Archiwa tagu: rada dyrektorów

CEO i rada (dyrektorów lub nadzorcza)

Unikam orzekania w sporach o wyższość rady nadzorczej nad radą dyrektorów, względnie na odwrót. Oba modele ustrojowe spółki akcyjnej mają swoje zalety i wady. Oba są silnie zakorzenione w praktyce gospodarczej swoich rynków. Oba z czasem upodobnią się do siebie. Maję też cechy wspólne. Należy do nich wpływ szefa zarządu na działalność rady. Im jest on większy, tym bardziej rada traci na znaczeniu, staje się organem fasadowym, ciałem ornamentalnym.

W przypadku rady dyrektorów dominacja CEO (Chief Executive Officer) wynika z powierzania szefowi zarządu przewodnictwa w radzie. Jest to model rozpowszechniony szczególnie w Stanach Zjednoczonych. W połowie spółek z indeksu Standard & Poor’s 500 radzie dyrektorów przewodniczy CEO. To i tak postęp w porównaniu z sytuacją sprzed lat, gdy CEO (wówczas wówczas jeszcze używający tytułów Chairman & President) stawał na czele rady niejako z urzędu; wyjątki należały do rzadkości. W ten sposób szef zarządu, pełniąc funkcję przewodniczącego rady, nadzorował sam siebie.

W radzie dyrektorów działa komitet nominacji odpowiedzialny za selekcję przedkładanych walnemu zgromadzeniu kandydatur do rady. Przewodniczący rady tradycyjnie odgrywa ważną rolę w procesie doboru tych kandydatów, nierzadko go inicjuje. Jego rekomendacja ma wyjątkową wagę. Jeżeli jednocześnie pełni on funkcję CEO, dominuje nie tylko nad pracami rady, także nad jej składem.

Skandale korporacyjne przełomu wieków sprawiły, że niektóre spółki zdecydowały się na rozdział tych funkcji. CEO pozostał w radzie dyrektorów, lecz jej nie przewodniczy. Taka tendencja będzie się nasilać. Za to w wielu spółkach ta funkcja przypada… byłemu CEO, co czasem zmienia niewiele, a czasem zgoła nic.

Inaczej, czyli tak samo

Przyjęty w Polsce niemiecki model ustrojowy spółki akcyjnej, nazywany (na wyrost) kontynentalnym, zakłada ścisły rozdział zarządu i rady nadzorczej. Mamy tu do czynienia z dwoma odrębnymi organami, których kompetencje nie krzyżują się, aczkolwiek w każdej spółce mogą zostać indywidualnie skonfigurowane. Chairperson (przewodnicząca/y rady nadzorczej) i CEO (prezes zarządu) to nie tylko różne funkcje, także różne osoby. Prezes, jeżeli nie stoi na pozycji znaczącego akcjonariusza, w teorii nie wywiera wpływu na skład rady nadzorczej, a sama rada (pominąwszy rzadkie przypadki kooptacji) nie wyłania, ani nie selekcjonuje, kandydatów do jej składu. W praktyce w wielu spółkach wpływ zarządu na skład rady bywa znaczny. W poszukiwaniu odpowiednich kandydatek do rady zwracają się do mnie nie poszczególni inwestorzy (ci mają swoje kadry), nie doradcy personalni (ci mają swoje bazy), ale zarządy właśnie. Nie zamierzam jednak rejestrować bazy osób rekomendowanych…

Także w radach nadzorczych powszechną bywa praktyka, ukształtowana w Niemczech, stamtąd przejęta do Polski, powoływania do rady byłego prezesa, bądź nawet powierzania mu przewodnictwa radzie, przy czym wymóg pożądanej tu karencji nie bywa stosowany.

Wiedza to władza

Chyba połowa książek na temat corporate governance zaczyna się od słów: „Już w 1932 r. A.A. Bearle i G.C. Means…”. Otóż wówczas Adolf A. Berle z Columbii i Gardiner C. Means z Harvarda wyprzedzili swój czas publikując głośną pracę „The modern corporation and private property”. Sformułowali w niej teorię agencji głoszącą, iż zarządzający spółką dysponują przewagą informacyjną nad pozostałymi interesariuszami, w tym nadzorem i akcjonariatem. W następujących dekadach spędzono wiele czasu na poszukiwaniu metod przeciwdziałania skutkom tej przewagi – daremnie! Rola informacji stale rośnie, kto ma wiedzę, ten ma władzę.

Członkowie rad muszą pogodzić się z faktem, że nie wiedzą, i nie będą wiedzieć wszystkiego, co wie CEO, a wobec tego muszą mu zaufać, albo dokonać zmiany personalnej: zmienić CEO, albo odejść z rady. Zarazem dla każdej rady, w każdym modelu ustrojowym spółki, bliska współpraca z CEO ma zasadnicze znaczenie. Powinna ona przybrać różne formy. Rada powinna konsultować z ekipą zarządzającą, przede wszystkim z CEO, założenia porządku swoich obrad i tematykę uchwał (lecz niekoniecznie ich treść), także harmonogram swoich prac, nawet terminy posiedzeń.

Wskazane jest inspirowanie CEO do opracowywania dla członków rady comiesięcznego listu / biuletynu o najważniejszych wydarzeniach w spółce i wokół niej. Wskazane jest poszanowanie przez radę zasady, że komunikacja z inwestorami i mediami jest domeną CEO; członkowie rady nie powinni ani ubiegać jego wystąpień, ani ich komentować. Za to w chwilach kryzysu, bądź nawet przejściowych trudności, rada powinna mocno wesprzeć CEO; demonstrowanie braku zaangażowania lub zainteresowania może prowadzić do katastrofy.

Kształt stosunków między radą i CEO zależy w dużej mierze od tego, kto steruje dopływem informacji do rady. W przypadku rady dyrektorów, jej członkowie mają łatwiejszy dostęp do informacji, a to dzięki udziałowi w pracach rady CEO, zwyczajowo także CFO; niekiedy w składzie rady dyrektorów zasiadają też inni spośród menedżerów zarządzających spółką. Rzecz jasna, menedżerowie dostarczają radzie „autorskie” zestawy danych: informacje starannie dobrane i odpowiednio naświetlone. Niemniej rada powinna z uwagą odnosić się do perspektywy prezentowanej przez CEO i jego ekipę.

Elaborat czy notatka?

Tak samo dzieje się w przestrzeni między zarządem a radą nadzorczą. Tu jednak zależy bardzo wiele od aktywności, umiejętności i inicjatywy rady: czy sprawuje ona kontrolę nad przepływem informacji od zarządu, czy sama decyduje o priorytetach w tej kwestii, określa swoje potrzeby, wykorzystuje możliwości sięgania po informacje nawet poza plecami zarządu – czy też biernie zdaje się na zarząd, informujący ją jedynie o tym, co bywa dla niego wygodne. Przewodniczący rady powinien dołożyć starań, by zarząd prezentował informacje w pożądanym przez radę formacie, by były one zwięzłe, konkretne, wyczerpujące. Niekorzystny obraz rzeczy łatwiej przykryć obszernym elaboratem, mnogością wykresów i tabel, niż precyzyjną notatką o objętości jednej strony tekstu.

Ważne jest, czy rada sama decyduje o rytmie, kalendarzu i tematyce swojej pracy, czy i w tym zdaje się na zarząd. Znam przypadki, gdy to zarząd spółki, chociaż formalnie w imieniu przewodniczącego rady, zwoływał jej posiedzenia i konstruował porządek jej obrad. Kto posiedzenie zwołuje – ten na nim panuje, wszak zdefiniował projekt porządku obrad, listę osób zaproszonych, często także projekty uchwał, itd. Członkom rady nadzorczej niekiedy pozostawia się najwyżej wpływ na termin posiedzenia. Ekspert tej tematyki, dr Waldemar Walczak z UŁ, sygnalizował kiedyś niepokojącą praktykę, iż to nie sama rada, lecz biuro zarządu przygotowuje radzie projekty jej uchwał. Świadczyłoby to o braku kompetencji członków rady, w szczególności przewodniczącego.

Okno z widokiem na spółkę

Dzięki instytucjonalizacji współpracy dyrektorów niewykonawczych (ang. non executive directors, w powszechnie stosowanym skrócie NEDs, ameryk. outside directors) z CEO i jego kolegami zarządzającymi spółką, rada dyrektorów jest, a przynajmniej ma szansę być, dobrze zintegrowana z nadzorowaną spółką. Natomiast rada nadzorcza bywa podłączona do spraw spółki (plugged-in board) – albo wcale nie. W każdym przypadku warunkami skuteczności rady nadzorczej są swobodny jej dostęp okna z dobrym widokiem na spółkę, oraz chęć wyglądania przez nie.

Przychylam się do poglądu, że każda rada, nadzorcza lub dyrektorów, powinna wtrącać swój nos we wszystkie sprawy spółki, lecz ręce trzymać od tych spraw z daleka (Noses in, Fingers out). W praktyce bywa inaczej. Zdarza się bowiem, że rada wnika w domenę zarządu, ubiera się w jego buty. Stanislav Shekschnia w ciekawej analizie ogłoszonej w Harvard Business Journal (March-April 2018) dostrzegł niepokojące zjawisko: otóż kiedy radzie dyrektorów przewodniczy ktoś inny niż CEO, powstaje niebezpieczeństwo, że piastun (lub piastunka) tej funkcji będzie aspirować do roli dublera prezesa zarządu, co zrodzi konflikty i konfuzje wśród menedżerów spółki. Niemniej w Wielkiej Brytanii, gdzie funkcje przewodniczącego rady i prezesa zarządu są rozdzielone częściej niż w Stanach Zjednoczonych, na ogół do konfliktów na tym tle nie dochodzi.

Oblężona „Festung Recht”

W naszych warunkach, gdzie kompetencje zarządu i rady nadzorczej są ściśle rozdzielone, ponad podziały niekiedy wzbija się „pan właściciel” – prywatny akcjonariusz z dużym udziałem w spółce i apetytem na przywództwo. Świadczy o tym przypadek Farmacolu, typowej familiady, gdzie radę nadzorczą obsiadła rodzina panująca, skłaniając prezesa spółki do rezygnacji z mandatu (2013) uzasadnianej ingerowaniem rady w uprawnienia zarządu i podejmowaniem przez nią działań leżących w wyłącznej kompetencji zarządu – bez jego wiedzy i zgody. Przez kilka lat, do zejścia spółki z rynku (2017), mandat prezesa zarządu pozostał nieobsadzony.

Polskie prawo spółek twardo stoi na gruncie niemieckiego modelu rady nadzorczej, który pochodzi z głębokiej przeszłości i w samych Niemczech już ewoluuje. Porównuję tę sytuację do twierdzy prawa (Festung Recht) oblężonej przez anglosaskie rozumienie corporate governance. Oblegający poczynili już głębokie wyłomy w murach. Albowiem współczesna rada nadzorcza spółki akcyjnej w Polsce odbiega już od modelu dziewiętnastowiecznej Festung Recht. Wprowadzono do niej bowiem wiele rozwiązań na wzór rady dyrektorów, przede wszystkim komitet audytu (bywa, że także komitet wynagrodzeń, strategii itd.) i niezależnych członków rady – instytucje nieznane Kodeksowi spółek handlowych z 2000 roku. Ponadto wprowadzono ważną zasadę odpowiedzialności członków rady za sprawozdawczość spółki. Czy jesteśmy już jedną nogą w systemie anglosaskim?

Liberalny par Anglii, lord Acton, przeszedł do historii powiedzeniem, że władza korumpuje – a władza absolutna korumpuje w sposób absolutny. Ja do historii nie aspiruję, lecz też ukułem trafne powiedzenie: władza pozbawiona nadzoru – korumpuje nadzór. Kto w trafność tej myśli nie wierzy, niech rozejrzy się dokoła.

Należę do wyznawców poglądu, że governance jest sztuką. Sztuką budowania zaufania do spółki, w spółce, oraz wokół niej. Zbudowanie właściwej relacji pomiędzy zarządem a nadzorem, w szczególności między CEO (i jego ekipą) a Chairperson, wymaga prawdziwego artyzmu. Nie ma przy tym znaczenia, czy chodzi o radę nadzorczą, czy radę dyrektorów. Różnice między nimi mają charakter formalny, misja jest identyczna.

Tekst ogłoszony 14 marca 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2005.08.08 Między radą a spółką

Przez #MeToo do sedna corporate governance

Sprzeciw wobec niewłaściwych zachowań seksualnych (sexual harassment to nie tylko molestowanie, raczej nękanie, napastowanie, nawet gwałt) wykipiał jednocześnie z różnych kręgów: z Doliny Krzemowej, świata filmu i rozrywki, polityki, sportu, mediów. W tych środowiskach od dawna wiedziano o wielu karygodnych zachowaniach, nie nadano im jednak rozgłosu; prawdopodobnie liczono, że z czasem sprawy przyschną. Teraz ogłasza się wykazy sprawców haniebnych czynów, dokumentuje się brzydkie postępki, zlicza ofiary i świadków.

Można odnieść fałszywe wrażenie, że sprawa nie dotyczy korporacji. Z wyjątkiem osławionej The Weinstein Co., będącej jądrem ciemności. Pracownicy Weinsteina żalą się, że rada dyrektorów zawiodła tak w dziedzinie finansów, jak obyczajów. Postulaty wprowadzenia kobiet na szczyty korporacji zyskują popularność i większą siłę rażenia. Nie brak też innych recept na uzdrowienie sytuacji. James L. Heskett, emerytowany profesor Uniwersytetu Harvarda („In the Wake of #MeToo, Should Corporate Boards Hire Compliance Officers?”) celnie wskazuje: nieprawidłowości – nie tylko w postaci nagannych zachowań seksualnych – występują mimo uruchamiania poufnych gorących linii i instalowania ombudsmenów czuwających nad korporacyjną praworządnością.

Otóż obraz nadzorowanej spółki jest filtrowany radzie dyrektorów przez CEO i jego ekipę, a między dyrektorami wewnętrznymi – wykonawczymi i zewnętrznymi – niewykonawczymi zawiązują się stosunki zażyłego koleżeństwa (camaraderie) i powinność zaufania (bond of trust). Przed zachowaniami godnymi potępienia nie osłonią spółki ani niezależni dyrektorzy, ani niezależny przewodniczący rady – takiego miał bank Wells Fargo, modelowy przykład dysfunkcyjnych praktyk korporacyjnych. Obawa o pracę powstrzymuje zatrudnionych przed zgłaszaniem nieprawidłowości. Cierpi zaufanie wśród załogi, klientów, dostawców. Czy nie byłoby wskazane zatrudnienie eksperta compliance odpowiedzialnego wyłącznie przed radą dyrektorów? Ów compliance officer otworzyłby radzie dodatkowe okno na nadzorowaną przez nią spółkę – pisze prof. Heskett.

Zwracam uwagę, że łańcuch objawień #MeToo dotyczy przede wszystkim celebrytów. To one /oni rozgłaszają przypadki, do jakich dochodziło przed kilkunastu /kilkudziesięciu laty. To oni są też sprawcami. Zdemaskowano wielu reżyserów, producentów i aktorów, złamano kilkanaście karier politycznych. Niektóre przypadki oburzają, inne budzą zwątpienie w dobrą wiarę skarżących: były prezydent George H. Bush (ojciec) ma blisko 94 lata, czy aby jego gesty były aż tak szkodliwe, by rozgłaszać je na cały świat, w którym cieszył się szacunkiem i sympatią?

Jestem przekonany, że występków dopuszczają się nie tylko politycy wobec stażystek, producenci filmowi wobec aktorek. I nie tylko mężczyźni wobec kobiet (i mężczyzn). I nie wszystkich dotyka potępienie: Trump chełpił się swoimi ekscesami, co nie przeszkodziło mu zostać wybranym prezydentem Stanów Zjednoczonych. I nie wszyscy są jednomyślni w zakreślaniu granic dopuszczalnych zachowań. Wielka aktorka Catherine Deneuve broni prawa do podrywania (byłobyż ono jednym z praw człowieka?). Przed laty Jean Cocteau ukuł pełne wdzięku powiedzenie, iż takt polega na tym, żeby wiedzieć, jak daleko można się posunąć za daleko. Ameryka jest duszna, zamknięta w gorsecie poprawności, ale Francja jest świeża, przewiewna. W Polsce o sprawie cicho, złamano raptem kilka karier w mediach. Nic nie mówi się o korporacjach, nic o urzędach, uczelniach. Dziw bierze. Przecież najwięcej przypadków sexual harassment ma miejsce w środowisku pracy lub jest związanych z pracą. A pracownicy milczą. Nie ufają korporacyjnym procedurom.

Zdaniem Bettiny Deynes, piastującej stanowisko chief diversity officer w Society for Human Resources Management, współczesnej korporacji wystarczy spełnienie dwóch warunków. Pierwszym będzie przyjęcie polityki zerowej tolerancji dla molestowania, napastowania. nękania itd.; drugim wprowadzenie tej polityki w życie. Dodam, że aby to osiągnąć – trzeba, by rada nadzorcza miała do dyspozycji okno z widokiem na spółkę, oraz by często przez nie wyglądała. Wiele rad nie wie i nie stara się dowiedzieć, co dzieje się w spółce, jakie ryzyka w niej wzbierają, skąd może nadejść nagła katastrofa. Nie lekceważę potrzeby udziału kobiet w radach, lecz podstawowy problem polega nie tyle na tym, ile jest w radzie kobiet, ale na tym, jak rada pracuję i czy jest ona należycie wpięta (plugged-in) w nadzorowany organizm, nie tylko gospodarczy, także społeczny przecież.

Tekst napisany w połowie stycznia b.r. dla Parkietu i tam ogłoszony z początkiem lutego.
Czytaj także:
2005.05.08 Między radą a spółką

Gem, set i mecz dla Miss Williams (i dla corporate governance)

Opowieść o Serenie Williams, zaletach różnorodności i corporate governance dedykuję uczestnikom dwudniowego kongresu o gospodarce 4.0, różnorodności, innowacyjności i wyzwaniach najbliższej przyszłości – impact’17, który jutro (31 maja) rozpoczyna się w Krakowie. To fascynujące wydarzenie! Słuchałem ubiegłorocznych obrad, wybieram się na tegoroczne. Do zobaczenia.

Wielka gwiazda światowego tenisa Serena Williams została powołana do rady dyrektorów SurveyMonkey. Spółka z Doliny Krzemowej działa w formule software-as-a-service i dostarcza w chmurze oprogramowania dla badań opinii publicznej on-line. Być może na wiadomość o nominacji tenisistki ktoś gotów unieść brew, lecz jest to wydarzenie, któremu jestem skłonny przypisać spore znaczenie. Wypada omówić szczegóły.

Do nominacji Sereny doszło całkiem jak u nas, przez znajomości. Zaprotegowała ją Sheryl Sandberg, COO (Chief Operating Officer) Facebooka i członkini rady dyrektorów SurveyMonkey. Jej mąż, Dave Goldberg, pełnił funkcję CEO (Chief Executive Officer) SurveyMonkey do 2015 roku, kiedy nagle zmarł podczas wakacji w Meksyku. Zastąpił go Zander Lurie, zainteresowany wprowadzeniem do firmy agentów zmiany (nie mówił, że dobrej), zdolnych jej pracownikom i piastunom otworzyć oczy. Wdowa po poprzedniku podsunęła mu kandydaturę 35-letniej gwiazdy kortów, która akurat zawiesiła karierę z uwagi na ciążę (jest w związku z Alexisem Ohanianem, współtwórcą Reddit, serwisu internetowego z linkami do informacji ogłaszanych w internecie). Narzeczeństwo dało Serenie impuls do zainteresowania się sprawami Doliny Krzemowej. Drugim agentem zmiany w radzie dyrektorów został Brad D. Smith, CEO Intuit, producenta oprogramowania finansowego i podatkowego.

Kwalifikacje Sereny nie powinny budzić wątpliwości. Jest wielką osobowością, potężnymi serwisami i smeczami zmiata przeciwniczki z kortu, wygrała 39 turniejów wielkoszlemowych (!), ma cztery medale olimpijskie (!), zarabia fortunę w reklamie oraz dzięki firmowanej przez nią linii odzieży i akcesoriów. Przychodzi do spółki z misją wzbogacania różnorodności. Ma wyrobione zdanie na temat potrzeby kobiet na wysoko płatnych stanowiskach w nowych technologiach. W zatrudniającej 650 osób SurveyMonkey kobiety zajmują tylko takich 27% stanowisk. Brytyjski dziennik The Guardian przytacza dane Associated Press, że jedynie 14% pracowników spółki to Afroamerykanie, Latynosi bądź osoby uważające się za co najmniej dwurasowe. Wysokie stanowiska obsiadają biali i Azjaci. Serena daje do zrozumienia, że jej obecność w radzie da silny impuls ku poprawie różnorodności w spółce i jej otoczeniu.

Mieszkam w kraju ludzi białych o niezmiernie wybujałej samoocenie narodowej i religijnej, kraju nieskalanym obecnością uchodźców, gotowym bronić swojej czystości i wyższości rasowej. Rządzący nim podnoszą kołtuństwo do rangi najwyższej wartości. I usiłują zatrzasnąć kraj przed światem. Przeto w naszych oczach różnorodność sprowadza się do tego, że kto od nas różny, ten i gorszy. Tych, których agencja AP określa mianem dwurasowych, nazwiemy podwójnie ciapatymi, a wielorasowych – multiciapatymi. Kiedy pytam polską spółkę o kwestię różnorodności, w najlepszym razie odpowiedzą mi danymi statystycznymi na temat udziału kobiet w zarządzie i radzie nadzorczej.

Nie mamy naszej Sereny, ani naszej Doliny Krzemowej, ponieważ jedna z drugą idą w parze. Dolina Krzemowa wie, że różnorodność krzepi i wzbogaca, dotkliwie odczuwa jej niedosyt, zatem stara się ją pozyskiwać. Jak mało kto, Serena jest odpowiednią osobą, by propagować ten cel. Jestem przekonany, że jej ambicje biznesowe sięgają dalej i wyżej niż członkostwo w radzie dyrektorów innowacyjnej spółki. Zapewne myśli ona o własnym przedsięwzięciu gospodarczym. Oraz zapewne nie zamierza być w SurveyMonkey ornamentariuszem. Jej manifestacyjne przywiązanie do różnorodności jest ważnym punktem na korzyść corporate governance. Liczę, że Miss Williams zdobędzie tych punktów jeszcze wiele. Powodzenia!

Jak Brytyjczycy pozyskują kandydatów do rady dyrektorów

Brexit oznacza także odpływ dobrych wzorów kultury rynku kapitałowego. Oto jeden z nich: spółki użyteczności publicznej coraz częściej prowadzą publiczne rekrutacje kandydatów do rad dyrektorów. Świeży przykład: Borders to Coast Pensions Partnership z siedzibą w Leeds, porozumienie należących do lokalnych samorządów 13 funduszy emerytalnych (z aktywami wielkości 42 miliardów funtów szterlingów) poszukuje dyrektora niewykonawczego (Non-Executive Director) na stanowisko przewodniczącego (Chairman) rady dyrektorów. Wynagrodzenie nie zostało ujawnione, określono je jako „konkurencyjne”. Sprecyzowano natomiast obszary odpowiedzialności przewodniczącego: zarządzanie aktywami, operacje, zarządzanie ryzykiem, strategia. Oraz powierzane mu zadania, związane z zawiązaniem przez fundusze zarządzającej ich aktywami spółki inwestycyjnej (BCPP Ltd.) działającej w postaci Authorised Contractual Scheme (ACS), czyli tzw. funduszu transparentnego podatkowo nadzorowanego przez Financial Conduct Authority. Takie instytucje są prawnie dopuszczone od 2013 roku, a ich zadaniem jest zapewnienie inwestorom takich samych, lub większych, korzyści podatkowych, jakie oferują fundusze działające w takich jurysdykcjach jak Luksemburg lub Irlandia.

Szczegółowo rozpisane obowiązki przewodniczącego rady dyrektorów obejmują odpowiedzialność za przygotowywanie porządku obrad posiedzeń rady; zapewnienie efektywności procesów podejmowania decyzji i należytego przedyskutowania zgłaszanych propozycji; niezbędne wsparcie i doradztwo dla zarządu; niezależna ocena działalności spółki inwestycyjnej; oraz pozyskanie dla rady dyrektorów członków reprezentujących bogactwo doświadczeń i specjalistyczną wiedzę. A także, m.in., udział w opracowaniu strategii spółki inwestycyjnej, monitorowanie finansów i systemu zarządzania ryzykiem, wspieranie zarządu w przygotowaniu należytego planu sukcesji, zapewnienie należytej komunikacji z akcjonariuszami i interesariuszami, promowanie kultury odpowiedzialnego inwestowania oraz przewodniczenie dorocznemu walnemu zgromadzeniu, a w razie potrzeby także nadzwyczajnym walnym zgromadzeniom. Szczegółowo przedstawione są także oczekiwania względem doświadczeń i kwalifikacji kandydata.

Wszystko to brzmi dla nas obco. W Rzeczypospolitej, demokratycznym państwie prawa, takich praktyk nie stosuje się, nigdy nie stosowano, a na ich stosowanie wcale się nie zanosi. Stanowiska w radach nadzorczych nie są obsadzane w postępowaniu kwalifikacyjnym, o którym się publicznie informuje. Osoby obejmujące przewodnictwo rad nadzorczych nie są informowane, jakich oczekuje się od nich doświadczeń, kwalifikacji, umiejętności. Nie określa także się powierzanych im zadań. Znam wiele przypadków, gdy przewodnictwo radzie powierzano osobom, które nawet nie były należycie zorientowane, czym zajmuje się nadzorowana spółka, jaki jest przedmiot jej działalności, kim są interesariusze, jaka jest struktura akcjonariatu. Znam przypadki, kiedy członkowie rad nadzorczych spółek z udziałem Skarbu Państwa ze zdziwieniem, nawet z oburzeniem, przyjmowali informację, że spółka ma jeszcze akcjonariuszy innych niż Skarb Państwa, a mniejszość ma swoje prawa.

Nominaci z partyjnego nadania przychodzą na stanowiska w radach z głębokim przekonaniem, że do rady nadzorczej należy przede wszystkim wyrzucenie prezesa oraz, ewentualnie, pozostałych członków zarządu, a jeżeli trzeba sprawozdawać na temat oceny spółki, jej systemów kontroli wewnętrznej lub zarządzania ryzykiem itd., to takie bzdurne pisanki powierzy się pracownikom nadzorowanej spółki. Tematu nie rozwijam, by nie dać upustu emocjom związanym z tym, co dzieje się dokoła – i niestety dzieje się naprawdę.

Zmierzch dwupłatowców? [2005]

Jednorodny organ zarządzająco-nadzorczy ponoć pobudza w spółce innowacyjność i zdolność konkurowania.

Niewtajemniczeni mogą sądzić, że rynek i społeczeństwo stawiają przed spółkami coraz więcej coraz wyższych oczekiwań. Najbardziej ambitne z nich dotyczą corporate governance. Inne – społecznej odpowiedzialności. Jeszcze inne etyki działania. Jest to nieprawdziwy obraz rzeczy. W istocie bowiem od spółek oczekuje się głównie jednego: by przynosiły zysk działając zgodnie z prawem. Corporate governance nie jest przecież celem samym w sobie, a wielowymiarowym instrumentem, który wspomaga spółkę tak w osiąganiu zysku, jak w przestrzeganiu prawa. Etyka sprzyja przede wszystkim prawu, społeczna odpowiedzialność powinna sprzyjać zyskowi. Spółka przynosi go akcjonariuszom, lecz pośrednio korzystają z niego także rozliczni interesariusze.

Niedawno liberalny tygodnik The Economist poddał surowej krytyce niemiecki model corporate governance. Temat to dla nas interesujący, ponieważ model polski, chociaż ma własną tożsamość, przecież obficie czerpie z niemieckiego. Przede wszystkim, polskie prawo spółek powiela niemieckie rozwiązania. Utrzymuje ono zaczerpnięty z XIX stulecia ustrój spółki, oparty na rozdziale zarządu i nadzoru. Ponadto, śladem Niemców, chociaż na mniejszą skalę, forsujemy udział pracowników w organach spółki akcyjnej. Gdyby wierzyć brytyjskiemu pismu, skutki tego będą opłakane.

Współczesne Niemcy mają u Anglosasów złą prasę. Niegdyś były podziwiane za przedsiębiorczość, rozmach, wytrwałość, ciężką pracę, solidność, wysoką jakość działania, niezawodność produktów. Dzisiaj dostrzega się w nich przede wszystkim irracjonalną troskę o bezpieczeństwo socjalne i (s)pokój społeczny. Swobody gospodarcze zeszły na dalszy plan; ton nadają związki zawodowe. Uważa się, że Niemcy mają przed sobą reformy, jakie Margaret Thatcher podjęła w Wielkiej Brytanii przed ćwierćwieczem. Część winy za taki stan rzeczy przypisuje się przestarzałemu ustrojowi spółki akcyjnej – w gospodarce rynkowej lokomotywy rozwoju.

Anglosasi krytykują rozdział zarządu od nadzoru. W ich spółkach obie te funkcje skupione są w jednym organie, gdzie oprócz menedżerów prowadzących sprawy spółki zasiadają niezależni specjaliści nadzorujący zarząd i mający wgląd w jego działalność. Jak wiadomo, w Niemczech jest inaczej. Wiele okoliczności sprawia, że nadzór nad spółką ulega tam zwyrodnieniu. Jedną z nich jest nadmierna reprezentacja pracowników w radzie nadzorczej, wynikająca z przyjętej po wojnie, w okolicznościach różnych od współczesnych, zasady współstanowienia (Mitbestimmung). Drugą jest fatalna tradycja obsadzania rad nadzorczych byłymi członkami zarządu i powierzania przewodnictwa w radach byłym prezesom. Trzecią jest tendencja, wprawdzie obecnie zwalczana, ale gdzieniegdzie wciąż silna, do utajniania płac członków zarządu.

Rady nadzorcze są nazbyt tłumne, liczą po kilkanaście lub kilkadziesiąt osób. Przedstawiciele załogi patrzą spraw pracowników, a nie akcjonariuszy. Zresztą instynkt podpowiada radom, by raczej kryły pomyłki zarządu, niż rozliczały je. Awanse rozgrywane są we własnym gronie: nie ściąga się z rynku do spółek najzdolniejszych menedżerów, natomiast podstarzałych przesuwa się do rady. Stamtąd pilnują oni, by w spółce niczego nie zmieniać. Pracom rady przewodniczą siedemdziesięciolatkowie, zasiadający w licznych innych radach. Nie dąży się przeto do zmian, nie mierzy z wyzwaniem czasów, nie wyzwala twórczej wyobraźni – raczej chucha się na status quo.

Nieprawda, jakoby Niemcy nie dostrzegali potrzeby podjęcia pewnych reform. Prowadzą oni dyskusje na temat możliwości poskromienia wpływów pracowników w radach nadzorczych (pisałem tu o tym 22 listopada ub. r.). Wprowadzają rozwiązania zmierzające do ujawniania płac członków zarządu (o czym pisałem 31 stycznia b.r.). Stosują rozwiązania mające uwiarygodnić zasady dobrej praktyki: wprawdzie Deutsche Bank usiłował zataić płace członków tzw. komitetu wykonawczego – posadowionego w tym celu poza zarządem – ale sąd zdemaskował mistyfikację i orzekł konieczność ujawniania wysokości ich wynagrodzeń. Lecz są to półśrodki.

Istota rzeczy tkwi w tym, czy warto trwać przy rozdziale organów spółki na zarząd i nadzór, skoro wyodrębniony nadzór nie zdaje egzaminu, a wtedy zarząd, pozbawiony skutecznego nadzoru, pracuje mniej efektywnie – czy też dążyć wielkimi krokami ku reformie ustrojowej spółek, przewidującej scalenie funkcji zarządu i nadzoru w jednym, sprawniejszym organie. Uważam, że należy przedyskutować tę kwestię, nie na gruncie niemieckim, lecz polskim. Warto rozważyć wszystkie za i przeciw. Spółka o dwóch organach przypomina bowiem dwupłatowiec, który może wzbije się w powietrze, lecz daleko chyba nie doleci, a szybko też przecież nie. Z drugiej strony, nowoczesny concorde latał z prędkością szybszą od dźwięku. Aż przestał.

Tekst ogłoszony 28 lutego 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa.
Czytaj także: 2003.05.26 Dwa fotele z przesiadką

Razem czy osobno? [2002]

Bez względu , kim jest inwestor strategiczny i jakie ma nawyki, w polskiej spółce obowiązuje polskie prawo.

W anglosaskim modelu spółki zarząd i nadzór sprawowane są przez jednolity organ. W systemie kontynentalnym zarząd i rada nadzorcza to dwa odrębne organy. Prowadzone są namiętne spory o wyższość pierwszego rozwiązania nad drugim, albo drugiego nad pierwszym. Oba mają wady i zalety. Niektóre systemy prawne dopuszczają, aby spółka sama wybrała rozwiązanie, jakie jej najbardziej odpowiada. Inne rozstrzygają sprawę za nią, jednoznacznie narzucając spółce strukturę jej organów.

Należy do nich polski system prawny. Oddziela on wyraziście zarząd i radę nadzorczą. Oba organy mają odrębne kompetencje, a z ich wykonywaniem wiąże się odpowiednio odpowiedzialność ich członków. Członkowie zarządu i rady ponoszą odpowiedzialność za działalność na swoich poletkach. Jeżeli rada nadzorcza wtargnie w domenę zarządu, nie zdejmie przecież odpowiedzialności ciążącej na jego członkach. Podobnie jeżeli zarząd wtargnie w domenę rady, nie zdejmie z członków rady ciążącej na nich odpowiedzialności. Nie znaczy to oczywiście, że członkowie rady i zarządu nie współpracują z sobą i spotykają się tylko na walnym zgromadzeniu, w którym mają obowiązek uczestniczyć (czy uczestniczą, to już inna sprawa). Oba organy, jakkolwiek inaczej, służą tej samej spółce, temu samemu akcjonariatowi, tym samym interesom. Ich harmonijna współpraca jest bardzo pożądana. Powinny one zatem w każdej spółce stworzyć odpowiednie do jej potrzeb mechanizmy i formy kontaktów.

W praktyce sprawa wcale nie jest prosta. Otóż na polskim rynku nie zdołaliśmy jeszcze wypracować wzorów kultury współpracy organów spółki akcyjnej, zgodnych z prawem, ale jednocześnie czytelnych dla inwestorów, którzy przybyli do Polski z innego systemu prawnego, gdzie zarządzanie i nadzór skupione są w jednym organie. Tacy inwestorzy dominują w licznych spółkach publicznych, w tym także w instytucjach finansowych.

Wytrwale oręduję za praktyką, że rada nadzorcza regularnie zaprasza zarząd do udziału w jej posiedzeniach. Regularnie, zatem nie tylko od czasu do czasu. Zarząd w pełnym składzie, zatem nie tylko prezesa. Rada powinna widzieć w zarządzie cennego partnera i wysłuchiwać go, a nie tylko wzywać na dywanik, by udzielić mu (zasłużonej, lub nie) reprymendy. Nawiązanie dialogu z zarządem, otwarcie przed nim drzwi, ułatwi radzie wykonywanie stałego nadzoru nad działalnością spółki. Statuty niektórych spółek przyjmują założenie, że zarząd zawsze ma prawo, nawet bez zaproszenia, uczestniczyć w posiedzeniach rady. Jest to poważne nieporozumienie. Niekiedy statut idzie jeszcze dalej, wprowadzając na obrady rady obserwatora z ramienia związków zawodowych. Takie rozwiązania trzeba tępić. Są to herezje statutowe. Rada ma bowiem suwerenne prawo obradowania we własnym gronie. Odebranie radzie tego prawa jest sprzeczne z naturą spółki. Może ona zapraszać kogo chce, ale z własnej nieprzymuszonej woli, a nie na mocy statutu. Przecież nawet w systemie anglosaskim uciera się praktyka, że członkowie rady zajmujący się nadzorem systematycznie spotykają się we własnym gronie, nawet bez udziału kolegów zajmujących się sprawowaniem zarządu.

Z kolei rada nadzorcza nie ma wstępu w domenę zarządu. Wyjątek dotyczy członka rady wybranego w drodze głosowania oddzielnymi grupami i delegowanego – przez grupę, nie przez radę – do stałego indywidualnego wykonywania nadzoru. Ma on prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu (‘z głosem doradczym’, co nic nie oznacza). Inny wyjątek dotyczy członka rady delegowanego do czasowego wykonywania czynności członka zarządu. Czytam, że przewodniczący rady nadzorczej jednej z instytucji finansowych (PTE) miał uczestniczył w posiedzeniach zarządu. Zabierał głos. Wyrażał opinię. Wydawał polecenia. Prawem kaduka. Bo też czego szukał na posiedzeniach zarządu? UNFE (z czasem zastąpiony przez KNUiFE) uznał to za niedopuszczalną inwazję w domenę zarządu i ukarał towarzystwo za nieprawidłowości w jego organizacji. Towarzystwo zaskarżyło decyzję do NSA, wywodząc przed sądem, że na posiedzeniach zarządu przewodniczący rady tylko dzielił się doświadczeniami, zaś wypowiadał się jako ekspert. NSA nie dopatrzył się w tej praktyce rażącego naruszenia prawa, przeto uchylił karę.

Hulaj dusza, piekła nie ma? Ależ jest! Niuanse prawne nie zmienią istoty rzeczy, że za uchwały zarządu, nawet podyktowane kategorycznym głosem przewodniczącego rady nadzorczej – nie ów przewodniczący poniesie odpowiedzialność. Albowiem ścisły rozdział kompetencji między organy spółki oznacza rozdział odpowiedzialności. W tym przypadku ciąży ona na członkach zarządu. Zresztą prócz sądu – jest jeszcze krytyczny osąd opinii. A także swąd, bo przewodniczący rady PTE zlekceważył i polskie prawo, i członków zarządu. Na szczęście inwestor, który go powołał, pakuje już manatki i wraca do Zurychu. Szerokiej drogi!

Tekst ogłoszony 3 grudnia 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Zadania i wyzwania rad nadzorczych i ich członków w świecie i w Polsce [2001]

Ada Demb, F.–Friedrich Neubauer: Rada nadzorcza. Czym jest i jaka jest jej odpowiedzialność. Przekład Michał Rusiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, str. 243.

W 1992 r., kiedy ukazało się oryginalne wydanie książki, świat dopiero wkraczał w okres wzmożonego zainteresowania problematyką rad nadzorczych: ich struktur, metod działania i odpowiedzialności. Od tego czasu nie tylko przybyło piśmiennictwa. W ciągu 10 lat między powstaniem książki a jej wydaniem w Polsce, rady nadzorcze zmieniały się stale. Co wówczas wydawało się przyszłością, dzisiaj jest już przeszłością. Otrzymujemy więc pozycję z innej epoki, raczej ukazującą wyjściowe stadium procesu przeobrażania się rad, niż ich współczesne oblicze.

Jest to także pozycja z innego świata. Traktuje ona o radach nadzorczych działających w odmiennej rzeczywistości i w odmiennych systemach prawnych. Zebrany w książce materiał empiryczny dotyczy przede wszystkim obcych polskiemu prawu (i polskiej świadomości) rad jednoszczeblowych, pełniących naraz funkcje – w polskich spółkach ściśle oddzielone! – zarządu i nadzoru. Wreszcie, aczkolwiek książka ukazuje się w polskim przekładzie, jest ona napisana obcym językiem. Czytelnik, który nie zna angielskiej terminologii, pogubi się w niuansach. Czym bowiem różni się tzw. dyrektor zewnętrzny od niezarządzającego? Na kartach używa się raz jednej, raz drugiej nazwy, czasami zaś obu naraz.

Wystarczyłoby wyjaśnić, kim w rozumieniu książki jest dyrektor (chodzi przecież nie o dyrektora w rozumieniu utartym w polszczyźnie, ale o członka rady). Wystarczyłoby poświęcić chociaż krótką notę objaśnieniu, że dyrektor zarządzający i wewnętrzny to w istocie ta sama osoba: pierwszy termin został dosłownie przełożony z angielskiego (executive director), drugi z amerykańskiego (inside director). Po angielsku członek rady nie zajmujący się bezpośrednim zarządzaniem spółką to non–executive director, w skrócie NED, a po amerykańsku – outside director.

Dla polskiego czytelnika książka ma trzy zasadnicze wady. Brak jej aktualności. Brak jej odniesień do polskich realiów. Przekład jest powierzchowny. Książka ma jednak także kilka zalet. Można dowiedzieć się z niej, jak działają rady za granicą, oraz co myślą o tym członkowie owych rad. Można plastycznie wyobrazić sobie nie tylko odmienności zagranicznych rad od polskiej rady, lecz także różnorodność tamtych rad. Można z niej wreszcie wyprowadzić wnioski przydatne dla polskiej praktyki nadzoru. Książka zajęła kiedyś ważne miejsce w literaturze przedmiotu, ponieważ u zarania wielkiego sporu o rady nadzorcze, o ich charakter, zadania, misję, odpowiedzialność – wyraziście przedstawiła obraz rad widziany oczami ich członków, w przeważającej mierze weteranów nadzoru. Autorzy wykorzystali m.in. wyniki wnikliwych wywiadów przeprowadzonych w latach 1987 – 1990 z 71 członkami rad 11 spółek z 8 krajów. Książka obficie cytuje fragmenty ich wypowiedzi. Kilkuset innych członków rad uczestniczyło w prowadzonych przez autorów seminariach, a 137 odpowiedziało na kwestionariusze. Z tego złożono mozaikę opinii ilustrujących różnorodność rad, najczęściej robiących to samo, ale na różne sposoby.

Polskie rady nadzorcze mogą wydatnie skorzystać z rozważań na temat ‘przestrzeni życiowej przedsiębiorstwa’ i roli rady w kształtowaniu tej przestrzeni. Przedstawione w książce doświadczenia rad jednoszczeblowych (zarówno dobre, jak złe) w polskich warunkach prowadzą do wniosku, że rada powinna rozwijać bliską roboczą współpracę z zarządem i zapraszać go na swoje posiedzenia. Wiele przemawia też za tym, by rada nawiązała współpracę z piastunami kluczowych stanowisk kierowniczych w spółce, poniekąd stanowiącymi zaplecze kadrowe zarządu.

Najbardziej przydatna jest rada aktywna, kreująca dodatkową wartość spółki i uczestnicząca w budowaniu jej strategii. Doświadczenia zachodnich rad uczą, że kształtowanie składu zarządu jest całym procesem, w którym sama czynność powołania do zarządu bywa poprzedzana wieloma czynnościami, jak przegląd kandydatur podczas nieformalnych konsultacji w radzie, bądź seria kolacji przewodniczącego z wybranymi kandydatami. Pracochłonnym procesem jest także kształtowanie wynagrodzeń zarządu. Kolejnym z najważniejszych zadań rady jest analizowanie okresowych sprawozdań finansowych spółki. Rada nie powinna poprzestawać na wybraniu biegłego rewidenta i zapoznaniu się z wynikiem jego pracy.

Ważną, trzeźwiącą funkcję spełnia dokonywanie przez radę nadzorczą krytycznego przeglądu wyników jej własnej pracy, systematyczna samoocena w świetle zadań stojących przed spółką, oraz przed samą radą. Polski czytelnik przyjmie ze zdziwieniem, jak mało uwagi poświęcono w książce interesom akcjonariuszy, jak wiele natomiast – interesom innych uczestników środowiska, w którym spółka działa. Jest to zrozumiałe, skoro „rządy i opinia społeczna oczekują, że korporacje będą przejmowały coraz więcej zadań związanych z ogólnym publicznym dobrobytem” (s. 229).

Lektura prowadzi także do wniosku, że polski system nadzoru nad spółkami ma w porównaniu z zachodnim wiele bezspornych zalet. Ważne sprawy najczęściej trafiają pod obrady rady nadzorczej bez specjalnych zabiegów w tym kierunku. Rada nadzorcza działa wyłącznie w formie uchwał, które są poddawane pod głosowanie, co sprzyja jasnemu wyrażaniu stanowisk przez członków rady. Prezesi (przynajmniej oficjalnie) nie dobierają sobie składu rady. Członkostwo w radzie nie jest wieczne.

Nota ogłoszona 29 czerwca 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka