Archiwa tagu: PID

Jak wynagradzać za pracę w komitecie audytu?

Kwestię „Jak wynagradzać za pracę komitecie audytu?” poprzedza inna: „Jak wynagradzać za pracę w radzie nadzorczej?”. Otóż jednolitych zasad wynagradzania rad nadzorczych w Polsce nie ma i nie będzie, nawet wśród spółek notowanych na GPW. Akcjonariusze poszczególnych spółek wiążą z pracą rad nadzorczych różne oczekiwania. Jedni stawiają radzie wysokie i ambitne wymagania, inni uznają radę za niepotrzebny dodatek do spółki, a jej członków za ornamentariuszy. Niektóre spółki przyjęły, że z członkostwem rady nadzorczej nie wiąże się wynagrodzenie (nie piszę o wynagrodzeniu za pracę w radzie, ponieważ sądzę, że gdzie nie ma wynagrodzenia, nie ma też pracy, zazwyczaj bywa ona wtedy markowana). Niektóre przyznają członkom rady wynagrodzenie tylko symboliczne. Niektóre wynagradzają członków rady wyłącznie za udział w posiedzeniu. Niektóre przyznają członkom rady godziwe wynagrodzenia, ale wśród spółek notowanych na GPW takie są w mniejszości.

Zresztą statuty spółek różnie definiują zakres kompetencji rady nadzorczej. W niektórych spółkach uprawnienia rady ograniczone są do ustawowego minimum. W innych rada ma rozległe kompetencje, a katalog czynności, na które zarząd musi uzyskać uprzednią zgodę rady nadzorczej, liczy kilkadziesiąt pozycji. Wobec tego nie dziwią różnice dotyczące wysokości wynagrodzeń członków rady.

Fenomen komitetu audytu polega na tym, że jego podstawowe zadania określane są nie tyle przez statuty spółek, co przez ustawę. Ta o biegłych rewidentach z 2009 roku zawierała fatalną regulację komitetów audytu. Ta obecna, z 2017 roku, nie jest wprawdzie wolna od błędów, ale budzi znacznie mniej zastrzeżeń. Skoro, co do zasady, spółki notowane tworzą w radzie nadzorczej komitet audytu, a zasady działania i zakres odpowiedzialności członków komitetu są podobne, można zaryzykować twierdzenie, że zasady ich wynagradzania też powinny być podobne (zasady, nie kwoty!). Lecz wcale nie są.

Najbardziej wartościowe wskazówki w tej materii płyną z dokumentu „Dobre praktyki komitetów audytu w Polsce (2010)”, opracowanego przez ACCA z inicjatywy Polskiego Instytutu Dyrektorów. Rozdział „Zasady pracy i wynagradzania komitetu audytu” zawiera trzy istotne sugestie:
• „Wynagrodzenie członków komitetu audytu powinno odzwierciedlać ich kompetencje i zaangażowanie czasowe w realizację zadań powierzonych przez radę nadzorczą i nie powinno mieć charakteru warunkowego lub motywacyjnego (tj. uzależnionego od np. wyników finansowych spółki)” (zasada VI.4),
• „Nie ma przeszkód, by wynagrodzenie członków komitetu audytu przewyższało wynagrodzenie pozostałych członków rady nadzorczej (zasada VI.5),
• „Wynagrodzenie przewodniczącego komitetu audytu powinno co najmniej dorównywać wynagrodzeniu przewodniczącego rady nadzorczej” (tamże).

Dobre praktyki komitetów audytu w Polsce tym różnią się od Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW, że nie stoi za nimi autorytet Giełdy Papierów Wartościowych, nie są także poddane formule comply or explain (stosuj lub wyjaśnij). Jest to natomiast adresowany do rynku kapitałowego niewiążący głos ACCA i PID. Spółki nie są zobowiązane ani do stosowania tych Dobrych praktyk (decydują o tym same), ani do sprawozdawania na temat ich stosowania. Z biegiem czasu niektóre spółki przyjęły płynące z Dobrych praktyk komitetów audytu w Polsce założenia, iż skoro od członków komitetu audytu oczekuje się szczególnych kompetencji, skoro nakłada się na nich szczególna odpowiedzialność – należy ich szczególnie wynagradzać, nawet względem pozostałych członków rady nadzorczej. Oraz, iż przewodnictwa komitetu audytu nie powinien sprawować przewodniczący rady nadzorczej (czyli osoba zazwyczaj ściśle powiązana, formalnie lub nieformalnie, z największym akcjonariuszem). Natomiast nie znalazła szerszego uznania sugestia, by przewodniczący komitetu audytu otrzymywał wynagrodzenie co najmniej dorównujące wynagrodzeniu przewodniczącego rady nadzorczej. Co to, to już nie.

Niedawno Bank Zachodni WBK uchwalił, iż dodatkowe wynagrodzenia za pracę członków rady nadzorczej w komitecie audytu i komitecie ryzyka będą wyższe niż za pracę w innych komitetach rady (aczkolwiek przewodniczący komitetu audytu wynagradzany jest niżej niż przewodniczący rady nadzorczej). Na tle polskich realiów kwoty tych wynagrodzeń można określić jako umiarkowanie wysokie: oprócz miesięcznego wynagrodzenia z tytułu pracy w radzie nadzorczej przewodniczący komitetu audytu otrzymuje 12.000 zł za udział w posiedzeniu komitetu (względnie 3.000 eur, jeżeli zamieszkuje poza terytorium RP), a członek komitetu 8.400 zł, względnie 2.100 eur.

Na 16 października b.r. zwołane zostało nadzwyczajne walne zgromadzenie spółki Selena FM mające ustalić wysokość wynagrodzeń członków rady nadzorczej. Propozycja przewiduje wynagradzanie członków rady za udział w jej posiedzeniach, ponadto za każdy dzień posiedzenia komitetu audytu jego przewodniczący ma otrzymać 3.000 zł, a członek 2.500 zł.

Zrozumiałe, że duży bank płaci więcej niż niewielka spółka. Moje zastrzeżenia niezmiennie budzi praktyka opłacania członków rady nadzorczej i jej komitetów od posiedzenia. Na tych stanowiskach nie wysiaduje się wynagrodzenia tyłkiem. Praca rady nadzorczej i jej komitetów toczy się także, często przede wszystkim, poza formalnymi posiedzeniami. Znam praktykę zwoływania posiedzeń komitetów rady nadzorczej, w tym komitetu audytu, w dniach posiedzeń rady nadzorczej, ale godzinę wcześniej – żeby starczyło czasu na klepnięcie jakiegoś kwitu, bez merytorycznej dyskusji; tak pracują ornamentariusze. Godzinne „posiedzenie” jest fikcją. Im bardziej dojrzewa rynek, im bardziej dorastają rady nadzorcze, im bardziej wyspecjalizowany staje się komitet audytu – tym mniej sensowny jest obyczaj płacenia za posiedzenie. Pisuję o tym od kilkunastu lat, niejedno pióro mi już uschło. Ale mam jeszcze komputer.

Czytaj także:
2010.05.11 Posiedzenie nie jest wartością
2015.09.09 Rada nadzorcza wysiaduje
2013.05.23 Rada pracuje bez wysiadywania
2001.12.24 Rada wysiaduje

Konflikt interesów, etyka, lojalność i zaufanie

W przetargu ogłoszonym przez jedno z ministerstw zwyciężył kuzyn ministra. Ród jest wprawdzie rozpleniony, ale nie do wszystkich trafia argument, że krewni nie utrzymują kontaktów. Internet wie lepiej. Jakaś pani przeczytała „Potop” i ma za złe wszystkim nosicielom akustycznego nazwiska. Tylko czekać, aż zostaną obwinieni o bezpotomne zejście Jagiellonów. Jak zwykle na pierwszym planie stawiamy plotki, na drugim politykę, gdzieś na dalszym publiczne pieniądze. Najbłahszym wydaje się nam etyczny wymiar zjawiska, czyli możliwość powstania konfliktu interesów. W praktyce gospodarczej liczy się nawet nie to, czy konflikt interesów zaistniał rzeczywiście – lecz to, że dopuszczono do możliwości jego wystąpienia. Już wtedy powstaje szkoda godząca w zaufanie, na którym opiera się obrót.

Im więcej państwa na rynku, tym więcej konfliktów interesów. I tym więcej niepotrzebnych regulacji mających zabezpieczyć przed tymi konfliktami. Sytuacja w kraju nie sprzyja rozkwitowi wartości etycznych. Niepokojąco często pojęcia dobra i zła są stosowane na opak. Bywa, że piastuni spółek z udziałem Skarbu Państwa nie są mandatariuszami zaufania akcjonariatu, lecz nominatami partyjnymi. Przepustką na stanowiska jest, jak wyjaśnił poseł Suski, znajomość programu PiS, czyniąca zbędnymi wymogi doświadczenia i kwalifikacji. Nic dziwnego, że tacy członkowie zarządów i rad nadzorczych nie działają w interesie spółki, lecz obracają jej środki na cele polityczne, wspierając miłe rządzącym media, wydarzenia lub fundacje. Przyjdzie im się tłumaczyć z owych ekstrawagancji.

Na rynku kapitałowym konflikty interesów zachodzą bardzo często. Wszak chodzi o pieniądze. Możliwość występowania konfliktu interesów dostrzegam zwłaszcza w radach nadzorczych. Wprawdzie rada nadzorcza jest z natury obszarem konfliktów, ale niekoniecznie są to zaraz konflikty interesów. Członkowie rad, z niewielkimi wyjątkami, nie są objęci zakazem konkurencji (absolutnie nie domagam się wprowadzenia takiego zakazu!). Często dopuszczają się oni naruszeń zasady lojalności wobec spółki i ponad jej interes przedkładają interesy inwestora, który ich przepchnął do rady; niekiedy jest nim Skarb Państwa, nierzadko jednak jest nim podmiot konkurencyjny. Zdarza się, że ta sama osoba zasiada w organach spółek powiązanych, co członka rady nadzorczej pozbawi przymiotu niezależności. Członkowie rady nadzorczej niekiedy występują po obu stronach transakcji ze spółką, na przykład zbywając jej zbędną im nieruchomość i uczestnicząc – z tytułu udziału w pracach rady – w procesie udzielania zarządowi zgody na jej nabycie. Obyczaj wymaga, by w takiej sytuacji przynajmniej wyłączali się oni całkowicie z udziału w rozpatrywaniu spraw znamionujących konflikt interesów, względnie grożących jego wystąpieniem. Bywa jednak, że zainteresowany powstrzymuje się jedynie od udziału w głosowaniu, ale bierze udział w dyskusji i przedstawia kolegom argumenty przemawiające za jego racjami.

Pewne sytuacje rodzące zagrożenie konfliktami interesów powstają na tle udziału pracowników w organach spółki, zwłaszcza w radzie nadzorczej. Do konfliktu interesów najczęściej dochodzi w przypadku udziału w radzie nadzorczej przedstawicieli związków zawodowych, którzy nie potrafią się odnaleźć w dwoistej tożsamości nadzorujących spółkę i zarazem reprezentantów załogi. Nie jestem przeciwnikiem uczestniczenia pracowników w radach, natomiast zamknąłbym rady przed związkowcami wykorzystującymi dostęp do poufnych materiałów do agitacji wymierzonej w zarząd i ogół akcjonariuszy.

Krytycznych sytuacji bywa więcej. Kilka przykładów z niedawnej przeszłości. Członek rady banku zaciąga w nim kredyt. Członek zarządu banku jest członkiem rady nadzorczej jednej z firm kredytowanych przez ów bank. Prezes banku zasiada jednocześnie w radach nadzorczych dwóch spółek konkurujących z sobą (chociaż nie z owym bankiem). Dyrektor sprzedaży wchodzi do rady nadzorczej konkurencyjnej firmy z tej samej branży. Prezes spółki forsuje zakup firmy, którą do niedawna zarządzał. Członek rady nadzorczej związany z instytucją dobroczynną wykorzystuje swoją pozycję w organie spółki w interesie – ściśle materialnym – swojej firmy i jej podopiecznych. Dlatego na wielu rynkach przyjęto zasadę, że przedstawiciele charities nie powinni piastować funkcji w organach spółek. Podczas mojej ośmioletniej posługi w Polskim Instytucie Dyrektorów inkorporowanym w formie fundacji stopniowo dochodziłem do przekonania, że fundacje mogą być traktowane pod tym względem tak samo jak instytucje charytatywne.

Często zwraca się uwagę na praktykowany w spółkach z udziałem Skarbu Państwa nepotyzm przy obsadzie stanowisk. Należy piętnować to zjawisko jako źródło konfliktu interesów, acz warto mieć na uwadze, że w spółkach prywatnych nepotyzm także przybiera gorszące postacie. Niedawno wpadło w kłopoty kilka spółek, w których żona prezesa przewodniczyła radzie nadzorczej. Warto jedynie pocieszyć się tym, że do największych zwyrodnień dochodzi w spółkach dopuszczających łączenie funkcji przewodniczącego rady dyrektorów (chairperson) i szefa zarządu (president & CEO). Konflikt interesów polega na tym, że wówczas ta sama osoba kieruje i spółką, i organem powołanym do nadzorowania spółki, w tym osoby kierującej nią. Taka konfiguracja występuje w większości spółek z indeksu S&P 500.

Czytaj także:
2015.10.17 Związkowiec w konflikcie interesów
2013.11.12 Etyka w radzie nadzorczej
2009.12.01 Lojalność w spółce
2002.01.14 Hinduska wdowa
2001.03.12 Randka w ciemno

Rating, czyli dawkowanie zaufania

Nie wszyscy rozumieją istotę ratingu nadawanego papierom wartościowym. Ani zachowanie wielkich agencji ratingowych, które, jak wiadomo, zmówiły się przeciwko Polsce i na złość PiS obniżają nam rating lub jego perspektywę. Wielu nie odróżnia ratingu nadawanego państwu od nadawanego emitowanym w tym państwie papierom wartościowym. A już większość nie odróżnia ratingu i rankingu: i redakcja poważnego tygodnika, i międzynarodowej sławy profesor zarządzania sądzą, że gwiazdki Michelina to… ranking.

Przed kilku laty narodził się w Polsce pomysł utworzenia skromnej, lokalnej agencji ratingowej wydającej oceny obligacji korporacyjnych wprowadzanych na rynek Catalyst. Wielkie światowe agencje nie są zainteresowane ocenianiem papierów dłużnych małych i średnich spółek, spółek owych nie stać zaś na to, by owo zainteresowanie sobie kupić, uzyskując nobilitujący je rating. Pomysł nigdy nie został należycie dopracowany, zwłaszcza w kwestii, kto miałby za te oceny płacić. Czy emitenci, którym na ocenie najczęściej nie zależy, ponieważ ich obligacje zazwyczaj znajdują nabywców? Czy inwestorzy instytucjonalni, nabywający te papiery w ciemno? Czy animator rynku?

Pomysł wyszedł z kręgów skupionych wokół Europejskich Kongresów Finansowych. Do mnie zwrócił się w tej sprawie prof. Leszek Pawłowicz, proponując zaangażowanie w ten projekt Polskiego Instytutu Dyrektorów, którym wówczas kierowałem. Powołanie agencji ratingowej wymaga kilku komponentów: wiarygodności przedsięwzięcia, kompetencji i metodologii, oraz niezależności, przy czym chodzi zarówno o niezależność organizacyjną, jak materialną. Na wiarygodność trzeba zapracować wieloletnią i chwalebną działalnością. Agencja ratingowa oszczędnie dawkuje zaufanie, lecz sama musi je reprezentować bez żadnych ograniczeń. Kompetencję miał wnieść do projektu dr Błażej Lepczyński z Gdańska, on też mógłby podjąć prace nad metodologią przedsięwzięcia. O niezależności organizacyjnej miał świadczyć związek z Polskim Instytutem Dyrektorów, mającym reputację odpornego na wpływy zewnętrzne. Niezależność finansową, przynajmniej w czasie rozruchu, miała zapewnić giełda.

Pamiętam moją wizytę w tej sprawie u ówczesnego szefa GPW Adama Maciejewskiego. Powiedział, że giełda interesuje się projektem ocen obligacji notowanych na rynku Catalyst i gotowa jest wesprzeć go pieniędzmi. O skali finansowania prezes nie wspomniał, więc zadałem to niezręczne pytanie. Odpowiedział na okrągło, że „nawet milion złotych”. Co w praktyce zazwyczaj mogło oznaczać pół miliona, albo nawet mniej. Potrzeba było corocznie kilku milionów. Pożegnałem się z prezesem i z pomysłem angażowania Instytutu w hołubienie niechcianego dziecka.

Sukces wymaga znacznie więcej środków niż niepowodzenie. Lecz w tym przypadku chodziło nie tylko o pieniądze. Głównie o zaufanie. Rynek nie był zainteresowany wspieraniem lokalnej agencji ratingowej, nawet korzystaniem z jej ocen. Sam doświadczyłem, jak bardzo nie był także zainteresowany doskonaleniem corporate governance. Gdyby zarządzający funduszami angażowali własne pieniądze, pewnie dbaliby o nie. Lecz oni angażują cudze; jeżeli ze 100 złotych zostają im na koniec dnia 64 grosze, nikt ich nie osądzi, nie ukarze.

Ostatecznie zalążek agencji, pod nazwą Instytutu Analiz i Ratingu, powstał pod auspicjami GPW. To nie wróżyło niczego dobrego, wprawdzie prezes Maciejewski szerzej otwarł szkatułę i już pieniędzy tak bardzo nie skąpił, ale jako giełdowa przyssawka Instytut nie miał szans na wiarygodność. Giełda jest przecież państwowa, państwo uczestniczy w gospodarce łomem i maczugą, bezceremonialnie zarządza spółkami ze swoim udziałem nie bacząc na prawidła ekonomii. Wyobraźmy sobie, że taka giełdowa agencja ma nadać rating obligacjom spółki z portfela Skarbu Państwa, spółki uczestniczącej w procesie wspomagania projektów o dużym znaczeniu politycznym, ale gospodarczo nonsensownych. Rating zapewne byłby pozytywny, ale niezasłużony, przyznany na ryzyko inwestorów, których przed ryzykiem miał uchronić.

Niedawno czytałem w Parkiecie, że po dwóch latach członkowie zarządu agencji złożyli rezygnację; media nie wspominają, czy zdążyli opracować metodologię oceny papierów. Wygląda na to, że GPW słusznie chciałaby się pozbyć kłopotliwego podrzutka. Na jego przejęcie namawiany jest Polski Fundusz Rozwoju, czyli finansowe ramię Planu Morawieckiego. Mają tam mieć tyle pieniędzy, że stać ich będzie na ekstrawagancję. Lecz prezes PFR Paweł Borys to menedżer doświadczony i rozsądny. Czy dojrzy możliwości zarabiania na jakże pożytecznych, ale niechcianych przez rynek, ocenach wiarygodności emitentów obligacji korporacyjnych?

Spółka aktywna, akcjonariat bierny (casus e-WZ Netii)

Netia, najdłużej z polskich spółek przychylna elektronicznym walnym zgromadzeniom, zerwała z dobrą tradycją umożliwiania jej akcjonariuszom zdalnego udziału w e-WZ. Może szkoda, lecz w świetle okoliczności nie należy winić za to spółki. Sprawa ma długą historię, którą warto pokrótce przypomnieć.

Unijne dyrektywy bywają implementowane do polskiego porządku prawnego nierzadko z opóźnieniem, które może zostać poczytane za przejaw lekceważenia aquis communautaire. Tym razem było inaczej. Uchwalona 11 lipca 2007 r. Dyrektywa 2007/36/WE w sprawie wykonywania niektórych praw akcjonariuszy spółek notowanych na rynku regulowanym (Shareholders’ Rights Directive) spotkała się w Polsce z życzliwym przyjęciem. Inkorporacja postanowień dyrektywy do prawa wewnętrznego została przeprowadzona ustawą z 5 grudnia 2008 r. z mocą od 3 sierpnia 2009 r., zanim zdążyły tego dokonać inne państwa członkowskie. O dyrektywie wiele dyskutowano i pisano, syntezę tego procesu dała monografia dr. Krzysztofa Grabowskiego „Dyrektywa o prawach akcjonariuszy. Studium tworzenia prawa i przewodnik po dyrektywie” wydana w 2014 r. przez zasłużoną Fundację Allerhanda. Ponieważ dyrektywa wprowadziła nowy ustrój prawny walnego zgromadzenia spółki publicznej, w tym możliwość odbywania tzw. elektronicznych walnych zgromadzeń, ważną rolę w edukacji rynku odegrały symulacje e-WZ organizowane niezależnie od siebie przez Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych i Polski Instytut Dyrektorów.

Symulacje ukazały, że istnieją techniczne możliwości przeprowadzania e-zgromadzeń, a pierwszą spółką notowaną na GPW, która odważyła się skorzystać z tej innowacji, była Netia. Nie ma znaczenia, co wytykali złośliwi, że podczas pierwszego e-WZ Netii liczba akcjonariuszy korzystających z elektronicznej komunikacji i głosowania była znikoma, a ich uczestnictwo nie było w pełni zdalne (ktoś siedział za drzwiami i mógł na żywo kontrolować przebieg zgromadzenia). Ważne, że stworzono wartościowy precedens na rynku i dla rynku. Inne spółki nadzwyczaj ostrożnie podeszły do możliwości odbywania e-zgromadzeń. Prezesi kilku spółek zwierzali się w poufności, że wcale im nie zależy na ułatwianiu akcjonariuszom udziału w walnych zgromadzeniach. Jeżeli – mówili – akcjonariusz chce wziąć udział w walnym, niech się pofatyguje, dojedzie, poniesie koszty i poświęci czas. Gdyby zerwała się komunikacja ze zdalnym uczestnikiem e-WZ, miałby on o to pretensje do spółki, choćby akurat nie ona była temu winna. Innymi słowy: zdalne uczestnictwo w e-WZ rodzi dla spółek ryzyko, którego wiele z nich woli unikać. Dopiero na tym tle można w pełni docenić pionierską działalność Netii i Banku Zachodniego WBK, który także podjął – i kontynuuje – trud organizacji e-WZ.

Mając spółkę-córkę transmitująca przebieg walnych zgromadzeń, GPW postanowiła wesprzeć e-zgromadzenia, lecz zrobiła to nadzwyczaj nieudolnie. Po prostu wprowadziła do Dobrych praktyk zasadę, że od 1 stycznia 2012 r. wszystkie spółki mają przeprowadzać elektroniczne WZ, czyli prowadzić transmisję obrad w czasie rzeczywistym, zapewnić uczestnikom zgromadzenia dwustronną komunikację w czasie rzeczywistym, w ramach której mogą oni wypowiadać się w toku WZ przebywając w miejscu innym niż miejsce obrad, oraz zapewnić im możliwość zdalnego głosowania. Spółki nie były do takiej zasady ani przygotowane, ani życzliwie usposobione, zanosiło się kompromitację i giełdy, i idei Dobrych praktyk, na szczęście ktoś giełdzie zdołał wmówić, że z uwagi na rozgrywki Euro 2012 w piłce nożnej należy obowiązek organizowania e-zgromadzeń odroczyć o rok – a później entuzjazm ostygł, być może za sprawą niepowodzeń polskiej reprezentacji. Proszę mnie nie pytać o związek piłki i Dobrych praktyk, bo nie zrozumiem pytań.

W Dobrych praktykach 2016 zasada dotycząca e-WZ (IV.R.2) została tak wymodelowana przez zatwierdzającą projekt Radę Giełdy, że jest odczytywana jako zniechęcająca spółki do ich organizacji takiego przedsięwzięcia. Chodzi o sformułowanie o zapewnieniu przez spółkę infrastruktury technicznej niezbędnej dla sprawnego przeprowadzenia takiego walnego zgromadzenia, aczkolwiek to nie spółka odpowiada za jakość połączeń konfigurowanych przez akcjonariuszy. Nie dziwi przeto, że nawet Netia, zwołując na WZ na 9 czerwca, odstąpiła od możliwości zdalnego udziału w nim przez jej akcjonariuszy. Spółka zwróciła uwagę na nikłe w poprzednich latach zainteresowanie tą formą uczestnictwa akcjonariuszy w jej zwyczajnych walnych zgromadzeniach, oraz na koszty związane z zapewnieniem takiego przedsięwzięcia. Nie wątpię, że kiedy akcjonariusze dojrzeją do zdalnego uczestnictwa w e-zgromadzeniach, Netia zapewni im taka możliwość. Lecz nie wiem, czy i kiedy dojrzeją, ani czy tego doczekam… Na szczęście, BZ WBK nie daje się zniechęcić do e-WZ. Jeszcze.

Czytaj także:
2010.06.10 e-Zgromadzenie da się lubić
2012.05.14 e-WZ bez przymusu

„Zasadniczo nie wnoszę pretensji”

Obrzydliwie seksistowskie powiedzenie: „Przekłady są jak kobiety – im brzydsze, tym wierniejsze” zawiera sporo prawdy. Mając wybór pomiędzy przekładem niewiernym albo brzydkim staję na stanowisku, że lepiej w ogóle unikać przekładania fachowych terminów jeżeli są one należycie rozumianych przez wszystkich, którzy się nimi posługują. Dlatego swobodnie używam terminu corporate governance w mowie i w piśmie, a przez kilka lat byłem także wydawcą i redaktorem kwartalnika PID „Przegląd Corporate Governance”. Wychodzę z założenia, że kto tego terminu nie zna, lub nie rozumie, nie potrzebuje go znać i rozumieć. Uważam, że jest to termin nie obcojęzyczny, a globalny, stosowany przez specjalistów nie tylko w krajach języka angielskiego.

Próby wypracowania odpowiedniego przekładu corporate governance na język polski nie zostały uwieńczone powodzeniem. Najbliższe pojęcia governance jest wprawdzie słowo władztwo, lecz nie udało się go zaszczepić. Prof. Czesław Mesjasz misternie wywiódł, że jeszcze bliższe znaczeniowo byłoby słowo władanie, lecz i ono nie przyjęło się. Sam przez lata lansowałem termin porządek korporacyjny, ale nie odniosłem powodzenia, natomiast szybko rozpowszechnił się termin ład korporacyjny. Porządek, dowodziłem, to kategoria organizacyjna, o to akurat chodzi, ład to kategoria estetyczna, stosowna raczej w konkursie piękności. Jak u Kopernika i Greshama gorszy pieniądz wyparł z obiegu lepszy, tak tutaj termin lepszy przegrał z gorszym. Na koniec wątpliwości rozstrzygnął legislator: w języku prawnym (tym, którym pisane są obowiązujące akty normatywne) przyjęto ów nieszczęsny ład korporacyjny. Próbowałem żartem skrzyżować władztwo (władanie) z ładem, wyszedł z tego wład korporacyjny, ale nikt się nie śmiał. Miczurin skrzyżował kota z węglem, wyszedł mu miał węglowy, znajomy ojca śmiał się z tego kawału, dostał 2 lata.

Nie koniec na tym. Po pierwsze, oprócz czterech wspomnianych powyżej przekładów corporate governance na narodowe narzecze Polaków pojawiły się jeszcze dwa inne, stopniujące zamęt pod niebiosa. Jedno to nadzór właścicielski, drugie to nadzór korporacyjny. Trudno dociec, czym mają się różnić, raz bywają używane zamiennie, innym razem przeciwstawnie. Czytam opasłą monografię pod tytułem „Nadzór korporacyjny” i dowiaduję się z niej, że w istocie traktuje ona o czymś innym, o nadzorze właścicielskim. A ja tych pojęć nie odróżniam, próby ich unaukowienia przypominają mi dyskusje w czasach słusznie minionych o różnicach między kierowniczą a przewodnią rolą partii. Masło maślane.

Opowiadał Jan Krzysztof Bielecki: „Kiedyś napisałem z profesorem Wilkinsem z uniwersytetu Sheffield rozprawę o corporate governance w Polsce. Nie było jeszcze polskiej terminologii, więc na użytek omówienia sprawy w Gazecie Bankowej użyłem określenia „nadzór właścicielski”. Wszyscy okropnie na mnie krzyczeli, ze nie o to chodzi, ale sami nie wiedzieli, jak to nazwać. Dzisiaj – wszyscy mówią o corporate governance” (w wywiadzie dla tygodnika Gazeta Bankowa 9 VIII 2004 r.).

Poniżej odsyłam do archiwalnego tekstu „Lost in translation”, w którym przytoczyłem historyjkę o Turku śpiewającym utwory Moniuszki. Teksty najpierw przełożono na turecki, następnie z tureckiego na polski, nikt w słowach „Zasadniczo nie wnoszę pretensji” nie rozpoznał frazy Jontka „Nie mam żalu do nikogo”. Otóż podobnie bywa, kiedy te dyskursy o nadzorze korporacyjnym lub właścicielskim, o ładzie lub porządku, o władztwie lub władaniu, przychodzi tłumaczyć na języki obce. Przeto odsyłam także do omówienia składanki prac naukowych i naukawych, gdzie ich streszczenia ogłoszono po angielsku, więc nasze terminy zostały w większości przełożone jako corporate governance, z wyjątkiem dla corporate supervision.

Więcej kłopotów nastręcza rada nadzorcza przekładana jako the board, supervisory board, board of governors, względnie board of directors (pod tę ostatnią nazwę często podszywa się zarząd), a także spółka (company) w różnych okolicznościach przekładana jako enterprise, corporation, co-operation, firm, economic entity… Nie wszystko należy przekładać. Lucjan Rydel przetłumaczył na niemiecki, bodaj na powitanie cesarza w Krakowie, tekst przyśpiewki „Podkóweczki dajcie ognia”. Leon Skorupka przetłumaczył na francuski, także nie wiedzieć po co, „Alboż my to jacy tacy, jacy tacy, chłopcy krakowiacy”. Ktoś się trudził, wychodziły z tego głupoty.

Wróciłem do kwestii „Czy przekładać termin corporate governance na język polski, a jeżeli tak – to dlaczego nie?” pod wpływem ciekawych komentarzy piór Krzysztofa Grabowskiego, Mariusza Kanickiego i Sylwii Pęczak (dziękuję!) do jednego z moich niedawnych wpisów. Zakończę dwoma powiedzonkami z wdziękiem. Igor Korcziłow tłumacz radzieckich genseków, jest autorem cennej obserwacji: „Tłumaczenie jest jak powietrze: nikt nie zwraca na nie uwagi, dopóki nie zostanie zepsute”. Natomiast włoska tłumaczka Serena Fabris wyznała: „Przekład jest jak łuskanie cebuli. Zrazu zdaje się, że podołasz, a kończysz we łzach”.

Czytaj także: 2010.11.30 Lost in translation
2008.09.01 Szósty stopień teorii

O twórcy corporate governance

Znany portal zamieścił mój tekst przeznaczony dla kogoś innego, a jego użytkownicy zrugali mnie za użycie obcego im terminu corporate governance. Nie znają go, nie rozumieją, ale przecież i nie potrzebują. Kto natomiast inwestuje na rynku kapitałowym, nabywa akcje lub obligacje spółek – wie, że pod tym pojęciem kryje się sposób, w jaki spółka jest zarządzana i nadzorowana. Tę skrótową definicję ukuł Sir Adrian Cadbury, który przez wielu niewtajemniczonych uważany jest za twórcę corporate governance.

A było tak: z początkiem lat dziewięćdziesiątych ub. stulecia Wielka Brytania została dotknięta serią skandali korporacyjnych. Upadł Bank of Credit and Commerce International, znaczący międzynarodowy bank z siedzibami w Londynie i w Karaczi: miał 400 oddziałów, działał w 78 krajach, ale żaden krajowy nadzór bankowy nie ogarniał skomplikowanej struktury i niejasnej działalności banku, żaden audytor nie miał pełnego dostępu do ksiąg. Upadło medialne imperium Roberta Maxwella, arcyoszusta, który zdefraudował nawet fundusze emerytalne swoich pracowników. Upadła zadłużona spółka Polly Peck, a jej prezes zwiał na okupowaną przez Turcję część Cypru. Te przypadki wywołały reakcję londyńskiej City, która zapoczątkowała usiłowania wokół reformy corporate governance. Na jej czele stanął Sir Adrian Cadbury, kwakier, były olimpijczyk, prezes konglomeratu Cadbury Schweppes. Pod jego przewodnictwem powstał słynny „Cadbury Report”, czyli raport na temat finansowych aspektów corporate governance (1992). Sir Adrian napisał także kilka fundamentalnych monografii o corporate governance.

Lecz wielu, w tym i sędziwy Sir Adrian uznaje, że prawdziwym twórcą corporate governance jest Bob TRICKER, profesor wielu światowych uniwersytetów, autor pierwszej w świecie monografii pod tym tytułem („Corporate Governance”, 1984), inicjator i redaktor pierwszego w świecie periodyku naukowego poświęconego tej tematyce („Corporate Governance. An International Review”) wydawanego od 1993 roku. Bob Tricker, dzisiaj uczony światowej sławy, prowadził w latach siedemdziesiątych ub. w. Oxford Centre for Management Studies i tam doświadczył nieprawdopodobnych swarów, intryg, personalnych animozji i politycznych kontrowersji między szacownymi donami prześwietnej uczelni i najwybitniejszymi brytyjskimi biznesmenami, toczącymi zapiekłe walki każdy z każdym. Wówczas Tricker uświadomił sobie, że governance i management to terminy wcale nie tożsame – i podjął pracę nad wspomnianą książką. A ostatnio przypomniał te wydarzenia w najnowszej książce „Oxford Circus” (2015). Tytuł jest dwuznaczny, bo Oxford Circus to ruchliwe skrzyżowanie londyńskich arterii Regent Street i Oxford Street, ale w dosłownym znaczeniu – cyrk oxfordzki, taki z małpami. Te zwierzątka mają wiele wspólnego z corporate governance. Wiem, co piszę.

Poznałem Boba Trickera z początkiem lat dziewięćdziesiątych w Poznaniu na międzynarodowej konferencji w tamtejszej Akademii Ekonomicznej. Gospodarzem wydarzenia był prof. Ryszard Ławniczak. Znam go od 50 lat, jeszcze z epoki SSPONZ (Studenckiego Stowarzyszenia Przyjaciół ONZ): zawsze innowacyjny, otwarty na świat, utalentowany także w pozyskiwaniu funduszy na oryginalne przedsięwzięcia, Ryszard sprowadził do Poznania ekonomistów z kilku kontynentów, a Boba aż z Hongkongu, gdzie przez lata wykładał. Byłem świeżo po kursie w Uniwersytecie Środkowo-Europejskim na temat corporate governance, miałem jakieś skromne doświadczenia praktyczne (w Poznaniu przewodniczyłem radzie nadzorczej Modeny, wówczas chluby polskiej gospodarki, tę perłę zniszczyli dopiero eksperci z NFI), więc czułem się na siłach do dyskutowania z prof. Trickerem o perspektywach corporate governance w Polsce. Opowiadał o przygotowywanym starcie kwartalnika, proponował współpracę, z czego nic nie wyszło, bo pytałem o pieniądze, których on nie miał i nie spodziewał się mieć, za to wskazywał na uznanie, jakie zyskałbym na swoim uniwersytecie, którego nie miałem i nie spodziewałem się mieć.

Po latach i ja wydawałem pismo o tej tematyce („Przegląd Corporate Governance” – biuletyn Polskiego Instytutu Dyrektorów) nie mając na to pieniędzy i nie spodziewając się je mieć. A do redakcji międzynarodowego periodyku wszedł prof. Ryszard Ławniczak, co utorowało drogę wielu polskim autorom na światowe łamy.

Terminu corporate governance nie uważam za obcojęzyczny. Jest on stosowany w całym świecie. W Polsce próbowano przekładać go rozmaicie. Ostatecznie ktoś dla hecy ukuł głupiutki termin „ład korporacyjny” – i udało mu się go zaszczepić! Governance to kategoria organizacyjna, ład to kategoria estetyczna, rzeczownik pochodzi od czasownika ładzić, czyli stroić, przyozdabiać, upiększać. Strojono chałupy na wiosnę, ozdabiano wianki panien młodych, upiększano samochody przed wystawieniem ich na giełdzie (samochodowej, nie na GPW). Picowano je po prostu. Stosowniejszy byłby przeto przekład „pic korporacyjny”. Za to, co niektóre spółki robią ze swoim wizerunkiem, handlarz używanymi samochodami poszedłby do więzienia.

Stosuj, albo pożałujesz!

Jeżeli rynek sam nie ustanowi zasad miarkujących zachowanie jego uczestników, lub jeżeli nie okażą oni tym zasadom należytego szacunku, na scenę wkracza państwo i „dokręca śrubę”. W tym przypadku dokręcono ją na zapas.

W ogłoszonej w 1773 roku „Podróży do Holandii” Denis Diderot zauważył, że przyjęte tam „reguły handlu są świetne, ponieważ zostały ustanowione nie przez żołnierzy, księży, urzędników lub dworaków, ale przez samych kupców”. Wiara, że rynek sam stworzy najbardziej właściwe reguły postępowania została już mocno zachwiana, lecz jej ostatki jeszcze żarzą się pod zgorzeliskiem współczesnych kryzysów.

Zapoczątkowane w Polsce w 2002 roku dobre praktyki spółek publicznych były pierwotnie produktem inicjatywy oddolnej, podjętej przez garstkę zapaleńców. „Wzięliśmy się z kurzu” – powiadał przewodzący zespołowi redakcyjnemu prof. Grzegorz Domański. Kurz wzbijano na walnych zgromadzeniach spółek notowanych na GPW, gdzie dochodziło do gorszących wybryków, naruszeń praw akcjonariuszy, zamętu. Także na innych rynkach dobre praktyki redagowane były przez ludzi rynku, a patronowały temu giełdy. Ponieważ ład korporacyjny (z czasem utarł się w polszczyźnie ten niefortunny przekład terminu „corporate governance”) był owocem dialogu, nigdzie nie stał się domeną wspomnianych przez Diderota żołnierzy, księży, dworaków. Natomiast w Polsce ostatnio zabrali się za niego urzędnicy. 24 lipca Komisja Nadzoru Finansowego uchwaliła (ściślej: „wydała”) dokument pod nazwą Zasady Ładu Korporacyjnego dla Instytucji Nadzorowanych.

Projekt tego dokumentu został udostępniony rynkowi w połowie stycznia b.r. KNF ogłosiła, że uwagi przyjmuje do końca lutego. Ostateczna redakcja dokumentu niewiele różni się od pierwotnej wersji, z czego można wnioskować, że projekt nie został zbombardowany krytyką. Bądź, że krytyka nie została przyjęta. Pomysł wydawania przez Komisję instytucjom nadzorowanym wskazówek postępowania wykraczających poza ramy mandatu regulatora wywołał na rynku poruszenie. Dyskusja w Polskim Instytucie Dyrektorów przyniosła jednoznacznie negatywną ocenę tego pomysłu. Można przyjąć, że najbardziej dotknięte inicjatywą Komisji instytucje przez nią nadzorowane nie ryzykowały otwartych wystąpień przeciwko projektowi, ale pracujące dla nich kancelarie prawne, jako niezależne od Komisji, nie były tak skrępowane obawami przed jej reakcją.

Po dobroci albo pod przymusem
Ład korporacyjny rozpościera się pomiędzy prawem a rynkiem. Jest to przedmiot samoregulacji uczestników rynku świadomych tego, że lepiej dobrowolnie stosować własne zasady postępowania, niż narażać się na to, że przyjdzie im pod przymusem stosować zasady narzucone przez regulatora, może surowsze, zapewne bezdusznie egzekwowane. Jeżeli rynek sam nie ustanowi zasad miarkujących zachowanie jego uczestników, lub jeżeli nie okażą oni tym zasadom należytego szacunku, na scenę wkracza państwo i „dokręca śrubę”. W tym przypadku dokręcono ją na zapas. Wydany przez Komisję Nadzoru Finansowego drobiazgowy zbiór „zasad ładu korporacyjnego” wyraża założenie, że jego adresaci, instytucje nadzorowane działające na rynku finansowym, przyjmą te zasady z własnej woli (chociaż niekoniecznie z własnego przekonania). Wyznaczono im termin: 1 stycznia 2015 r. I sankcję: stosowanie zasad będzie uwzględniane przy ocenie nadzorczej BION. Na pocieszenie dodano enigmatyczną obietnicę, że wydane przez Komisję zasady będą poddawane regularnemu przeglądowi z udziałem rynku. Nie udało się ustalić podstawy prawnej tych inicjatyw KNF.

Zasady ładu korporacyjnego najczęściej wspierane są formułą „stosuj, albo wyjaśnij dlaczego nie stosujesz”. KNF wprowadziła formułę „stosuj, albo pożałujesz”. Nie przewidziano możliwości złożenia wyjaśnień. „Odstąpienie od stosowania określonych zasad w pełnym zakresie może nastąpić tylko, gdy ich kompleksowe wprowadzenie byłoby nadmiernie uciążliwe dla instytucji nadzorowanej”. Bez odpowiedzi pozostała kwestia, do kogo należy osąd w takich sprawach. Co jednak nie oznacza, że wskazówki postępowania, adresowane przez Komisję do instytucji nadzorowanych, zawierają jakieś fanaberie. Stosowanie się do tych wskazówek przez instytucje nadzorowane wyszłoby rynkowi finansowemu na dobre. Są one często tak słuszne, że zgoła oczywiste („Organizacja instytucji nadzorowanej powinna umożliwiać osiąganie długoterminowych celów prowadzonej działalności”). I tak oczywiste, że wręcz śmieszne („Organizacja instytucji nadzorowanej powinna być odzwierciedlona w strukturze organizacyjnej”). I tak wszechstronne, że sięgają od potrzeby wypracowania przez nadzorowaną instytucję strategii po sposób obchodzenia się przez nią ze skargami i reklamacjami.

Komisja podkreśla, że wydane przez nią zasady „mają również zastosowanie do instytucji nadzorowanych mających status spółki publicznej”, ale nie stosuje się ich „do emitentów dokonujących ofert publicznych lub których papiery wartościowe są dopuszczone do obrotu na rynku regulowanym…”. Bardziej nie dało się tego pogmatwać?

Instrukcja generalna
Dokument KNF zawiera wskazówki postępowania i drobiazgowe zasady działania instytucji nadzorowanych w zakresie ich organizacji i struktury, relacji z udziałowcami, organów, polityki wynagradzania, polityki informacyjnej, działalności promocyjnej i relacji z klientami, „kluczowych systemów i funkcji wewnętrznych”, oraz wykonywania uprawnień z aktywów nabytych na koszt klienta. Niektóre z wydanych przez KNF wskazówek budzą wątpliwości.

Treść dokumentu wychodzi poza zakres pojęcia ładu korporacyjnego, jakkolwiek rozumieć to niefortunne sformułowanie. Jest to w istocie instrukcja generalna wydana przez regulatora w ramach jego kompetencji – i obok nich – podmiotom nadzorowanym. Pomijam nazewnictwo, pomijam tu także kwestię, czy procedura administracyjna zna takie instrukcje i ich skutki. Pomijam urzędniczy żargon, jakiego nikt na rynku nie używa. Otóż chociaż Komisja zapewnia, że „zasady określone w Zasadach Ładu Korporacyjnego nie naruszają praw i obowiązków wynikających z przepisów prawa” – w istocie jest inaczej.

Wskazówka, że „instytucja nadzorowania powinna działać w interesie wszystkich udziałowców…” (§ 8. 1) zakłada, że w gronie udziałowców nie wystąpią rozbieżności interesów, nie zetrą się przeciwne racje, nie dojdzie do konfliktu rozstrzygniętego przez większość kosztem mniejszości. Podobnie nieżyciowa jest wskazówka, że „instytucja nadzorowana prowadząc działalność powinna brać pod uwagę interesy wszystkich interesariuszy, o ile nie są one sprzeczne z interesami instytucji nadzorowanej” (§ 8. 2). Przecież w gronie interesariuszy jeszcze łatwiej o rozbieżność interesów niż pośród udziałowców. Nadzorowana instytucja może stanąć w obliczu konfliktów między dążeniami różnych grup interesariuszy i dokonywać wyborów, czyj interes poszanować, czyj poświęcić.

Wskazówka, że „udziałowcy w swych decyzjach powinni kierować się interesem instytucji nadzorowanej” (§ 9. 3) jest ogólnie słuszna, lecz równie skuteczna, co modły o deszcz. Udziałowcy kierują się zazwyczaj swoimi interesami. Byty rynkowe są dla nich narzędziami służącymi spełnianiu owych interesów. Nierzadko w najlepszym interesie udziałowca będzie opuścić taki byt, lub poddać go likwidacji. Komisja dostrzega ten problem, skoro nakazuje: „Powstające konflikty między udziałowcami powinny być rozwiązywane niezwłocznie, aby nie dochodziło do naruszania interesu instytucji nadzorowanej i jej klientów” (§ 9. 6). Łatwiej sformułować słuszną myśl, niż wcielić ją w życie.

Poprawianie prawa
Mam wątpliwości w kwestii wymogu prowadzenia posiedzeń w języku polskim. Wiele instytucji finansowych, bez względu na kraj pochodzenia, przeszło już na angielski. Ich spółki zależne w Polsce także mogą przyjmować angielski jako roboczy język korporacji. Nie kwestionuję wymogu zapewniania w zarządzie lub radzie nadzorczej należytego udziału osób władających polskim, ponieważ znajomość języka pozwala lepiej poznać realia lokalnego rynku finansowego. Nie kwestionuję także potrzeby tłumaczenia protokołów organów na język polski. Pod tymi warunkami skłonny byłbym dopuścić możliwość prowadzenia obrad w języku świata współczesnych finansów. Nawet kiedy o finansach mówimy wyłącznie po polsku, bywają w tej narracji niezliczone wtręty z angielskiego.

Polskiemu prawu znana jest instytucja zdania odrębnego i odnotowywania go w protokole wraz z uchwałą, do której zostało wniesione (Ksh), lecz nie wymaga ono, by w protokole zamieszczać także powody zgłoszenia zdania odrębnego. Żaden przepis prawa nie wymaga, by przewodniczącego „organu nadzorującego” wybierać przy uwzględnieniu kryterium niezależności. Myśl to słuszna, lecz warto pamiętać, że przewodniczący rady nadzorczej często bywa otwarcie powiązany z największym z udziałowców. Nie sądzę, by Komisji udało się to odkręcić, chociaż chciałbym. Nie widzę racji wymogu regulującego częstotliwość odbywania posiedzeń „organu nadzorującego”: nie rzadziej niż co dwa miesiące, a jeżeli w nadzorowanej instytucji działa komitet audytu lub inne komitety, którym powierzono określone sprawy związane z działalnością tej instytucji – nie rzadziej niż cztery razy do roku. Otóż nie widzę związku między częstotliwością posiedzeń rady nadzorczej a skutecznością sprawowanego przez nią nadzoru. Dobrze zorganizowana rada, pod sprawnym przewodniczącym, może wykonać znaczna część swoich zadań poza posiedzeniami, a nawet częste posiedzenia nie gwarantują, że rada będzie w stanie sprawować stały nadzór nad wszystkimi dziedzinami działalności nadzorowanego przez nią podmiotu. Skoro w niektórych instytucjach prawo dopuszcza jednoosobowy zarząd, Komisja nie powinna go poprawiać wymogiem kolegialności w zarządzie.

Nadmiar podwójnych standardów
Niektóre wskazówki Komisji będą kosztowne w realizacji. Można wymienić tu wymogi ogłaszania raportów interaktywnych („gdy jest to uzasadnione liczbą udziałowców”, § 31. 2), oraz, pod takim samym warunkiem, ułatwiania wszystkim udziałowcom uczestnictwa w „zgromadzeniu organu stanowiącego” (§ 8. 4). Co ciekawe: giełda długo upierała się przy zasadzie, że notowane na niej spółki powinny odbywać walne zgromadzenia także w formie elektronicznej. Ponieważ spółki, których akcjonariusze wykazali zainteresowanie taką innowacją można policzyć na palcach, GPW odstąpiła od tego wymogu. Niebawem wkroczyła z nim na scenę Komisja Nadzoru Finansowego. Po co?

Ład korporacyjny, jakkolwiek rozumieć ten termin, jest często poniewierany podwójnymi standardami. Warszawska giełda nie tylko uchwaliła dobre praktyki notowanych na niej spółek, także ustaliła mechanizm sprawozdania przez spółki na temat ich stosowania. Niebawem Minister Finansów wydał rozporządzenie regulujące te materię inaczej. Przez lata rynek pracował nad ustaleniem kryterium niezależności członka rady nadzorczej, ale ustawa o biegłych rewidentach wprowadziła osobliwą formułę, że niezależność członka komitetu audytu polega m.in. na tym, iż nie posiada on akcji nadzorowanej spółki. Jest to niedorzeczne i niezgodne z podstawowymi założeniami ładu korporacyjnego. Teraz KNF wymaga elektronicznych walnych zgromadzeń, od których giełda słusznie odstąpiła. Nasz niewielki rynek jest już dość nasycony regulacjami, by bez potrzeby pompować weń nowe, w dodatku niezbyt udane.

Artykuł został ogłoszony 16 sierpnia 2014 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2002.12.10 Sanatorium pod klepsydrą
2003.04.14 Miedzy fasadą a wnętrzem

Kiedy przerwa znaczy wstyd

Przed laty nazwałem walne zgromadzenie polskiej spółki giełdowej „walnym zwyrodnieniem”. Działo się wtedy wiele: brutalnie wyrzucana za drzwi mniejszość często, na wszelki wypadek, przychodziła z własnym notariuszem, więc odbywały się dwa walne zgromadzenia, jedno w wyznaczonej sali obrad, drugie na parkingu przed budynkiem, każde z nich wybierało swoją radę nadzorczą, każda rada powoływała swój zarząd, później w spółce działały dwie rady, dwa zarządy, dwie firmy ochroniarskie; silniejsza decydowała, kto przejmie w spółce rządy.

Bałaganu było co niemiara. Aby go poskromić, zaproponowałem by dobre praktyki spółek publicznych zacząć rozdziałem porządkującym walne zgromadzenie. W świecie dziwiono się takiemu rozwiązaniu: na przełomie stuleci wiele rynków przyjmowało dobre praktyki, nigdzie nie wysuwano walnego zgromadzenia na pierwszy plan, w niektórych zbiorach dobrych praktyk w ogóle o nim nie wspominano. My wyszliśmy jednak z założenia, że naoliwić trzeba wpierw to koło, które najgłośniej skrzypi. Nieprawidłowości na walnych zgromadzeniach szczególnie dawały się we znaki, podważały wiarygodność rynku, zaufanie do spółek i giełdy. Z samego Waszyngtonu zjechali wówczas do Polski mądrale – eksperci międzynarodowych organizacji finansowych, którzy sąsiednim rynkom podtykali gotowe wzorce dobrych praktyk, a mnie wypytywali, co oznacza „walne zwyrodnienie”. Po angielsku moje wyjaśnienie brzmiało mniej więcej tak: instead of general meetings of shareholders we often have general beatings of shareholders. Wspierałem to mową ciała uderzając pięścią w otwartą lewą dłoń.

Jedną z najbardziej zwyrodniałych praktyk walnego zgromadzenia było odraczanie obrad w nieskończoność. Wymyślili to bystrzacy z zachodnich kancelarii prawnych. Na ich wniosek walne zgromadzenie ogłaszało więc przerwę trwającą, na przykład, trzy miesiące. Bystrzacy natychmiast wnioskowali o zwołanie następnego walnego zgromadzenia, w którym także ogłaszano długa przerwę. W trakcie tej przerwy wznawiano poprzednie zgromadzenie lub zwoływano kolejne, czasem po to, by niebawem je odwołać. Poczciwi akcjonariusze tracili orientację, które walne i z jakim porządkiem wznawia akurat obrady (zresztą nierzadko po to, by niebawem odroczyć się znowu) – i o to właśnie chodziło. Gdy wśród akcjonariuszy znaleźli się kanciarze, zaraz żądali, aby dziennikarze opuścili walne zgromadzenie, ponieważ nie bano się Boga, komisji, giełdy lub prokuratora, za to bano się – i słusznie – prasy. Majstrowano przy regulaminie walnego zgromadzenia, przy wyborach przewodniczącego, z porządku obrad zdejmowano sprawy wnioskowane przez akcjonariuszy. Najbardziej dokuczliwy był jednak festiwal przerw.

Nic dziwnego, że ustawodawca postanowił ukrócić swawole. Ksh, owszem, dopuszcza, by walne zgromadzenie zarządzało przerwy w obradach, lecz stawia dwa warunki: przerwy uchwala się większością dwóch trzecich głosów, a łącznie przerwy nie mogą trwać dłużej niż trzydzieści dni. Jest to regulacja pożyteczna, lecz pozostawia przestrzeń dla zwyrodnień, o czym świadczą naganne praktyki związane z odraczaniem jednego z walnych zgromadzeń IDM SA. Czytam, że prezes tej spółki, tak brawurowo przezeń zarządzanej, nie wini o nic siebie, upatrując przyczyny upadku w koniunkturze, a także w karaniu spółki przez KNF. Na Komisję wyrzekają także i Platforma Mediowa Point Group, i niesławny inwestor Falenta, podobno zamieszany w aferę podsłuchową. Jak w kryminale złoczyńcy odsiadują kary „za niewinność”, tak KNF miałaby poniewierać niewinnych karami. Jest na takie skargi termin: chucpa!

Mam jednak Komisji za złe, że z takim namaszczeniem celebruje procedurę wydawania zgody Pawłowi Tamborskiemu na objęcie prezesury GPW. Komisja już zdążyła pokazać, jak jest ważna, nie musi demonstrować tego znowu. Ponieważ Paweł Tamborski pracował kiedyś w Londynie, Komisja chciałaby zlustrować i ten fragment jego życiorysu – niepomna, że gdyby kariera kandydata kryła jakąkolwiek mroczną sprawę, dawno wyszłaby ona przecież na jaw, był Tamborski lata na widoku jako aktywny podsekretarz stanu w Ministerstwie Skarbu Państwa. W oczekiwaniu na decyzję Komisji już dwukrotnie zarządzano przerwy w obradach walnego zgromadzenia GPW. Inna sprawa, że Skarb Państwa pokpił przygotowanie walnego. Chcemy, by nasza giełda przewodziła rynkom regionu, a nie potrafimy zadbać o jej interesy. Wstyd.
Czytaj także: 2011.06.03 Walne zwyrodnienie

Sukcesja, siostra kadencji

Gdybym miał przysposobić do realiów rynku mądrą radę księdza Jana Twardowskiego, nadałbym jej brzmienie: „Śpieszmy się zaplanować sukcesję, prezesi tak szybko odchodzą”. Jeden odejdzie zamroczony wiekiem, chyląc ku ziemi poradlone czoło, innego potrąci ciężarówka z lodami, jeszcze innych zmiecie choroba, skandal, kryzys, nieudolność, nietrafiona inwestycja, publikacja podsłuchanych niedyskrecji. Ktoś odejdzie, bo spełnił swoją misję, zaś wielu innych odchodząc ogłosi jej spełnienie. Kogoś odwołają bez powodu, co bywa praktykowane w spółkach z udziałem Skarbu Państwa. Szkopuł nie tkwi w tym, że dochodzi do zmian na najwyższych stanowiskach w spółkach, lecz w tym, że wiele spółek – nie mając planów sukcesji – wpada z powodu tych zmian w turbulencje.

Znaczna większość spółek notowanych na GPW nie ma planów sukcesji. Akcjonariusze nie potrafią wymóc przygotowania sukcesji, rady nadzorcze nie mają dość kompetencji, by je należycie przeprowadzić, sami prezesi nie są zainteresowani podjęciem tematu sukcesji, upatrując w nim poważne zagrożenie. Rzadko się zdarza, by prezes sam wyhodował delfina, zresztą sukcesor nieuchronnie zacznie od wprowadzenia zmian, a rynek zapewne nagrodzi i spółkę, i sukcesora, rentą świeżości i nadziei. Prezesi są też świadomi, że rekomendując sukcesorów, żyrują im weksle in blanco. Odniesie sukcesor sukces – chwała spłynie na niego; zazna niepowodzenia – podzieli się winą z promotorem.

Idealna sukcesja następuje po zakończeniu kadencji. Rzecz w tym, że w polskiej praktyce kadencja jest pojęciem abstrakcyjnym. Zmiany w zarządzie, w tym zmiany prezesa, dokonywane są w dowolnej chwili. Użalam się nie nad prezesami, a nad akcjonariatem, który wnosi do tych gier pieniądze i bywa oszukiwany. Kiedyś użaliłem się nad sobą, gdy po gwałtownym przesileniu w spółce przyszło mi przyjąć delegację z rady nadzorczej na fotel prezesa, co było doświadczeniem dramatycznym (poniżej odsyłam do archiwalnego tekstu „Następstwo tronu”). Bez dramatu, natomiast ciekawie, przebiegł niedawny proces sukcesji w Polskim Instytucie Dyrektorów.

W 2002 roku, po sześciu latach posługi na stanowisku prezesa PID zostałem powołany na kolejną trzyletnią kadencję. Z mojej metryki wynika, że w chwili jej ukończenia miałbym 72 lata, co w przypadku prezesa niewielkiej organizacji pozarządowej byłoby do przyjęcia. Rok 2012 przyniósł dotkliwą stratę, nie wyszło nam kilka projektów. Gryzłem się tym, trapiłem. Czułem się coraz gorzej. Po ostrym zawale w kwietniu 2013 r. podjąłem decyzję o przejściu na emeryturę. Zwróciłem się do SpencerStuart, szanowanej firmy executive search, o pomoc w procesie sukcesji. Rzecz w tym, że błędnie określiłem profil potencjalnego następcy.

Wyobraziłem sobie, że posadą w Polskim Instytucie Dyrektorów, instytucji prestiżowej lecz biednej jak mysz świecka, będzie zainteresowany gentleman of the means – osoba materialnie niezależna, z doświadczeniem na rynku kapitałowym i znajomością materii corporate governance, w wieku przedemerytalnym lub wczesnym emerytalnym. Usiłowałem więc sklonować… siebie. Eksperci SpencerStuart wskazali doskonałych kandydatów, przeprowadzili z nimi wiele rozmów, niektórych nawet zakwalifikowali do spotkań ze mną na temat szczegółów proponowanej im misji. Lecz wielu kandydatów mierzyło znacznie wyżej, innych odstręczyło proponowane im (skromne!) wynagrodzenie, ktoś myślał, że to praca na kilka godzin w tygodniu… Czas płynął, jeszcze trzykrotnie trafiłem do szpitala, a sukcesora nie było.

Moja najbliższa współpracownica Katarzyna Łasak widziała sprawę inaczej. Umyśliła sobie, że prezesem mogłaby zostać osoba o pokolenie (lub półtora) młodsza: kobieta, radca prawny z doświadczeniami w nadzorze nad rynkiem kapitałowym, praktyką w międzynarodowych kancelariach , udziałem w poważnych transakcjach w Warszawie i Londynie, do tego z tytułem MBA, współpracująca z Akademią PID – czyli mec. Beata Binek. Należało ją jeszcze namówić do wejścia w moje buty. Katarzyna dokonała tego! Zaaprobował tę kandydaturę Andrzej Maciejewski (SpencerStuart), Adam Maciejewski (prezes GPW, niespokrewniony z pierwszym) entuzjastycznie ją poparł, przychylił się do niej rozważny Wiesław Rozłucki i Rada Fundatorów z Marią Wiśniewską na czele. Przydługi proces sukcesji zakończył się powodzeniem, fundacja PID przeszła w dobre ręce, a ja – (już tydzień temu) nareszcie na emeryturę, rok przed upływem kadencji, lecz słabujące zdrowie nie pozwoliło przecież jej dosłużyć. Łatwiej było wymachiwać piórem na temat sukcesji i kadencji, niż rozwiązywać praktyczne problemy…

Czytaj także:
2003.12.29 Następstwo tronu
2004.11.01 Kupczenie synekurami

Po byku

Ledwo opuściłem Warszawę, by „na prowincji” zażywać starości, wybuchła awantura. Parafianie zaprotestowali przeciwko pomysłowi postawienia na Placu Trzech Krzyży, nieopodal kościoła p.w. św. Aleksandra, figur byka i niedźwiedzia, symboli pobliskiej Giełdy Papierów Wartościowych. Naszło mnie kilka zdziwień.

Nie zdziwił mnie pomysł GPW stawiania figur na placu, ponieważ po jej paru inicjatywach pod hasłem Kapitalna Warszawa, nic dziwić nie powinno. Można było się spodziewać, że innowacyjna GPW zechce przyćmić i palmę z pobliskiego ronda, i tęczę z Placu Zbawiciela. Natomiast nie spodziewałem się oporu społeczności parafialnej. Przyrównywanie przez nią giełdowego byczka Fernando do złotego cielca świadczy, że ktoś ma źle w głowie; niech poczyta biblię, to zmądrzeje. Oczekiwałbym raczej sprzeciwu Ministerstwa Gospodarki, zaniedbującego rynek kapitałowy. Może nie cały, ponieważ niedźwiedzia urzędnicy hołubią, tylko byk im nie w smak. Nie zdziwiłoby mnie zgorszenie parlamentarzystów, podążających przez plac ku Sejmowi, zwłaszcza tych z opozycji wobec rynku kapitałowego. Masakrując OFE, już skazali giełdowego byka na ubój rytualny.

Lepszym miejscem byłby Plac Powstańców Warszawy, gdzie mieszczą się siedziby NBP, Komisji Nadzoru Finansowego, Polskiego Instytutu Dyrektorów, UOKiK, Naczelnego i Wojewódzkiego Sądu Administracyjnego, wreszcie czekoladziarnia Wedla, która nie nagrywa rozmów gości. Ale figury byka i niedźwiedzia należałoby ustawić tyłem do KNF, jak Komisja i jej Urząd ustawiają się do rynku kapitałowego. Szkopuł w tym, że plac nosił kiedyś imię Napoleona i jest już na nim popiersie cesarza, który nie kojarzy się z bykiem czy niedźwiedziem, raczej z osłami („Osły i uczeni, do środka!”) zapędzonymi pod piramidami do wnętrza czworoboków.

Można byłoby rozważyć ustawienie figur byka i niedźwiedzia przy Świętokrzyskiej, na dziedzińcu Ministerstwa Finansów, lecz giełdowy byk jest tam uważany za skurczybyka, zaś resort zapewne wolałby wznieść pomnik podatku. Taki pomnik mają już w Paryżu, wszak Wieża Eiffla to nowojorski Empire State Building po zapłaceniu podatku.

A w Bukareszcie szef miejscowej giełdy został prezesem poczty. Ludzie, zejdźcie z drogi, bo listonosz jedzie!