Archiwa tagu: przewodniczący RN

Na marginesie regulacji, za to w centrum akcji

Przywództwo w radzie nadzorczej nie płynie w Polsce z wątłych regulacji kodeksowych lub statutowych, a ze stosunków własnościowych w spółce (bądź z umocowania politycznego), a także z indywidualnych kompetencji i cech osobowościowych przewodniczącego. Splot tych czynników określi, kim będzie przewodniczący: liderem, arbitrem, rozjemcą, organizatorem pracy rady. Natomiast powierzany przewodniczącemu rady nadzorczej obszar działania bywa w poszczególnych spółkach bardzo zróżnicowany.

Przyjęty przez polskie prawo ustrój spółki akcyjnej zakłada rozdział funkcji zarządczych i nadzorczych, wobec czego zarząd i rada nadzorcza są oddzielnymi organami o odrębnych kompetencjach. Przejęliśmy ten system od Niemiec, gdzie wykształcił się on w XIX wieku. W krajach anglosaskich i na wielu innych rynkach miejsce tych dwóch organów zazwyczaj zajmuje jeden, rada dyrektorów (board of directors), skupiająca najwyższych funkcjonariuszy spółki nazywanych dyrektorami wykonawczymi (ang. executive directors; ameryk. inside directors) i powołane do nadzoru osoby spoza spółki, acz niekoniecznie spoza jej akcjonariatu – dyrektorów niewykonawczych (ang. non-executive directors – NEDs; ameryk. outside directors). Spór o wyższość jednego systemu nad drugim można wieść w nieskończoność.

Z racji pokładanych w nim oczekiwań i ciążących na nim powinności, przewodniczący rady jest w spółce postacią pierwszoplanową, nierzadko wywiera też wpływ na jej środowisko biznesowe. Lecz w Polsce jest on traktowany przez prawo marginalnie. Ksh dotyka go pobieżnie, statuty spółek mogą rozbudować jego uprawnienia tylko w granicach dozwolonych ustawowo, a regulaminy rad nadzorczych nie powinny wykraczać poza techniczne aspekty organizacji rady nadzorczej i sposobu wykonywania przez nią czynności.

Niemniej ogólne jedynie ujęcie przez prawo zadań, uprawnień i obowiązków przewodniczącego rady nadzorczej nie degraduje znaczenia tej funkcji. Jej piastun organizuje prace jednego z organów spółki, zatem jego pozycję wyznacza, aczkolwiek pośrednio, rola tego organu w spółce. Nawet przycięty do ustawowego minimum zakres kompetencji rady nadzorczej w spółce akcyjnej jest znaczny i doniosły. Wiele statutów wychodzi poza owe minimum, indywidualizując i rozszerzając kompetencje rady, nawet bardzo daleko.

STAŁY PRZYROST ZADAŃ RADY. W praktyce uprawnienia rady nadzorczej coraz częściej rosną aż po granicę wyznaczoną zakazem udzielania przez nią zarządowi wiążących poleceń co do prowadzenia spraw spółki, a niekiedy, nieformalnie, nawet poza tę granicę. Oprócz zakresu działania wyznaczonego przez Ksh, rada otrzymuje uprawnienia płynące ze statutu: katalog spraw, w których zarząd bywa zobowiązany uzyskać uprzednio zgodę rady nadzorczej na dokonanie określonych czynności, liczy nierzadko po kilkadziesiąt pozycji. Ustawa o rachunkowości nakłada na członków rady nadzorczej – na równi z prezesem zarządu spółki – rozległe obowiązki, oraz związaną z nimi odpowiedzialność, w dziedzinie sprawozdawczości. Ustawa o biegłych rewidentach powierza rozległe obowiązki radzie nadzorczej działającej poprzez powołany przez nią z jej składu komitet audytu, względnie działającą w pełnym składzie. Rady nadzorcze niektórych spółek są także obowiązane powołać komitet wynagrodzeń wyposażony w kolejne powinności. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW oczekują od rady nadzorczej wykonywania specjalistycznych zadań, m.in. oceny sytuacji spółki, w tym oceny systemu kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem istotnym dla spółki.

Nie widać kresu dążeń do obarczania rady nadzorczej coraz liczniejszymi zadaniami, angażowania jej w coraz to nowe procesy, wymagające coraz bardziej specjalistycznej wiedzy i doświadczeń. W konsekwencji nieustannie rosną obowiązki organizatora jej prac – przewodniczącego.

MANDAT RÓŻNIE SPRAWOWANY. Pozwala to zrozumieć, dlaczego mandat przewodniczącego rady nadzorczej, piastuna tak ważnej funkcji, nie został przez prawo precyzyjnie określony. Otóż w różnych spółkach mandat ów bywa różnie sprawowany. Obowiązki i powinności, uprawnienia i przywileje, pozycja i zadania przewodniczącego rady nadzorczej to pochodne odmiennej dla każdej spółki, nawet dla różnych faz jej podróży przez rynek kapitałowy, kompozycji wielu elementów. Najwięcej zależy od struktury własności kapitału, ponieważ spółka akcyjna działa w oparciu o zasadę rządów większości przy poszanowaniu praw mniejszości, a proporcje między nimi bywają różne i zmienne. Znajdują one odbicie w regulacjach statutowych i regulaminowych.

Liczy się także właściwa dla danej spółki kultura korporacyjna, nie bez znaczenia są wreszcie cechy osobiste przewodniczącego, jak niezależność materialna i moralna, wiedza, talenty koncyliacyjne, doświadczenie, zaplecze u inwestorów, wsparcie przez interesariuszy, autorytet na rynku, nawet wiek.

Natomiast zarysowane przez Ksh ramy prawne funkcji przewodniczącego rady nadzorczej nie obejmują, ale też nie ograniczają, obszaru jego działania. Nieraz wychodzi on daleko poza te ramy, innym razem bywa do nich przykrojony. Skoro każda spółka bywa inna, skoro różnią się one ustrojem, układem właścicielskim, przedmiotem działalności, pozycją na rynku, organizacją przedsiębiorstwa itd. – także obszar działania przewodniczącego rady nadzorczej bywa komponowany indywidualnie, a o odmiennościach nierzadko współdecyduje charakter piastuna tej funkcji. W praktyce nie wystarczy mu znajomość litery i ducha przepisów; potrzebne jest też rozeznanie, jak zachowywać się w radzie, w relacjach z jej członkami, oraz poza radą, w procesie współpracy z zarządem i pracownikami nadzorowanej spółki, jej akcjonariuszami i interesariuszami.

Wielu przewodniczących rad nadzorczych staje na wysokości stawianych przed nimi zadań; wielu innych nie dysponuje stosownym bogactwem wiedzy i doświadczeń, więc nie radzi sobie należycie z powierzoną im funkcją. Nie dostrzegam jednak potrzeby regulacji funkcji przewodniczącego rady nadzorczej spółki akcyjnej, w tym spółki publicznej, ani sposobu wykonywania przezeń mandatu.

Czytaj także: 2014.10.03 Wbrew naturze

Incompatibilitas

Prawnicy doskonale znają łaciński termin incompatibilitas oznaczający zakaz łączenia niektórych urzędów, funkcji, stanowisk. Był on jednym z fundamentów governance Rzeczypospolitej Jagiellońskiej, kształtowały go kolejne przywileje (począwszy od czerwińskiego z 1422 r.) i konstytucje sejmowe. W dzisiejszej Polsce znajduje on odzwierciedlenie w ważnych rozwiązaniach ustrojowych, a także w spółce akcyjnej: Ksh stanowi, iż „członek zarządu, prokurent, likwidator, kierownik oddziału lub zakładu oraz zatrudniony w spółce główny księgowy, radca prawny lub adwokat nie może być jednocześnie członkiem rady nadzorczej”. Natomiast w spółkach, w których działa rada dyrektorów, współczesne dobre praktyki kładą silny nacisk na rozdzielenie funkcji przewodniczącego rady (chairperson of the board) i prezesa zarządu (president, CEO), kiedyś najczęściej skupianych w jednym ręku.

Jeszcze dalej idzie postulat sformułowany w „Dobrych praktykach komitetów audytu w Polsce”. Jest to dokument ogłoszony w 2010 r. przez ACCA Polska (Association of Chartered Certified Accountants) i Polski Instytut Dyrektorów. Zakłada on rozdział funkcji przewodniczącego rady nadzorczej i przewodniczącego komitetu audytu. Co więcej: zakłada on także, iż „w sytuacji, gdy rada nadzorcza nie powołała komitetu audytu, a jego zadania wykonują wszyscy członkowie rady, pracom tym przewodniczy niezależny członek rady legitymujący się kwalifikacjami w zakresie rachunkowości lub rewizji finansowej, jednak nie powinien nim być przewodniczący rady nadzorczej”.

Dobre praktyki komitetów audytu w Polsce to zbiór zaleceń dla „jednostek zainteresowania publicznego” zobowiązanych do ustanowienia w radzie nadzorczej komitetu audytu. To zbiór zaleceń klarownych, przyjaznych, nieformalnych. Na jego straży nie stoi Komisja Nadzoru Finansowego, nie stoi (jeszcze) Giełda Papierów Wartościowych, nie wzmacnia jego powagi zasada comply or explain – stosuj, albo wyjaśnij, dlaczego nie stosujesz. Nie towarzyszy mu obowiązek składania sprawozdań, wypełniania formularzy, zakreślania okienek. Z inspiracji PID grupa młodych finansistów z ACCA Polska opracowała zbiór wskazówek przydatnych komitetom audytu, lecz od tych komitetów nikt tutaj niczego nie wymaga. Mogą korzystać z dobrych praktyk, podobnie jak z opracowanego w takim samym trybie podręcznika „Komitet audytu – pierwsze kroki. Przewodnik dla praktyków pod redakcją Pawła Spiechowicza”, ale decyzja, czy będą korzystać, należy tylko do nich. Jedne spółki odwołują się do dobrych praktyk komitetów audytu, inne stosują złe praktyki, a inspiracja i osąd należą nie do urzędów, a do akcjonariuszy.

Rozdział funkcji przewodniczącego rady nadzorczej i przewodniczącego komitetu audytu zalecany jest z tego powodu, że w polskich realiach przewodniczący rady nadzorczej najczęściej bywa związany, formalnie lub nieformalnie, z największym z akcjonariuszy, natomiast od komitetu audytu oczekuje się rzetelnych i bezstronnych tez do dokonywanej przez radę nadzorczą oceny sytuacji spółki, w tym oceny działających w spółce systemów zarządzania ryzykiem i kontroli wewnętrznej. Takie podejście nie zawsze leży w interesie największego z akcjonariuszy.

Przepisy o komitecie audytu zawierają lukę, dając spółkom możliwość uniknięcia powołania komitetu jeżeli rada nadzorcza liczy nie więcej niż pięcioro członków (dlatego niektóre spółki zmniejszyły liczebność rad). Przyjmuje się, że wówczas zadania komitetu audytu zostaną przejęte i pełnione przez radę nadzorczą w pełnym składzie. Niekiedy sprzyja to fikcji, w innych przypadkach rada rzeczywiście zajmuje się audytem. W myśl dobrych praktyk pracami rady nadzorczej w sprawach leżących w gestii komitetu audytu nie powinien kierować przewodniczący rady, a to z powodów wspomnianych powyżej. Powinien on na ten czas ustąpić krzesła temu z członków rady, który (lub która) reprezentuje kwalifikacje w dziedzinie rachunkowości lub rewizji finansowej, a także przymiot niezależności.

Chodzi o stworzenie przeciwwagi dla wpływu przewodniczącego rady, a za jego pośrednictwem często któregoś z akcjonariuszy, na stanowisko rady w materii tak wrażliwej, jak finanse, audyt wewnętrzny, zarządzanie ryzykiem, współpraca z biegłym rewidentem. Jeżeli takiej osoby w radzie nadzorczej nie ma – jest to sygnał dla akcjonariuszy, że źle wybrali radę, wobec czego obciążyli spółkę bardzo poważnym ryzykiem. Ich strata.

Tekst ogłoszony 18 października 2014 r. w Gazecie Giełdy Parkiet.

Wbrew naturze

Majstrowanie przez urzędników, bez zważania na naturę spółki akcyjnej, przy jej tak wrażliwym elemencie jak niezależność w radzie nadzorczej, owocuje tylko kłopotami.

Jednym z osiągnięć corporate governance w Polsce jest wprowadzenie do spółek publicznych niezależnych członków rad nadzorczych. Jeszcze nie we wszystkich spółkach notowanych na GPW spotkamy niezależnych członków rady, jeszcze niektórzy członkowie rad pretendujący do statusu niezależnych to jacyś przebierańcy, niemniej postęp jest niezaprzeczalny. Spółki, które nie mają w radzie nadzorczej członków niezależnych przynajmniej udają, że ich mają, czym dają dowód, iż wiedzą, czego oczekuje od nich rynek. Członkowie niezależni zostali przemyceni do rad nadzorczych tylną klatką schodową, pod wpływem dobrych praktyk, a państwo nic w tej sprawie nie robiło. Ale kiedy jego instytucje zorientowały się, że pod ich nosem cichaczem wprowadzono cenną innowację, zabrały się do jej psucia.

Najpierw Ministerstwo Finansów przeforsowało ustawę o biegłych rewidentach dążącą, jakże słusznie, do zaszczepienia w radach nadzorczych „jednostek zainteresowania publicznego” komitetów audytu, oraz – znowu słusznie! – do nasycenia tych komitetów niezależnością i kwalifikacjami. Przyjęto jednak fatalne kryterium owej niezależności, skrojone dla biegłego rewidenta badającego sprawozdanie spółki: niezależnym członkiem rady będzie ten, kto nie posiada akcji nadzorowanej spółki. Jest to oczywista dyskryminacja akcjonariuszy, sprzeczna z założeniami corporate governance, zdrowym rozsądkiem, a także z chronioną duchem i literą prawa naturą spółki akcyjnej, która takich ograniczeń nie dopuszcza.

Strunę niezależności trąciła też Komisja Nadzoru Finansowego. Wydała ona instrukcję pod nazwą „Zasady ładu korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych”, w której nakłada na spółki powinność uwzględniania kryterium niezależności przy wyborze przewodniczącego, „który kieruje pracami organu nadzorującego”. Oręduję za niezależnymi członkami rady nadzorczej, lecz akurat u przewodniczących rad rzadko można dostrzec przymioty niezależności. Wynika to z natury spółki akcyjnej: skład rady, a w szczególności osoba jej przewodniczącego, odzwierciedlają panujące w spółce stosunki własnościowe. Z tejże natury wynika, że decyzje o powołaniu lub wyborze przewodniczącego rady często zapadają poza radą, nawet poza walnym zgromadzeniem, podejmowane przez poszczególnych akcjonariuszy lub ich grupy w oparciu o aktualny stan posiadania przez nich akcji spółki.

Wyróżnić można trzy typowe drogi na fotel przewodniczącego rady nadzorczej. O tym, która zostanie przyjęta w spółce, decyduje jej statut. Tylko jedna z nich nie przekreśla możliwości objęcia przewodnictwa rady nadzorczej przez osobę reprezentującą przymiot niezależności. Jest nią wybór przewodniczącego przez samą radę spośród jej członków. Na tej drodze o wyborze mogą decydować różne względy: rada obierze przewodniczącym osobę związaną z najważniejszym spośród akcjonariuszy spółki, albo osobę najbardziej predestynowaną do przewodnictwa z racji szczególnej znajomości spółki lub branży, lub z racji kwalifikacji bądź doświadczeń, albo osobę o znaczącej pozycji w gospodarce lub życiu publicznym, bądź tego z członków rady, który cechuje się przymiotem niezależności. Lecz powody i procedury wyboru przewodniczącego rady nie zawsze są łatwe do ogarnięcia.

Druga droga wydaje się krótsza. Walne zgromadzenie wybiera, względnie wyznacza przewodniczącego rady nadzorczej spośród obranych już przez siebie członków rady. Taki tryb wyboru godzi w niezależność przewodniczącego. Wynika on z dążenia akcjonariusza dysponującego najsilniejszą pozycją na walnym zgromadzeniu lub, odpowiednio, grupy akcjonariuszy, do zapewnienia sobie bezpośredniego wpływu na wybór przewodniczącego rady. O wyborze decyduje zaufanie pokładane w osobie kandydata na przewodniczącego przez akcjonariat spółki lub przynajmniej przez akcjonariusza dysponującego największą liczbą głosów na walnym zgromadzeniu.

Trzecia droga to powołanie przewodniczącego, do rady nadzorczej lub na funkcję w radzie, przez akcjonariusza spółki indywidualnie oznaczonego w statucie i wyposażonego przez statut w takie uprawnienie osobiste. Tu nie ma nawet pozorów niezależności. Niekiedy akcjonariusz uprawniony przez statut do powołania przewodniczącego rady nadzorczej po prostu powołuje na to stanowisko sam siebie.

Na fotel przewodniczącego rady nadzorczej prowadzi też, na skróty, czwarta droga, a raczej – kręta ścieżka. Wstęp na nią ma jedynie odchodzący prezes zarządu obejmujący funkcję przewodniczącego rady nadzorczej. Niekiedy w uznaniu wyjątkowych zasług dla spółki, której niegdyś był założycielem. Bądź którą przez lata kierował. Taki obyczaj, w Polsce bardzo rozpowszechniony, jest na bakier z corporate governance, a prezes przemieniony w przewodniczącego nie będzie niezależny.

Oczekiwania KNF są więc szlachetne, lecz mało realne. Majstrowanie przez urzędników, bez zważania na naturę spółki akcyjnej, przy jej tak wrażliwym elemencie jak niezależność w radzie nadzorczej, owocuje tylko kłopotami. Kto pragnie krzewić niezależność w radzie nadzorczej, niech lepiej pozostawi przewodniczącego rady w spokoju, ponieważ rzeczywiście niezależny piastun tej funkcji to bardzo rzadki przypadek.

Tekst ukazał się 3 X 2014 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także: 2014.08.16 Stosuj, albo pożałujesz
Czytaj także: 2014.09.22 Zdanie bez dwóch zdań

W poszukiwaniu „przełożeń”

Za najciekawszą książkę roku 2013 na temat corporate governance uznałem monografię Izabeli Koładkiewicz „Rady nadzorcze – dobre praktyki ładu korporacyjnego. Doświadczenia polskie i zagraniczne”, Wydawnictwo Poltext, s. 420. Autorka ma w polskiej literaturze mocną pozycję, związana jest z Akademią Leona Koźmińskiego, o corporate governance pisuje ciekawie i sporo, nie tylko w kraju. Zwracam uwagę na podtytuł: przynosi on (spełnioną) obietnicę, że rozważania zostaną wsparte empirią, że wyjdą poza krąg dobrze już znanych, po wielekroć opisanych teorii. Doświadczenia zagraniczne pochodzą z lektury przyjętych w poszczególnych krajach zbiorów dobrych praktyk, natomiast doświadczenia polskie zostały ponadto wsparte badaniami na kanwie przeprowadzonych pod auspicjami Amrop, znanej firmy executive search, wywiadów z doświadczonymi 34 członkami rad nadzorczych 27 spółek notowanych na GPW, dobranych spośród 40 spółek wówczas największych pod względem ich kapitalizacji. Ich zadanie dotyczyło oceny użyteczności adresowanych do rad nadzorczych i ich członków ukutych na 12 rozwiniętych rynkach Europie Zachodniej w ostatnich, pokryzysowych latach, dobrych praktyk corporate governance.

Wbrew znanej i zrozumiałej wstrzemięźliwości członków rad nadzorczych wobec poddawania ich badaniom, wywiady dostarczyły sporo ciekawego materiału. Ubocznym, niezamierzonym efektem badania, jest odsłonięcie braku umiejętności komunikowania przez tych liderów polskiej gospodarki ich przemyśleń i spostrzeżeń związanych z pracą w radach. Wypowiedzi ankietowanych cytowane są dosłownie, na surowo, bez redakcyjnej obróbki, z całą ich nieporadnością logiczną i gramatyczną. W sumie kreślą one interesujący obraz tego, jak członkowie polskich rad nadzorczych wyobrażają sobie swoje powinności, co sądzą o spełnianiu przez siebie tych powinności, jak oceniają siebie i pracę rad.

Przegląd zachodnioeuropejskich dobrych praktyk skłonił Autorkę do wyodrębnienia z badanej materii kilku głównych nurtów. Są to: kapitał rady, rada w procesie samooceny, niezależność członka rady, komitet audytu, przewodniczący rady, współpraca rady z zarządem. Na uwagę zasługują zwłaszcza rozważania poświęcone przewodniczącemu rady, najobszerniejsze w dotychczasowym piśmiennictwie polskim. Kapitał rady to jej wartości intelektualne, doświadczenie jej członków, znajomość spółki, branży itd., a także różnorodność, ostatnimi czasy niesłusznie sprowadzana do jednego tylko, acz bardzo ważnego wymiaru – obecności kobiet w radach, w ujęciu procentowym. Autorka przyznaje, że brakuje jednoznacznych wyników potwierdzających wpływ obecności kobiet w radzie na wyniki spółki. Nie rozwija natomiast kwestii umiędzynarodowienia składu rad nadzorczych, „gdyż w warunkach polskich obecność w radzie obcokrajowców jest wciąż słabo zaznaczona”.

O tym, że kobiety są lepiej od mężczyzn przygotowane do posiedzeń rad świadczyć miałaby ocena dokonana przez 8 respondentek z Norwegii mających doświadczenie w zasiadaniu w ponad 100 radach (nawet jeżeli nie zasiadały w tylu radach jednocześnie, zapracowały na miano hurtowniczek, co przecież podważa ich wiarygodność). Trzymając się kwestii udziału kobiet w radach nadzorczych polskich spółek Autorka trafnie zakłada, że „czynnikiem, który istotnie mógłby się przyczynić do wzrostu liczby kobiet w polskich radach, jest potwierdzenie przełożenia się ich obecności na wyniki spółki”. I konstatuje: „na razie nie jest przesądzone, czy większa liczba kobiet w polskich radach nadzorczych przełoży się na podniesienie ich skuteczności, czy będzie to jedynie kolejny wymysł Europarlamentu, z którego nic nie wynika, ale który na pewno jest interesujący dla mediów”. Najważniejsza jest wszakże konkluzja, że rady na obecności kobiet raczej zyskują, niż tracą.

Z jednej strony Autorka zakłada, że w polskich radach jest coraz więcej wiedzy, kompetencji, doświadczeń, z drugiej – stwierdza niedosyt naszej wiedzy na temat działania rad. I zauważa, że wciąż otwarte pozostaje pytanie, jak istniejąca struktura kapitału rady przekłada się na funkcjonowanie samej rady. Oraz jak (niewielki) poziom zróżnicowania polskich rad przekłada się na jakość ich pracy. Książka poświęcona jest właśnie poszukiwaniu owych „przełożeń”. Wcale nie jest łatwo je ustalić. Obszar corporate governance kipi różnorodnością, ponieważ każda spółka reprezentuje liczne niepowtarzalne i zmienne cechy. Zasługą Izabeli Koładkiewicz jest twórczy sceptycyzm: sygnalizuje ona problemy, docieka ich natury, dostrzega wyzwania badawcze, lecz powstrzymuje się od uproszczonych wniosków. Przytacza także wyniki badań ujawniających brak (jasnego) powiązania między implementacją dobrych praktyk a (lepszymi) wynikami spółek. Ciekawe owoce przyniosła ankieta wśród członków polskich rad nadzorczych. Zwracali oni uwagę, że w radach jest zbyt mało osób z doświadczeniem biznesowym, natomiast za wielu akademików – teoretyków, skłonnych do wnikliwej refleksji nad mniej istotnymi szczegółami. Kładli nacisk na potrzebę różnorodności składu rad, na wartość wnoszoną do rady przez członków dysponujących czasem i doświadczeniem, emerytowanych, oraz przez zawodowych członków rad nadzorczych.

Z racji moich zajęć zawodowych zainteresował mnie szczególnie rozdział o szkoleniach i samoocenie rady, działaniach warunkujących przydatność kapitału rady. Znam bowiem nieprzebraną niechęć członków polskich rad nadzorczych do wszelkich form kształcenia i samokształcenia, wszak członkostwo w radach jest już traktowane jako samo z siebie dowodzące ich kompetencji. Znam także niechęć rad do samooceny swojej pracy, uporczywie traktowanej – nie wiedzieć czemu – jako „samokrytyka”. Bardzo merytoryczny przegląd praktyki światowej skłania do surowej oceny praktyki rodzimej.

Najbardziej wartościowe aspekty rozważań o niezależności członków rady to zderzenie światowych i rodzimych standardów niezależności wspartych (zwłaszcza w przypadku tych rodzimych) o kryteria formalne z wyobrażeniami ankietowanych członków rad na temat natury niezależności, wynikającej ze statusu materialnego członka rady i cech jego charakteru. Niestety, omawiając polskie regulacje dotyczące komitetu audytu Autorka nie zwróciła należytej uwagi na wprowadzone ustawą o biegłych rewidentach – i sprzeczne z duchem corporate governance oraz światowymi rozwiązaniami – kryterium niezależności członków komitetu, jakim jest absurdalny zakaz posiadania akcji nadzorowanej spółki.

Rozważania dotyczące przewodniczącego rady nadzorczej poruszają kwestie polskiej praktyce obce (rozdział funkcji przewodniczącego rady dyrektorów i prezesa zarządu) i w polskich realiach niestety lekceważone (obejmowanie przewodnictwa rady przez ustępującego prezesa zarządu, unormowanie zadań przewodniczącego, sukcesja, przewodniczący jako niezależny członek rady). Porównując zachodnioeuropejskie i polskie dobre praktyki Autorka zauważa, że w rodzimych zbiorach dobrych praktyk nie dostrzeżono przewodniczącego rady nadzorczej: „…zdziwienie może wzbudzać pominięcie w krajowych dobrych praktykach roli i możliwości działania przewodniczącego rady w procesie podnoszenia jakości jej pracy. Jest to zastanawiające nawet wtedy, gdyby ten brak tłumaczyć tym, że istniejące rozwiązania w sferze corporate governance w innych krajach warunkowane są obowiązującym tam prawem czy uwarunkowaniami kulturowymi i tradycją, więc nie musza występować w Polsce. Trudno jest jednak zaakceptować to wytłumaczenie, gdyż oznaczałoby to brak zapotrzebowania na dobre zarządzanie w krajowych radach. Czy do tego wystarczy, aby przewodniczący rady był dobrym organizatorem i poruszał się w granicach, jakie wyznacza prawo? Czy umiejętności przywódcze przewodniczącego rady w naszych uwarunkowaniach są zbędne?” (s. 298).

Wyjaśnienie wydaje się proste: dobre praktyki wszędzie powstawały w kontrze do szczególnie dotkliwych na danym rynku złych praktyk. W Polsce wyrosły one ze sprzeciwu wobec zwyrodnień walnego zgromadzenia (nazwanego walnym zwyrodnieniem). Przewodniczący rady nadzorczej nie był symbolem nieprawidłowości, ponieważ działa w cieniu („stosunkowo mało wiemy o praktyce przewodniczącego rady w polskich warunkach”), nie dostrzeżono więc potrzeby konwalidowania sposobu sprawowania przezeń funkcji. Nie mieliśmy też na rynku szczególnego zapotrzebowania na wybijanie się przewodniczącego rady na przywódcę, nie prowadzono tez znaczących badań nad piastunem tego stanowiska. Natomiast brak zaangażowania przewodniczącego rady w proces oceny / samooceny rady tłumaczy Autorka stosunkowo młodym wiekiem polskich rad nadzorczych, utożsamiając ich narodziny z datą wejścia w życie ustawy o prywatyzacji z 1990 r.

Bardzo interesująco przedstawiona została na koniec architektura modelowej współpracy rady nadzorczej i zarządu. Skuteczność rady zależy więc od należytego dopływu informacji o spółce, a ten w znacznej mierze zależy od samej rady, zwłaszcza od jej zdolności do pozyskiwania i wykorzystywania informacji czerpanych z różnorodnych źródeł. Także od przygotowania członków rady do posiedzenia. Od dobrej komunikacji nie tylko między organami spółki, lecz i w samej radzie. Od zakorzenienia w spółce, zwłaszcza w radzie, kultury otwartego sprzeciwu, pozwalającej uzyskać korzyści z twórczej różnicy zdań. Oraz od stabilności składu zarządu i rady nadzorczej. Od zaangażowania czasowego członków rady nadzorczej w jej prace. Wymienić należy także – nawet przede wszystkim – zaufanie jako pożądany wypełniacz stosunków w radzie nadzorczej oraz w przestrzeni między radą i zarządem. Obserwacje Autorki zostały wsparte materiałem z wywiadów z członkami rad.

Monografia potwierdza założenie, że polskie rady nadzorcze, oparte o regulacje w znacznej mierze skopiowane z modelu niemieckiego o metryce wywodzącej się z połowy XIX wieku, w coraz większym stopniu przyjmują obce naszemu prawu współczesne rozwiązania anglosaskie, jak komitety rady, w pierwszym rzędzie komitet audytu, i członkowie niezależni. Autorka wymienia tu także różnorodność składu rad (udział kobiet i członków zagranicznych) oraz samooceny rady – lecz te elementy pozostają przecież w sferze postulatów. Rodzi się więc pytanie, czy warto obstawać przy niechcianej samoocenie… Lecz moim zdaniem nie jest jasne, czy wywiadowani członkowie rad nadzorczych oponowali tak stanowczo wobec dokonywania przez radę samooceny, czy wobec (podówczas przewidzianej przez dobre praktyki) powinności ogłaszania wyników tej samooceny, czy wobec jednego i drugiego.

Konkluzję pracy można przedstawić jako udokumentowaną i przemyślaną pochwałę dobrych praktyk w ogólności, oraz dobrych praktyk rad nadzorczych w szczególności. Pobudzają one procesy doskonalenia pracy rad nie tylko w spółkach giełdowych, dostarczając całemu rynkowi sprawdzone wzory do naśladowania.

Tekst ukazał się także w „Przeglądzie Corporate Governance” nr 4/36/2013.

Etyka w radzie nadzorczej

Temat etyki rzadko zaprząta uwagę rady nadzorczej. Bywa tak, dopóki sprawy spółki idą jako tako (a potem będzie za późno). Jest kilka przyczyn tego stanu rzeczy. W polskich warunkach etyka biznesu kojarzona jest głównie z przeciwdziałaniem korupcji, a przecież rada uważa, że jest hen, ponad korupcją, jak ponad tęczą jest niebo błękitne. Korporacyjne kanony etyczne adresowane są do pracowników i nie sięgają wysokiego progu, za którym zbiera się rada. Do tego wiele osób skrycie przyznaje rację powiedzeniu Petera Ustinova (brytyjskiego aktora, pisarza i wyśmienitego humorysty), że kiedy ludzie są dobrze ubrani i starannie się wysławiają – natychmiast wszystko staje się bardziej etyczne…

Etyczna strona rady zależy w znacznym stopniu od przewodniczącego. On przecież nadaje ton, kształtuje atmosferę, świadczy przykład. On też najwięcej skorzysta, więcej nawet niż rada lub spółka, z etycznych walorów rady. Etyczną radą łatwiej pokierować, zaś od jej członków można oczekiwać zaangażowania w sprawy spółki. W etycznym środowisku łatwiej przezwycięża się konflikty, co ma ogromne znaczenie, ponieważ rada nadzorcza jest z natury obszarem konfliktów.

Etyka jest ściśle związana z corporate governance, ale bywa przez organy spółki różnie stosowana. Dla zarządu etyka jest użytecznym narzędziem przeciwdziałania i zwalczania korupcji. Radzie nadzorczej etyka daje wsparcie w procesach przezwyciężania rozbieżności interesów, postaw, punktów widzenia. Inna sprawa, że governance w spółkach stoi w Polsce na wyższym poziomie niż governance w państwie, cierpiącym na niedostatek i etyki, i umiejętności, a nawet woli, przezwyciężania rozbieżności i osiągania porozumienia.

Źródła konfliktów są w spółce wielorakie. Interesy poszczególnych akcjonariuszy różnią się w wielu sprawach. Niektóre z nich są w radzie należycie reprezentowane, inne – zwłaszcza drobnych udziałowców – niekoniecznie. Do rozbieżności najczęściej dochodzi na tle wykorzystywania zasobów spółki. Część akcjonariatu (zazwyczaj jest nią mniejszość) może uznać, że odbywa się to na jej niekorzyść. Prawo odwołuje się do dobrych obyczajów, zmierza do przeciwdziałania pokrzywdzeniu akcjonariuszy, lecz jego skuteczność z natury bywa ograniczona.

Kanwą konfliktów bywają też relacje inne niż większość – mniejszość. Egoizm akcjonariuszy bywa tłumiony przez państwa lub władze samorządowe. Dochodzi do sporów między kapitałem a pracą świadczoną na rzecz spółki. Może dojść do rozbieżności między spółką a jej klientelą, dostawcami, kooperantami, lokalną społecznością. Prócz interesariuszy rzeczywistych, żywo dotkniętych działalnością spółki (stakeholders), bywają urojeni („mistake-holders”), pragnący bezpodstawnie wymusić na spółce nienależne świadczenia albo korzystne dla siebie działania bądź zaniechania. Prawo nie jest w stanie wniknąć w każdy aspekt stosunków spółki z otoczeniem. Dlatego rada nadzorcza często musi wyjść poza przepisy, posiłkować się zdrowym rozsądkiem, życiowym doświadczeniem i etyką.

WYSOKIE OCZEKIWANIA
Etyka wymaga, by rada nadzorcza sprawowała swoje powinności z należytą kompetencją i starannością. Wyróżnić tu można kilka aspektów. Kolejność ich przedstawienia nie wiąże się z gradacją. Kodeksowy miernik staranności piastunów spółki zakłada zawodowy charakter ich działalności. Oznacza to, że członkowie rady nadzorczej powinni reprezentować kwalifikacje niezbędne dla wykonywania powierzonych radzie zadań. Ponadto wymaga się od nich zaangażowania w prace rady, o czym między innymi świadczy czas poświęcany na pracę w radzie i systematyczny udział w posiedzeniach. Na rozwiniętych rynkach kapitałowych rady nadzorcze / rady dyrektorów ogłaszają tzw. attendance records, czyli informacje o frekwencji poszczególnych członków rady na jej posiedzeniach. Mają one znaczy wpływ na reelekcję do rady.

Przy wyborze członków rady bierze się pod uwagę tzw. time commitment, czyli przewidywane zaangażowanie czasowe członka rady w jej prace; bywa ono ostrożnie szacowane na kilkaset godzin w skali roku, w zależności od wielkości spółki i charakteru jej działalności. Wobec tego na dojrzałych rynkach ujawnia się, w radach ilu spółek, i w jakim charakterze, pracują członkowie danej rady, a także – przyjmuje się ograniczenia dotyczące liczby rad, w których można jednocześnie zasiadać, a zwłaszcza – którym można jednocześnie przewodniczyć.

Praca rady bywa poddawana ocenie (board evaluation) przez wyspecjalizowaną firmę doradczą, bądź jest oceniana przez radę we własnym gronie (self-evaluation), przy czym adresatem takich ocen bywa sama rada, niekoniecznie natomiast walne zgromadzenie. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW pierwotnie, w redakcji przyjętej przez Radę Giełdy w 2007 r., przewidywały ogłaszanie przez rady nadzorcze dorocznych samoocen, co wszakże nie zdało egzaminu; z czasem skreślono tę zasadę, co nie powinno zostać odczytane jako zwolnienie rad z powinności poddania się ocenie lub samoocenie, bowiem w istocie zwalnia z publicznego ogłaszania wyniku samooceny. Oceny i samooceny miewają to do siebie, że albo są rzetelne, albo publiczne.

„CZŁONEK Z RAMIENIA’ I NIEZALEŻNY
Od członka rady nadzorczej oczekuje się działań w interesie spółki, rozumianym nadrzędnie względem interesów poszczególnych akcjonariuszy lub ich grup, nawet jeżeli członek rady sam jest znaczącym akcjonariuszem, lub wywodzi się z grupy akcjonariuszy, bądź zawdzięcza swój wybór powiązaniom ze znaczącym akcjonariuszem lub grupą akcjonariuszy. W teorii działania w nadrzędnym interesie spółki oczekuje się nawet od tych członków rady, którzy zostali do niej wybrani w drodze głosowania oddzielnymi grupami, przeto z natury reprezentują interes swojej grupy. Za nośnik nadrzędnych interesów spółki można przyjąć uchwały walnego zgromadzenia, nawet jeżeli nie zapadły one jednogłośnie, wszak spółka akcyjna działa w oparciu o zasadę rządów większości przy należytym (lecz nie absolutnym) poszanowaniu praw mniejszości. Natomiast w praktyce wielu członków rad nadzorczych to tzw. „członkowie z ramienia”, będący orędownikami interesu partykularnego.

Oczekuje się, że ponad konflikty interesów wzbiją się tzw. niezależni członkowie rady nadzorczej, wolni od powiązań ze spółką lub jej znaczącymi akcjonariuszami. Niekiedy członkowi niezależnemu powierza się przewodnictwo rady. Niemniej bez względu na to, czy przewodniczący rady nadzorczej rzeczywiście reprezentuje przymiot niezależności, czy też jest on (a często bywa) otwarcie powiązany z akcjonariuszem reprezentującym znaczący lub największy udział w kapitale zakładowym – z racji piastowanej przezeń funkcji przypada mu szczególna i trudna rola strażnika etyki w radzie.

Nie istnieje wzorzec etyczny przewodniczącego rady nadzorczej. Lecz powinien on brać pod uwagę, że swoim postępowaniem daje przykład koleżankom i kolegom z rady. Doświadczony przewodniczący przyjmie równy dystans wobec wszystkich członków rady, tak niezależnych, jak „z ramienia”. Zdaje sobie przecież sprawę, że różnice interesów i poglądów są w radzie nadzorczej stanem naturalnym, a w znacznej mierze od niego zależy, czy ponad owymi różnicami rada dojdzie do konkluzji.

SPRZECZNOŚĆ INTERESÓW I OBOWIĄZEK LOJALNOŚCI
Sprawą szczególnie delikatną jest udział członka rady w dyskusji o sprawie dotyczącej go osobiście, i w głosowaniu nad nią. Ksh reguluje takie przypadki w odniesieniu do członka zarządu: „W przypadku sprzeczności interesów spółki z interesami członka zarządu, jego współmałżonka, krewnych i powinowatych do drugiego stopnia oraz osób, a którymi jest powiązany osobiście, członek zarządu powinien wstrzymać się od udziału w rozstrzyganiu takich spraw i może żądać zaznaczenia tego w protokole” (art.377). Brak analogicznego przepisu w odniesieniu do członka rady nadzorczej nie wyklucza, że i on postąpi podobnie, zwłaszcza jeżeli przewodniczący rady dyskretni nakłoni go do tego.

Kwestią bezdyskusyjną jest obowiązek lojalności członka rady względem nadzorowanej spółki. Wskazane jest przyjęcie zasady, że spółkę reprezentuje w mediach prezes lub dyrektor finansowy, a w imieniu rady nadzorczej – jeżeli zachodzi taka potrzeba – występuje jej przewodniczący. Poszczególnym członkom rady warto zalecić powściągliwość w publicznym wypowiadaniu się na temat spółki. Znane są przypadki, gdy nieopatrznie rzucane przez nich słowa naraziły spółkę na szkodę.
Przykład: Przed laty członek rady lokalnego banku udzielił wypowiedzi miejscowej gazecie. Zbliżał się koniec roku, więc dziennikarz zapytał o plany banku na rok nadchodzący; a członek rady banku wyraził wątpliwość, czy w przyszłym roku bank będzie jeszcze istniał; spowodowało to run na kasy.
Przykład: W lutym 2011 r. jeden z dzienników zapowiedział odwołanie członka rady nadzorczej spółki paliwowej z Wybrzeża, a przyczyną miały być „nieformalne zarzuty dotyczące psucia wizerunku spółki poprzez rozgłaszanie informacji o rzekomych kłopotach finansowych czy o zagrożeniu jej dalszego funkcjonowania. W grę może także wchodzić brak lojalności wobec głównego akcjonariusza, pozostałych członków rady czy zarządu” – informowała gazeta, powołując się na dwa niezależne źródła. I rzeczywiście: do odwołania doszło dwa dni po publikacji.

KANION ETYCZNY
Wiele spółek przyjmuje własne kanony etyczne (na wyrost nazywane „kodeksami”). Niekiedy są one adresowane wyłącznie do pracowników i zawierają spis ich pospolitych powinności. Niekiedy, zwłaszcza na rozwiniętych rynkach, obejmują także piastunów spółki: członków zarządu i rady dyrektorów, mają przy tym postać poradnika, jak należy zachować się w określonych sytuacjach, by nie narazić spółki na uszczerbek reputacyjny. Uważa się, że niewłaściwe postępowanie członka rady nadzorczej może narazić spółkę na szkodę, niekiedy znaczną.

Kanon etyczny spółki, lub kanon etyczny rady nadzorczej, dotyczy przykładowo zachowania dyskrecji w sprawach omawianych przez radę nadzorczą lub względem informacji udostępnianych radzie; informowania o stanie posiadania akcji spółek prowadzących działalność konkurencyjną, lub będących dostawcami bądź klientami; wykorzystywania informacji pozyskiwanych dzięki członkostwu rady do osiągania prywatnych zysków; zasad dotyczących przyjmowania zaproszeń, podarunków, zwyczajowych upominków, itp. Poza kanonem etycznym pozostają sprawy objęte przepisami, jak operacje na papierach spółki (insider trading, okresy zamknięte) lub związane z ujawnianiem znacznych pakietów akcji.
Spółka powinna poinformować radę nadzorczą o przyjętych przez nią zasadach etycznych, na życzenie przewodniczącego rady przeprowadzić spotkania informacyjne z członkami rady i wskazać osoby mogące udzielać członkom rady informacji lub porad (pełnomocnik do spraw etyki, szef compliance). Przewodniczący rady powinien poinformować jej członków, jest gotów odpowiadać na ich pytania w sprawie wzorów etycznego postępowania, dyskretnie pomagać, wspierać. Najlepiej przyjąć w radzie nadzorczej zasadę, że chociaż prowadzenie przez członków rady interesów konkurencyjnych nie jest zakazane przez prawo, przecież wskazane jest ich ujawnianie.

REJESTR PRZYPADKÓW
Wielu przewodniczących polskich rad nadzorczych reprezentuje chwalebne postawy i nieskazitelny profil etyczny. Nie są to jednak fakty komunikowane rynkowi w raportach bieżących, nie na nich koncentruje się uwaga mediów. Rozgłos zyskują natomiast przypadki nieetycznych postępowań lub zachowań. Ku przestrodze i nauce przytaczam kilka z nich; większość pochodzi z lat, kiedy nasz rynek nie osiągnął jeszcze stadium dojrzałości. Rejestr nie jest pełny, obejmuje to, co spamiętałem, ale też warto pamiętać, że na tle innych krajów polski rynek reprezentuje przyzwoite standardy. Kilka wyjątków od tej reguły:
• Przewodniczący rady nadzorczej wielkiego koncernu, znany wówczas polityk, senator, nakłonił zarząd do poręczenia weksli partyjnego kolegi, który okazał się niewypłacalny. Pojął swój błąd, wycofał się z polityki (lecz czy miał inne wyjście?).
• Przewodniczący rady banku, pracujący w USA i stamtąd dojeżdżający na posiedzenia, skonfliktowany z panią prezes, m.in. na tle powodowanych przez niego kosztów banku – wbrew resortowi finansów, pełniącemu wówczas funkcje właścicielskie, doprowadził do jej odwołania przez radę i usiłował zająć jej stanowisko.
• Przewodniczący rady innego banku stanął w obliczu zarzutów, że ingeruje w domenę zarządu, przeszkadza mu w pracy, konferuje na boku z potencjalnymi kredytobiorcami, po czym odsyła ich do zarządu. Do tego doszły uwagi natury obyczajowej. Przewodniczący sam „zawiesił się” w pełnieniu funkcji.
• Znane są przypadki, gdy przewodniczący rad nadzorczych samowolnie ustalali lub zmieniali warunki umów o pracę z członkami zarządów. Byli on uprawnieni do podpisywania w imieniu spółki umów z zarządem o pracę, ale tylko na podstawie uchwały rady nadzorczej.
• Znane są przypadki, że przewodniczący usiłował wyręczyć radę, działając bez umocowania w postaci uchwały rady i osobiście wydając zarządowi instrukcje lub polecenia.
• Przewodniczący pewnej rady nadzorczej próbował skłonić zarząd do wyboru powiązanej z nim firmy konsultingowej.
• Dochodziło do ekscesów na tle żądań przewodniczących rad nadzorczych udostępniania im samochodu służbowego, gabinetu, sekretarki itd. Przewodniczący rady jednego z mediów publicznych domagał się trzech pracowników obsługi, wyłączonych z gestii zarządu, przekazanych do wyłącznej dyspozycji „kierownictwa rady nadzorczej”.
• Doszło do tego, że pewna spółka niepubliczna poczuła się zmuszona do zamieszczania w prasie inseratów, że „pan” (tutaj dwa imiona i nazwisko) nie pełni żadnej funkcji w spółce i nie reprezentuje jej interesów, ponieważ (tutaj wcześniejsza data) został odwołany z funkcji przewodniczącego rady nadzorczej. „W związku z powyższym spółka nie bierze odpowiedzialności za podejmowane przez niego działania”. Wstyd!

Tekst ogłoszony 12 listopada 2013 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2103.08.28: Przewodniczący RN – etykieta
2002.10.07 Kto jest niezależny?

Przewodniczący RN: etykieta

Przygotowując warsztat poświęcony przewodniczącemu rady nadzorczej zauważyłem, że poświęcone mu, zresztą skromne, piśmiennictwo koncentruje się na omówieniu jego kodeksowych uprawnień i obowiązków, za to niewiele uwagi poświęca jego postępowaniu. Stąd kilka uwag o etykiecie przewodniczącego w radzie nadzorczej i wokół niej.

Rzecz najważniejsza: przewodniczący musi mieć na uwadze, że nie jest przełożonym członków rady. Ani nie jest, ani być nie może szczególnie wyróżnionym spośród nich. Prezes zarządu także nie jest przełożonym członków zarządu, ale jego pozycja w zarządzie może być znacznie silniejsza niż pozycja przewodniczącego w radzie. Prezes najczęściej ma wpływ na skład zarządu, przewodniczący z natury nie ma wpływu na skład rady. Ponadto Ksh dopuszcza, by statut spółki przyznał prezesowi zarządu określone uprawnienia w zakresie kierowania pracami zarządu. Przewodniczący rady nie ma takiego umocowania, jego pozakodeksowe uprawnienia płynące ze statutu lub regulaminu rady nadzorczej mogą dotyczyć tylko spraw natury porządkowej.

Najważniejszym obowiązkiem przewodniczącego jest zwoływanie posiedzeń rady nadzorczej lub proponowanie odbycia głosowań poza posiedzeniem. Powinien czynić to osobiście, nie wyręczając się nikim i zachowując odpowiednie formy. Niekiedy przewodniczący zleca zwołanie posiedzenia, czyli wystosowanie zaproszeń do członków rady, sekretarzowi rady, pracownikowi biura zarządu lub swojej sekretarce. Daje tym sygnał, że swoje obowiązki traktuje lekceważąco, że na głowie ma ważniejsze sprawy, że nie przykłada się do pracy w radzie. W sytuacji wyjątkowej, kiedy nie może działać należycie (przebywa na urlopie lub jest chory i nie ma dostępu do materiałów) przewodniczący może zlecić zwołanie rady zastępcy, lecz taka praktyka nie powinna wchodzić mu w nałóg.

Nie wystarczy rozesłać zaproszenia na radę, trzeba to uczynić należycie, konsultując z członkami rady i zarządem spółki termin posiedzenia, propozycję porządku obrad, wykaz materiałów do rozpatrzenia przez radę i terminy ich udostępnienia, listę zaproszonych na posiedzenie osób spoza składu rady, założenia przewidywanych uchwał. Członkowie rady nadzorczej muszą widzieć, że nie są przez przewodniczącego zwoływani na „randkę w ciemno”. Jeżeli przewodniczący otrzyma żądanie zwołanie posiedzenia złożone przez któregoś z członków rady lub zarząd spółki, powinien zwołać je szybko w możliwie bliskim terminie. Powinien też wziąć pod uwagę proponowany przez wnioskującego porządek obrad.

Przewodniczący nie zawsze jest niezależnym członkiem rady, lecz zawsze winien okazywać powściągliwość, a jeżeli to możliwe i bezstronność, wobec sporów pomiędzy członkami rady. Działają oni często w konflikcie interesów, dążą do różnych celów, nie każdy z nich tak samo pojmuje interes spółki. Nierzadko od postawy i kultury przewodniczącego, od jego umiejętności wcielenia się w rolę rozjemcy między członkami rady, albo między radą a zarządem zależy, czy rada będzie w stanie osiągnąć porozumienie. Przewodniczy on obradom rady dążąc do ich płynnego przebiegu, dba o równy dostęp członków rady do informacji o spółce, udziela głosu i nie waha się dyscyplinować mówców przekraczających rozsądnie skalkulowany czas wystąpień; pilnuje, by projekty uchwał zostały właściwie zredagowane, zarządza głosowania i ogłasza ich wyniki, nie utrudnia składania zdań odrębnych, czuwa nad protokołem. Zna przepisy prawa spółek, statut spółki, regulamin rady i egzekwuje ich poszanowanie.

W okresach poza posiedzeniami rady przewodniczący jest łącznikiem między nią a zarządem. Bywa także proszony przez zarząd o stanowisko w różnych sprawach spółki. Zajmuje je ostrożnie, w imieniu wyłącznie własnym, chyba że ma stosowne upoważnienie rady do wystąpienia w jej imieniu w konkretnej sprawie. Nigdy nie wydaje zarządowi instrukcji lub poleceń, nawet w imieniu rady. O swojej działalności między posiedzeniami nie zapomina rady informować.

Na koniec: przewodniczący rady nadzorczej nie korzysta z, ani nie domaga się, znamion statusu, które mu nie przynależą, jak samochód służbowy, gabinet w siedzibie spółki, sekretarka; nie żąda też oddania do dyspozycji czy jego, czy rady nadzorczej, pracowników spółki „wyłączonych z gestii zarządu”. Mimo tych ograniczeń, a raczej – dzięki nim może wybić się w radzie i w spółce na wyjątkową pozycję.

Między celebrą a wartością [2010]

Propozycje Rady Gospodarczej zmierzają ku zwiększeniu roli rad nadzorczych w spółkach z udziałem Skarbu Państwa, a jednym ze środków służących temu celowi ma być umocnienie pozycji przewodniczącego rady. W rzeczy samej, jego uprawnienia są w świetle prawa skromniutkie: zwołuje on posiedzenia rady (ale jeżeli tego nie uczyni, radę może zwołać też ktoś inny) i przewodniczy im; statuty niektórych spółek przyznają mu także głos rozstrzygający w przypadku równości głosów. I to wszystko. Więcej celebry niż uprawnień – oraz związanej z nimi odpowiedzialności.

Lecz za kurtyną prawa bywa różnie. Przewodniczący nie zawsze sprawuje przywództwo w radzie, ale często okazuje się rozjemcą, arbitrem, sprawnym organizatorem pracy rady. To w znacznym stopniu od niego zależy, czy rada nadzorcza dokona okresowych samoocen swojej pracy, oraz czy będą to samooceny rzetelne i krytyczne, czy pobieżne lub zgoła fałszywe. To on koordynuje pracę i sprawozdawczość komitetów rady i jej członków delegowanych do indywidualnego pełnienia czynności nadzorczych. Tylko on może reprezentować radę wobec pracowników i inwestorów. Jeżeli radzie przysługuje prawo kooptowania członków, przewodniczący ma znaczny wpływ na to, kto zostanie dokooptowany.

Słuszne jest założenie, że reformę rad nadzorczych trzeba zacząć od powołania na ich przewodniczących osób dużego formatu i wysokich kompetencji. Do tej pory polityka Skarbu Państwa wobec przewodniczących rad nadzorczych spółek z jego domeny obarczona bywa trzema podstawowymi błędami. Pierwszy nazywam syndromem drzwi obrotowych. Przewodniczący wchodzi do rady, rozgląda się, dopiero poznaje swój warsztat pracy – i czasem zaraz wychodzi, bo właśnie go odwołują. Bo zmienił się minister. Bo kogoś innego poleca rządząca koalicja. Bo okazało się, wcale nierzadko, że w drzwi obrotowe wepchnięto kogoś bez kompetencji (chociaż dla Skarbu Państwa nie one są najważniejsze).

Drugi błąd to powierzanie przewodnictwa rad nadzorczych urzędnikom. Sam wspominam urzędników pozytywnie; ci, z którymi pracowałem w radach, byli kompetentni i sumienni. Lecz pracownicy resortu nie sprawdzają się w roli przewodniczących rad. To jest stanowisko biznesowe, polityka jedynie mu szkodzi. Urzędnik, nawet wybitny, zawsze będzie dla rynku kimś obcym. Inwestorzy potraktują go z rezerwą. Zresztą on sam dla spółki nie będzie miał dość czasu.

Trzecie przewinienie to niechęć resortu do lwów, sympatia dla zajęcy. Z silnych osobowości, ludzi z autorytetem, Skarb Państwa korzysta mniej chętnie. Lepsi są posłuszni wykonawcy planów zrodzonych za biurkiem. Przewodniczący rady nadzorczej może przysparzać spółce zaufania rynku, wartości w oczach inwestorów. W niektórych spółkach z udziałem Skarbu Państwa ta funkcja jest już obsadzona należycie. Warto utrzymać ten kurs.

Tekst został ogłoszony 24 VII 2010 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Irlandzka inicjatywa [2010]

Winą za kryzys gospodarczy obarcza się na Zachodzie niedostateczny nadzór nad bankami i zakładami ubezpieczeń. Dojrzewa więc przekonanie, że instytucje finansowe powinny zostać poddane surowszym rygorom corporate governance. Z daleko idącym projektem reformy na tym polu wystąpił irlandzki regulator.

Warto przypomnieć, że w systemie anglosaskim rolę dwóch organów, zarządu i rady nadzorczej, spełnia jeden – rada (the board), złożona pospołu z osób sprawujących funkcje zarządcze (tzw. dyrektorów wykonawczych) i osób nadzorujących (dyrektorów niewykonawczych), w tym niezależnych. Wciąż jeszcze spotykane są naganne sytuacje, że przewodnictwo w takiej radzie sprawuje prezes zarządu. Irlandzki regulator zamierza ustalić regułę, że rada składa się z minimum 5 osób, a większość w niej stanowią niezależni. Co więcej: niezależni powinni być w większości na każdym posiedzeniu.

Rada powinna określić oczekiwane zaangażowanie czasowe członków, zwłaszcza dyrektorów niewykonawczych. Przewiduje się, że członek rady będzie mógł zasiadać najwyżej w trzech radach instytucji finansowych, względnie w pięciu radach innych spółek; limit ten będzie można przekroczyć dopiero po uzyskaniu uprzedniej zgody regulatora.

Najrzadziej co 3 lata rada powinna dokonać przeglądu swojego składu pod kątem ewentualnych zmian. Jeżeli członek rady zasiada w niej 9 lat lub dłużej, spółka powinna pisemnie uzasadnić to regulatorowi. Przewodniczący rady instytucji finansowej powinien reprezentować stosowne doświadczenie w finansach i być zobowiązanym do podnoszenia kwalifikacji. Nie powinna zostać nim osoba zajmująca w ostatnich 5 lat stanowisko kierownicze w spółce. Funkcję tę powinien sprawować niezależny, a jego mandat należy odnawiać corocznie. Regulator będzie wyrażał zgodę na objęcie przezeń funkcji w innych radach. Przewodniczący i prezes będą mogli sprawować takie funkcje tylko w jednej instytucji. Mandat prezesa powinien być odnawiany nie rzadziej niż co 5 lat.

Rada powinna spotykać się najrzadziej raz na miesiąc. Powinna ustanowić komitety ds. audytu, ryzyka, wynagrodzeń i nominacji. Przewodniczący rady nie powinien kierować pracami komitetów audytu i wynagrodzeń; ton pracom komitetów powinni nadawać niezależni, tylko w komitecie ryzyka wskazana jest równowaga między zarządzającymi i niezarządzającymi członkami rady.

Są to propozycje całkiem świeże, jeszcze konsultowane. Zdążyły one spotkać się ze stanowczym sprzeciwem działających w Irlandii niemieckich instytucji finansowych, nieskorych do spełniania zaostrzonych wymogów. Nic dziwnego: niemiecki system corporate governance toleruje rozmaite dewiacje, w tym pełnienie przez tę samą osobę funkcji w rozlicznych radach. Nie szukając za morzami przykładów braku corporate governance, można wskazać na działające na polskim rynku niektóre z zachodnich zakładów ubezpieczeń.

Tekst ukazał się 21 czerwca 2010 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Arytmetyka rady [2001]

W radzie nadzorczej niekiedy dochodzi do kryzysu. Jego manifestacją jest niemożność podjęcia uchwały z powodu braku większości, kiedy różnice stanowisk symetrycznie dzielą członków rady. Ponieważ uchwała bywa jedynym owocem prac rady, niemożność jej podjęcia paraliżuje radę. Paraliż rady nadzorczej może udzielić się spółce. Dlatego ustrój spółki powinien usprawniać dochodzenie przez radę do uchwał.

Kodeks spółek handlowych przewiduje, iż uchwały rady nadzorczej zapadają bezwzględną większością głosów, lecz statut spółki może ustanowić odmienne rozwiązania. Może on przeto zaostrzyć rygory wymagając, by uchwały rady (najczęściej tylko w określonych sprawach) zapadały większością kwalifikowaną. Praktyka dowodzi jednak, że obliczanie większości przychodzi spółkom z trudem. Anegdotyczny jest przykład Agory, której statut posługuje się pojęciem ‘bezwzględnej większości ¾ głosów’. Stąd już tylko krok do dopuszczenia głosów ‘za, a nawet przeciw’…

Według kodeksu spółek handlowych bezwzględna większość głosów to więcej niż połowa głosów oddanych. Uwzględnia się głosy ‘za’, ‘przeciw’ i ‘wstrzymujące się’, oddane podczas głosowania w sposób zgodny z ustawą lub statutem spółki. Uprawniony do udziału w głosowaniu, który wstrzymuje się, niby wcale nie oddaje głosu, ponieważ nie zajmuje stanowiska ani ‘za’, ani ‘przeciw’, niemniej oddaje on głos w tym znaczeniu, że ów głos zostanie policzony i wpłynie na wynik głosowania. Bezwzględną większość głosów uzyskuje się przeto w sytuacji, gdy liczba głosów ‘za’ przewyższa sumę liczby głosów ‘przeciw’ i liczby głosów ‘wstrzymujących się’.

Głos wstrzymujący się zostanie zatem dodany do sumy głosów przeciwko uchwale. W radzie nadzorczej głos wstrzymujący się jest więc w praktyce głosem oddanym przeciw uchwale.
Jeżeli w głosowaniu uczestniczy 9 lub 8 członków rady, bezwzględna większość wyniesie 5 głosów ‘za’. Jeżeli w głosowaniu uczestniczy 7 lub 6 członków rady, bezwzględna większość wyniesie 4 głosy ‘za’. Jeżeli w głosowaniu uczestniczy 5 lub 4 członków rady, bezwzględna większość wyniesie 3 głosy ‘za’. Jeżeli w głosowaniu uczestniczy 3 lub 2 członków rady (a dopuszczalne jest podjęcie przez radę uchwały), bezwzględna większość wyniesie 2 głosy ‘za’.
Odpowiednio: jeżeli statut przewiduje większość ¾ głosów, a w głosowaniu uczestniczy 9 członków rady – wymagana większość wyniesie 7 głosów ‘za’; gdy uczestniczy 8 członków rady – wymaga większość wyniesie 6 głosów ‘za’, gdy 6 – wyniesie 5, gdy 5 – wyniesie 4, gdy 4 – wyniesie 3, natomiast gdy w głosowaniu uczestniczy 3 lub 2 członków rady (a dopuszczalne jest podjęcie przez radę uchwały), wymagana większość głosów ‘za’ równa się liczbie członków rady uczestniczących w głosowaniu.

Statut spółki może uchylić ustawowy wymóg podejmowania uchwał przez radę nadzorczą bezwzględną większością głosów. Mianowicie może on dopuścić, że w przypadku równości głosów rozstrzyga głos przewodniczącego rady nadzorczej. Takie rozwiązanie zapobiega paraliżowi nadzoru, a nawet całej spółki, gdy w podzielonej radzie brak większości. W podzielonej radzie przewodniczący może być arbitrem, więc o to stanowisko niekiedy toczy się walka. Ostatnio rada nadzorcza Ireny ponoć wybrała dwóch różnych przewodniczących. Stanowczo należy unikać rozpowszechnionego w polskich spółkach dualizmu rad nadzorczych, bądź ich przewodniczących. Takie praktyki negatywnie ciążą nie tylko na wycenie samych spółek. Są one fatalnym świadectwem sytuacji polskiego rynku.

Statut może jednak wyposażyć w rozstrzygający głos w radzie tylko jej przewodniczącego! W żadnym wypadku – jego zastępcę, nawet jeżeli wiceprzewodniczący prowadzi posiedzenie pod nieobecność przewodniczącego. Ani szarą eminencję w radzie. Ani panią Basię. Wiele spółek uważa inaczej i wyposaża w głos rozstrzygający ‘osobę prowadzącą posiedzenie rady nadzorczej’, bądź tylko wiceprzewodniczącego rady, w przypadku nieobecności przewodniczącego. Ostatnio taką zmianę do statutu wprowadził Bank Ochrony Środowiska. Moim zdaniem jest to rozwiązanie niezgodne z kodeksem spółek handlowych. Pisałem już o tym niedawno. Niestety, coraz częściej przychodzi mi pisać o tym, że w Polsce prawo jest lekceważone.

Tekst ukazał się 25 czerwca 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.
Czytaj także:
2014.06.17 Głos kulawy i szkodliwy
2013.07.28 Za, a nawet przeciw