Archiwa tagu: rada nadzorcza poza posiedzeniem

Dokąd na radę nadzorczą?

Regularne odbywanie posiedzeń rady nadzorczej z dala od nadzorowanej spółki to markowanie nadzoru. Uwadze rady może umykać wiele ważnych spraw.

Polskie prawo daje radzie nadzorczej swobodę wyboru miejsc odbywania posiedzeń. Nie ma tu ograniczeń nakładanych na walne zgromadzenie, które powinno obradować w siedzibie spółki, a może także w miejscach wskazanych w jej statucie, natomiast spółka publiczna może odbywać walne w miejscowości będącej siedzibą giełdy, na której jest notowana – jednakże walne zgromadzenia mogą być odbywane wyłącznie na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej. Rady nadzorcze nierzadko korzystają z możliwości prowadzenia obrad poza spółką, nawet poza krajem. Pod pojęciem „posiedzenie wyjazdowe” kryje się często weekend spędzany z rodzinami na koszt spółki w jakiejś atrakcyjnej miejscowości. W swoim czasie modne było pielgrzymowanie przez piastunów spółek do miejsc kultu. Często wizytowano Fatimę. Jednym spółkom może to pomogło (BIG), innym (jak stocznia szczecińska) niekoniecznie. Rozjeżdżano się także po Polsce, wzdłuż i wszerz.

Wprawdzie dobrze pracująca rada nadzorcza znaczną część powierzonych jej zadań wykonuje poza posiedzeniami, poprzez swoje komitety lub delegowanie członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych, bądź za sprawą podejmowania uchwał w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość – niemniej pewne czynności rada może podjąć wyłącznie na posiedzeniach. Jestem przekonany, że dla spółki lepiej, gdy rada obraduje w jej siedzibie. Skoro powierzono jej sprawowanie stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności, nie może takiego mandatu spełniać bez reszty zaocznie.

Warto, by rada nadzorcza odwiedzała przedsiębiorstwo spółki. Przeprowadzała wizje lokalne. Przekonała się naocznie, czym naprawdę spółka się zajmuje, w jakich warunkach działa, jakie warunki pracy oferuje załodze; to wszystko niekoniecznie wynika z kwitów słanych radzie przez zarząd. Rada bezwzględnie powinna zobaczyć zakład, zwiedzić obiekty, odbywać swobodne spotkania z wybranymi specjalistami. Pracownik wzywany do miejsca, gdzie rada obraduje poza spółką, trzymany tam pod drzwiami przez wiele godzin, bywa mniej skłonny do otwartości w rozmowie niż ten sam pracownik u siebie, w swoim środowisku, na swoim gruncie.
Niestety, rady nadzorcze spółek pozastołecznych często spotykają się w Warszawie, daleko od nadzorowanej spółki. Członkom rady nie chce się ruszać w Polskę, nawet tę najbliższą. Wiadomo: uważają, że są ogromnie zajęci, ich czas tak wiele kosztuje, nie warto tracić go w podróżach. Lecz regularne odbywanie posiedzeń rady nadzorczej z dala od nadzorowanej spółki to markowanie nadzoru. Uwadze rady może umykać wiele ważnych spraw.

Pamiętam posiedzenia rady nadzorczej spółki-córki w siedzibie spółki-matki. W pokoju obrad obecny był zarząd, a specjaliści ze spółki wzywani do przedstawienia spraw, którymi się zajmują, czekali na korytarzu. Pożyczaliśmy im krzesła. Kiedy obrady przeciągały się, tracili sporo czasu. Kilka miesięcy później jeden z nich wszedł do rządu… Sprawy wyglądają znacznie gorzej, gdy pracownik traci nadto czas na dojazd do miejsca obrad.

Przykładem jest opowieść zasłyszana od pracownika spółki położonej w tzw. terenie: „Przyjeżdżamy do Warszawy, by stanąć przed radą nadzorczą. Siedzimy i czekamy na wezwanie przed oblicza rady. Wraz z nami siedzi ekipa wezwana w innej sprawie. Tamci wchodzą po kilku godzinach. Ich spotkanie z radą trwało kwadrans, posłuchanie było powierzchowne. Ale już mogą wsiąść do samochodów, wracać do domu. My wciąż czekamy. Po 18:00 wychodzi do nas ktoś Biura Zarządu: posiedzenie rady dobiegło właśnie końca, brakło czasu na spotkanie z nami, zostaniemy wezwani w innym terminie, teraz mamy złożyć do podbicia blankiety delegacji – i możemy wracać. Zmarnowaliśmy dzień. I pół nocy”.

Inaczej brzmi opowieść o posiedzeniu rady w innej spółce: „Pamiętam, kiedy rada nadzorcza zjechała do nas z Warszawy. Zwiedzali przedsiębiorstwo. Potem mieli posiedzenie, na które zaproszono zarząd, dyrektorów pionów, szefa relacji inwestorskich, jeszcze kilka osób. Pani przewodnicząca (szkoda, że już jej nie ma) sprawnie prowadziła obrady, zadawala zarządowi dużo pytań, bardzo merytorycznych. Atmosfera była rzeczowa, kompetencje rady zrobiły na nas wrażenie. Jednak w zasadzie rada obraduje w naszym warszawskim biurze, zarząd dojeżdża na te posiedzenia, bywają też wzywani pracownicy”.

Ważne jest, jak radę nadzorczą ocenią akcjonariusze na walnym zgromadzeniu i czy obdarzą jej członków absolutoriami. Nie bez znaczenia jest wszakże, jak postrzegają radę pracownicy. Od tego zależy ich gotowość do udzielania radzie informacji. Rada może żądać sprawozdań i wyjaśnień w sprawach związanych z działalnością spółki nie tylko od zarządu, także od pracowników. Ale czy potrafi korzystać z tego źródła?

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 18 października 2017 r.
Czytaj także:
2017.03.22 Kurier z Warszawy, konwojent, straż pożarna, czyli przypadki prezesów
2015.07.04 Rada nadzorcza w podróży
2011.08.25 Dokąd na walne zgromadzenie?
2002.09.09 Posiedzenie wyjazdowe

Rada nadzorcza wysiaduje

System wynagradzania wyłącznie za udział w posiedzeniach niesie z sobą czytelne przesłanie: od członków rady nie oczekujemy niczego poza odsiadywaniem posiedzeń.

Na temat wynagrodzeń rad nadzorczych utarły się w Polsce trzy przykre stereotypy. Pierwszy głosi, że członkowie rad nadzorczych zarabiają krocie. Drugi, że zarabiają niezasłużenie, ponieważ niewiele robią. Trzeci, że znikomy z nich pożytek, ponieważ najczęściej nie mają stosownych kwalifikacji.

Postanowiłem zilustrować temat przykładem spółki Berling. Jest to familiada: nazwisko z firmy spółki powtarza się w jej zarządzie i radzie nadzorczej. Typowy przypadek spółki rodzinnej, która wprawdzie poszła na rynek, by zasilić się kapitałem, ale nie oddała inwestorom przypadającej na nich cząstki władzy. Świadczy o tym los czerwcowego walnego zgromadzenia: zwołano je prawidłowo, lecz nie wiadomo po co, ponieważ statut stawia wymóg kworum w postaci 50% kapitału, w większości posiadanego przez członków rodziny i ich sojuszników, którzy swoją absencją uniemożliwili odbycie zgromadzenia (zabłąkał się na nie jedynie inwestor instytucjonalny, a co sobie pomyślał, nawet nie wypada się domyślać).

Ostatecznie walne odbyło się pod koniec lipca. Jednogłośnie zatwierdzono sprawozdania, udzielono absolutoria, uchwalono dywidendę. Uchwalono także, aczkolwiek nie bez kontrowersji, zasady wynagradzania członków rady nadzorczej, Nie o wysokość kwot poszło, ale o sposób ich naliczania. Ostatecznie przyjęto, że przewodniczący rady nadzorczej otrzymuje miesięczne wynagrodzenie w kwocie 2.500 zł. Jego zastępca otrzymuje 1.200 zł „za każdy udział w posiedzeniu rady nadzorczej”, a członek rady 800 zł „za każdy udział w posiedzeniu” rady (kwoty brutto). Uchwała zapadła jednomyślnie, jednak wcześniej zgromadzenie odrzuciło zgłoszony przez Aviva Investors projekt uchwały przyznającej wiceprzewodniczącemu i członkom rady nadzorczej kwoty wprawdzie te same, lecz wypłacane miesięcznie.

Przeto pierwszy ze wspomnianych stereotypów jest w tym przypadku fałszywy. Rada nadzorcza została uposażona bardzo, bardzo skromnie. Co więcej: takie kwoty nie budzą zdziwienia, wiele mniejszych spółek równie podle, albo jeszcze podlej, wynagradza swój organ nadzoru. Nie budzą także zdziwienia, ani zgorszenia, proporcje wynagrodzenia przewodniczącego do wynagrodzeń pozostałych członków rady. Przewodniczący przeważa nad radą ciężarem obowiązków, zakresem zadań, odpowiedzialnością, więc zasługuje na odpowiednio wyższe wynagrodzenie.

Trudno ocenić prawdziwość drugiego stereotypu, nie mam przecież wglądu w prace rady nadzorczej Berling SA. Wiele wskazuje jednak, że spółka nie oczekuje wiele od swojego organu nadzorczego. Świadczy o tym osobliwy system wynagradzania członków rady za udział w posiedzeniu. Dla należycie pracującej rady nadzorczej posiedzenia są tylko epizodami w procesie jej działalności. Poza posiedzeniami rada może wykonać poważną część swojej pracy, czy to w komitetach, czy poprzez delegowanie członków rady do poszczególnych zadań, czy wreszcie podejmując uchwały bez odbywania posiedzeń. System wynagradzania wyłącznie za udział w posiedzeniach niesie z sobą czytelne przesłanie: od członków rady nie oczekujemy niczego poza odsiadywaniem posiedzeń. A skoro członkowie rady robią tak niewiele, w dodatku nawet nie głową, głównie tą częścią ciała, która spoczywa na krześle, nie zasługują przecież na kokosy.

Trzeci stereotyp dotyczy kwalifikacji członków rady nadzorczej, a ściśle – ich braku. Nie wyobrażam sobie, by ktoś z pełnymi kwalifikacjami do pracy w radzie nadzorczej (do pracy właśnie, nie tylko do członkostwa!) najął się do niej za 800 zł od posiedzenia. Udział w radzie nadzorczej nie jest już źródłem prestiżu, najczęściej nie jest też źródłem godnego wzmianki dochodu, natomiast w każdej sytuacji rodzi odpowiedzialność, przede wszystkim majątkową. Chociaż nikogo jeszcze nie pokarano za niedbały nadzór, nie puszczono bez skarpetek, niemniej słyszę już uszami wyobraźni kroki zmierzających do tego prawników.

Skoro rada nadzorcza ma tylko wysiadywać, w dodatku na lichy grosz, rodzi się przypuszczenie, że brak jej kwalifikacji do sprawowania prawdziwego nadzoru. Nie dotyczy to członków familii, do której należy większościowy udział w spółce: oni w radzie doglądają interesu, nie dbają o wynagrodzenie, a świadectwem ich kwalifikacji jest przynależność do rodziny, która dominuje nad spółką z rynku kapitałowego.

Profesjonalna, niezależna rada wprawdzie nie da gwarancji, że wyniki spółki będą lepsze, ale zwiększy prawdopodobieństwo, że ktoś wynikom uwierzy.

Tekst ogłoszony 7 września 2015 r. w dzienniku PARKIET

O „zwyczajnych” i „nadzwyczajnych” posiedzeniach rady nadzorczej [PYTAQ]

W statucie spółki jest zapis o zwyczajnych i nadzwyczajnych posiedzeniach rady nadzorczej. W czym tkwi różnica?

PYTAQ to strona z odpowiedziami na pytania dotyczące corporate governance.

Ani w prawie, ani w znanej mi praktyce, nie ma podziału na zwyczajne i nadzwyczajne posiedzenia rady nadzorczej. Co więcej: nie zachodzi potrzeba wprowadzania takiego podziału. Lecz rzeczywiście pojawia się on w statutach niektórych spółek. Przeczytałem statuty dziesięciu wybranych na chybił-trafił spółek notowanych na GPW. W statutach trzech znalazłem coś takiego: „Posiedzenie rady nadzorczej może być zwyczajne albo nadzwyczajne. Zwyczajne posiedzenia powinny się odbyć co najmniej trzy (spółka E.) / cztery (spółki F i H) razy w roku. Nadzwyczajne posiedzenie może być zwołane w każdej chwili”.

  • Widać, że napotkane przeze mnie przepisy statutów pochodzą z jednego źródła. Z zatrutej studni. Jakiś mało rozumny stylista dokonał fantazji statutowej, a inni od niego odpisali. Jest to na polskim rynku plaga powszechna. Statuty nie są dziełami sztuki prawniczej, tłucze się je przez kalkę, powiela nonsensy.
  • Na czym może polegać rozróżnienie między zwyczajnym a nadzwyczajnym posiedzeniem rady? Doświadczenie podpowiada mi, że być może rada nadzorcza praktykuje taki oto szablon pracy: z początkiem roku planuje tematy swoich trzech lub czterech posiedzeń w najbliższych dwunastu miesiącach, a jeżeli sprawy spółki przybiorą nieoczekiwany obrót – zwołuje się dodatkowe posiedzenie, nazwane nadzwyczajnym.
  • Lecz takie nadzwyczajne posiedzenie zwołuje się tak samo jak zwyczajne, więc ich rozróżnianie nie ma sensu. Ksh reguluje procedury zwoływania posiedzeń rady nadzorczej, ale pozostawia spółkom znaczny margines swobody stosowania tych procedur. Ponadto określa minimalną wymaganą liczby posiedzeń rady w roku obrotowym, ale nie określa maksymalnej. Po prostu: „rada nadzorcza powinna być zwoływana w miarę potrzeb…” (art. 389 § 3 Ksh).
  • Zapewne ktoś z rozpędu i niewiedzy przeniósł na radę nadzorczą rozróżnienie dotyczące walnych zgromadzeń, które bywają zwyczajne lub nadzwyczajne, ale doroczne (nazywane zwyczajnym) walne zgromadzenie różni się od nadzwyczajnego walnego zgromadzenia ustrojem i zadaniami, czego brak w przypadku posiedzeń rady nadzorczej.
  • Cytowany przepis dotyczy odbycia zwyczajnego posiedzenia i zwołania nadzwyczajnego. Chyba nie prawnik to pisał…
  • Autor pytania wspomniał o zapisie w statucie spółki. To błąd – mała pociecha, że powszechny. W systemie polskiego prawa „zapis” występuje kilkukrotnie: jest zapis na akcje, zapis na sąd polubowny, zapis w prawie spadkowym. Natomiast treść ustaw i statutów nie jest ujęta w zapisy, napisy lub wypisy. Normy prawne zawarte są w przepisach, określanych także mianem postanowień, regulacji, itd. Ich natura nie polega na tym, że są zapisane, napisane, itd., ale na tym, że obowiązują.

Czytaj także:
2001.08.26 Miara potrzeb
2014.07.21 Ile razy w roku?

O protokołowaniu uchwał rady nadzorczej podejmowanych poza posiedzeniem

PYTAQ to strona, na której odpowiadam na pytania dotyczące corporate governance i prawa spółek.

Co zrobić z uchwałą rady nadzorczej podjętą poza posiedzeniem: załączyć do protokołu poprzedniego, czy następnego posiedzenia?

Uchwałę podjętą przez radę nadzorczą należy zaprotokołować, czyli zamieścić w pełnym brzmieniu w protokole, który powinien ponadto zawierać imiona i nazwiska członków rady nadzorczej uczestniczących w głosowaniu uchwały, liczbę głosów oddanych na uchwałę, zdania odrębne (jeżeli zostały wniesione) oraz podpisy członków rady nadzorczej uczestniczących w posiedzeniu bądź biorących udział w podejmowaniu uchwały poza posiedzeniem. A także wskazanie daty i trybu powzięcia uchwały. Uchwały nie załącza się do protokołu poprzedniego lub następnego posiedzenia, ani w ogóle żadnego posiedzenia. Warto pamiętać, że:

  • NIE PROTOKOŁUJE SIĘ POSIEDZEŃ, PROTOKOŁUJE SIĘ UCHWAŁY oraz okoliczności świadczące, że uchwały zostały powzięte. Najczęstsze błędy dotyczące obsługi spółki akcyjnej wynikają z przekonania, że protokołuje się posiedzenia jej organów, przebieg tych posiedzeń, toczoną na nich dyskusję. Nic podobnego! Niezbędne jest jedynie zaprotokołowanie przyjętego przez radę nadzorczą porządku obrad.
  • Ksh wyraźnie wskazuje: uchwały (zarządu, rady nadzorczej) są protokołowane. Czyli to uchwały są treścią protokołu, nie przebieg posiedzenia. Nie ma znaczenia, czy uchwała została powzięta przez radę nadzorczą na posiedzeniu, czy poza nim, jeżeli spełnione zostały warunki, od których zależy jej ważność. Jednym z tych warunków jest zaprotokołowanie uchwały.
  • Umieszczanie uchwał w załącznikach do protokołu służy temu, by ułatwić zagubienie lub podmianę, bądź zafałszowanie treści tak potraktowanych uchwał. Wiadomo o takich przypadkach. Jest to praktyka wadliwa. Uchwałę, która nie została należycie zaprotokołowana, łatwiej zakwestionować przed walnym zgromadzeniem, podważyć przed sądem.
  • Podobnie w protokole, nie w załączniku do niego, zamieszcza się imiona i nazwiska uczestniczących w głosowaniu członków rady nadzorczej. Załączona do protokołu na kartce „lista obecności” nie jest wiarygodna, mogła przecież zostać sporządzona i dołączona później. Stwierdzenie liczby obecnych członków rady nadzorczej ma znaczenie dla ustalenia kworum, natomiast dla ustalenia ważności uchwały ma znaczenie liczba głosujących.
  • Jeżeli uchwała została powzięta poza posiedzeniem, protokół powinien stwierdzać, że wszyscy członkowie rady (nie tylko biorący udział w głosowaniu) zostali powiadomieni o treści projektu uchwały.
  • W wielu statutach i regulaminach czytam, że za miejsce powzięcia uchwały powziętej poza posiedzeniem uznaje się miejsce pobytu przewodniczącego rady nadzorczej, względnie jego zastępcy lub innego członka rady prowadzącego głosowanie – względnie podobne fantazje. Otóż nie ma to znaczenia. Skoro uchwały można podejmować w przestrzeni wirtualnej, po co trapić się tym, gdzie kto przebywa w chwili głosowania?
  • Resumując: rada nadzorcza podejmuje uchwałę poza posiedzeniem tylko jeżeli dopuszcza to statut spółki (art. 388 § 3 i § 4 Ksh). Z czynności tej sporządza się protokół czyniący zadość wymogom sformułowanym w art. 376 Ksh oraz powyższym wskazówkom dotyczącym daty i trybu powzięcia uchwały oraz stwierdzenia, że wszyscy członkowie rady zostali powiadomieni o treści projektu uchwały.

Czytaj także:
2000.06.26 Tajny protokół
2003.08.23 Czarna skrzynka

Posiedzenie nie jest wartością [2010]

Współczesna rada nadzorcza wykonuje większość swojej pracy poza posiedzeniami. Przygotowując się do nich, lub zastępując je innymi formami aktywności. Opłacanie jej „od posiedzenia” jest więc anachronizmem. Niektóre spółki przyjęły wynagradzanie za pracę w radzie nadzorczej „od posiedzenia”. Uważa się, że taki system wymusza częstsze odbywanie przez radę posiedzeń, albo zachęca do tego. Jest to pogląd mylny. Lecz nawet, gdyby pod wpływem takiegoż bodźca posiedzenia rad nadzorczych miały odbywać się częściej – czy coś dobrego z tego wyniknie? Posiedzenie rady samo w sobie nie jest wartością, jak nie jest wartością tradycyjny wspólny obiad z zarządem. Wartością jest praca zmierzająca ku wypełnieniu mandatu rady nadzorczej – sprawowania „stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach działalności”.

Znaczna część zadań rady przechodzi na jej komitety: audytu i wynagrodzeń. Znaczną część pracy rady mogą wykonać jej członkowie delegowani do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Rada może także podejmować uchwały poza posiedzeniami, a jej członkowie mogą oddawać głos na uchwałę głosowaną podczas posiedzenia nie uczestnicząc w nim. Ponadto: uprawniona do badania wszystkich dokumentów spółki i do żądania sprawozdań i wyjaśnień od jej pracowników, rada nadzorcza może skutecznie wykonywać czynności płynące z tych uprawnień najczęściej właśnie poza posiedzeniami.

Rozwiązania dotyczące wynagradzania członków rad nadzorczych są na polskim rynku rozmaite. Niektóre budzą wątpliwości. Bywa, że członkowie rady otrzymują wynagrodzenia kwartalne; otrzymują tantiemy z zysku [!?]; uczestniczą w programach motywacyjnych [!?]; część członków tej samej rady wynagradzana jest co miesiąc, część – za udział w posiedzeniu. Bywa, że członek rady, prócz wynagrodzenia miesięcznego, otrzymuje dodatek „za każdy dzień pobytu w spółce” [!?]; bywa wreszcie, że niektórzy lub wszyscy członkowie rady nie otrzymują wynagrodzenia.

Z selektywnym pozbawianiem członków rady wynagrodzenia spotykamy się najczęściej w odniesieniu do osób reprezentujących inwestora strategicznego. Nie budzi to emocji. Zdarza się, że nieodpłatnie pełnią funkcje w radzie wszyscy jej członkowie pozbawieni przymiotu niezależności. Niekiedy członkowie rady pozbawiani są wynagrodzenia za czynności podejmowane w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, natomiast otrzymują wynagrodzenie za udział w posiedzeniu „naziemnym”. W spółkach szczególnie ubogich wszyscy członkowie rady pozbawiani są wynagrodzenia. Czy są oni świadomi, że brak wynagrodzenia z tytułu członkostwa w radzie nie wyjmuje ich spod odpowiedzialności?

Tekst został ogłoszony 11 maja 2010 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Czytaj także:
2001.08.26 W miarę potrzeb
2014.07.21 Ile razy w roku?

Wehikuł czasu [2002]

Nieżyciowy przepis utrudnia zarządom pracę. Instytucje finansowe tracą na tym więcej niż inne spółki.

W kodeksie spółek handlowych zróżnicowano mechanizm podejmowania uchwał przez zarząd i radę nadzorczą spółki akcyjnej. W świetle przepisów, zarząd tkwi głęboko w XIX wieku podczas gdy rada nadzorcza już przebiła się do współczesności. Rada bowiem ma do dyspozycji kilka nowoczesnych instrumentów, których odmówiono zarządowi. Statut spółki może więc dopuścić, że członkowie rady nadzorczej mogą brać udział w podejmowaniu uchwał rady oddając swój głos na piśmie za pośrednictwem innego członka rady nadzorczej. W ten sposób członek rady może uczestniczyć w podejmowaniu uchwał zapadających na jej posiedzeniu, chociaż jest nieobecny; wystarczy, że sprawa została uwzględniona w porządku obrad, a on zna projekt uchwały, na którą oddaje głos. Statut spółki może też dopuścić, że rada podejmuje uchwały w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Możliwe jest więc podjęcie przez radę nadzorczą uchwały bez odbywania posiedzenia. Uchwały w którymkolwiek z tych uproszczonych trybów nie można podjąć tylko w niektórych sprawach kadrowych, nielicznych zresztą i wyliczonych w ustawie.

Natomiast zarząd spółki akcyjnej nie może podejmować uchwał poza posiedzeniami. Nie krępuje to zarządu jednoosobowego, lecz taki zarząd jest w Polsce rzadkością, a wiele instytucji finansowych skazanych jest przez prawo na zarządy wieloosobowe. Należy zatem zwołać i odbyć posiedzenie. Prawda, że kodeks jest wspaniałomyślny i nie wymaga kworum na posiedzeniu zarządu, ale wymóg kworum często płynie z regulaminu zarządu. W dodatku zarząd może sam uchwalić swój regulamin jedynie w przypadku, gdy statut nie przyznaje tego prawa radzie nadzorczej lub walnemu zgromadzeniu.

Odmienność zasad procedowania zarządu i rady nadzorczej wynika z dwóch hipotez. Pierwsza zakłada, że członkowie rady nie są ściśle związani ze spółką, nie przebywają w niej stale, są zajęci innymi sprawami, poświęcają zatem mało czasu nadzorowanej spółce, wreszcie mieszkają w innych miejscowościach, a nawet w innych państwach. Druga zakłada, że zarząd, prowadząc sprawy spółki, z natury rzeczy przebywa w niej stale, a zatem nie ma przeszkód, by zwoływać jego posiedzenia, ilekroć zajdzie potrzeba. Pierwsza hipoteza jest prawdziwa. Druga jest z gruntu fałszywe. To nie wczesny wiek XIX, kiedy zarząd mógł zawiadywać sprawami spółki wyłącznie na miejscu! Od tamtych czasów przybyło środków łączności i komunikacji. Technika umożliwia podejmowania uchwał poza posiedzeniami. Służąca temu procedura powinna zostać dopuszczona przez prawo nie dlatego, że jest wykonalna, ale dlatego, że jest wręcz niezbędna.

Liczne polskie instytucje finansowe bywają obecnie rozpięte między wieloma miejscowościami. Jedną bywa statutowa siedziba, gdzie działa przynajmniej część agend. Drugą bywa miejscowość, do której wyprowadzono niektóre wydziały lub służby. Trzecią jest stolica; ciągną do niej banki, bowiem inne instytucje finansowe już dawno w niej osiadły. Czwarta to centrum finansowe, w którym działa centrala zagranicznej spółki matki. Piątą, a często i szóstą, bywają miejscowości, w których znajdują się, globalne lub regionalne ośrodki zarządzania poszczególnymi liniami biznesu. Bank może mieć, powiedzmy, statutową siedzibę w Krakowie, liczne agendy w Warszawie, regionalne centrum biznesu w Wiedniu, centralę w Monachium, interesy we Frankfurcie, a złych dłużników w Szczecinie i Wyszkowie (by wszystko zamknąć w ramach regionu Europy Środkowej, acz nie brak banków rozpiętych między kontynentami!). Gdyby taki bank istniał, zapewne członkowie jego zarządu krążyliby pomiędzy kilkoma miastami. Gdzie i kiedy mieliby w nagłej potrzebie zebrać się na posiedzenie?

W ubiegłym tygodniu pisałem tu o zjawisku, które nazwałem „formacją podwójnej głowy”. Polega ono na tym, że kto inny formalnie kieruje spółką, a kto inny faktycznie podejmuje decyzje. Przepis, który uniemożliwia zarządowi podejmowanie uchwał poza posiedzeniem, faworyzuje to wynaturzenie. Warto zatem skorzystać z okazji, jaką da zapowiadana nowelizacja kodeksu spółek handlowych, by wzbogacić art. 371 ksh, traktujący m.in. o trybie podejmowania uchwał przez zarząd spółki akcyjnej, odpowiednikiem art. 388 § 3 i 4 ksh, dopuszczającym ułatwienia w podejmowaniu uchwał przez radę nadzorczą.

Instytucje finansowe skorzystają na tym bardziej niż inne spółki. Wiem, że zarządy niektórych instytucji obchodzą kodeks z daleka, lecz korzystniejszym dla nich rozwiązaniem byłoby wprowadzenie doń postulowanego przepisu. Jak wehikuł czasu przeniósłby on zarządy we współczesność. Lepsze bowiem jest prawo, którego przestrzeganie jest łatwe i przyjemne, niż prawo mnożące zakazy pochodzące z zamierzchłej przeszłości, o których nikt nie pamięta, czemu miały służyć.

Tekst ogłoszony 3 września 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

W drodze do dobrych praktyk [2002]

1. Porządek korporacyjny (jak przekładam termin ‘corporate governance’) jest brakującym ogniwem łańcucha przemian polskiej transformacji. Dotkliwie brakującym! Spółki, nawet publiczne, są mało przejrzyste i nieprzewidywalne. Zniechęca to inwestorów: zagranicznych – do inwestowania na polskim rynku, rodzimych – do inwestowania na rynku publicznym. Taka sytuacja rzutuje na ocenę rynku i na wycenę spółek. Na większości wschodzących rynków podejmowane są kroki zmierzające do wydatnej poprawy stanu porządku korporacyjnego, m.in. poprzez sformułowanie zasad dobrej – dosłownie: ‘najlepszej’ – praktyki (best practice) i zalecanie przestrzegania ich.

2. W Polsce nie podjęto takich kroków w pierwszym dziesięcioleciu rynku kapitałowego (1991 – 2001). Rozwijał się on wówczas żywiołowo. Spółki wchodzące na giełdę witano z otwartymi ramionami. Nie oczekiwano od nich wcale kierowania się dobrą praktyką, ponieważ ani nie było jej wzorów, ani nie odczuwano potrzeby ich ustalenia. Nic dziwnego, że na rynku publicznym do dzisiaj brakuje spółek będących ostojami porządku korporacyjnego i kształtujących wzory zachowań w dziedzinie standardów dobrej praktyki. Co gorzej, nie wykształciliśmy jeszcze w sobie nawyku oceniania spółki także według kryterium jej stosunku do owych standardów – kryterium, którego znaczenie zdecydowanie rośnie, szczególnie w krajach Unii Europejskiej, do której aspirujemy.

3. Standardy dobrej praktyki bywają wykuwane w sytuacjach kryzysowych. Często wyrażają one odpowiedź rynku na doraźne, najbardziej dotkliwe zagrożenia dla jego rozwoju, lub nawet przetrwania. Powstają one w reakcji na zachowania, które zostały ocenione negatywnie. Zmierzają one ku stawiania tamy podobnym zachowaniom w przyszłości. Nie inaczej było także w Polsce. Pierwsza propozycja zbioru zasad dobrej praktyki ujrzała światło w tej sali przed blisko rokiem, w maju 2001 r., podczas konferencji Corporate Governance V, organizowanej przez Instytut Rozwoju Biznesu. Zbiór ten dotyczył zasad dobrej praktyki walnego zgromadzenia i powstał w odpowiedzi na zwyrodniałe zachowania akcjonariuszy, w tym – niestety! – także Skarbu Państwa, podczas serii pamiętnych walnych zgromadzeń spółek publicznych.

4. Z owej propozycji, mającej na celu ucywilizowanie walnych zgromadzeń, wykluł się projekt zbioru zasad dobrej praktyki w spółkach publicznych (sygnowany datą 2002 r.). Mam o nim krytyczne zdanie. Niefortunne przyjęto w nim bowiem dogmatyczny podział materii zgodny z systemem organów spółki akcyjnej (walne zgromadzenie – rada nadzorcza – zarząd). Sprawy, których nie zdołano podporządkować żadnemu z organów spółki, zostały w konsekwencji pominięte. Dotyczy to także spraw o pierwszorzędnym znaczeniu, jak zapewnienie przejrzystości spółki, uzgodnienie zasad wyboru biegłego rewidenta i współpracy z nim, mechanizmy ochrony przed ewentualnym przejęciem, itd.

5. Krytycznie oceniam też zamysł wtargnięcia na rynek z tak rozbudowaną (85 zasad!) propozycją dobrej praktyki. Mam zastrzeżenia do samej natury projektu, usiłującego nazbyt głęboko ingerować w sprawy spółki. Dobra praktyka z istoty wnika w stosunki pomiędzy spółką i jej akcjonariatem, przeto jej zasady powinny być przyjazne dla obu stron, powinny sprzyjać krzewieniu harmonii tak w spółce, w toku współdziałania jej organów, jak w stosunkach spółki z otoczeniem. Wprawdzie to akcjonariat wymusza na spółce podporządkowanie się przez nią zasadom dobrej praktyki, lecz decyduje o tym sama spółka, nawet jeżeli decyzję podejmie pod zewnętrzną presją. Zasady dobrej praktyki nie powinny przeto płoszyć spółek.

6. Rady nadzorcze nie spełniają swoich zadań. Wiele jest przyczyn tego stanu rzeczy. Proponowane zasady dobrych praktyk w spółkach publicznych w 2002 r. nie rokują przezwyciężenia żadnej z tych przyczyn. Wymogi stawiane członkom rady nadzorczej określone są bardzo mgliście. Oczekiwanie od członków rady wysokiego poziomu moralnego jest wyrazem szlachetnej tęsknoty za lepszym światem, lecz proponuję przejść na grunt realiów.

7. Słuszną propozycję wprowadzania do rad nadzorczych osób niezależnych od spółki i jej największych akcjonariuszy skażono skrojonym na wyrost oczekiwaniem, że będą oni stanowić w składzie rady przynamniej mniejszość ryglującą, zdolną do blokowania uchwał. Wiele lat upłynie, wiele wysiłku pochłonie, zanim akcjonariusze większości spółek publicznych zaakceptują status niezależnego członka rady i zaczną stopniowo wprowadzać osoby niezależne do grona nadzorców. Pozycja niezależnego członka rady nadzorczej w rzeczywistości zależy od tego, czy będzie on stabilnie umocowany w radzie. Dzisiaj bolączką rynku jest syndrom drzwi obrotowych: skład rad zmienia się zbyt często i mało odpowiedzialnie, stale ktoś do nich wchodzi, ktoś wychodzi, nie zagrzewając miejsca – ale nie widać sposobu na uporanie się z tym problemem.

8. Proponowane zasady dobrej praktyki nadzoru są rozpięte między wartościowymi próbami rozwikłania trudnych przypadków konfliktów interesów, a zbędnymi powtórzeniami norm prawa pozytywnego („rada nadzorcza nie może ingerować w kompetencje zarządu”). Towarzyszą im zasady zbędne z innego powodu. Oto w imię dobrej praktyki folguje się pomysłom zmierzającym do krępowania spółek, do narzucania im wzorów rozwiązań w sprawach będących w gestii samej spółki i jej akcjonariatu. Przytoczę tu dla przykładu wytyczne w kwestii zawartości regulaminu rady nadzorczej, bądź osobliwe zalecenie wynagradzania członków rady nadzorczej odpowiednio do liczby posiedzeń rady i czasu ich trwania. Spółka może przyjąć takie rozwiązanie, ale rynek nie powinien go zalecać, ponieważ w żadnym przypadku nie służy ono usprawnieniu nadzoru.

9. Po serii katastrof spółek źle strzeżonych londyńska City wyłoniła z siebie zespół redakcyjny zasad dobrej praktyki, któremu przewodził Sir Adrian Cadbury (nawiasem warto wspomnieć, że to właśnie klarowne przywództwo wspomaga sukces takich przedsięwzięć, przeto i w polskim ruchu na rzecz dobrej praktyki przydałby się wyrazisty lider!). Niezaprzeczalny dorobek tej inicjatywy polega na tym, że w jej następstwie ukształtowano obyczaj wyłaniania z rady (the board) stałych zespołów roboczych złożonych z osób powołanych do nadzoru (non-executive directors), zajmujących się odpowiednio sprawozdaniem finansowym (audit committee), wynagradzaniem zarządu (remuneration committee) i właściwym kształtowaniem składu osobowego nadzoru (nomination committee). Także w polskich warunkach, zasadniczo odmiennych od City, warto dążyć do ukształtowania w radach nadzorczych stałych i ad hoc zespołów roboczych, czyli do ukształtowania rady pracującej intensywnie nawet, a może zwłaszcza – poza posiedzeniami.

10. Zasady dobrej praktyki nie powinny wyrastać z dążenia do uregulowania nimi wszystkich aspektów działalności spółki, a w dodatku do poddania spółki regulacjom przesadnie kategorycznym. Nazbyt liczne i kategoryczne nakazy i zakazy tylko odstręczą spółki od poddania się dobrej praktyce. Nie należy na tym polu naśladować kodeksu spółek handlowych. Dobra praktyka zaczyna się bowiem dopiero gdzie kończy się kodeks. Zasady dobrej praktyki powinny przeto zmierzać do okiełznania wynaturzeń w spółkach, jednocześnie okazując spółkom poszanowanie dla ich specyfiki, zrozumienie dla trudności. Dobra praktyka nie powinna być biczem na spółki, bowiem szanowanie jej leży w ich interesie. Dobra praktyka przysparza przecież wartości spółce i wiarygodności jej wynikom.

11. Nie można przykładać tej samej miary do wszystkich spółek publicznych, ponieważ różna bywa ich sytuacja, różne możliwości. Proponowane rynkowi zasady dobrej praktyki mogą powinny sprowadzać te możliwości do wspólnego mianownika. Obecnie jest on skromny. Pracom nad dynamicznie zredagowanym, wzbogaconym wieloetapowym kalendarzem implementacji, zbiorem zasad dobrej praktyki powinny więc towarzyszyć impulsy zmierzające ku stworzeniu na rynku klimatu intelektualnego sprzyjającemu dobrej praktyce. Dzisiejsze seminarium i wiele innych przedsięwzięć dowodzi, że giełda włączyła się w ten nurt myślenia.

12. Warto powiązać zasady dobrej praktyki z harmonogramem wprowadzania ich w życie. Przykład niezależnego członka rady nadzorczej ilustruje, że nawet słusznych zasad nie uda się wprowadzić w życie od razu. Zapewne jednym spółkom zajmie to rok, może dwa, innym zapewne nawet kilka lat. Uważam więc, że należy uzgodnić katalog zasad, które, po pierwsze – są istotne dla rzeczywistej poprawy porządku korporacyjnego (a nie wszystkie są), po drugie – można je wprowadzać w życie już teraz, bez zwłoki i bez szkody dla żywotnych interesów spółek. Należy jednocześnie opracować kalendarz rynku publicznego wskazujący, które zasady warto rekomendować do wprowadzenia ich w życie za rok, które za dwa, itd. Trzecim elementem doraźnego programu krzewienia dobrej praktyki niech będzie opracowanie katalogu zasad, do których spółki powinny systematycznie dochodzić w późniejszym okresie, 3 – 5 lat. Dobra praktyka jest bowiem procesem, a jej zasady z czasem będą uzupełniane, lub modyfikowane, w rytmie zmieniających się potrzeb.

13. Otworzy to spółkom publicznym nową płaszczyznę konkurowania. Zapewne część z nich odnajdzie swoją szansę na zbudowanie przewagi nad innymi w szybszym i bardziej wszechstronnym przyjęciu na siebie zobowiązań do kierowania się wzorami dobrej praktyki. Zapewne część z nich zbuduje własne katalogi standardów dobrej praktyki, wykraczające wysoko ponad wspomniany powyżej wspólny mianownik rynku. Gorąco zachęcam spółki do podejmowania takich wyzwań. Warto okazać im pomoc w redagowaniu własnych, dostrojonych do ich możliwości i rzeczywistych potrzeb, wewnętrznych regulacji w przedmiocie dobrej praktyki, bardziej wymagających od przeciętnej dla całego rynku. Dla dużych spółek, mających aspiracje przetrwania na rynku – europejskim, lub krajowym, jeżeli taki utrzyma się – także po wejściu Polski do UE, standardem będzie posiadanie i twórcze rozwijanie własnych, wyrażających specyfikę każdej z nich, zbiorów zasad dobrej praktyki.

14. Na rozwiniętych rynkach standardem jest także kierowanie się przez inwestorów instytucjonalnych, zwłaszcza przez fundusze emerytalne i inwestycyjne, przejrzystymi kryteriami oceny dobrej praktyki spółek. Ponieważ polskie fundusze emerytalne, a także większość funduszy inwestycyjnych, są skazane na działalność na ciasnym lokalnym rynku, należy od nich oczekiwać, że będą swoją polityką inwestycyjną wymuszać poszanowanie dobrej praktyki. Można jedynie wyrazić zdumienie, że fundusze ani z osobna, ani wespół, poprzez swoje izby gospodarcze, nie ustaliły jeszcze kryteriów dobrej praktyki, jakie będą przez nie brane pod uwagę. Nie podjęły one do tej pory znaczących inicjatyw zmierzających ku egzekwowaniu od rynku poszanowania dobrej praktyki. W szczególności nie korzystają one z dobrych zachodnich wzorów ogłaszania przed walnymi zgromadzeniami spółek, w które zainwestowały, jak oceniają ich wyniki, jakość sprawozdań, dokonania zarządu, skuteczność nadzoru, a przede wszystkim – jakie stanowisko zajmą w głosowaniach nad poszczególnymi punktami porządku obrad. Odnoszę zresztą wrażenie, że inwestorzy instytucjonalni często nie potrafią zdefiniować takiego stanowiska przed walnym zgromadzeniem i dopiero podczas obrad, a zwłaszcza przerw w obradach, ich przedstawiciele doznają iluminacji, jak głosować.

15. Za najważniejsze wyzwania dla porządku korporacyjnego w Polsce a.d. 2002 uważam konieczność zwiększenia przejrzystości spółek publicznych i skuteczności nadzoru nad wszystkimi spółkami. Są one źle strzeżone. Wiemy już, że władza korumpuje, lecz warto nadto zwrócić uwagę na paradoks, że władza pozbawiona nadzoru – korumpuje nadzór.

16. Stąd opowiadam się stanowczo za potrzebą przyjęcia praktyki, że rada nadzorcza corocznie przedstawia walnemu zgromadzeniu własną, czyli niezależną od zarządu, ocenę sytuacji spółki. Nie chodzi o tzw. ‘sprawozdanie rady nadzorczej’. Prawo go w ogóle nie wymaga, a jego praktyczna wartość najczęściej bywa znikoma. Chodzi o wnikliwą, wartościową diagnozę sytuacji spółki nadzorowanej wszak przez ową radę; diagnozę, za którą rada poniesie odpowiedzialność. Zdaję sobie jednak sprawę, że ogromnej większości rad nadzorczych brak przygotowania do takiego zadania. W większości raportów rocznych rada bywa nieobecna, niczego do nich nie wnosi, nawet kurtuazyjnego posłania firmowanego zdjęciem i podpisem przewodniczącego. Rada nadzorcza Giełdy Papierów Wartościowych nie jest w tym względzie wyjątkiem.

Tekst zawiera wystąpienie w panelu „Dobre praktyki – działalność rad nadzorczych”.
Panel odbył się podczas konferencji na GPW 9 maja 2002 r.

Rada wysiaduje [2001]

Wynagrodzenie rady powinno odzwierciedlać jej odpowiedzialność i pracę, a nie liczbę posiedzeń.

W wielu krajach podejmowane są próby ukształtowania wzorców dobrej praktyki w dziedzinie wynagradzania nadzoru nad spółkami publicznymi. Panuje zgoda, że zasady ustalania i wysokość wynagrodzeń osób sprawujących nadzór nad spółkami mają wpływ na skuteczność nadzoru, a tym samym na działalność spółek. Natomiast brak zgody w kwestii, jakie rozwiązanie jest najlepsze. Dlatego co kraj – to inny wzorzec wynagradzania rad. Na przykład w Niemczech przyjęto kanon, że wynagrodzenie rady nadzorczej odzwierciedla m.in. przyrost wartości spółki. Za to w Holandii zaleca się, by wynagrodzenie rady nie było uzależniane od wyników spółki. Który z tych wzorców należy zaszczepić na polskim gruncie?

Nie mamy jeszcze rodzimych zasad dobrej praktyki spółek, lecz o Polsce bardzo dobrze świadczy, że nie odpisujemy tych zasad od innych krajów i nie zlecamy ich opracowania organizacjom międzynarodowym. Formułujemy je sami, biorąc pod uwagę rzeczywiste potrzeby polskiego rynku, naszą tradycję, kulturę i prawo. Rodzima dobra praktyka powinna pomóc spółkom w wyborze najbardziej odpowiedniego – zarówno dla każdej z nich, jak dla warunków lokalnego rynku – wzorca wynagradzania członków rady nadzorczej.

Polskie prawo daje spółkom swobodę określania warunków i wysokości wynagradzania członków rad nadzorczych. Przewiduje ono jednak dwa bezwzględne ograniczenia. Po pierwsze, wynagrodzenie może być określone tylko w statucie lub w uchwale walnego zgromadzenia, nawet jeżeli to nie zgromadzenie powołuje wszystkich członków rady; również tylko walne zgromadzenie może uchwalić tantiemy dla nadzoru. Po drugie, członkom rady nie przysługują od spółki inne świadczenia, niż ewentualne wynagrodzenie za udział w pracach rady i ewentualna tantiema, oraz zwrot kosztów związanych z udziałem w pracach rady.

Polskie spółki wynagradzają nadzór różnie i przypadkowo. Nie ma związku pomiędzy wielkością spółki, skalą jej działalności, lub wynikami, a apanażami rady. Niektóre spółki w ogóle nie płacą nadzorowi, co wcale nie jest dla spółki korzystne, ponieważ redukuje odpowiedzialność członków rady. U wielu rodzi się przeto pokusa, by sprawę uporządkować, wskazując spółkom, jak mają wynagradzać rady. Zalecam tu jednak ostrożność! Chodzi o to, by nie podejmować szkodliwych usiłowań ku odebraniu spółkom rozległego obszaru swobody i krępowaniu ich wzorcem ‘słusznego’ postępowania. Ostatnio jeden z poważnych autorów wystąpił z propozycją, iż wysokość wynagrodzenia członków rady nadzorczej powinna być uzależniona nie od samego faktu sprawowania funkcji, lecz od wykonanej pracy, w szczególności zaś od liczby posiedzeń rady nadzorczej, ich częstotliwości i czasu trwania.

Przede wszystkim nie zgadzam się z tezą, że miernikiem pracy nadzoru jest liczba posiedzeń rady i czas ich trwania. Zadaniem rady nadzorczej jest nie tyle odbywanie posiedzeń, co sprawowanie stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Sprawowanie nadzoru ma wiele postaci. To badanie stanu faktycznego, studiowanie ksiąg i dokumentów, dokonywanie oceny sprawozdań, wybór biegłego rewidenta i kontakty z nim, udział w pracach nad strategią spółki, wypracowanie rzetelnej oceny jej sytuacji, wreszcie krytyczna refleksja nad przyszłymi przeobrażeniami spółki, jej otoczenia, a także akcjonariatu.

Posiedzenie jest tylko jednym z wielu etapów rzeczywistej pracy rady. Zwłaszcza, że statuty wielu spółek dopuszczają podejmowanie przez radę uchwał poza posiedzeniem. Dostrzegam wiele zalet posiedzenia rady, lecz nie jest ono akurat ową jedyną wartością, za którą należy płacić. W świetle omawianej propozycji rada nadzorcza wysiaduje swoje wynagrodzenie na posiedzeniach. Im dłużej trwa posiedzenie, tym więcej rada wysiedzi. Jest to niezgodne z tendencją zmierzającą do aktywizowania członków rady właśnie w okresach pomiędzy posiedzeniami, poprzez ich udział w tworzonych przez radę komisjach lub zespołach problemowych, bądź poprzez delegowanie wszystkich lub niektórych spośród nich do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych.

Przewodniczący jednej z rad, w których pracuję, przesłał mi właśnie projekt harmonogramu naszej pracy na pierwszy kwartał przyszłego roku. Przewiduje on, prócz dwóch posiedzeń rady, trzy wizytacje spółek grupy kapitałowej w trzech odległych miejscowościach, oraz przygotowanie walnego zgromadzenia, w tym (oprócz materiałów wymaganych przez kodeks spółek handlowych) przeprowadzonej przez radę nadzorczą wnikliwej samooceny. Zapewne radzie przyjdzie zająć się także innymi sprawami, ale uczyni to poza posiedzeniami. Są w Polsce rady nadzorcze zajmujące się niemal wyłącznie wysiadywaniem swoich wynagrodzeń, ale nie stawiajmy ich za wzór.

Tekst ogłoszony 24 grudnia 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także:
2002.07.15 Wynagrodzenie rady
2010.05.11 Posiedzenie nie jest wartością
2015.09.09 Rada nadzorcza wysiaduje