Archiwa tagu: pracownik w radzie nadzorczej

Różnorodność po polsku, czyli o radzie nadzorczej

Pracownik w radzie skłonny jest dbać o macierzystą spółkę nawet bardziej niż jej pozostali dyrektorzy oraz akcjonariusze.

Głosy o potrzebie zwiększenia różnorodności w składach rad nadzorczych słychać jak świat długi i szeroki. Im bardziej rozwinięty jest rynek kapitałowy, tym częściej podnosi się na nim kwestię różnorodności w radach nadzorczych spółek, zwłaszcza tych notowanych. Podobno polski rynek już zaliczany jest do rozwiniętych, lecz różnorodność rad nie jest tu jeszcze gorącym tematem. Zresztą na tym polu czeka nas nieco mniej wyzwań, niż innych.

Modnym ostatnio tematem na kilku zachodnich rynkach jest udział pracowników w radach dyrektorów. Podniosła go z impetem premier Theresa May niezwłocznie po objęciu przez nią funkcji. Sprawa przygasa, bowiem Brytyjczycy są przywaleni problemem brexitu, a pozycja pani May osłabła na tle sporów wśród konserwatystów. Nie ulega jednak wątpliwości, że udział pracowników w radzie dyrektorów może doskonale służyć spółce, jej inwestorom, całemu rynkowi. Doświadczenie uczy, że w przypadku kłopotów spółki, zwłaszcza jej upadku, najwięcej traci pracownik. Piastuni, nie bez racji nazywani tłustymi kotami, spadną na cztery łapy. Akcjonariusze stracą część lub całość swoich inwestycji, lecz zapewne nikt nie inwestuje wszystkiego w jedną spółkę. Pracownik może stracić nie tylko miejsce pracy, także środki gromadzone przez lata w firmowym programie emerytalnym – czyli bezpieczną przyszłość. Dlatego pracownik w radzie skłonny jest dbać o macierzystą spółkę nawet bardziej niż jej pozostali dyrektorzy oraz akcjonariusze.

W Polsce udział pracowników w radach nadzorczych jest rozpowszechniony, lecz skoro nie mamy jeszcze należycie rozwiniętych zakładowych funduszy emerytalnych, przedstawiciel pracowników w radzie dba nie o przyszłość spółki, a głównie o podwyżki, bądź trzynaste lub czternaste pensje. Jest często liderem związkowym zatroskanym nie tyle o spółkę, co o posadę w związku. Nie dociera do niego argument, że jest zobowiązany działać w interesie całej spółki, nie tylko pracowników. Nie zna angielskiego, a po polsku „fiduciary duty” nic nie znaczy. Niemniej i tak jesteśmy o krok przed Anglosasami.

Nie dręczy nas także ich problem tzw. „all-white boards”. Nikt nie żąda zwiększenia udziału kolorowych w radach, ponieważ kolorowych u nas nie ma. U nich są, ale nie jest łatwo wyłuskać spośród nich dostatecznie kwalifikowanych i doświadczonych dyrektorów. Nie mamy wreszcie kłopotów z zapewnieniem należytej reprezentacji mniejszości etnicznych w radach. Zwracam uwagę na słowo „należytej”. Rynek kapitałowy nie jest ostoją demokracji, więc nie każdy osiąga na nim to, do czego aspiruje. Ponadto nie jesteśmy piętnowani za obsadzanie spółek z udziałem Skarbu Państwa nominatami partii rządzącej, bez związku z ich kwalifikacjami i doświadczeniem, ponieważ takie praktyki bywają stosowane tylko na rynkach o marginalnym znaczeniu (jak Zimbabwe), gdzie i tak nikt rozsądny nie inwestuje.

Dotyka nas, jak całą resztę świata, niedostateczny udział kobiet w radach. Na szczęście przeważa w Polsce pogląd, że udział kobiet w radach służy wzbogacającej spółkę różnorodności doświadczeń, postaw, poglądów, a nie statystyce. Statystycznie polski rynek wypada równie kiepsko, jak wiele innych rynków, lecz u nas nie utarło się jeszcze publiczne nawoływanie poszczególnych spółek do zwiększenia udziału kobiet w radzie – być może dlatego, że mamy też inne powody do manifestowania.

Jestem zaprzysiężonym zwolennikiem stopniowego równoważenia udziału mężczyzn i kobiet w radach nadzorczych, gdyż czerpanie kandydatur do rad z możliwie największej puli talentów, kwalifikacji, doświadczeń – wzbogaci gospodarkę. Dlatego martwi mnie wspieranie słusznej sprawy niesłusznymi argumentami. Niedawno czytałem wywód brytyjskiej dziennikarki, że wśród dyrektorów niewykonawczych (non-executive directors) spółek z indeksu FTSE-350 jest nazbyt mało kobiet, brakuje ich dotkliwie także w zarządach spółek, a przecież to kobiety podejmują większość decyzji konsumenckich.

Wprawdzie nie widzę związku między podejmowaniem decyzji konsumenckich a członkostwem rad, ale gdyby taki związek istniał – należałoby zwiększyć udział kobiet w organach KGHM; wprawdzie nie podejmują one decyzji o zakupie miedzi, ale kombinat jest także pierwszym w świecie producentem srebra. Rada nadzorcza LPP zostałaby w pełni obsadzona kobietami. Rada CCC także, ponieważ kobiety kupują znacznie więcej butów niż mężczyźni (jestem żonaty od 50 lat i takie rzeczy wiem). Na szczęście znany producent odzieży roboczej Unimil zszedł z giełdy, więc ominie nas dyskusja o udziale płci w decyzjach konsumenckich dotyczących wyrobów tej firmy.

Tekst ogłoszony 13 listopada 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:
2017.04.05 Statystyka, gender i parytet absolutny
2015.10.17 Związkowiec w konflikcie interesów
2015.07.18 Różnorodność krzepi
2017.04.25 Nawet w UK polityka szkodzi gospodarce

Nawet w UK polityka szkodzi corporate governance

Oto kolejny przypadek, gdy polityka szkodzi sprawie corporate governance. W czwartek 8 czerwca odbędą się w Wielkiej Brytanii wybory Izby Gmin, więc przedwyborcza kampania spycha na dalszy plan przedsięwzięte już przygotowania do reformy corporate governance. Niezwłocznie po objęciu urzędu premiera Theresa May, wcześniej daleka sprawom gospodarki minister spraw wewnętrznych, wystąpiła ze zdecydowaną krytyką stanu rzeczy. Przypomniała, że należyte postępowanie spółek jest ważnym komponentem równości i sprawiedliwości społecznej. Wyraziła też opinię, że tzw. niewykonawczy członkowie rad dyrektorów, Non-Executive Directors (NEDs), czyli piastuni spółek zajmujący się – w przeciwieństwie do dyrektorów sprawujących zarząd, Executive Directors – wyłącznie nadzorowaniem działalności spółki, w swojej masie nie spełniają wymogów oczekiwanej od nich bezstronności, ponieważ wywodzą się z tej samej kasty zawodowej i społecznej, co dyrektorzy zarządzający. Wobec tego, uznała pani premier, konieczne jest wprowadzenie do rad dyrektorów reprezentacji pracowniczej. Manifest został okraszony populistycznym sloganem, że jej rząd będzie działać w interesie ogółu, nie tylko garstki (few, nie mylić z The Few Winstona) uprzywilejowanych.

Z dyskusji w Izbie Gmin wyłoniła się potrzeba szerszej reformy brytyjskiego systemu corporate governance, który w obliczu Brexitu nabiera szczególnego znaczenia. Przewaga konkurencyjna rynku brytyjskiego nad wieloma rynkami państw członkowskich Unii Europejskiej polega na lepszym modelu corporate governance, zakładającym utrzymywanie wysokich standardów postępowania, niskie ciężary nakładane na notowane spółki i dużą elastyczność regulacji. By sprostać tym wyzwaniom, dyskusja w Izbie Gmin wzbogaciła postulat reprezentacji pracowniczej w radzie dyrektorów postulatami wzmocnienia praw akcjonariuszy i niektórych interesariuszy (zwłaszcza drobnych dostawców i klientów), zwiększenia wpływu akcjonariuszy na wynagrodzenia piastunów spółek oraz rozciągnięcia regulacji dotyczących spółek notowanych na duże podmioty nienotowane (privately-held companies).

Trudno nie zwrócić tu uwagi, że na niwie corporate governance państwo rozpycha się kosztem niegdyś bardziej wpływowych środowisk gospodarczych. Inicjatywę przejmuje Department of Business, Energy and Industrial Strategy, BEIS, który w listopadzie 2016 roku ogłosił Zieloną Księgę – Green Book on Corporate Governance Reform zbierającą i systematyzującą propozycje polityków i biznesu. Termin zgłaszania uwag upłynął stosunkowo niedawno, 17 lutego; nadesłano liczne, ciekawe i różnorodne materiały. Cóż z tego, skoro pójdą one w cień pod wpływem kampanii wyborczej.

Reforma zyskuje szerokie poparcie. Natomiast krytycy proponowanych zmian przywołują model niemiecki, a w nim dyżurny przykład to Volkswagen. Niby pracownicy są gotowi do współpracy z zarządem, bardziej produktywni i mają poczucie współwłasności. Ale zdominowane (?) przez pracowników rady nadzorcze są ponoć zorientowane na ochronę miejsc pracy i wzrost wynagrodzeń, a nie na wzrost wartości dla akcjonariuszy. Pracownicze współdecydowanie (co-determination, Mitbestimmung) może i zdaje egzamin w spółkach produkcyjnych, finansowanych przez długoterminowe inwestycje (long term capital commitment), nie w usługach, gdzie trzeba szybko reagować na kaprysy rynku. Ale dążenie do powiększenia puli, z której czerpiemy dyrektorów, niekoniecznie ogranicza się do pracowników. W Polsce próbowano wspierać się akademikami, ale bez korzystnego rezultatu. Nieustannie podpowiadam możliwość wykorzystywania kobiet, ale z należytym uwzględnieniem ich doświadczeń i kwalifikacji. Lecz pozycja kobiet w Westminsterze jest wciąż silniejsza niż w City.

Ogłaszając przedterminowe wybory i ryzykując los reformy corporate governance kieruje się premier May wynikami sondaży dającymi znaczącą przewagę konserwatystom. Oraz dwojaką kalkulacją polityczną. Po pierwsze, bez obecnego przyśpieszenia wybory musiałyby odbyć się najpóźniej w 2020 roku, kiedy na Wielką Brytanię spadną ciężary związane z wyjściem z Unii. Po drugie, Theresa May potrzebuje legitymacji wyborczej, poprzednie wybory wygrał jej zapominany już zwolna poprzednik, David Cameron, nie ona, opowiadająca się w pamiętnym referendum przeciwko opcji LEAVE. Lecz nastroje wyborców bywają równie nieprzewidywalne, jak wolty polityków. Wybory w 2015 obserwowałem na miejscu, sondaże wskazywały na mocną równowagę dwu największych partii, jeszcze w dniu wyborów dzienniki podkreślały, że zwycięzca uzyska najwyżej wątłą przewagę. Było inaczej, torysi odnieśli miażdżące zwycięstwo; lord, który zwątpił w wynik exit polls, musiał zjeść własny kapelusz. Nie dbam o kapelusze Mrs May, żaden nie jest gustowny, martwię się o los zamierzonej reformy corporate governance.

Czytaj także: 2016.07.22 Wielka Brytania na opak wywracana

Związkowiec w konflikcie interesów

Przynależne przedstawicielom pracowników miejsca w radach nadzorczych są często zawłaszczane przez liderów największych organizacji związkowych w spółce. Rodzi to konflikty interesów. Członek rady nadzorczej ma dostęp do wszelkich informacji o spółce, do jej tajemnic handlowych, sekretnych zamierzeń, wrażliwych danych finansowych. Informacje te nie powinny być wykorzystywane w celach partykularnych, dla dobra osobistego, ani w interesie członków związku. Nierzadko bywa, że poufne informacje są rozpowszechniane przez związkowców na wiecach pracowniczych albo w zakładowych radiowęzłach – w celu wywarcia presji, zazwyczaj w sprawach płacowych, na organy spółki. Bywa, że związkowiec uzyskuje jako członek rady informacje, które obraca przeciwko pracodawcy.

Warto zwrócić uwagę na PKP Cargo SA, która zmieniła statut wprowadzając do niego klauzule, iż członkowie zarządu i rady nadzorczej nie mogą jednocześnie pełnić funkcji z wyboru lub zasiadać w organach zakładowej, ponadzakładowej lub ogólnokrajowej organizacji związkowej oraz federacji lub konfederacji związków zawodowych. Zakaz łączenia stanowisk w organach spółki z funkcjami w związkach ma na celu wyeliminowanie konfliktów interesów i zapobieżenie im w przyszłości. W konsekwencji, nadzwyczajne walne zgromadzenie spółki dokonało zmian w radzie nadzorczej.

Dlaczego udało się wyeliminować liderów związkowych z rady nadzorczej PKP Cargo, natomiast taki zabieg nie udał się w KGHM, gdzie liderzy organizacji związkowych powrócili do rady nadzorczej kombinatu po kilkuletnim blokowaniu ich członkostwa w radzie przez ministra Skarbu Państwa? Blokada polegała na tym, że bez zgody Skarbu, największego z udziałowców spółki, jej walne zgromadzenie nie było w stanie powziąć uchwały o powołaniu do rady nadzorczej niektórych osób z wyboru pracowników, a brak wspomnianej zgody był konsekwencją gorszącej zadymy przed siedzibą zarządu, do której liderzy związków doprowadzili i w której wzięli udział.

Otóż udział przedstawicieli pracowników w organach KGHM Polska Miedź SA wynika z przepisów ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych (1996 r.), na której oparł się Sąd Najwyższy orzekając w interesie związkowców, natomiast udział przedstawicieli pracowników w organach PKP Cargo SA wynika z ustawy o komercjalizacji, restrukturyzacji i prywatyzacji PKP (2000 r.), która odsyła w tej kwestii do statutów spółek regulowanych na podstawie jej przepisów. Inwestorzy powinni wziąć pod uwagę, że ten ważny aspekt ustrojowy jest w jednej spółce publicznej regulowany przez państwo ustawą, a w drugiej spółce przez nią samą – statutem nadanym jej przez akcjonariat.

O treści ustaw decydują politycy, którzy w swojej masie wielokrotnie dowiedli braku należytego zainteresowania rozwojem rynku kapitałowego. O treści statutów spółek decydują, w granicach prawa, ich akcjonariusze, zainteresowani własnymi korzyściami, lecz także dobrem rynku, na którym inwestują. Udział przedstawicieli pracowników w radzie nadzorczej może przysporzyć spółce wartości, lecz nie znam argumentów przemawiających za tym, by do członkostwa w organach spółki dopuszczać działaczy związkowych. Decyzję w tej materii zostawmy samym spółkom. One najlepiej znają szkody powodowane konfliktami interesów.

Tekst ogłoszony 16 października 2015 r w dzienniku Rzeczpospolita.
Czytaj także:
2012.11.29 Szlaban dla związkowych baronów
2010.09.09 Nadzór bez pracowników?

Głos, który nie jest głosem

Skoro papier wartościowy nie jest papierem, akcji na okaziciela nie można okazać, spółka jednoosobowa nie jest spółką osobową itd., nie powinno już dziwić, że głos doradczy, o którym wspomina Ksh, nie jest głosem w rozumieniu Ksh. Niemniej głos doradczy budzi u Czytelników tego blogu tyle wątpliwości, tyle pytań, że uznałem za wskazane poświęcić mu kolejny wpis w rozdziale PYTAQ (czyli odpowiedzi na pytania dotyczące corporate governance).

I. CO TO JEST GŁOS DORADCZY? JAKA JEST DEFINICJA TEGO POJĘCIA?
Prawo nie zawiera definicji terminu „głos doradczy”, a Ksh używa go raz tylko, w art. 390 § 2: „Jeżeli rada nadzorcza została wybrana w drodze głosowania odrębnymi grupami, każda grupa ma prawo delegować jednego spośród wybranych przez siebie członków rady nadzorczej do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Członkowie ci maja prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu z głosem doradczym. Zarząd obowiązany jest zawiadomić ich uprzednio o każdym swoim posiedzeniu”. Ksh używa zatem pojęcia, którego nie objaśnia. W komentarzu do Ksh autorstwa „4 panów S” prof. Janusz Szwaja trafnie objaśnia, że głos doradczy nie upoważnia do bezpośredniego udziału w podejmowaniu decyzji przez zarząd i do głosowania nad jego uchwałami, ani do czynności, dla których wymagana jest uchwała rady nadzorczej.

Niemniej, w moim przekonaniu, cytowany przepis zasługuje na krytykę z innego powodu: nie wyjaśnia pojęcia „grupa”. Czy chodzi o grupę akcjonariuszy utworzoną na podstawie art. 385 Ksh? Jestem zdania, że tak, inna interpretacja byłaby wbrew naturze spółki akcyjnej. Lecz wyrażane bywają poglądy, że może chodzić o pracowników spółki jako grupę uprawnionych do wyboru członków rady nadzorczej. Źródłem wątpliwości jest niedopatrzenie ustawodawcy: cytowany przepis został, w ogólnym zarysie, przejęty z Kodeksu handlowego z 1934 r., lecz przed uchwaleniem Ksh weszły w życie przepisy o przedstawicielstwie pracowników w radzie nadzorczej.

II. KOMU PRZYSŁUGUJE GŁOS DORADCZY?
Głos doradczy, który – jak już wiadomo – nie upoważnia do udziału w głosowaniu, przysługuje na posiedzeniu zarządu spółki akcyjnej członkowi rady nadzorczej wybranemu w głosowaniu oddzielnymi grupami akcjonariuszy i delegowanemu przez grupę, która go wybrała, do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych (nie mylić z innymi postaciami delegowania członka rady nadzorczej!). Głos doradczy, który nie jest głosem w rozumieniu art. 4 § 1 pkt 9) Ksh, nie jest oddawany w toku głosowania, a wygłaszany w toku dyskusji. Mamy więc do czynienia z niepodważalnym uprawnieniem do przedstawiania głosu doradczego, który – jako głos mniejszości – zarządu nie wiąże i na niczym nie waży. Przy czym jeżeli zarząd jest jednoosobowy, może on nie odbywać formalnych posiedzeń, a wtedy uprawniony członek rady nadzorczej nie będzie miał gdzie i kiedy korzystać z głosu doradczego. Ponadto zarząd może zaprosić na posiedzenie wszystkich członków rady nadzorczej, zaprosić ich do dyskusji, wygaszając w ten sposób szczególny charakter uprawnienia delegowanego /delegowanych do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych.

III. CZEMU SŁUŻY GŁOS DORADCZY?
Delegowanie wybranego przez grupę akcjonariuszy członka rady nadzorczej do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych jest instrumentem kontroli zarządu przez mniejszość, która powołała grupę, a pośrednio – przez radę nadzorczą, skoro delegowany powinien składać radzie sprawozdania ze swojej pracy. Natomiast głos doradczy służy zapoznaniu zarządu ze stanowiskiem mniejszości (nie grupy, która uległa rozwiązaniu po zakończeniu procedury wyboru grupami). Zarząd nie jest zobowiązany do brania tego stanowiska pod uwagę.

IV. CZY GŁOS DORADCZY MOŻE BYĆ NEGATYWNY?
Jak najbardziej. Gdyby miał wspierać zarząd, nie byłby potrzebny; najczęściej służy on przeciwstawieniu się planom lub działaniom zarządu.

V. CZY NALEŻY PROTOKOŁOWAĆ GŁOS DORADCZY?
Ksh tego nie wymaga. Protokołuje się wyniki glosowania i zdania odrębne; głos doradczy nie jest brany pod uwagę w toku głosowania, nie jest też zdaniem odrębnym. Często protokołuje się dyskusję lub jej streszczenie, ale nie wiem, po co: liczą się uchwały, nie wystąpienia, choćby płomienne. Piastuni spółki ponoszą odpowiedzialność za swoje działania (czyli uchwały) lub zaniechania, nie za przemówienia. Zdarza się, że ktoś w toku dyskusji daje się przekonać i przed głosowaniem zmienia zdanie, zaprotokołowany przebieg dyskusji tego nie odzwierciedli. Lecz skoro przebieg dyskusji nie musi, a moim zdaniem nawet nie powinien, być protokołowany, przeto jeżeli nie jest – po owym głosie doradczym nie pozostanie nawet ślad.

VI. CZY GŁOS DORADCZY LICZY SIĘ DO KWORUM?
Nieporozumienie, nawet piętrowe. Po pierwsze, do kworum liczy się uprawnionych do udziału w głosowaniu, nie do udziału w dyskusji. Po drugie, na posiedzeniach zarządu spółki akcyjnej (a tylko tam głos doradczy ma zastosowanie) kworum nie jest wymagane przez ustawę.

Czytaj także:
2002.09.02 Głos doradczy
2003.09.15 Kodeks do poprawki

Garbus pod parasolem [2005]

Ze składu rady nadzorczej można nieraz wyczytać, jakie są przewagi i niedostatki spółki.

Aferę Volkswagena należy rozpatrywać z właściwej perspektywy. Owszem, stwierdzono symptomy korupcji. Koncern zjednywał sobie życzliwość pracowników wybranych do rady nadzorczej fundując im rozpustne wycieczki do Brazylii (niem. Lustreisen). Zakładano fasadowe spółki, by za ich pośrednictwem czerpać korzyści z łapówek. Być może na jaw wyjdą jakieś machinacje polityczne. Lecz nawet stąd daleko do Enronu. Volkswagen nie został dotknięty megaskandalem księgowym, nie grozi mu upadłość. W USA upadło kilka spółek, wyparowały miliardy, ale podjęto kroki zmierzające – poprzez naprawę rynku – do zapobieżenia kolejnym megaskandalom. Tutaj niektóre aspekty afery mają wręcz charakter systemowy. Współwina ciąży bowiem na niemieckim porządku korporacyjnym. Są widoki na jego reformę. W Niemczech wkrótce dojdzie do wyborów. Kanwą kampanii będzie gospodarka. Jak ją pobudzić, jak zwiększyć konkurencyjność kraju? Afera Volkswagena zyskała taki rozgłos zapewne i z tego powodu, że w spółce, jak w soczewce, skupiły się problemy niemieckiej gospodarki. A także, niestety, polityki.

Rada nadzorcza Volkswagen AG reprezentuje wszystkie możliwe słabości. Przewodniczy jej Hon. Prof. Dr. techn. h.c. Dipl.-Ing. ETH Ferdinand K. Piëch. Pompatyczna tytulatura przemilcza fakt prozaiczny: Piech jest byłym prezesem zarządu. Niemiecka praktyka windowania zasłużonych prezesów do rad nadzorczych spółek, którymi poprzednio zarządzali, jest mocno dyskusyjna. Nie sprzyja ona zmianom, innowacjom, nie zachęca do refleksji nad strategią, sprzyja utrwalaniu stanu rzeczy. Polska przejęła od Niemiec nie tylko fundamenty prawa spółek, także niektóre złe nawyki korporacyjne, w tym zwyczaj powierzania byłym prezesom nadzoru nad następcami, którzy nierzadko powinni przedsięwziąć śmiałe reformy, ale są blokowani przez swoich poprzedników.

W radzie nadzorczej Volkswagena zasiada także dwóch ministrów Dolnej Saksonii – landu będącego znaczącym (ponad 18 proc. kapitału) inwestorem w spółce. Kiedyś z ramienia rządu krajowego był w radzie Gerhard Schroeder… To swoiste partnerstwo publiczno-prywatne skazane jest na wiekuiste trwanie, ponieważ w spółce obowiązuje voting cap na poziomie 20 procent kapitału. Gdyby któryś inwestor pozyskał większą pulę udziałów, nie mógłby wykonywać prawa głosu z nadwyżki ponad ów limit. Ma to przeciwdziałać przejęciu spółki. Lecz taki parasol ochronny tłumi konkurencyjność, zniechęca do inwestowania, stawia tamę napływowi kapitału. Niemcy, podobnie jak Francja, zamykają swoje rynki przed obcymi inwestycjami: Francja z powodów politycznych (jak gdyby przejście w obce ręce producenta farmaceutyków lub jogurtów godziło w rację stanu), Niemcy z powodów ideologicznych (lewica twierdzi, że obcy kapitał jest jak szarańcza, która zniszczy wszystko, co obsiądzie). Taka obłuda godzi w same podstawy Unii Europejskiej. Dlatego Unia prowadzi, jak zwykle ślamazarnie, postępowanie w sprawie ograniczeń wykonywania prawa głosu (voting caps).

Najliczniejszą grupa w radzie są związkowcy. O partycypacji pracowniczej w nadzorowaniu spółki (niem. Mitbestimmung) pisałem tu wielokrotnie. Dodać można jedynie, że temat nabiera znaczenia w toku kampanii wyborczej. Przybiera na znaczeniu pogląd, że pracownicy powinni współdecydować o warunkach pracy i polityce zatrudnienia, ale nie o strategii spółki. Brytyjski liberalny tygodnik The Economist zwraca uwagę, że lepiej byłoby pozwolić spółkom, by same określały skale reprezentacji pracowniczej. Podzielam to myślenie: cokolwiek na rynku można załatwić bez ustawy, na podstawie umowy społecznej – należy załatwiać bez ustawy.

Słyszy się też coraz częściej, że spółki powinny negocjować bezpośrednio ze swoimi pracownikami, z pominięciem upolitycznionych, zbiurokratyzowanych związków zawodowych. W radzie Volkswagena przeważają związkowi dygnitarze. W ten sposób znaczna większość w składzie rady to tzw. członkowie z ramienia, którzy nad dobro spółki przedkładają interes tego, kogo w radzie reprezentują, a przy okazji często i swój własny. Kapitał ma w radzie mniejszość. Jest on przy tym reprezentowany głównie przez przewodniczących rad nadzorczych innych niemieckich wielkich korporacji, najczęściej ich byłych prezesów. Sieć krzyżowych powiązań już przed laty oplotła niemiecką gospodarkę i nie sprzyja przejściu Niemiec na pozycje bardziej konkurencyjne. Stąd innowacyjna niegdyś spółka (któż nie pamięta słynnego garbusa, zgodnie ze swoją nazwą będącego samochodem dla ludu) ulega zwyrodnieniu, porasta garbem nadreprezentacji związkowej, chroni się pod parasol polityków, blokuje akcjonariuszom możliwość uczestniczenia w walnym zgromadzeniu wszystkimi posiadanymi akcjami. Warto wytężyć wzrok, czy na ścianie nie jawi się już złowrogie proroctwo…

Tekst ogłoszony 1 sierpnia 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także: 2015.08.01 Żony, córki, matki, wnuk

Zmierzch dwupłatowców? [2005]

Jednorodny organ zarządzająco-nadzorczy ponoć pobudza w spółce innowacyjność i zdolność konkurowania.

Niewtajemniczeni mogą sądzić, że rynek i społeczeństwo stawiają przed spółkami coraz więcej coraz wyższych oczekiwań. Najbardziej ambitne z nich dotyczą corporate governance. Inne – społecznej odpowiedzialności. Jeszcze inne etyki działania. Jest to nieprawdziwy obraz rzeczy. W istocie bowiem od spółek oczekuje się głównie jednego: by przynosiły zysk działając zgodnie z prawem. Corporate governance nie jest przecież celem samym w sobie, a wielowymiarowym instrumentem, który wspomaga spółkę tak w osiąganiu zysku, jak w przestrzeganiu prawa. Etyka sprzyja przede wszystkim prawu, społeczna odpowiedzialność powinna sprzyjać zyskowi. Spółka przynosi go akcjonariuszom, lecz pośrednio korzystają z niego także rozliczni interesariusze.

Niedawno liberalny tygodnik The Economist poddał surowej krytyce niemiecki model corporate governance. Temat to dla nas interesujący, ponieważ model polski, chociaż ma własną tożsamość, przecież obficie czerpie z niemieckiego. Przede wszystkim, polskie prawo spółek powiela niemieckie rozwiązania. Utrzymuje ono zaczerpnięty z XIX stulecia ustrój spółki, oparty na rozdziale zarządu i nadzoru. Ponadto, śladem Niemców, chociaż na mniejszą skalę, forsujemy udział pracowników w organach spółki akcyjnej. Gdyby wierzyć brytyjskiemu pismu, skutki tego będą opłakane.

Współczesne Niemcy mają u Anglosasów złą prasę. Niegdyś były podziwiane za przedsiębiorczość, rozmach, wytrwałość, ciężką pracę, solidność, wysoką jakość działania, niezawodność produktów. Dzisiaj dostrzega się w nich przede wszystkim irracjonalną troskę o bezpieczeństwo socjalne i (s)pokój społeczny. Swobody gospodarcze zeszły na dalszy plan; ton nadają związki zawodowe. Uważa się, że Niemcy mają przed sobą reformy, jakie Margaret Thatcher podjęła w Wielkiej Brytanii przed ćwierćwieczem. Część winy za taki stan rzeczy przypisuje się przestarzałemu ustrojowi spółki akcyjnej – w gospodarce rynkowej lokomotywy rozwoju.

Anglosasi krytykują rozdział zarządu od nadzoru. W ich spółkach obie te funkcje skupione są w jednym organie, gdzie oprócz menedżerów prowadzących sprawy spółki zasiadają niezależni specjaliści nadzorujący zarząd i mający wgląd w jego działalność. Jak wiadomo, w Niemczech jest inaczej. Wiele okoliczności sprawia, że nadzór nad spółką ulega tam zwyrodnieniu. Jedną z nich jest nadmierna reprezentacja pracowników w radzie nadzorczej, wynikająca z przyjętej po wojnie, w okolicznościach różnych od współczesnych, zasady współstanowienia (Mitbestimmung). Drugą jest fatalna tradycja obsadzania rad nadzorczych byłymi członkami zarządu i powierzania przewodnictwa w radach byłym prezesom. Trzecią jest tendencja, wprawdzie obecnie zwalczana, ale gdzieniegdzie wciąż silna, do utajniania płac członków zarządu.

Rady nadzorcze są nazbyt tłumne, liczą po kilkanaście lub kilkadziesiąt osób. Przedstawiciele załogi patrzą spraw pracowników, a nie akcjonariuszy. Zresztą instynkt podpowiada radom, by raczej kryły pomyłki zarządu, niż rozliczały je. Awanse rozgrywane są we własnym gronie: nie ściąga się z rynku do spółek najzdolniejszych menedżerów, natomiast podstarzałych przesuwa się do rady. Stamtąd pilnują oni, by w spółce niczego nie zmieniać. Pracom rady przewodniczą siedemdziesięciolatkowie, zasiadający w licznych innych radach. Nie dąży się przeto do zmian, nie mierzy z wyzwaniem czasów, nie wyzwala twórczej wyobraźni – raczej chucha się na status quo.

Nieprawda, jakoby Niemcy nie dostrzegali potrzeby podjęcia pewnych reform. Prowadzą oni dyskusje na temat możliwości poskromienia wpływów pracowników w radach nadzorczych (pisałem tu o tym 22 listopada ub. r.). Wprowadzają rozwiązania zmierzające do ujawniania płac członków zarządu (o czym pisałem 31 stycznia b.r.). Stosują rozwiązania mające uwiarygodnić zasady dobrej praktyki: wprawdzie Deutsche Bank usiłował zataić płace członków tzw. komitetu wykonawczego – posadowionego w tym celu poza zarządem – ale sąd zdemaskował mistyfikację i orzekł konieczność ujawniania wysokości ich wynagrodzeń. Lecz są to półśrodki.

Istota rzeczy tkwi w tym, czy warto trwać przy rozdziale organów spółki na zarząd i nadzór, skoro wyodrębniony nadzór nie zdaje egzaminu, a wtedy zarząd, pozbawiony skutecznego nadzoru, pracuje mniej efektywnie – czy też dążyć wielkimi krokami ku reformie ustrojowej spółek, przewidującej scalenie funkcji zarządu i nadzoru w jednym, sprawniejszym organie. Uważam, że należy przedyskutować tę kwestię, nie na gruncie niemieckim, lecz polskim. Warto rozważyć wszystkie za i przeciw. Spółka o dwóch organach przypomina bowiem dwupłatowiec, który może wzbije się w powietrze, lecz daleko chyba nie doleci, a szybko też przecież nie. Z drugiej strony, nowoczesny concorde latał z prędkością szybszą od dźwięku. Aż przestał.

Tekst ogłoszony 28 lutego 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa.
Czytaj także: 2003.05.26 Dwa fotele z przesiadką