Archiwa tagu: przewodniczący rady nadzorczej

Getback SA: ornamentariusz u steru, akcje nawet po 5 groszy, handel furgonetkami

• Zwołana w trybie nagłym rada nadzorcza odwołała prezesa ze skutkiem natychmiastowym, co rynek przyjął z zadowoleniem.
• Do czasowego pełnienia obowiązków odwołanego prezesa ogarniętego zmianami zarządu rada oddelegowała przewodniczącego, co rynek przyjął ze zrozumieniem.
• Przewodniczący oświadczył, że potrzebuje kilku tygodni na rozeznanie się w sytuacji spółki, co rynek przyjął z niesmakiem i kpiną.

Czy przewodniczący rady nadzorczej Getback SA mógł nie znać sytuacji w spółce? Wokół niej od tygodni kipi gniew inwestorów. Spółka ogłosiła dwie emisje akcji. Nie oznaczyła ceny, po której chce akcje sprzedać. Wyłączyła prawo poboru. Słała na rynek fałszywe raporty o inwestorach skłonnych ją wspomagać. Stanowczo podkreślała, że nie ogłosi raportu z wynikami za ubiegły rok przed zakończeniem – odbywanego na raty! – walnego zgromadzenia, które ma te emisje uchwalić.

Kto zajrzy do statutu spółki, ustali dwa ważne szczegóły. Pierwszy: wartość nominalna akcji Getback SA wynosi 5 groszy. W ofercie publicznej spółka sprzedała swoje walory 370 razy drożej, lecz nikt jej nie zabroni emitowania akcji znacznie taniej, nawet po 5 groszy. Drugi: kompetencje rady nadzorczej są tak rozbudowane, że zarząd musi uzyskać jej zgodę na większość czynności wykraczających poza strefę zwykłego zarządu. Przewodniczący rady Kenneth William Maynard jest – jak czytam na stronie spółki – wytrawnym menedżerem o bogatych doświadczeniach z wielu rynków. W radzie nadzorczej Getback SA pracował, bądź tylko zasiadał, od lutego 2017 r. W obliczu kryzysu w spółce, a zwłaszcza wokół niej, zapewne obserwował wydarzenia. Oddelegowanie do sprawowania, przez dwa miesiące, funkcji prezesa zarządu, prawdopodobnie go nie zaskoczyło. Zdecydował się, niestety, przyjąć pozę ornamentariusza, który o wielu rzeczach jeszcze nie wie. To bardzo zły znak dla rynku.

Istnieją dwojakie poglądy na rolę przewodniczącego rady nadzorczej w sytuacji kryzysowej. Jedna szkoła twierdzi, że przewodniczący, jak cała rada nadzorcza, wie o spółce niewiele, bo posiedzenia rady odbywają się cztery do sześciu razy w roku. Aktywny przewodniczący to w oczach tej szkoły taki, który śledzi pojawiające się w mediach informacje o spółce: może się czegoś z nich dowie? Dobry przewodniczący to już ktoś, komu nie mylą się nadzorowane spółki, gdy przewodniczy kilku radom. Dlatego na wielu rynkach, zdecydowanie bardziej dojrzałych od naszego, uciera się dobra praktyka, że pracować można w kilku radach (ale też bez przesady), ale przewodniczyć – tylko jednej.

Druga szkoła wychodzi z założenia, że przewodniczący rady nadzorczej nie tylko jest najważniejszym i najbardziej godnym w gronie jej członków, bowiem spoczywa też na nim szczególna odpowiedzialność za sytuację nadzorowanej spółki. Nie jest on wyłącznie od zadawania trudnych pytań, także od wynajdywania rozwiązań trudnych spraw. Kiedy w spółce, albo wokół niej, zaczyna dziać się źle, przewodniczący rady musi być jednym z pierwszych, którzy zdadzą sobie z tego sprawę. Powinien też liczyć się z tym, że przyjdzie mu z dnia na dzień, z godziny na godzinę, stanąć na czele spółki w czasowym zastępstwie prezesa, który stracił możliwość wykonywania swojej funkcji – najczęściej dlatego, że został odwołany.

Bardzo wyraziście pamiętam wrześniowy dzień sprzed lat. Zwołałem na 10:00 radę nadzorczą w mieście odległym o 250 kilometrów. Chciałem być na miejscu wcześniej z uwagi na ważne spotkanie poprzedzające obrady. Wyjechałem o 6:20, dotarłem tuż przed 9:00. Spotkanie nie przyniosło widoków na rozwiązanie trudnej sytuacji nadzorowanej spółki. O 10:00 otwarłem obrady rady; wiedzieliśmy już, że zarząd zapowiedział załodze znaczące podwyżki płac, ponieważ „dawno podwyżek nie było”. Spółki nie stać było na podwyżki, była silnie zagrożona upadłością, już nie regulowała płynnie wszystkich zobowiązań. Odwołaliśmy zarząd, który uparcie stal na stanowisku, że „pieniądze muszą się znaleźć”. Po kilkunastu godzinach obrad zdaliśmy sobie sprawę, że nie ma innego wyjścia, jak natychmiastowe delegowanie przewodniczącego rady do czasowego wykonywania obowiązków prezesa. W ten sposób ja: prawnik, historyk, publicysta, zamieszkały w Krakowie, zatrudniony w Warszawie, zostałem tymczasowym prezesem rzeźni i przetwórni mięsnej w Łodzi. Zapłaciłem za to zdrowiem, ale nie reputacją.

Weteranom rad nadzorczych szczycącym się sztuką zadawania trudnych pytań zdradzę, że wtedy trudnych pytań nie miałem komu zadawać. I dodam, że mandat przewodniczącego rady nadzorczej zawiera w sobie gotowość do intensywnej posługi, nawet w postaci czasowego pełnienia obowiązków prezesa zarządu.

Wspomniałem o statucie Getback SA. Odbiorca przekazów medialnych mógł długo odnosić wrażenie, że jest to grzeczna spółka windykacyjna pod wodzą nadaktywnego medialnie prezesa. Kto wszakże zajrzał do statutu, zapewne zapamiętał, że przedmiot działalności obejmuje także działalność detektywistyczną (co może być pomocne nowemu prezesowi w rozpoznaniu sytuacji spółki). Oraz sprzedaż detaliczną prowadzoną przez domy sprzedaży wysyłkowej lub internet. Oraz sprzedaż hurtową i detaliczną samochodów osobowych i furgonetek. Oraz sprzedaż hurtową i detaliczną pozostałych pojazdów samochodowych z wyjątkiem motocykli. Prawnicy objaśniają, że do przedmiotu działalności spółki wpisują na wszelki wypadek różne pozycje PKD, ale poważna spółka nie ucieka ze swojej branży do handlu furgonetkami. Lecz mam pytanie: czy Getback SA na pewno jest /była poważną spółką?

Czytaj także:
2018.03.16 Getback, mroczne sekrety i okrągłe słowa

CEO i rada (dyrektorów lub nadzorcza)

Unikam orzekania w sporach o wyższość rady nadzorczej nad radą dyrektorów, względnie na odwrót. Oba modele ustrojowe spółki akcyjnej mają swoje zalety i wady. Oba są silnie zakorzenione w praktyce gospodarczej swoich rynków. Oba z czasem upodobnią się do siebie. Maję też cechy wspólne. Należy do nich wpływ szefa zarządu na działalność rady. Im jest on większy, tym bardziej rada traci na znaczeniu, staje się organem fasadowym, ciałem ornamentalnym.

W przypadku rady dyrektorów dominacja CEO (Chief Executive Officer) wynika z powierzania szefowi zarządu przewodnictwa w radzie. Jest to model rozpowszechniony szczególnie w Stanach Zjednoczonych. W połowie spółek z indeksu Standard & Poor’s 500 radzie dyrektorów przewodniczy CEO. To i tak postęp w porównaniu z sytuacją sprzed lat, gdy CEO (wówczas wówczas jeszcze używający tytułów Chairman & President) stawał na czele rady niejako z urzędu; wyjątki należały do rzadkości. W ten sposób szef zarządu, pełniąc funkcję przewodniczącego rady, nadzorował sam siebie.

W radzie dyrektorów działa komitet nominacji odpowiedzialny za selekcję przedkładanych walnemu zgromadzeniu kandydatur do rady. Przewodniczący rady tradycyjnie odgrywa ważną rolę w procesie doboru tych kandydatów, nierzadko go inicjuje. Jego rekomendacja ma wyjątkową wagę. Jeżeli jednocześnie pełni on funkcję CEO, dominuje nie tylko nad pracami rady, także nad jej składem.

Skandale korporacyjne przełomu wieków sprawiły, że niektóre spółki zdecydowały się na rozdział tych funkcji. CEO pozostał w radzie dyrektorów, lecz jej nie przewodniczy. Taka tendencja będzie się nasilać. Za to w wielu spółkach ta funkcja przypada… byłemu CEO, co czasem zmienia niewiele, a czasem zgoła nic.

Inaczej, czyli tak samo

Przyjęty w Polsce niemiecki model ustrojowy spółki akcyjnej, nazywany (na wyrost) kontynentalnym, zakłada ścisły rozdział zarządu i rady nadzorczej. Mamy tu do czynienia z dwoma odrębnymi organami, których kompetencje nie krzyżują się, aczkolwiek w każdej spółce mogą zostać indywidualnie skonfigurowane. Chairperson (przewodnicząca/y rady nadzorczej) i CEO (prezes zarządu) to nie tylko różne funkcje, także różne osoby. Prezes, jeżeli nie stoi na pozycji znaczącego akcjonariusza, w teorii nie wywiera wpływu na skład rady nadzorczej, a sama rada (pominąwszy rzadkie przypadki kooptacji) nie wyłania, ani nie selekcjonuje, kandydatów do jej składu. W praktyce w wielu spółkach wpływ zarządu na skład rady bywa znaczny. W poszukiwaniu odpowiednich kandydatek do rady zwracają się do mnie nie poszczególni inwestorzy (ci mają swoje kadry), nie doradcy personalni (ci mają swoje bazy), ale zarządy właśnie. Nie zamierzam jednak rejestrować bazy osób rekomendowanych…

Także w radach nadzorczych powszechną bywa praktyka, ukształtowana w Niemczech, stamtąd przejęta do Polski, powoływania do rady byłego prezesa, bądź nawet powierzania mu przewodnictwa radzie, przy czym wymóg pożądanej tu karencji nie bywa stosowany.

Wiedza to władza

Chyba połowa książek na temat corporate governance zaczyna się od słów: „Już w 1932 r. A.A. Bearle i G.C. Means…”. Otóż wówczas Adolf A. Berle z Columbii i Gardiner C. Means z Harvarda wyprzedzili swój czas publikując głośną pracę „The modern corporation and private property”. Sformułowali w niej teorię agencji głoszącą, iż zarządzający spółką dysponują przewagą informacyjną nad pozostałymi interesariuszami, w tym nadzorem i akcjonariatem. W następujących dekadach spędzono wiele czasu na poszukiwaniu metod przeciwdziałania skutkom tej przewagi – daremnie! Rola informacji stale rośnie, kto ma wiedzę, ten ma władzę.

Członkowie rad muszą pogodzić się z faktem, że nie wiedzą, i nie będą wiedzieć wszystkiego, co wie CEO, a wobec tego muszą mu zaufać, albo dokonać zmiany personalnej: zmienić CEO, albo odejść z rady. Zarazem dla każdej rady, w każdym modelu ustrojowym spółki, bliska współpraca z CEO ma zasadnicze znaczenie. Powinna ona przybrać różne formy. Rada powinna konsultować z ekipą zarządzającą, przede wszystkim z CEO, założenia porządku swoich obrad i tematykę uchwał (lecz niekoniecznie ich treść), także harmonogram swoich prac, nawet terminy posiedzeń.

Wskazane jest inspirowanie CEO do opracowywania dla członków rady comiesięcznego listu / biuletynu o najważniejszych wydarzeniach w spółce i wokół niej. Wskazane jest poszanowanie przez radę zasady, że komunikacja z inwestorami i mediami jest domeną CEO; członkowie rady nie powinni ani ubiegać jego wystąpień, ani ich komentować. Za to w chwilach kryzysu, bądź nawet przejściowych trudności, rada powinna mocno wesprzeć CEO; demonstrowanie braku zaangażowania lub zainteresowania może prowadzić do katastrofy.

Kształt stosunków między radą i CEO zależy w dużej mierze od tego, kto steruje dopływem informacji do rady. W przypadku rady dyrektorów, jej członkowie mają łatwiejszy dostęp do informacji, a to dzięki udziałowi w pracach rady CEO, zwyczajowo także CFO; niekiedy w składzie rady dyrektorów zasiadają też inni spośród menedżerów zarządzających spółką. Rzecz jasna, menedżerowie dostarczają radzie „autorskie” zestawy danych: informacje starannie dobrane i odpowiednio naświetlone. Niemniej rada powinna z uwagą odnosić się do perspektywy prezentowanej przez CEO i jego ekipę.

Elaborat czy notatka?

Tak samo dzieje się w przestrzeni między zarządem a radą nadzorczą. Tu jednak zależy bardzo wiele od aktywności, umiejętności i inicjatywy rady: czy sprawuje ona kontrolę nad przepływem informacji od zarządu, czy sama decyduje o priorytetach w tej kwestii, określa swoje potrzeby, wykorzystuje możliwości sięgania po informacje nawet poza plecami zarządu – czy też biernie zdaje się na zarząd, informujący ją jedynie o tym, co bywa dla niego wygodne. Przewodniczący rady powinien dołożyć starań, by zarząd prezentował informacje w pożądanym przez radę formacie, by były one zwięzłe, konkretne, wyczerpujące. Niekorzystny obraz rzeczy łatwiej przykryć obszernym elaboratem, mnogością wykresów i tabel, niż precyzyjną notatką o objętości jednej strony tekstu.

Ważne jest, czy rada sama decyduje o rytmie, kalendarzu i tematyce swojej pracy, czy i w tym zdaje się na zarząd. Znam przypadki, gdy to zarząd spółki, chociaż formalnie w imieniu przewodniczącego rady, zwoływał jej posiedzenia i konstruował porządek jej obrad. Kto posiedzenie zwołuje – ten na nim panuje, wszak zdefiniował projekt porządku obrad, listę osób zaproszonych, często także projekty uchwał, itd. Członkom rady nadzorczej niekiedy pozostawia się najwyżej wpływ na termin posiedzenia. Ekspert tej tematyki, dr Waldemar Walczak z UŁ, sygnalizował kiedyś niepokojącą praktykę, iż to nie sama rada, lecz biuro zarządu przygotowuje radzie projekty jej uchwał. Świadczyłoby to o braku kompetencji członków rady, w szczególności przewodniczącego.

Okno z widokiem na spółkę

Dzięki instytucjonalizacji współpracy dyrektorów niewykonawczych (ang. non executive directors, w powszechnie stosowanym skrócie NEDs, ameryk. outside directors) z CEO i jego kolegami zarządzającymi spółką, rada dyrektorów jest, a przynajmniej ma szansę być, dobrze zintegrowana z nadzorowaną spółką. Natomiast rada nadzorcza bywa podłączona do spraw spółki (plugged-in board) – albo wcale nie. W każdym przypadku warunkami skuteczności rady nadzorczej są swobodny jej dostęp okna z dobrym widokiem na spółkę, oraz chęć wyglądania przez nie.

Przychylam się do poglądu, że każda rada, nadzorcza lub dyrektorów, powinna wtrącać swój nos we wszystkie sprawy spółki, lecz ręce trzymać od tych spraw z daleka (Noses in, Fingers out). W praktyce bywa inaczej. Zdarza się bowiem, że rada wnika w domenę zarządu, ubiera się w jego buty. Stanislav Shekschnia w ciekawej analizie ogłoszonej w Harvard Business Journal (March-April 2018) dostrzegł niepokojące zjawisko: otóż kiedy radzie dyrektorów przewodniczy ktoś inny niż CEO, powstaje niebezpieczeństwo, że piastun (lub piastunka) tej funkcji będzie aspirować do roli dublera prezesa zarządu, co zrodzi konflikty i konfuzje wśród menedżerów spółki. Niemniej w Wielkiej Brytanii, gdzie funkcje przewodniczącego rady i prezesa zarządu są rozdzielone częściej niż w Stanach Zjednoczonych, na ogół do konfliktów na tym tle nie dochodzi.

Oblężona „Festung Recht”

W naszych warunkach, gdzie kompetencje zarządu i rady nadzorczej są ściśle rozdzielone, ponad podziały niekiedy wzbija się „pan właściciel” – prywatny akcjonariusz z dużym udziałem w spółce i apetytem na przywództwo. Świadczy o tym przypadek Farmacolu, typowej familiady, gdzie radę nadzorczą obsiadła rodzina panująca, skłaniając prezesa spółki do rezygnacji z mandatu (2013) uzasadnianej ingerowaniem rady w uprawnienia zarządu i podejmowaniem przez nią działań leżących w wyłącznej kompetencji zarządu – bez jego wiedzy i zgody. Przez kilka lat, do zejścia spółki z rynku (2017), mandat prezesa zarządu pozostał nieobsadzony.

Polskie prawo spółek twardo stoi na gruncie niemieckiego modelu rady nadzorczej, który pochodzi z głębokiej przeszłości i w samych Niemczech już ewoluuje. Porównuję tę sytuację do twierdzy prawa (Festung Recht) oblężonej przez anglosaskie rozumienie corporate governance. Oblegający poczynili już głębokie wyłomy w murach. Albowiem współczesna rada nadzorcza spółki akcyjnej w Polsce odbiega już od modelu dziewiętnastowiecznej Festung Recht. Wprowadzono do niej bowiem wiele rozwiązań na wzór rady dyrektorów, przede wszystkim komitet audytu (bywa, że także komitet wynagrodzeń, strategii itd.) i niezależnych członków rady – instytucje nieznane Kodeksowi spółek handlowych z 2000 roku. Ponadto wprowadzono ważną zasadę odpowiedzialności członków rady za sprawozdawczość spółki. Czy jesteśmy już jedną nogą w systemie anglosaskim?

Liberalny par Anglii, lord Acton, przeszedł do historii powiedzeniem, że władza korumpuje – a władza absolutna korumpuje w sposób absolutny. Ja do historii nie aspiruję, lecz też ukułem trafne powiedzenie: władza pozbawiona nadzoru – korumpuje nadzór. Kto w trafność tej myśli nie wierzy, niech rozejrzy się dokoła.

Należę do wyznawców poglądu, że governance jest sztuką. Sztuką budowania zaufania do spółki, w spółce, oraz wokół niej. Zbudowanie właściwej relacji pomiędzy zarządem a nadzorem, w szczególności między CEO (i jego ekipą) a Chairperson, wymaga prawdziwego artyzmu. Nie ma przy tym znaczenia, czy chodzi o radę nadzorczą, czy radę dyrektorów. Różnice między nimi mają charakter formalny, misja jest identyczna.

Tekst ogłoszony 14 marca 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2005.08.08 Między radą a spółką

Czy i kiedy może rada nadzorcza zmieniać porządek obrad?

Zastanawiająco często rady nadzorcze spółek akcyjnych grzęzną w wątpliwościach, czy w trakcie posiedzeniu mogą dokonywać zmian porządku obrad. Ponieważ kodeks spółek handlowych nie jest instrukcja obsługi spółki i z zasady nie zajmuje się „oczywistymi oczywistościami”, materię tę z fantazją podejmują statuty spółek, bądź regulaminy rady nadzorczej. Wiele z tych dokumentów staje na stanowisku, że rada nadzorcza porządku obrad dotykać nie powinna, a jeżeli już – to tylko w ściśle określonych szczegółach i sytuacjach. Takie rozumowanie świadczy o nieznajomości mechanizmu działania rady nadzorczej.

Kwestię, czy rada nadzorcza może w trakcie posiedzenia zmieniać porządek obrad tegoż posiedzenia, najłatwiej ogarnąć odpowiadając na pytania, przez kogo i kiedy ów porządek został ustalony. Otóż najczęściej przez samą radę na początku posiedzenia, którego porządek obrad dotyczy. W teorii rada mogłaby ustalać porządek obrad następnego posiedzenia na poprzednim, bądź ustalać porządek obrad kolejnych posiedzeń nawet na rok z góry, ale byłoby to i niepraktyczne, i mało rozsądne. Rada może na poprzednim posiedzeniu uzgodnić założenia porządku swoich obrad na następnym, może także przyjąć założenia rocznego planu pracy, ale porządek obrad najczęściej przyjmuje dopiero na każdym posiedzeniu. Tym różni się od walnego zgromadzenia, którego porządek obrad ustalany bywa z wyprzedzeniem.

Porządek obrad spełnia ważną rolę. Zawiera listę spraw, w których przewidziane jest podjęcie uchwał. Należycie przygotowany jest wskazówką, jak rada powinna gospodarować czasem na posiedzeniu, by zapoznać się z przedstawionymi jej tematami oraz podjąć uchwały. Inspiruje radę do działania, mobilizuje i dyscyplinuje jej członków, unaocznia im odpowiedzialność rady nadzorczej za spółkę, powinien też zniechęcać do retorycznych popisów.

Zwołując radę nadzorczą jej przewodniczący zazwyczaj (nie jest to wprawdzie jego obowiązkiem, niemniej jest to wskazane dla ułatwienia prac rady) przedkłada członkom rady projekt porządku obrad, który – do chwili przyjęcia go przez radę – nie ma mocy wiążącej. Przeto, skoro to rada przyjmuje porządek obrad, nie ma przeszkód, by w trakcie posiedzenia dokonywała w tym porządku zmian, uzupełniała go, korygowała. Na członkach rady ciąży obowiązek udziału w jej posiedzeniach, obowiązuje na nich wymóg kworum, więc członek rady nadzorczej, który nie bierze udziału w posiedzeniu, nie korzysta z ochrony przez zmianą porządku obrad, który jest ustalany dopiero na posiedzeniu, bądź zostałby ustalony wcześniej.

Zamieszanie w tej materii zawdzięczamy Komitetowi Dobrych Praktyk, który w „Dobrych praktykach w spółkach publicznych 2002” przyjął zasadę 29: „Porządek obrad rady nadzorczej nie powinien być zmieniany lub uzupełniany w trakcie posiedzenia, którego dotyczy. Wymogu powyższego nie stosuje się, gdy obecni są wszyscy członkowie rady nadzorczej i wyrażają oni zgodę na zmianę lub uzupełnienie porządku obrad, a także gdy podjęcie określonych działań przez radę nadzorcza jest konieczne dla uchronienia spółki przed szkodą jak również w przypadku uchwały, której przedmiotem jest ocena, czy istnieje konflikt interesów między członkiem rady nadzorczej a spółką”. Czyli: rada nadzorcza nie może, bez spełnienia tych warunków, zmienić porządku obrad, który sama uchwaliła… Co ciekawe, wyjątek dotyczy konfliktu interesów między członkiem rady a spółką, który to konflikt jest w świetle prawa dopuszczalny i najwyżej rzutuje na status niezależności członka rady.

Niechęć do wprowadzania na posiedzeniu rady nadzorczej uzupełnień porządku obrad wzięła się zapewne z archaicznej tradycji Kodeksu handlowego, tak skomentowanego w tej kwestii przez prof. Maurycego Allerhanda: „W zaproszeniu (na posiedzenie rady – ASN) nie musi być podany porządek dzienny, jeżeli go jednak podano, można powziąć uchwałę nad przedmiotem, nie wymienionym w zaproszeniu, tylko wtedy, gdy wszyscy członkowie są obecni, jeżeli zaś brak niektórych, powzięcie uchwały jest niedopuszczalne, bo możliwie członek nie zjawił się tylko ze względu na porządek dzienny, uważając przedmiot za pozbawiony doniosłości, a byłby się zjawił, gdyby wiedział, że obradować się będzie także nad innym przedmiotem poza wymienionymi w zaproszeniu”.

Współcześnie założenie, że członek rady nadzorczej „możliwie … byłby się zjawił, gdyby wiedział” nie ma racji bytu. Na gruncie Ksh udział członka rady w posiedzeniu nie jest kaprysem, ale obowiązkiem. Niestety, cytowana zasada 29 z 2002 roku została przejęta do statutów wielu spółek i rozprzestrzeniła się po rynku niczym wirus. Wiele statutów przyjmuje, że zwołując radę przewodniczący podaje proponowany porządek obrad, który w trakcie posiedzenia nie może być zmieniany – chyba, że zachodzą warunki wskazane przez cytowaną zasadę 29. Stawia to przewodniczącego rady, osobę zazwyczaj powiązaną z dominującym akcjonariuszem, w sytuacji bezwzględnej przewagi nad pozostałymi członkami rady. Taka praktyka stoi w sprzeczności z przepisem art. 388 § 2 Ksh expressis verbis dopuszczającym wprowadzanie spraw do porządku obrad rady nadzorczej już na jej posiedzeniu.

Dlatego trudno zrozumieć racje stojące za rozwiązaniem przyjętym w statucie jednej z wielkich spółek z GPW: „W zaproszeniu na posiedzenie Rady Nadzorczej Przewodniczący określa termin posiedzenia, miejsce obrad oraz szczegółowy projekt porządku obrad. Zmiana zaproponowanego porządku obrad może nastąpić, gdy na posiedzeniu obecni są wszyscy członkowie Rady Nadzorczej i nikt nie wnosi sprzeciwu co do zmiany porządku obrad”. W przypadku nieobecności lub sprzeciwu choćby jednego członka rady, pozostali jej członkowie stają się zakładnikami porządku obrad niby tylko proponowanego, lecz w takiej sytuacji – narzuconego przez przewodniczącego.

W świetle prawa swoboda rady nadzorczej w kwestii przyjmowania i modyfikowania porządku obrad nie jest ograniczona nawet w sytuacji, gdy rada zwoływana jest przez przewodniczącego na żądanie uprawnionego podmiotu, bądź – wobec bezczynności przewodniczącego – przez uprawniony podmiot samodzielnie. Wówczas proponowany porządek obrad podaje przed posiedzeniem podmiot uprawniony do zwołania rady (art. 389 §§ 1 i 2 Ksh). Jedynie w tym przypadku podanie proponowanego porządku obrad jest obligatoryjne. Uprawnionymi do żądania zwołania rady są zarząd (kolegialnie) i członkowie rady nadzorczej (indywidualnie). Wiele statutów wbrew prawu ogranicza przywilej zwołania w tym trybie rady przez członka rady nadzorczej wymagając współdziałania dwóch lub więcej członków rady. Takie postanowienia są niezgodne z ustawą, więc oczywiście nie mają mocy prawnej; niepokoi jednak brak kompetencji kancelarii prawnych przygotowujących takie statuty.
Czytaj także:
20015.04.25 Nieobecny nie ma racji
2013.08.16 Wszystko w porządku
2001.12.10 Od porządku do obrad
2001.11.19 Między sztuką a sztuczkami

Wiceprzewodniczący rady nadzorczej: zastępca, dubler czy konkurent?

Statuty i regulaminy rad nadzorczych często zawierają nonsensy na temat wiceprzewodniczącego rady, a ich autorzy nie znają prawa ani techniki prac rady.

W świetle polskiego prawa wiceprzewodniczący rady nadzorczej w spółce akcyjnej jest bladym cieniem przewodniczącego. Kłopot z nim taki, iż po stwierdzeniu, że jest to funkcja pozorna, pojawiają się rozliczne wątpliwości. Zastępca przewodniczącego rady ma do roboty niewiele, albo nawet nic, ale może przecież wiele napsuć. Wspomniano o nim, zgoła mimochodem, zaledwie w dwóch przepisach Ksh: jeden zakazuje radzie wyboru (m.in.) wiceprzewodniczącego rady, oraz odwołania go i zawieszenia, inaczej niż na posiedzeniu; drugi pozwala mu otworzyć walne zgromadzenie w zastępstwie przewodniczącego rady nadzorczej.

Nic w tym dziwnego. Ramy prawne przewodniczącego rady nadzorczej są wprawdzie ciasne, ale elastyczne, pozwalają piastunowi tej funkcji przydać jej znaczenia dzięki jego aktywności, osobowości, kwalifikacjom, co w praktyce może znaczyć, że na aktywność jego zastępcy zabraknie już miejsca. Rada jest ciałem kilku–, z rzadka tylko kilkunastoosobowym, zatem przewodniczący może nią sprawnie kierować bez pomocy zastępcy. Lecz nawet trzyosobowe rady wybierają wiceprzewodniczącego. Z drugiej strony – nie zdziwiłbym się, gdyby jakaś rada nie wybrała wiceprzewodniczącego stwierdziwszy brak takiej potrzeby, albo przez zapomnienie.

Można dorozumiewać, że wiceprzewodniczący rady nadzorczej zastępuje przewodniczącego na jego polecenie, ale nie we wszystkim. Nawet kiedy funkcja przewodniczącego wakuje, wiceprzewodniczący nie wstępuję w nią automatycznie, pozostając przy skromniejszych uprawnieniach. O ornamentacyjnym charakterze tej funkcji niech świadczy, że w niektórych radach wybiera się więcej niż jednego wiceprzewodniczącego. Oraz, że w spółkach, które nie przewidziały obsady takiej funkcji, tytułem wiceprzewodniczącego wyróżnia się grzecznościowo kogoś ze składu rady. Bywając przewodniczącym rad nadzorczych rzadko korzystałem z pomocy zastępcy; jeżeli zlecałem mu (lub jej) zadanie, to nie z racji funkcji, a pokładanego w nim (niej) zaufania. Bywając wiceprzewodniczącym nie miałem więcej pracy, niż inni członkowie rady, jedynie z rzadka przypadało mi otwarcie posiedzenia rady, gdy przewodniczący nie dojechał w porę, lub prowadzenie obrad, gdy przewodniczący musiał je opuścić. Lecz nie brak głosów, że wiceprzewodniczący to funkcja pożyteczna, zwłaszcza gdy statut (względnie regulamin rady nadzorczej) wyposaża go w prawo zwołania rady w sytuacji, gdy przewodniczący nie może tego uczynić z powodów obiektywnych – ponieważ na wypadek gdyby uczynić tego nie chciał, Ksh przewiduje szczegółowy tok postępowania, w którym dla wiceprzewodniczącego nie ma miejsca.

Pora sięgnąć do dokumentów ustrojowych spółek publicznych. Legislacyjne niedomówienia dają pożywkę rozlicznym fantazjom. Statuty i regulaminy rad nadzorczych często zawierają nonsensy na temat wiceprzewodniczącego rady, a ich autorzy nie znają prawa ani techniki prac rady. Ksh dopuszcza przyznanie przewodniczącemu rady prerogatywy głosu rozstrzygającego (casting vote) w razie równości głosów. Statuty i /lub regulaminy rad nadzorczych rozciągają tę prerogatywę na wiceprzewodniczącego, bądź na członka rady prowadzącego obrady. Otóż w świetle prawa przeważyć wynik głosowania w przypadku równości głosów (przy wyłączeniu wymogu bezwzględnej większości głosów) może jedynie przewodniczący rady, nikt inny.

Wiele spółek zrównuje przewodniczącego rady nadzorczej z jego zastępcą. Przykładem częsta regulacja, że „radę nadzorczą zwołuje przewodniczący lub wiceprzewodniczący”. Otwiera to wiceprzewodniczącemu możliwość działania wbrew przewodniczącemu, daje pożywkę dla ich rywalizacji. Dopóki obaj grają w jednej drużynie, kłopotów da się uniknąć, ale w przypadku ich antagonizmu działalność rady nadzorczej może zostać poważnie zakłócona. Innym przykładem jest przepis, iż wiceprzewodniczący wstępuje w prawa przewodniczącego „pod jego nieobecność”. Zdarzają się przypadki, że przewodniczący rady przebywa przez dłuższy czas poza krajem, albo za kratami, co powodowałoby konieczność podjęcia działań przez jego zastępcę. W przypadku konfliktu w spółce za „nieobecność” można poczytać fakt, że przewodniczący nie przebywa w spółce stale, bądź chwilowo nie odbiera telefonu.
Konkludując: póki przewodniczący rady nadzorczej spełnia swoje obowiązki, jego zastępca jest niedostrzegalny, wręcz niepotrzebny. Ile on naprawdę może, pokaże wtedy, gdy obróci się w stronę destrukcji.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 16 listopada 2016 r.
Czytaj także: 2001.08.13 Między prymatem a zastępcą

Karencja

„Karencja” jest terminem wieloznacznym. Im wyższa kultura rynku kapitałowego, tym więcej zastosowań tego słowa. Albowiem karencja to okres, określony przepisami lub zwyczajem, jaki powinien upłynąć, aby coś nastąpić mogło lub powinno. Na rynkach mniej rozwiniętych przepisy przeważają nad zwyczajem, na bardziej rozwiniętych rola zwyczaju wzrasta.

I. KARENCJA NOWYCH CZŁONKÓW RADY NADZORCZEJ
Istnieje dobry obyczaj, że nowopowołany członek rady nadzorczej nie uczestniczy w podejmowaniu decyzji, dopóki nie zapozna się ze spółką. W Polsce nie jest to praktykowane. Bywa, że walne zgromadzenie powołuje nową radę nadzorczą, złożoną w całości z osób, które o spółce nie mają pojęcia (im większy w spółce udział Skarbu Państwa, tym bardziej prawdopodobna bywa taka sytuacja), a niezwłocznie po walnym rada zbiera się i odwołuje prezesa spółki albo cały zarząd. Nieobyczajne jest także delegowanie do zarządu członka rady nadzorczej – tzw. zrzutka, który ledwo wszedł do rady nadzorczej i nie zdążył jeszcze poznać spółki, ale jest dyspozycyjny wobec tego, kto go zrzucił. Rada nadzorcza Energi delegowała właśnie do zarządu prof. Waldemara Kamrata, który do rady wszedł kilka dni temu – chociaż akurat on dysponuje znajomością spółki.

Aby skrócić karencję, nowopowołanym członkom rady warto zorganizować tzw. orientation, czyli szkolenie poświęcone spółce, a także branży, w jakiej spółka działa. Raz tylko spotkałem się z sytuacją, że po moim powołaniu do rady nadzorczej prezes zarządu uznał, że należy mnie wnikliwie zapoznać ze spółką i jej sytuacją, przyjechał z Warszawy do Krakowa i poświęcił mi cały dzień. Dzięki temu mogłem już na pierwszym posiedzeniu rady świadomie uczestniczyć w podejmowaniu uchwał. To ważne, ponieważ często właśnie pierwszy okres pracy w spółce wyzwala u członków rady entuzjazm i świeże idee.

II. KARENCJA PRZED PRZESIADKĄ NA FOTEL PRZEWODNICZĄCEGO
Spotykane są przypadki złej praktyki, gdy prezes spółki po zakończeniu swojej misji w zarządzie (upłynęła mu kadencja lub został odwołany) przechodzi do rady nadzorczej i z marszu obejmuje funkcję przewodniczącego. Taka przesiadka z fotela na fotel nie jest dobrze widziana na rynku, ponieważ zachodzi obawa, że były prezes będzie – z pozycji szefa rady – oceniał swojego następcę według wzoru własnych zachowań. Dlatego zalecana jest karencja, której długość nie jest określona, wiele zależy przecież od niuansów. Jeżeli były prezes zostanie przewodniczącym rady nadzorczej kilka lat po wygaśnięciu jego mandatu w zarządzie, sytuacja nie wzbudzi zastrzeżeń. Najlepiej, by dopiero wtedy wchodził do rady nadzorczej.

III. KARENCJA DLA NIEZALEŻNYCH
Jeżeli członek rady nadzorczej był związany, osobiście lub poprzez najbliższych, z nadzorowaną spółką, nie reprezentuje on w radzie przymiotu członka niezależnego, co jest szczególnie ważne w spółkach notowanych na rynkach regulowanych. Uważa się, że będzie mógł on nabyć status niezależnego dopiero z upływem kilku lat od chwili, w której on lub osoby mu najbliższe zakończyły pracę w spółce, lub w której ustały przyczyny, z powodu których nie mógł on korzystać z przymiotu niezależności.

IV. KARENCJA DLA POLITYKÓW
Wielu polityków planuje lub rozważa przejście do biznesu. Nie bez znaczenia jest możliwość osiągnięcia znacznie wyższych zarobków. Posady w zarządach dużych spółek są bardzo dobrze płatne, natomiast politykom, nie tylko w Polsce, płaci się nieporównanie mniej (taka jest potęga obłudy!). Lecz w wielu krajach przepisy i dobre obyczaje wymagają od polityka, który opuszcza stanowisko, karencji przed objęciem funkcji w spółce, zwłaszcza jeżeli jej udziałowcem jest państwo. W Polsce powszechne zgorszenie wywołał przypadek Igora Ostałowicza, odpowiedzialnego w kancelarii premiera za jego wizerunek, który natychmiast po odejściu z administracji miał wejść do zarządu PKN Orlen. Lecz przypuszczam, że społeczne emocje zostały rozgrzane nie z tego powodu, iż trudno było sobie wyobrazić, co piarowiec ma robić w zarządzie poważnej spółki, ani z powodu braku karencji, ale za sprawą wiadomości o czekających nominata zawrotnie wysokich zarobkach. Konflikty interesów możemy jakoś przełknąć, pieniędzy – nie.

Czytaj także:
2003.05.26 Dwa fotele z przesiadką

Rada nadzorcza wysiaduje

System wynagradzania wyłącznie za udział w posiedzeniach niesie z sobą czytelne przesłanie: od członków rady nie oczekujemy niczego poza odsiadywaniem posiedzeń.

Na temat wynagrodzeń rad nadzorczych utarły się w Polsce trzy przykre stereotypy. Pierwszy głosi, że członkowie rad nadzorczych zarabiają krocie. Drugi, że zarabiają niezasłużenie, ponieważ niewiele robią. Trzeci, że znikomy z nich pożytek, ponieważ najczęściej nie mają stosownych kwalifikacji.

Postanowiłem zilustrować temat przykładem spółki Berling. Jest to familiada: nazwisko z firmy spółki powtarza się w jej zarządzie i radzie nadzorczej. Typowy przypadek spółki rodzinnej, która wprawdzie poszła na rynek, by zasilić się kapitałem, ale nie oddała inwestorom przypadającej na nich cząstki władzy. Świadczy o tym los czerwcowego walnego zgromadzenia: zwołano je prawidłowo, lecz nie wiadomo po co, ponieważ statut stawia wymóg kworum w postaci 50% kapitału, w większości posiadanego przez członków rodziny i ich sojuszników, którzy swoją absencją uniemożliwili odbycie zgromadzenia (zabłąkał się na nie jedynie inwestor instytucjonalny, a co sobie pomyślał, nawet nie wypada się domyślać).

Ostatecznie walne odbyło się pod koniec lipca. Jednogłośnie zatwierdzono sprawozdania, udzielono absolutoria, uchwalono dywidendę. Uchwalono także, aczkolwiek nie bez kontrowersji, zasady wynagradzania członków rady nadzorczej, Nie o wysokość kwot poszło, ale o sposób ich naliczania. Ostatecznie przyjęto, że przewodniczący rady nadzorczej otrzymuje miesięczne wynagrodzenie w kwocie 2.500 zł. Jego zastępca otrzymuje 1.200 zł „za każdy udział w posiedzeniu rady nadzorczej”, a członek rady 800 zł „za każdy udział w posiedzeniu” rady (kwoty brutto). Uchwała zapadła jednomyślnie, jednak wcześniej zgromadzenie odrzuciło zgłoszony przez Aviva Investors projekt uchwały przyznającej wiceprzewodniczącemu i członkom rady nadzorczej kwoty wprawdzie te same, lecz wypłacane miesięcznie.

Przeto pierwszy ze wspomnianych stereotypów jest w tym przypadku fałszywy. Rada nadzorcza została uposażona bardzo, bardzo skromnie. Co więcej: takie kwoty nie budzą zdziwienia, wiele mniejszych spółek równie podle, albo jeszcze podlej, wynagradza swój organ nadzoru. Nie budzą także zdziwienia, ani zgorszenia, proporcje wynagrodzenia przewodniczącego do wynagrodzeń pozostałych członków rady. Przewodniczący przeważa nad radą ciężarem obowiązków, zakresem zadań, odpowiedzialnością, więc zasługuje na odpowiednio wyższe wynagrodzenie.

Trudno ocenić prawdziwość drugiego stereotypu, nie mam przecież wglądu w prace rady nadzorczej Berling SA. Wiele wskazuje jednak, że spółka nie oczekuje wiele od swojego organu nadzorczego. Świadczy o tym osobliwy system wynagradzania członków rady za udział w posiedzeniu. Dla należycie pracującej rady nadzorczej posiedzenia są tylko epizodami w procesie jej działalności. Poza posiedzeniami rada może wykonać poważną część swojej pracy, czy to w komitetach, czy poprzez delegowanie członków rady do poszczególnych zadań, czy wreszcie podejmując uchwały bez odbywania posiedzeń. System wynagradzania wyłącznie za udział w posiedzeniach niesie z sobą czytelne przesłanie: od członków rady nie oczekujemy niczego poza odsiadywaniem posiedzeń. A skoro członkowie rady robią tak niewiele, w dodatku nawet nie głową, głównie tą częścią ciała, która spoczywa na krześle, nie zasługują przecież na kokosy.

Trzeci stereotyp dotyczy kwalifikacji członków rady nadzorczej, a ściśle – ich braku. Nie wyobrażam sobie, by ktoś z pełnymi kwalifikacjami do pracy w radzie nadzorczej (do pracy właśnie, nie tylko do członkostwa!) najął się do niej za 800 zł od posiedzenia. Udział w radzie nadzorczej nie jest już źródłem prestiżu, najczęściej nie jest też źródłem godnego wzmianki dochodu, natomiast w każdej sytuacji rodzi odpowiedzialność, przede wszystkim majątkową. Chociaż nikogo jeszcze nie pokarano za niedbały nadzór, nie puszczono bez skarpetek, niemniej słyszę już uszami wyobraźni kroki zmierzających do tego prawników.

Skoro rada nadzorcza ma tylko wysiadywać, w dodatku na lichy grosz, rodzi się przypuszczenie, że brak jej kwalifikacji do sprawowania prawdziwego nadzoru. Nie dotyczy to członków familii, do której należy większościowy udział w spółce: oni w radzie doglądają interesu, nie dbają o wynagrodzenie, a świadectwem ich kwalifikacji jest przynależność do rodziny, która dominuje nad spółką z rynku kapitałowego.

Profesjonalna, niezależna rada wprawdzie nie da gwarancji, że wyniki spółki będą lepsze, ale zwiększy prawdopodobieństwo, że ktoś wynikom uwierzy.

Tekst ogłoszony 7 września 2015 r. w dzienniku PARKIET

Prerogatywa na szali

Prerogatyw prezesa zarządu lub przewodniczącego rady nadzorczej nie można przenosić na inne osoby. Istota prerogatywy polega właśnie na tym, że jest ona nierozdzielnie związana z określoną funkcją, czyli przysługuje wyłącznie piastunowi tej funkcji w czasie jej pełnienia. Przykładem uprawnienie przewodniczącego rady nadzorczej – a także prezesa zarządu – do rozstrzygnięcia głosowania w razie równości głosów. Z tą różnicą, że w takiej sytuacji głos przewodniczącego rady „rozstrzyga” wynik głosowania (art. 391 § 1, zdanie drugie Ksh), natomiast głos prezesa zarządu „decyduje” o wyniku głosowania (art. 371 § 2 zdanie drugie Ksh). Nie widzę tu różnicy, chociaż zapewne można na ten temat napisać habilitację. Powodzenia!

W przypadku obu organów ustawa przewiduje, jako zasadę, podejmowanie uchwał bezwzględną większością głosów (nie dotyczy to z natury rzeczy zarządu w składzie jednoosobowym). Statut może wprowadzić wyjątki od tej zasady. Wyjątki rozmaite. Może więc sformułować wymóg większości kwalifikowanej co do liczby głosów (na przykład warunkować przyjęcie uchwały od oddania na nią ¾ głosów). Może warunkować ważność uchwały od udziału w głosowaniu prezesa zarządu lub przewodniczącego rady nadzorczej, a nawet od oddania przezeń głosu za. Może też zawierać inne postanowienia podwyższające lub obniżające warunki przyjmowania uchwał, w tym znieść wymóg bezwzględnej większości głosów, a wtedy przyznać prezesowi zarządu i/lub przewodniczącemu rady nadzorczej prawo przeważenia szali w razie równości głosów. Anglosasi nie odróżniają głosu „decydującego” od „rozstrzygającego”, używają terminu casting vote. Radzę nie mylić go z terminem casting couch, znaczeniowo bliskiemu prawu pierwszej nocy. Ksh nie wyposaża przewodniczących rad w taki przywilej (może szkoda?), niemniej prezesi jakoś sobie radzą.

Utarło się, że większość polskich rad nadzorczych podejmuje większość uchwał jednomyślnie, bo któż śmiałby wychylić się ze swoim zdaniem, jeżeli go nie ma? Utarło się, że wiele (może nie większość, ale – na oko – blisko połowy) statutów spółek publicznych uznaje, że w razie równości głosów można głosem rozstrzygającym wykreować większość bezwzględną, z czym się nie zgadzam (o tym obszerniej kiedy indziej!). Utarło się wreszcie, że prerogatywą przewodniczącego rady nadzorczej pod jego nieobecność statuty obdzielają wiceprzewodniczącego, bądź nawet członka rady prowadzącego, pod nieobecność obu, głosowanie. Jest to nieporozumienie.

Fantazji bywało więcej. W jednej ze spółek przewodniczącemu rady nadzorczej przysługiwał, w razie równości głosów, głos podwójny (!). W innej, niegdyś dość głośnej, doszło do sytuacji osobliwej. Statut nie przewidywał głosu rozstrzygającego prezesa zarządu, w skład dwuosobowego zarządu wchodzili: członek zarządu i członek rady nadzorczej oddelegowany do czasowego pełnienia obowiązków prezesa. Doszło do głosowania w sprawie niebagatelnej, bo dotyczącej zmiany terminu walnego zgromadzenia. W obliczu równego rozkładu głosów p.o. prezesa uparł się, że jego głos przeważa. Obu tych spółek nie ma już na giełdzie.

W niektórych spółkach kwestię głosu rozstrzygającego uregulowano nie w statucie, a w regulaminie zarządu i/lub rady nadzorczej. Regulamin nie może dotykać spraw zastrzeżonych dla statutu spółki, ponieważ statut leży w gestii walnego zgromadzenia, a regulamin – niekoniecznie. Nawet nie o to chodzi, że regulacja płynie z niewłaściwego źródła, ani o to, że często jest ona niezgodna z prawem – lecz przede wszystkim o to, że nikomu to jakby nie przeszkadza. Sorry, taki mamy rynek.

Czytaj także:
2013.07.28 Za, a nawet przeciw
2001.04.09 Wyjście z pata

Między Davos a City [2003]

Niezależność członków rad jest jak lekarstwo: stosowana z umiarem pomaga, przedawkowana może zaszkodzić.

W Davos dyskutowano nie tylko o wojnie z Irakiem i jej możliwym wpływie na gospodarkę światową. Gorącym tematem stał się także porządek korporacyjny. Pierwszą osią sporu była kwestia, czy to spółki mają decydować o dobrowolnym poddawaniu się zasadom dobrej praktyki, bądź odrzucaniu ich – czy też ustawodawca odbierze im ową swobodę i sam narzuci spółkom kanon postępowania. Druga oś sporu to kwestia zastosowania ustawy przyjętej przez jedno państwo wobec spółek pochodzących z innych państw. Europa ma opory przeciwko rozciąganiu na jej spółki regulacji obcego prawa (warunkiem notowania na giełdach amerykańskich jest przestrzeganie przez ościenne spółki licznych przepisów Sarbanes – Oxley Act, 2002).

Szczególnie Brytyjczycy nie widzą miejsca dla ustawodawcy. Ich zdaniem, spółki same powinny wypracować zasady dobrej praktyki, a za naruszanie owych zasad odpowiadać przed akcjonariatem. W Europie uważa się także, że to Amerykanie powinni uczyć się od nas, bowiem po tamtej stronie Atlantyku hołduje się ślepo literze standardów rachunkowości, a po tej stosuje się je z poszanowaniem ich ducha. Zresztą i w USA nie brak krytycznych ocen przyjętych tam rozwiązań. Jedni twierdzą, że rada (the board) złożona, oprócz prezesa zarządu, wyłącznie z niezależnych, bywa oderwana od spraw spółki. Inni, w tym grupa robocza powołana przez opiniotwórczą Conference Board, są za rozdziałem przewodnictwa w radzie (chairperson) od funkcji prezesa zarządu (president, CEO). W Stanach Zjednoczonych do tej pory odsunięcie prezesa zarządu od przewodnictwa rady bywa odczytywane jako oznaka słabości: spółki, gdy taką sytuację uznaję się za przejściową, bądź prezesa, gdy taka sytuacja nosi znamiona trwałości.

W Wielkiej Brytanii radzie najczęściej przewodniczy osoba spoza zarządu, z natury będąca zwornikiem spółki z akcjonariatem. I chociaż w składzie rady znajdują się nie tylko osoby spoza zarządu (czyli non–executive directors, w skrócie NEDs), przecież i tutaj ich pozycja rośnie. W styczniu w Londynie ogłoszono kolejny z serii raportów na temat corporate governance. Jego autorem jest Derek Higgs – bankowiec, któremu rząd powierzył przegląd pozycji zajmowanej w radzie przez tych jej członków, którzy nie zasiadają w zarządzie (NEDs).

Higgs zaleca utrzymanie praktykowanego w City rozdziału stanowisk prezesa zarządu i przewodniczącego rady. Co więcej: przewodnictwa w radzie nie należy też powierzać byłemu szefowi zarządu. Należy utrzymać zasadę, że rada składa się w większości, acz nie wyłącznie, z osób spoza zarządu (NEDs). Powinni oni być godziwie opłacani. Przynajmniej połowa członków rady powinna spełniać warunki niezależności od zarządu. Przynajmniej jeden z członków wyłanianej przez radę z jej składu komisji do spraw audytu powinien reprezentować ‘odpowiednie, znaczące i świeże’ doświadczenie w dziedzinie finansów. Niezależni członkowie rady powinni systematycznie spotykać się w swoim gronie i wyłonić spośród siebie lidera, który będzie ich rzecznikiem w radzie i łącznikiem z akcjonariuszami. Przewodniczący winien poprzestać na piastowaniu tego stanowiska w radzie jednej poważnej spółki.

Wiele spośród zaleceń zawartych w raporcie Higgsa traktuje o rozwiązaniach ugruntowanych już mocno w brytyjskim porządku korporacyjnym. Nacisk na fachowość i niezależność członków rady pomoże ją odmłodzić; pozwoli wyjść poza krąg ‘mężczyzn rasy białej w wielu zbliżonym do emerytalnego’. Co przecież jest znacznym postępem, skoro jeszcze do niedawna City apelowała o wyjście poza znacznie węższy krąg emerytowanych oficerów elitarnych pułków gwardii i absolwentów prestiżowych uniwersytetów.

Życie pokaże, które z rekomendacji Higgsa ostaną się w dobrej praktyce. Wyrażane są rozliczne wątpliwości w kwestii statusu owego lidera, który ma przewodzić niezależnym. Czy nie będzie on w radzie biegunem przeciwległym przewodniczącemu i trzecim, po tym ostatnim oraz prezesie zarządu, pretendentem do przywództwa w spółce? Czy – kontaktując się na własną rękę z akcjonariatem spółki – nie stanie się on rzecznikiem grupy najbardziej niezadowolonych? Czy nie wystarczy, by starym zwyczajem niezależni spotykali się raz w roku? Ich regularne spotkania mogą zaowocować wyprowadzeniem władzy w spółce z rady w jej statutowym składzie do węższego grona niezależnych (i mniej odpowiedzialnych, jak twierdzą przeciwnicy takiego rozwiązania).

Lecz sam schemat organizacyjny niczego nie przesądza. Wszystko zależy od ludzi, od ich kultury, od umiejętności znoszenia się nawzajem. Z pewnością z raportu Higgsa cieszą się łowcy głów. Przypadną im liczne zlecenia wynalezienia odpowiednich osób na funkcje niezależnych członków rad, a zakaz łączenia przewodnictwa w radach rad zwiększy także zapotrzebowanie na przewodniczących.

Czytaj także:
2003.06.09 Ile dywizji ma Higgs?

Od porządku do obrad [2001]

Im mniej troski o porządek obrad rady, tym więcej w niej chaosu, tym mniej skuteczny nadzór.

W porządku obrad rady nadzorczej znajdują się najczęściej trzy kategorie spraw. Pierwsza to sprawy do rozstrzygnięcia przez radę, druga – sprawy do przedyskutowania przez radę bez konieczności rozstrzygania ich od razu, trzecia – sprawy do przedstawienia radzie, które w ogóle nie wymagają rozstrzygnięcia, a często i dyskusji. Najważniejsze są sprawy wymagające rozstrzygnięcia, co następuje tylko w formie uchwał. Rada zbiera się po to, by podejmować uchwały w sprawach merytorycznych. Droga do uchwały w jednej sprawie często wiedzie przez dyskusję w drugiej sprawie i zapoznanie się z trzecią. Dlatego nie ma szablonu, według którego należy budować porządek obrad.

Skomponowanie porządku obrad jest sztuką. Sztuką jest także prowadzenie obrad. Porządek jest dopiero partyturą. Aby odegrać z niej koncert, potrzebny jest dyrygent. Oba zadania: komponowanie porządku i prowadzenie koncertu najczęściej przypadają tej samej osobie – przewodniczącemu rady. To on ma największy wpływ na to, czy posiedzenie przebiegnie w harmonii, czy też zagłuszy je kocia muzyka. Wskazane jest uzgadnianie porządku posiedzenia z członkami rady, a także z zarządem. Zdarza się jednak, że przewodniczący rady nadzorczej nie fatyguje się osobiście zwoływaniem posiedzeń lub komponowaniem porządku obrad. On (lub ona) jest do wyższych celów. Lekceważenie porządku mści się okrutnie na przebiegu obrad i na jakości nadzoru. Im mniej starannie zostanie przygotowane posiedzenie rady, im częściej jej obrady ugrzęzną w jałowym gadulstwie – tym mniej efektywny będzie nadzór.

Istnieje kilka skutecznych sposobów utrudniania lub torpedowania porozumienia w radzie. Jednym z nich jest rozpoczynanie obrad od zagadnień budzących największe kontrowersje. Innym – skupianie uwagi na sprawach mało istotnych, które nie wymagają podjęcia przez radę uchwał. Jeszcze innym – jednoczesne prowadzenie obrad na wiele różnych tematów, tolerowanie wodolejstwa, unikanie podejmowania uchwał. Łatwo sprowokować kontrowersje już w dyskusji nad porządkiem obrad, proponując zamianę punktu trzeciego z siódmym, skreślenie czwartego, wprowadzenie nieistotnej sprawy jako punkt piąty be (dotychczasowy punkt piąty be zostanie punktem piątym ce), na koniec wyodrębnienie punktu szóstego ef jako punkt szósty bis.

Źle, kiedy porządek obrad nie precyzuje, w jakich sprawach rada powinna podjąć uchwały. Można uśpić czujność członków rady enigmatycznym porządkiem (omówienie spraw spółki, podjęcie stosownych uchwał, zapoznanie zarządu z uchwałami rady), a potem, jak króliki z kapelusza, wyciągać projekty uchwał, których nikt się nie spodziewa. Gdyby ktoś oponował przeciwko takiej praktyce, można tak długo wałkować redagowanie poprawek, aż opozycja zmięknie, albo opuści obrady, żeby zdążyć na ostatni pociąg. Ogólnikowy porządek ani nie ułatwi przebiegu posiedzenia, ani nie wniesie niczego do protokołu z tego posiedzenia.

Źle, kiedy najbogatszym punktem porządku obrad bywają ‘sprawy różne’. Jest to furtka, przez którą można wprowadzać pod uwagę rady sprawy bieżące, których nie przewidziano w chwili komponowania porządku. Lecz pod tą niewinną nazwą czasem ukrywa się sprawy doniosłe, jak niemiłe radzie informacje dotąd trzymane przez zarząd pod korcem, lub nieoczekiwana podwyżka płac zarządu. Im więcej ważnych spraw przemyca się pod obrady jako pozorne błahostki, tym niższa jakość nadzoru.

Źle, kiedy porządek obrad przewiduje osobliwy punkt: spotkanie rady z zarządem, albo tylko z prezesem zarządu. Oznacza to, że rada trzyma się swojej orbity, zaś spółka wraz z jej zarządem krążą po całkiem innej. Dla spółki lepiej, gdy rada zaprasza na swoje posiedzenia zarząd w komplecie, gdy dostrzega w nim partnera, darzy go zaufaniem, wsłuchuje się w jego opinie. Nie ma przeszkód, by rada nadzorcza spotykała się na osobności, ale w codziennej rutynie korzystna jest bliska współpraca rady i zarządu spółki.

Źle, jeżeli posiedzenia rady niezmiennie toczą się według tego samego porządku. Kiedy wiadomo, jakimi sprawami rada zajmie się na każdym posiedzeniu – wiadomo także, jakimi sprawami nie zajmie się w ogóle. Rada nie tylko powinna sprawować stały nadzór nad działalnością spółki; powinna także objąć tym nadzorem wszystkie dziedziny owej działalności, wnikając na kolejnych posiedzeniach w kolejne z owych dziedzin.

Porządek obrad ma duże znaczenie, lecz nie należy go absolutyzować. Wiele spółek przyjęło w statucie lub regulaminie rady formułę, że w sprawach nie objętych porządkiem obrad posiedzenia rady nie można podjąć uchwały, chyba że wszyscy członkowie rady są obecni i nikt nie wniesie sprzeciwu. Takie rozwiązanie nie ma umocowania w kodeksie spółek handlowych i niczemu dobremu nie służy.

Tekst ogłoszony 10 XII 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Czytaj także:
2017.01.09 Czy i kiedy może rada nadzorcza zmieniać porządek obrad?
2015.04.25 Nieobecny nie ma racji
2013.08.28 Przewodniczący RN: etykieta
2013.08.16 Wszystko w porządku

Wyjście z pata [2001]

Każdy z członków rady ma jeden głos, ale nie wszystkie głosy ważą tyle samo. O wyniku głosowania w radzie nadzorczej spółki akcyjnej może rozstrzygać – w przypadku równości głosów – głos przewodniczącego rady. Warunkiem jest dopuszczenie takiego rozwiązania przez statut spółki. Jeżeli statut milczy na ten temat, przewodniczący rady nie może korzystać z głosu rozstrzygającego (ang. casting vote).

Statut nie może przyznać głosu rozstrzygającego osobie innej niż przewodniczący rady nadzorczej, na przykład jego zastępcy, nawet jeżeli wiceprzewodniczący prowadzi posiedzenie pod nieobecność przewodniczącego. Podobnie, na mocy przepisu statutu, z głosu rozstrzygającego na posiedzeniach zarządu może korzystać prezes, ale nie wiceprezes lub inny członek zarządu. Pod rządami starego kodeksu handlowego sprawa była wybitnie niejasna. Żaden jego przepis w żadnym stopniu nie wyróżniał głosu przewodniczącego rady nadzorczej, zwanego „prezesem”, ani głosu jego zastępcy (żaden przepis nie wyróżniał także głosu prezesa zarządu, ponieważ takiej funkcji kodeks handlowy nawet nie dostrzegał). Tym niemniej statuty spółek nierzadko przyznawały przewodniczącemu rady głos rozstrzygający. Przyznawały go nierzadko także, pod nieobecność przewodniczącego – wiceprzewodniczącemu, bądź członkowi rady prowadzącego jej posiedzenie.

Nawet jeżeli statut nie przyznawał przewodniczącemu prawa głosu rozstrzygającego, niekiedy taki przywilej bywał mu nadawany w regulaminie rady. Zapewne prawem kaduka, aczkolwiek autorytet, prof. Janusz Szwaja – współautor komentarza do kodeksu handlowego, dopuszczał przecież takie rozwiązanie. Na szczęście nowy kodeks jest w tej materii całkiem jednoznaczny: tylko przewodniczący dysponuje głosem rozstrzygającym w razie równości głosów – i tylko jeżeli statut tak przewiduje. Dotyczy to rozstrzygnięć na posiedzeniach rady i uchwał podejmowanych poza posiedzeniami. W przypadku zarządu warunek „tylko” występuje aż trzykrotnie: tylko prezes, tylko jeżeli statut tak przewiduje, oraz tylko na posiedzeniach zarządu, skoro zarząd nie może podjąć uchwały poza posiedzeniem. Natomiast nigdy głos rozstrzygający w przypadku równości głosów nie przysługuje przewodniczącemu walnego zgromadzenia!

Przyznanie przewodniczącemu rady (i prezesowi zarządu) głosu rozstrzygającego w przypadku równości głosów jest jednym z wyjątków od kodeksowej zasady, że uchwały rady (i zarządu) zapadają bezwzględną większością głosów. Rozwiązanie to służy usprawnieniu prac organów spółki. Ich zadaniem jest podejmowanie uchwał. Przewodniczący, jeżeli zostaje wyposażony w przywilej głosu rozstrzygającego, ma wyjście z sytuacji patowej: może przełamać ją. Przyznanie przewodniczącemu głosu rozstrzygającego jest szczególnie celowe w przypadku rady skleconej na zasadzie parytetu. Przykładem są rady nadzorcze większych niemieckich spółek (akcyjnych i z ograniczoną odpowiedzialnością). Połowa miejsc w radzie przypada przedstawicielom pracowników, połowa przedstawicielom akcjonariuszy. Nietrudno wyobrazić sobie sytuację, że w takiej radzie głosy rozłożą się po połowie. Otóż jest na to sposób: wówczas zarządza się powtórne głosowanie, w którym przewodniczący rady (często jest nim przedstawiciel kapitału, lecz to już inna historia) ma głos rozstrzygający. Nie ma przeszkód, by także statut polskiej spółek pozwalał przewodniczącemu przechylić szalę dopiero w powtórnym głosowaniu.

Czasem parytet w radzie przybiera inną postać: dwie strony o odmiennych interesach obsadzają po tyle samo miejsc, a radę uzupełnia osoba neutralna. Skład rady jest wtedy nieparzysty. Neutrał bywa uzgadniany przez obie strony, jak arbitrzy wybierają superarbitra, lub wyznaczany przez trzecią stronę. Taki system, już obumierający, przyjęto kiedyś w RFN dla rad nadzorczych spółek węglowych i hutniczych: 10 miejsc obsadza kapitał, 10 miejsc praca, a rolę języczka u wagi pełni wybrany wspólnie „dwudziesty pierwszy”. W Polsce na podobnej zasadzie 4 + 4 + 1 została skonstruowana (i zrekonstruowana po ekscesach poprzedniego ministra Skarbu Państwa) rada nadzorcza PZU.

Zatem skuteczność nadzoru może zależeć od statutu spółki. Niestety, statuty spółek często wcale nie odzwierciedlają interesów ich akcjonariatów. Są to gotowe szablony, bezmyślnie przejmowane przez jedne spółki od drugich. Dzięki kserokopiarkom, błędne przepisy statutów bywają powielane w nieskończoność. Ostatnio weszły na giełdę dwie spółki. Ich statuty powtarzają to samo rozwiązanie: pod nieobecność przewodniczącego rady nadzorczej – w razie równości głosów decyduje głos wiceprzewodniczącego. Statuty obu spółek (i niemal wszystkich pozostałych) trzeba będzie więc dostroić do przepisów kodeksu spółek handlowych, a przy okazji oczyścić z wielu rozwiązań cudacznych i wołających o pomstę do nieba.

2001.04.09 tekst został ogłoszony w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.

Czytaj także:
2013.07.28 Za, a nawet przeciw
2002.09.02 Głos doradczy