingerującej w kompetencje i uprawnienia zarządu oraz prowadzenie działań leżących w kompetencjach zarządu spółki bez jego wiedzy i zgody” (Parkiet 20 VII 2013). Są pytania?

AUTORZY STATUTÓW, WYSTĄP!
Nie tylko w statucie Farmacolu tkwią oczywiste błędy i niezgodności z prawem. Farmacol i Prosper czerpały statuty z jednego źródła, z zatrutej studni. Takich zatrutych studni jest na rynku więcej, niż na obrazach Jacka Malczewskiego. Gdyby wprowadzić wymóg podpisywania projektów statutów przez kancelarie, skutki byłyby dwojakie: ubyłoby może błędów, ale usługi kancelarii prawnych znacznie potaniałyby.

Wprowadziłbym też wymóg składania przez inwestorów instytucjonalnych oświadczeń o zapoznaniu się ze statutami spółek, w które zamierzają inwestować. Wkładają oni w ciemno pieniądze uczestników, a później łapią się za głowę. Ostatnio pięć funduszy, w sumie przedstawiających ok. 27 proc. kapitału Farmacolu, zapowiedziało, że nie odpowiedzą na wezwanie do sprzedaży akcji po cenie, która nie odpowiada ich wartości godziwej. Wcześniej nie przyszło im do głowy upomnieć się o stosowanie przez spółkę dobrych praktyk, budowę ładu korporacyjnego. W istocie rzeczy, nie fundusze tracą, a ich uczestnicy.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 29 października 2016 r.
Czytaj także:
2002.07.15 Wynagrodzenie rady
2002.07.22 Z własnej szkatuły
2014.09.18 Między przepisem a praktyką

Żony, córki, matki, wnuk

Upychanie do rady nadzorczej żon i najbliższych krewnych nie jest wyłącznie rodzimą praktyką. Tak samo bywa nawet w największych spółkach Europy. Zwraca na to uwagę ciekawy raport na temat naboru do rad nadzorczych wydany właśnie przez Europejską Konfederację Stowarzyszeń Dyrektorów (ecoDa) i Korn Ferry. Rodziny trzymają się mocno. Trzymają się stołków.

Przykładem sekwencja wydarzeń w liderującej strefie eura Grupo Santander. Straciła ona niemało na wyśmienitej wcześniej reputacji kiedy Ana Botin z impetem dopadła fotela po ojcu. Zmarły w 2014 r. Emilio Botin był szanowanym przywódcą, charyzmatycznym bankierem; tytułem Any do stanowiska były przede wszystkim więzy krwi. Światowa finansjera z żalem przyjęła do wiadomości, że Santander stracił okazję do wyzwolenia się spod panowania dynastii i przyjęcia powszechnie uznanych standardów governance.

Lecz Ana Patricia Botin-Sanz de Satuola O’Shea przynajmniej miała za sobą łańcuch osiągnięć dłuższy niż nazwisko. Żadnych osiągnięć lub doświadczeń nie miał 25-letni Jean-Victor Meyers zainstalowany we władzach kosmetycznego giganta L’Oreal dzięki protekcji babki, Liliane Bettencourt, osławionej dziedziczki fortuny. Akcjonariusze uznali, że sprawa cuchnie, lecz skandal nie wyszedł poza granice Francji.

Najbardziej piętnowanym przez akcjonariuszy i media przypadkiem bezczelnego nepotyzmu było w sierpniu 2012 r. zainstalowanie Ursuli Piëch w radzie nadzorczej Volkswagena, pracującej podówczas pod przewodnictwem jej męża Ferdinanda. Owszem, Hon. Prof. Dr. techn. h.c. Dipl.-Ing. ETH Ferdinand K. Piech to były prezes spółki, znaczący jej akcjonariusz i reprezentant legendarnej dynastii związanej z niemieckim przemysłem samochodowym od jego narodzin, lecz Ursula to z zawodu przedszkolanka, czyli klasyczna ornamentariuszka, do tego w dwudziestoosobowej radzie koncernu piąta przedstawicielka dynastii Piëch-Porsche, więc nie obyło się bez porównań do piątego koła u wozu. Inna sprawa, że Volkswagen dopuścił się na niwie corporate governance jeszcze większych skandali. Koncern zjednywał sobie życzliwość pracowników wybranych do rady nadzorczej fundując im rozpustne wycieczki (niem. Lustreisen) do Brazylii, by nacieszyli się tamtejszymi kobietami wielodostępnymi. Zakładano fasadowe spółki, by za ich pośrednictwem czerpać korzyści z łapówek. Koniec byłby zapewne żałosny, ale oni tam jednak potrafią produkować doskonałe auta i kółka wciąż się kręcą.

W Polsce instalowanie w radzie nadzorczej żony, córki, matki lub teściowej prezesa-założyciela nie wywołuje burzliwych reakcji. Akcjonariusze są wyrozumiali, nie oczekują rygorystycznego poszanowania dobrych obyczajów, stosowania się do dobrych praktyk; złupionym przez polityków funduszom emerytalnym już nie w głowie corporate governance, a giełda zdaje sobie sprawę, że kiedy płoną lasy, nie czas żałować róż. Między innymi rzecz dotyczy spółek darzonych szacunkiem i nadzieją, innowacyjnych, twórczych. Prezesi-założyciele wnieśli do nich pasję i pomysły, wytrwałą pracę, kapitał, więc chcą mieć w radzie nadzorczej kogoś zaufanego, czemu się trudno dziwić.

Przedsiębiorczości w Polsce nie brakuje, zaufania brakuje dotkliwie. Produkt Krajowy Brutto rośnie, wskaźnik Zaufania Krajowego Netto, gdyby istniał, zapewne dotknąłby zera absolutnego.

Sądeczaninem z urodzenia będąc, kibicowałem Optimusowi, chociaż względem corporate governance spółka była na bakier. Kiedy wchodziła na giełdę, miała w radzie nadzorczej matkę prezesa, rencistę, przedstawicielkę diecezji itp. Prezes-założyciel wzmacniał swoją osobą raz zarząd, raz radę nadzorczą. Zapowiadał, że kiedyś na dobre wycofa się do rady: „Wtedy powołam taką radę, jakiej jeszcze nie było. W jej skład wejdą najtęższe mózgi w Polsce”. Nawet bez najtęższych mózgów w Polsce spółka poradziła sobie jakoś. Kiedy prezesa skrzywdzono, nie szukał pomocy w diecezji, tylko u najlepszych adwokatów. Jego przypadek dowiódł, że lepiej ufać matce, która nie ma MBA, niż państwu, które uchwala głupie przepisy i nikczemnie krzywdzi menedżera godnego zaufania i szacunku.

Różnica między rodzimym rynkiem kapitałowym a rozwiniętymi rynkami Europy polega na tym, że tam własność jest rozproszona, tu natomiast prezes-założyciel nierzadko nadal skupia w swojej ręce większość kapitału. Żalił się niedawno założyciel innowacyjnej spółki, że chociaż dysponuje bezwzględną większością głosów na walnym zgromadzeniu, nie może wziąć udziału w głosowaniu nad udzieleniem mu absolutorium. Widocznie jest uczciwy, wszak gdyby przepisał udziały na członków najbliższej rodziny, mógłby głosować na siebie jako ich pełnomocnik.

Tekst ogłoszony 22 sierpnia 2015 r. w dzienniku PARKIET

Czytaj także:
2014.09.30 Obawiam się familiady
2012.08.20 Oczy szeroko zamknięte

Ornamentariusze

Światowe media poświęcają wiele uwagi wynagrodzeniom menedżerów. Koncentrują się na ogłaszaniu kwot zarabianych przez zarządzających. Opinia publiczna jest zgodna: prezesi, te tłuste koty, zarabiają dużo za dużo. Specjaliści polityki wynagrodzeń dodają, że przepłacani menedżerowie są zdemotywowani, a ich otoczenie – zdemoralizowane.

Mniej zainteresowania budzą zarobki nadzorujących. Do opinii publicznej rzadko przenikają informacje o tym, ile zarabia przewodniczący rady nadzorczej, ile członek komitetu audytu itd., oraz dlaczego tak mało. Otóż nożyce zarobków w zarządach i radach nadzorczych są coraz bardziej rozwarte, za co odpowiedzialność ponoszą w znacznej mierze same rady, ponieważ najczęściej to one ustalają zarobki w zarządach. Niemniej opinia publiczna nie zdaje sobie sprawy, że w polskich spółkach giełdowych członkowie rad nadzorczych zarabiają o wiele za mało, w związku z tym i oni są zdemotywowani, a ich otoczenie – zdemoralizowane. Nie wiem, co bardziej szkodzi rynkowi: zawyżone zarobki zarządów, czy zaniżone wynagrodzenia rad nadzorczych.

Dostrzegam tez smutny paradoks: w Polsce opinia publiczna prędzej wybaczy prezesom ich zarobki liczone w milionach, niż członkom rad nadzorczych ich skromne wynagrodzenie, nieproporcjonalne do ciążących na nich zadań i odpowiedzialności. Wielu nie zdaje sobie sprawy, że praca w radzie nadzorczej to nie tylko udział w posiedzeniach. Ileż razy przyszło mi rozmawiać z dziennikarzem, który wyliczał tak: członek rady zarabia 24 tysiące zł rocznie uczestnicząc w sześciu posiedzeniach trwających przeciętnie po cztery godziny, czyli jego stawka za godzinę wynosi tysiąc złotych… Nastroje wokół wynagrodzeń rad są psute przez nieuków, ale nie bez winy jest sam premier, który – wypowiadając się (słusznie!) za objęciem wynagrodzeń rad składką na ZUS – użył sformułowań sugerujących jakoby owe wynagrodzenia były niezasłużone.

Wynagrodzeń członków rad nadzorczych dotknęła klątwa znana z epoki słusznie minionej: pracownik udaje, że pracuje, pracodawca udaje, że płaci. Członek rady nie jest pracownikiem nadzorowanej spółki, ta zaś nie jest jego pracodawcą, lecz przecież reszta się zgadza: członkowie rad nadzorczych udają, że nadzorują, spółki udają, że pracą za nadzór. Gdy dojdzie do katastrofy, członkowie rady oświadczą: „niczego nie wiedzieliśmy, zarząd nic nam nie mówił, byliśmy więc przekonani, że wszystko jest w porządku”. Nie biorę tych słów z powietrza, tak zeznają przed sądem członkowie rad nadzorczych spółek z rodziny WGI. Wielu prezesów prywatnie przyznaje, że owszem, wynagrodzenia członków rady nadzorczej są rozpaczliwie niskie, lecz i tak są za wysokie, skoro nadzorcy spełniają wyłącznie rolę ornamentariuszy i nie sprawują nadzoru nad działalnością spółki, ponieważ nie potrafią: nie ogarniają złożonych dziedzin jej działalności, nie rozumieją natury prowadzonego przez nią przedsiębiorstwa.

Na temat wynagradzania polskich rad nadzorczych utyskiwać można w nieskończoność, więc dzisiaj zajmę się jednym tylko wycinkiem problemu. Jest nim wynagradzanie członków rady za udział w posiedzeniu. Mniejsza z tym, czy są oni opłacani po 500 zł, czy po 5 tysięcy za posiedzenie – szkodliwe jest założenie, że członek rady pracuje tylko na posiedzeniach. W Polskim Instytucie Dyrektorów prowadziłem dziesiątki warsztatów pod hasłem „Rada nadzorcza na posiedzeniu i poza posiedzeniem”. Ich celem było zobrazowanie faktu, że dobrze zorganizowana rada nadzorcza może wykonać znaczą część swoich zadań poza posiedzeniami. Zadaniem rady nie jest odbywanie posiedzeń, ale sprawowanie stałego (powtórzę: stałego!) nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Nie uda się tego osiągnąć wyłącznie na posiedzeniach, nawet gdyby rada miała obradować „w permanencji”. Zresztą liczba odbytych posiedzeń wcale nie świadczy o jakości prac rady. Członkowie rady powinni wykonywać swoje obowiązki nieprzerwanie, jak rok długi, a ich wynagrodzenie powinno to odzwierciedlać.

Na polskim rynku brak jasnych reguł wynagradzania rad, zresztą wynagrodzenie wcale nie jest obligatoryjne. Jedne spółki uważają zatem, że członkom rady nadzorczej należy płacić za pracę głową, inne – że za używanie innej części ciała do wysiadywania wynagrodzeń. Uważam przeto, że wynagradzanie członków rady za udział w posiedzeniu (najczęściej śmieszną kwotą) jest czytelnym sygnałem słanym przez spółkę rynkowi: moja rada nadzorcza jest fikcją, żałosnym parawanem, składa się ona z ornamentariuszy bylejak pracujących, więc bylejak opłacanych. Nie mogę nadziwić się inwestorom, którzy takiej spółce powierzają kapitał.

Tekst ukazał się 29 lipca 2014 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Przyjaciele zarządu

W tych dniach zgodnie złożyli rezygnacje wszyscy członkowie rady nadzorczej IDM SA. Nic w tym dziwnego: notowania spółki zostały po raz kolejny zawieszone, kilka godzin po komunikacie o zbiorowej rezygnacji rady spółka ogłosiła o złożeniu wniosku o upadłość. Na razie układową, ale nie o tym piszę. Spotkałem kiedyś radę nadzorczą IDM, w jej składzie powtarzały się nazwiska członków zarządu, ojcowie mieli nadzorować synów, co nie jest zabronione, lecz zaufania nie wzmaga. W informacji o rezygnacji członków rady były już inne nazwiska, zdecydowanie bardziej akustyczne. Wygląda na to, że kiedy spółka znalazła się w kłopotach – do jej rady powołano osobistości znacznego kalibru, znane i szanowane.

Inne osobistości znacznego kalibru, znane i szanowane, zeznają właśnie w procesie liderów Warszawskiej Grupy Inwestycyjnej. Szczegółowe relacje z procesu, jak to w Polsce ciągnącego się ponad oczekiwania poszkodowanych, ogłasza Puls Biznesu. Członkowie rad nadzorczych spółek grupy WGI zeznają zgodnie: nic nie wiedzieli, niczego nie widzieli, nie otrzymywali informacji, a szczegółów już nie pamiętają, przecież upłynęło tyle lat. Może i nie jest to taktyczne zasłanianie się przez świadków niepamięcią: wspomniani członkowie rad są osobistościami zajętymi, zapracowanymi, ich udział w radzie był dla nich niewiele znaczącym epizodem. Może poszli do rad dla pieniędzy, może zostali o to uproszeni przez kogoś, komu odmówić nie wypadało?

Działalność gospodarcza z natury obarczona jest ryzykiem. Zapamiętałem celne powiedzenie Wiesława Rozłuckiego: „Kapitalizm bez bankructw to jak katolicyzm bez piekła”. Lecz w sprawach FOZZ, WGI, Clean & Carbon Energy, IDM nie chodzi mi o bankructwa. Widzę tu inną cechę wspólną wspomnianym aferom: sycenie rad nadzorczych osobami o wyróżniającej się pozycji, znanym nazwisku i autorytecie. Mają oni odgrodzić nadzorowaną przez nich spółkę od podejrzeń o nieprawidłowości, osłonić ją swoją powagą, wzmocnić jej reputację w oczach rynku. Czemu jednak nie są w stanie sprostać, ponieważ nie mają czasu, posługa w radzie nadzorczej jest mało znaczącym dodatkiem do ich licznych i liczących się obowiązków zawodowych. Dokoła nich dzieje się wiele innych, ważniejszych spraw, przeto incydentalne spotkania i błaha na nich dyskusja niekoniecznie wyzwalają w członkach rady poczucie odpowiedzialności. Ornamentariusz w radzie sprawdza się może w czasach prosperity, kiedy zasiada, zaszczyca, uświetnia, natomiast w obliczu kryzysu okazuje się zupełnie nieprzydatny.

Pod hasłem „Facecje” ogłaszam tu tzw. powiedzonka z wdziękiem. W zbiorku poświęconym radzie nadzorczej pozwoliłem sobie przytoczyć moją parafrazę słynnego powiedzenia lorda Actona, iż władza korumpuje, a władza absolutna korumpuje absolutnie. Brzmi ona: „Władza korumpuje, władza pozbawiona skutecznego nadzoru korumpuje nadzór”. Rada nadzorcza skomponowana spośród przyjaciół zarządu, albo dobrana przez zarząd, często nie spełnia zadań, jakie powierza jej prawo.

Ilekroć widzę spółkę, której rada nadzorcza napakowana jest ponad potrzeby osobami o głośnych nazwiskach – czy będzie to były polityk, czy autorytet moralny, generał lub znany uczony – nabieram podejrzeń, że sprawa skończy się źle. Niekoniecznie dla ornamentariuszy, nikogo w Polsce jeszcze nie puszczono bez skarpetek, lecz dla akcjonariuszy i interesariuszy, którzy mogą ponieść znaczne straty.

Premier o radach nadzorczych – moje wątpliwości

Premier rzadko wypowiada się o radach nadzorczych. Jego najbardziej pamiętne wystąpienia na ten temat dotyczyły potrzeby powołania tzw. Komitetu Nominacyjnego. Otóż przed kilku laty Rada Gospodarcza przy premierze opracowała sensowny program reformy nadzoru właścicielskiego nad spółkami o znaczeniu strategicznym z udziałem Skarbu Państwa. Zwieńczeniem reformy miał być Komitet Nominacyjny, ciało eksperckie opiniujące kandydatów Skarbu Państwa do rad takich spółek. Premier był za, wkrótce zamilkł; kiedy wybuchła afera z taśmami Serafina, premier znowu zapowiedział powołanie Komitetu Nominacyjnego, lecz wkrótce znowu zamilkł i wciąż milczy. Z jego najbliższego otoczenia płynęły do mnie opinie, że premier naprawdę jest za, ale radami nadzorczymi spółek z udziałem Skarbu Państwa zarządza Grzegorz Schetyna, który nie odda swojej porcji władzy żadnemu komitetowi. Opinie te były kłamliwe, ponieważ chociaż Schetyny już nie ma, przecież komitetu też.

W piątek 10 stycznia 2014 r. premier, w towarzystwie kilkorga członków rządu, miał ważne wystąpienie programowe. Na temat rad nadzorczych wypowiedział raptem kilka zdań, które wzbudziły moje wątpliwości. Czy zgadzam się z premierem, czy też nie, jest sprawą w gruncie rzeczy czwartorzędną. Pierwszorzędne znaczenie ma kwestia, czy premier wie, o czym mówi.

Po pierwsze: premier zapowiedział „oskładkowanie” wynagrodzeń za pracę w radach nadzorczych. O jaką składkę chodzi, nie powiedział. Już wiosną ubiegłego roku Ministerstwo Pracy zapowiedziało objęcie wynagrodzeń członków rad nadzorczych składką ZUS. Czy przez ponad pół roku nie dało się tego dokonać? Czy dokonanie tego „jeszcze” w kolejnym roku będzie osiągnięciem godnym wystąpienia programowego kierownictwa rządu?

Po drugie: zdumiała mnie argumentacja premiera. W oskładkowaniu wynagrodzeń w tytułu pracy w radach nadzorczych widzi on (cytuję za depeszą PAP 2014-01-10 14:42) „odpowiedź na uzasadnione poczucie wielu ludzi, że to wynagrodzenie z tytułu zasiadania w radzie nadzorczej jest taką korzyścią, takim przywilejem niezasłużonym. Skoro ludzie muszą płacić składki i podatki z innego tytułu, to dlaczego zasiadanie w radach nadzorczych (…) było do tej pory wolne od oskładkowania” – powiedział premier. Gdyby w cytowanej wypowiedzi zastąpić składki i podatki „karnymi odsetkami”, można byłoby ją włożyć w usta Jarosława Kaczyńskiego, taki zawiera ona ładunek populizmu i demagogii! Prawda, że wielu ludzi widzi w członkach rad nadzorczych kombinatorów i złodziei, ale zapewne tyluż pomawia o te przymioty także członków rządu. Mężowi stanu nie przystoi nazywać takowego poczucia ludzi, nawet wielu, „uzasadnionym”. Na pieniądze, nie takie znów wielkie, zarobione w radach nadzorczych, wielu ich członków uczciwie i ciężko zapracowało. Owszem, wielu innych pełniło role ornamentariuszy, niemniej w radach nadzorczych proporcje udaczników i nieudaczników są chyba podobne jak w rządzie.

Po trzecie, premier łączy oskładkowanie wynagrodzeń w radach z walką z umowami „śmieciowymi”. Powtarza tak za nim nawet poważny serwis Polityka INSIGHT. Doprawdy, nie widzę związku.

Jestem jak najbardziej za objęciem wynagrodzeń za pracę w radach nadzorczych składką emerytalną. Przyniosłoby to korzyść nie tylko członkom rad, którym zarobków w radach ZUS nie zalicza do podstawy wymiaru emerytury, także gospodarce narodowej, ułatwiając sformowanie nowoczesnego korpusu zawodowych członków rad nadzorczych, osób reprezentujących wybitne kwalifikacje, bogate doświadczenia i zaufanie rynku. Nad stworzeniem takiego korpusu pracuję od lat. Lecz obecnie praca w radach to „może dobry sposób na doraźne zarobkowanie, lecz kiepski sposób na życie”, co wywodzę w archiwalnym tekście, do którego poniżej odsyłam.

Czytaj także:
2013.07.20 Rada ze składką

Sami swoi

Czytam, że KGHM jest najbardziej stabilną i perspektywiczną firmą regionu. Tak wynika z ogłoszonej dzisiaj przez jeden z dzienników listy EUROPA 500. Do regionalnej perspektywy kombinat przylega średnio, jest przecież firmą globalną, jedyną w portfelu narodowym, działa na trzech kontynentach, próbował działać na czwartym, lecz o tym przypominać nie wypada. Czy jest też firmą najbardziej stabilną? Jej byt wprawdzie nie jest zagrożony, ale dopiero co czytałem o niespodziewanym odwołaniu z zarządu trojga wiceprezesów, w tym wiceprezesa do spraw finansowych. Na ogół odwołanie CFO w trybie tak niezwyczajnym zwiastuje katastrofę. Ufam, że tym razem nie chodziło o finanse koncernu, tylko o jeszcze jeden kaprys wszechwładnych wobec spółki urzędników Ministerstwa Skarbu Państwa.

Tsunami w KGHM zostało w mediach zaprezentowane jako wydarzenie drugorzędne: Polacy, nic się nie stało! Zebrała się rada nadzorcza, dokonała ważnych zmian w zarządzie, ale – co dziennikarze prezentują jako ewenement – prezes ocalał, prezes „umocnił swoją pozycję”. W komunikacie spółki czytam osobliwe sformułowanie: „Konieczność wzmocnienia spójności działań i konsolidacji Grupy Kapitałowej KGHM to główne powody zmian w zarządzie spółki. W jego skład weszli ludzie z doskonałą znajomością branży oraz udokumentowanymi osiągnięciami”. Wynika z tego, że grupa działała niespójnie, a odwołani wiceprezesi nie znali się na branży i nie mieli udokumentowanych osiągnięć. Zatem przypomnę, że Włodzimierz Kiciński i Adam Sawicki trafili do zarządu KGHM z konkursu, że mają za sobą liczące się sukcesy menedżerskie, że zdobyli uznanie w środowisku międzynarodowego biznesu, że przez wiele lat poznawali i z powodzeniem stosowali najlepsze skandynawskie standardy zarządzania i corporate governance.

Ich miejsce zajęli menedżerowie z kombinatu. Nie kwestionuję ich kompetencji. Nie podoba mi się jednak klimat kultywowanej w KGHM swojskości. Lepsi swojacy od warszawistów? Lepsi lokalni liderzy od międzynarodowych weteranów? Firmie z takim podejściem do biznesu trudno wróżyć powodzenie w światowych przedsięwzięciach.

Nie wiem, czy rada nadzorcza dokonała oceny pracy zarządu i jego członków. Czy podeszła do sprawy krytycznie, merytorycznie? Są w niej poważni ludzie, z dorobkiem i autorytetem; nie przystoi nawet myśleć, że są tylko ornamentariuszami. O składzie rady decyduje resort skarbu, który nie dysponuje nawet jedną trzecią kapitału, lecz w spółkach ze swoim udziałem miewa nawyki udzielnego władcy. Nie wiem, jakie argumenty przesądziły o odwołaniu wiceprezesów. Martwi mnie, że nikt o te argumenty nie pyta. Że nie próbuje się wyjaśnić sprawy, która tego bezwzględnie wymaga. Martwi mnie, że milczy rynek kapitałowy. Widocznie panuje przekonanie, że nie zaszło nic nadzwyczajnego, że sprawy toczą się utartym torem. Czy jesteśmy tak zobojętniali wobec poważnych nieprawidłowości, czy może tak zalęknieni przed obliczami urzędników ministerstwa?

Prof. Herbert Wirth opowiadał kapitalną anegdotę: kiedy kupował Quadrę, pytali go Kanadyjczycy, czy KGHM ma coś wspólnego z KGB. Panie prezesie, może im pan teraz powiedzieć, że G w nazwie kombinatu oznacza wiceministra skarbu Zdzisława Gawlika, który wrócił do resortu i teraz – czytam w gazetach – rządzi po swojemu, usuwając menedżerów z poręczenia poprzednika. W takie plotki nie wypada wierzyć, ale już to, że powstają, kursują, a przy tym wcale nie śmieszą, budzi niesmak. Przynajmniej w miejscu poświęconym promowaniu corporate governance.

Czytaj także:
2013.11.07 Kto pamięta Orlenino?

Wielki Zderzacz Andronów

W regulacjach dotyczących komitetu audytu tkwią trzy istotne szkopuły: obligatoryjność komitetu – niezależność jego członków – ich kwalifikacje.

Postulat wprowadzenia do rad nadzorczych spółek publicznych komitetów audytu pojawił się w Dobrych praktykach spółek publicznych 2005. Wyobrażano sobie, że w radach nadzorczych spółek notowanych na GPW powstaną co najmniej dwa komitety: audytu i wynagrodzeń. „W skład komitetu audytu powinno wchodzić co najmniej dwóch członków niezależnych oraz przynajmniej jeden posiadający kwalifikacje i doświadczenie w zakresie rachunkowości i finansów. Komitety rady powinny składać radzie nadzorczej roczne sprawozdania ze swojej działalności. Sprawozdania te spółka powinna udostępnić akcjonariuszom” [zasada 28].

Przykro stwierdzić: proponowane rozwiązanie nie przyjęło się na rynku. Owszem, niektóre spółki powoływały komitety audytu i / lub komitetu wynagrodzeń, ale niekoniecznie pod wpływem Dobrych praktyk 2005. Jedne uczyniły to pod naciskiem swoich zagranicznych inwestorów, inne w odpowiedzi na sugestie lub wymagania regulatora, lecz większość spółek nie była nawet w stanie rozsądnie zakomunikować rynkowi dlaczego nie stosuje tej zasady.

Sytuację miała naprawić ustawa z dnia 7 maja 2009 r. o biegłych rewidentach i ich samorządzie, podmiotach uprawnionych do badania sprawozdań finansowych oraz o nadzorze publicznym. Jestem starym, wyrozumiałym prawnikiem, tu i ówdzie widziałem niemało, sknociłem w życiu niejedno, niemniej niektóre postanowienia wspomnianej ustawy przekraczają nawet mojej tolerancję. To doprawdy Wielki Zderzacz Andronów. Tu zajmę się jedynie najważniejszymi z nich.

Otóż w regulacjach dotyczących komitetu audytu zawartych w ustawie o biegłych tkwią trzy istotne szkopuły. Pierwszy to brak konsekwencji w kwestii obligatoryjności komitetu audytu. Drugi to nonsensowne ujęcie niezależności jego członków. Trzeci to niejasności wokół wymogu ich kwalifikacji.

Szkopuł pierwszy: obligatoryjność

Ustawodawca wyszedł z trafnego założenia, że komitet audytu jest potrzebny. Nie tylko radzie nadzorczej, w której działa. Nie tylko spółce, którą rada nadzoruje. Jest potrzebny rynkowi. Nie wystarczy poddać spółki dorocznemu badaniu jej sprawozdań przez niezależnego biegłego rewidenta. Trzeba systematycznie przygotowywać spółkę do badania, współpracować z biegłym rewidentem, wyciągać wnioski z jego opinii i raportu. Cóż bowiem po wynikach, gdy nie są one uwiarygodnione? Robert Hodgkinson, wówczas przewodniczący Financial Reporting Council w Londynie ukuł frapujące powiedzenie, że biegły rewident jest jak kukułka wyskakująca z zegara: pojawia się w ustalonych odstępach czasu, zwięźle komunikuje, co ma do powiedzenia – i znika.

Przeto na jednostki zainteresowania publicznego, ze wskazanymi w ustawie wyjątkami podmiotowymi, nałożono obowiązek powołania w radach nadzorczych komitetu audytu. Ponadto w jednostkach zainteresowania publicznego, w których rada nadzorcza składa się z nie więcej niż pięcioro członków, zadania komitetu audytu mogą zostać powierzone radzie nadzorczej.

Ponieważ przynajmniej niektórzy z członków komitetu audytu powinni spełnić pewne warunki i reprezentować pewne przymioty, spółki chętnie omijają konieczność powołania w ramach rady nadzorczej komitetu audytu. Wiele rad nadzorczych jednostek zainteresowania publicznego jest przecież obsadzonych ornamentariuszami, czyli osobami pozbawionymi doświadczeń, kompetencji, autorytetu i zaangażowania (w tym zaangażowania czasowego) w sprawy nadzorowanej jednostki. Tyle z nich pożytku, co z paprotek więdnących na szafach w sekretariatach członków zarządu. Wygodniej zmniejszyć radę do pięciorga członków – w spółce publicznej jest to minimalna dopuszczalna prawem liczebność organu nadzoru – a odpadnie konieczność powoływania komitetu. Jego zadania tytularnie przejmie na siebie rada, a potem biuro zarządu wysmaży za radę stosowne sprawozdanie.

Właśnie; „przejmie”. Ustawa mówi, że zadania komitetu audytu mogą zostać powierzone radzie nadzorczej. Rada nie może powierzyć ich sobie sama, właściwym w tej materii jest walne zgromadzenie. Lecz walne zgromadzenia nie powierzają radom nadzorczym wspomnianych zadań. Komitet audytu powinien działać w interesie i dla dobra akcjonariuszy, ale akcjonariusze najczęściej nie są pytani o zdanie, czy rada nadzorcza powinna wyłonić z siebie komitet audytu, czy sama spełniać jego zadania. Nie chodzi o to, czy komitet audytu istnieje, ale czy jego zadania są należycie spełniane. Przez radę nadzorczą in pleno najczęściej spełniane nie są. Resumując: brak komitetu audytu najczęściej oznacza, że jego zadania nie są wykonywane.

Szkopuł drugi: niezależność

W myśl postanowień ustawy o biegłych w skład komitetu audytu powinno wchodzić co najmniej troje członków rady, w tym przynajmniej jeden powinien spełniać warunki niezależności. Jest to pojęcie bardziej wybuchowe niż trotyl.

Od kilkunastu lat uczestniczę w namiętnych dyskusjach, co oznacza niezależność członka rady. Kiedy już to uzgodnimy, nadejdzie spóźniony Dyzio, który nie jest obeznany z tematyką corporate governance, ale sądzi, że swój rozum ma, więc zaraz zacznie dociekać, co właściwie znaczy „niezależny”, ponieważ jego zdaniem…

Na różnych rynkach ów termin bywa rozmaicie rozumiany. Określanie kryteriów niezależności jest zresztą materią raczej dobrych praktyk niż legislacji. Lecz i na gruncie dobrych praktyk brak jednoznacznych kryteriów. W pierwszych redakcjach „Dobrych praktyk spółek publicznych” (2002 i 2005) określenie kryteriów niezależności pozostawiono spółkom, co prowadziło w praktyce do osobliwych rozwiązań. W późniejszych, począwszy od redakcji „Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW” (2008) odesłano do definicji zawartej w Załączniku II do Zalecenia Komisji Europejskiej z dnia 15 lutego 2005 r. dotyczącego roli dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej spółek giełdowych i komisji rady (nadzorczej), ale z koniecznymi wyjątkami. Albowiem za niezależnych zostali tam uznani m.in. członkowie rady nadzorczej / rady dyrektorów wybrani przez pracowników. U nas bywają to bitni liderzy związkowi; do niezależności im daleko.

Polskie prawo nie zna pojęcia niezależności członka rady nadzorczej. W ustawie o biegłych pojawia się jedynie wymóg niezależności członka komitetu audytu, szkodliwie zrównany z kryteriami niezależności biegłego rewidenta. Nic w tym dziwnego: projekt ustawy powstał w Departamencie Rachunkowości Ministerstwa Finansów, prawnik do niego nie przyłożył ręki.

W praktyce chodzi o kontrowersyjny zakaz posiadania przez niezależnego członka komitetu audytu akcji nadzorowanej spółki. Jest to słuszne w odniesieniu do biegłego rewidenta, nie istnieje natomiast żaden interes prawny, który zostałby naruszony posiadaniem przez członka komitetu audytu akcji nadzorowanej spółki w ilości mniejszej od ustawowo zdefiniowanego „znaczącego pakietu”. Przeciwnie: leży w interesie rynku, by członkowie rady nadzorczej, w tym komitetu audytu, byli związani z nadzorowaną spółka posiadaniem jej akcji. Na wielu dojrzałych rynkach jest to stan pożądany, spółki wręcz oczekują od członków rad dyrektorów, by przynajmniej znaczącą część swoich wynagrodzeń za prace w radzie lokowali w akcjach i nie pozbywali się ich do końca swojej posługi. Resumując: posiadanie akcji nie powinno dyskwalifikować przymiotu niezależności.

Szkopuł trzeci: co to kwalifikacje?

Zgodnie z ustawą o biegłych, członek komitetu audytu reprezentujący (fatalnie rozumiany) przymiot niezależności powinien zarazem „posiadać kwalifikacje w dziedzinie rachunkowości lub rewizji finansowej”. Lecz co w praktyce oznacza wymóg kwalifikacji? I czym „kwalifikacje” różnią się od „kompetencji”?

W potocznym rozumieniu „kompetencja”, „kompetencje”, to znajomość rzeczy oparta na wiedzy i praktyce, „kwalifikacje” to znajomość rzeczy udokumentowana stosownym dyplomem. Wiele osób reprezentujących kompetencje nie dysponuje kwalifikacjami. Tu dygresja osobista: nie aspiruję do członkostwa w komitecie audytu, niemniej mógłbym zostać przez kogoś uznany za osobę kompetentną, dysponującą znajomością rzeczy i znaczącym doświadczeniem, skoro przez lata pracowałem w radach nadzorczych wielu spółek, w tym w instytucji finansowej, a także spółki notowanej na GPW, w której pełniłem jakiś czas funkcję przewodniczącego rady. Uznaję wszakże na własnym przykładzie, że nabyte przed laty „kompetencje” nie predestynują mnie do członkostwa w komitecie audytu współczesnej rady nadzorczej. Mimo licznych zastrzeżeń środowiska członków rad nadzorczych dopuszczam wymóg posiadania przez członka komitetu audytu „kwalifikacji”, ale chętnie połączyłbym go z wymogiem „doświadczenia”.

Rzecz w tym jednak, o jakie kwalifikacje chodzi i kto miałby o nich orzekać. Nie można zacieśniać kręgu posiadaczy kwalifikacji do osób wykonujących zawód biegłego rewidenta. Nawet Ministerstwo Finansów dopuszcza inne rozwiązania. Na prośbę Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych ówczesna podsekretarz stanu w MF prof. dr hab. Elżbieta Chojna-Duch dopuściła do kręgu osób kwalifikowanych w rozumieniu ustawy o biegłych rewidentach także osoby posiadające „certyfikat księgowy wydawany przez Ministerstwo Finansów, upoważniający do usługowego prowadzenia ksiąg rachunkowych” lub „dyplom uczelni wyższej w zakresie rachunkowości”. Wszelako najważniejsze jest zawarte we wspomnianym piśmie stanowisko: „standaryzacja wymagań kwalifikacyjnych nie wydaje się być uzasadniona” (pismo z 27 V 2009 r.). Resumując: prawo wymaga czegoś, czego ani nie określa, ani określić nie umie.

Dlaczego jest tak źle?

Jest kilka przyczyn złego stanu rzeczy. Polskie prawo spółek jest rozpaczliwym przeżytkiem. Rady nadzorcze to najsłabsze ogniwo w łańcuchu przemian polskiej transformacji, tak gospodarczej, jak politycznej. Ale przyczynkiem do stanu corporate governance na polskim rynku jest także brak governance w państwie. Komitety audytu mechanicznie przypisano do biegłych rewidentów, biegłych rewidentów do Ministerstwa Finansów, które nie koordynuje swoich zamierzeń legislacyjnych z innymi resortami i instytucjami, a także uporczywie nie reaguje na krytykę. Potrzebny tam wnikliwy audyt.

Oczy szeroko zamknięte [2012]

Prywatyzacja nie jest lekarstwem na nepotyzm. Jest nim natomiast ład korporacyjny.

Łatwiej stwierdzić chorobę (nepotyzm) niż wskazać skuteczną kurację. Niektórzy uważają, że jest nim prywatyzacja. Argumenty brzmią przekonująco: własność prywatna ma na względzie zysk, nepotyzm mu nie służy, więc na tej niwie został skutecznie wykorzeniony. Własność państwowa i samorządowa nie są poddane ciśnieniu ku osiągnięciu zysku, za to poddane są presji różnych interesów politycznych, bywają więc podatne na nepotyzm. Sprywatyzujmy wszystko, a pozbędziemy się tej strasznej plagi.

Otóż prywatyzacja ma bardzo wiele zalet, lecz wcale nie jest lekarstwem na wszystkie przypadłości gospodarki. Po pierwsze, własność prywatna nie chroni przed nepotyzmem. Po drugie, oceny nepotyzmu bywają zróżnicowane. Po trzecie, rynek często otwarcie toleruje takie praktyki, bądź nawet je zaleca. Kiedy nepotyzm rozkwita w firmach, gdzie własność skupiona jest w rękach rodziny, spotyka się z pochwałami, wręcz budzi zachwyt, że oto służy pielęgnowaniu wartości i tradycji. Kiedy natomiast nepotyzm praktykowany jest w spółkach giełdowych, najczęściej nie budzi reakcji.

Rynkowi nic do tego, co dzieje się w firmie rodzinnej finansowanej pieniędzmi rodziny. Uważa się, że nepotyzm ułatwia sukcesję władztwa oraz transmisję majątku między pokoleniami. Założyciele firm harują z myślą o dzieciach i wnukach, chcą im zapewnić pomyślność, więc otwierają przed nimi możliwości awansu na skróty. Sytuacja jest całkiem inna, kiedy firma należąca do rodziny, bądź zdominowana przez rodzinę lub rodzinno-biznesowe powiązania, pozyskuje kapitał na rynku. Zmienia się wtedy jej struktura właścicielska, firma nabywa status spółki publicznej i wchodzi do notowań, wypełnia obowiązki informacyjne – lecz w istocie rzeczy pozostaje siedliskiem nepotyzmu. Nie trzeba go wykrywać, wszak wszystko jest na wierzchu, skład organów spółki jest powszechnie dostępny. Ileż w zarządach i radach nadzorczych spółek giełdowych jest osób rodzinnie powiązanych z założycielem albo głównym akcjonariuszem!

Czy każdy syneczek, ojciec, brat, teść lub szwagier, każda córuchna, żona, matka, siostra, teściowa, szwagierka założyciela spółki lub najważniejszego inwestora reprezentuje kwalifikacje predestynujące do pracy w zarządzie lub radzie? Owszem, zapewne są takie osoby, lecz większość krewnych w zarządach i radach to pospolici ornamentariusze, niezdolni do udziału w procesach podejmowania ważnych dla spółki decyzji. Argument, że tak się nie dzieje, bo byłoby to nieopłacalnie, przecież własność prywatna bezbłędnie wyczuwa interes spółki i konsekwentnie kieruje się nim – raz na zawsze włóżmy między bajki. Furda interes spółki, często jest ona jedynie narzędziem do zebrania kapitału, a kapitał zostanie rozprowadzony pomiędzy, lub tylko uszczknięty przez, rodzinę panującą.

Co ciekawe: akcjonariat takich spółek zachowuje się nad wyraz biernie. Inwestorzy instytucjonalni obracają środkami swoich uczestników, więc łatwiej im pogodzić się z własną niemocą. Inwestorzy indywidualni tak bardzo chcą zarobić, że inwestują na ślepo. Ani jedni, ani drudzy nie dokonują analizy spółek, które zasilają kapitałem, pod kątem ładu korporacyjnego: czy spółka działa przejrzyście, czy w jej organach pracują członkowie niezależni, kompetentni, reprezentujący doświadczenie i reputację. Inwestorzy przymykają oczy na ustrój, skład organów i corporate governance spółek, w które pakują pieniądze. Publiczność „bije pianę” na temat nepotyzmu, a łatwowierni zaklinają się, że tylko prywatyzacja uwolni nas od niego. Otóż niekoniecznie.. Prywatyzacja nie jest lekarstwem na nepotyzm. Jest nim natomiast ład korporacyjny. Lecz trzeba go wprowadzić.

Artykuł ukazał się 21 sierpnia 2012 r. w Gazecie Giełdy Parkiet