Archiwa tagu: różnorodność w radzie nadzorczej

Z boiska do rady dyrektorów

  • Różnorodność w radach nie sprowadza się do liczenia zasiadających w nich kobiet, a na odzwierciedleniu w składzie rady społeczności, jakiej ona służy;
  • W Anglii corporate governance dotyczy nie tylko spółek giełdowych, także klubów piłki nożnej;
  • Tu nie chodzi o kwoty genderowe, lecz o równouprawnienie grup BAME (black, Asian, and ethnic minorities);
  • Przy współpracy Professional Footballers Association podejmowane są inicjatywy na rzecz szkolenia piłkarzy do przyszłej posługi w radach dyrektorów.

 

 

Birmingham w hrabstwie West Midlands to drugie miasto Wielkiej Brytanii. Powiada się złośliwie, że od cmentarza w Chicago jest aż trzy razy większe i cztery razy tak nudne. Ma wprawdzie system kanałów bogatszy od Wenecji, ale mało kogo to porywa. Dla społeczności corporate governance to rodzinne gniazdo Adriana Cadbury. Dla socjologów temat badań różnorodności etnicznej, tu odczuwalnej bardziej niż w Londynie. Dla turystów baza wypadowa do Coventry, imponującego Warwick Castle lub Stratford upon Avon; nawet wzgórza Cotswolds są w pobliżu. Dla kibiców piłki nożnej West Midlands to siedziba słynnych klubów: Wolverhampton Wanderers grają w Premier League, na niższych szczeblach rozgrywek uczestniczą założony w 1875 r. Birmingham City, Aston Villa, West Bromwich Albion, Walsall, Coventry City.

Miejscowy tygodnik Birmingham Post wydał okazały dodatek DIVERSITY IN THE BOARDROOM – Różnorodność w radzie dyrektorów. Jest to temat w Wielkiej Brytanii wałkowany wszechstronnie, ale w tym niecodziennym przypadku inspirację dało PFA – Professional Footballers Association. Rady działają nie tylko w spółkach notowanych na LSE, także w klubach sportowych, uczelniach, fundacjach i szpitalach. Myśląc o różnorodności, na względzie mamy przede wszystkim udział kobiet. W Zjednoczonym Królestwie chodzi także o to, by rady odzwierciedlały społeczności, jakim służą; o etniczną różnorodność rad reprezentujących poszczególne grupy BAME (black, Asian, and minority ethnic). Nie wypada kwestionować, że różnorodność jest słuszna, że płyną z niej korzyści dla biznesu – lecz w oczy bije brak różnorodności.

Ubiegłoroczny Hampton-Alexander Review pokazał, że w indeksie FTSE 350 już tylko 5 spółek ma rady złożone wyłącznie z mężczyzn, ale liczba kobiet w radach rośnie wolno. Wspierają je program „Women Lead the Board” i kampania „Diversity in the Boardroom”. Za to w piłce brak różnorodności jest wciąż uderzający. Kobiety też grywają, ale kwot ich udziału w drużynach jeszcze nie wymyślono. Za to z kręgów BAME wywodzi się niemal 30 proc. piłkarzy, lecz tylko 3,3 proc. menedżerów klubów i trenerów pierwszej drużyny. W latach 70-tych i 80-tych XX w. dochodziło w futbolu do horrendalnych naruszeń praw czarnych zawodników. PFA działa od 1907 r., ale dopiero w 1992, wespół z kampanią „Kick Racism out of Football”, podjęła wysiłki na rzecz zrównania praw zawodników różnych ras. Rezultaty są skromne. W 92 czołowych angielskich klubach piłkarskich jest raptem tylko 6 menedżerów z BAME. Awans z boiska do rad dyrektorów lub na trenerską ławkę nie jest łatwy.

Kluby zobowiązały się stosować Zasadę Rooneya: przy obsadzie stanowisk menedżerskich i trenerskich należy brać pod uwagę także kandydatów z BAME (nazwisko dał zasadzie nie piłkarz Wayne Rooney, lecz Dan Rooney, właściciel klubu futbolu amerykańskiego Pittsburgh Steelers).  Przynosi to rezultaty, kandydaci z BAME objęli już stanowiska w Queens Park Rangers, Wolverhampton, Carlisle, Northampton i Chesterfield. W inną stronę zmierza „Effective Board Member Programme” polegający na profesjonalnym przygotowaniu byłych sportowców do posługi w radach dyrektorów i ich komitetach.

Wprawdzie angielska piłka nie jest najlepsza na świecie, lecz w żadnym innym kraju futbol nie jest tak głęboko nasycony zasadami corporate governance. Świadczy o tym omawiana inicjatywa prowincjonalnego tygodnika, który pozyskał do współpracy nie tylko związek piłkarski, także Instytut Dyrektorów, KPMG i innych liczących się partnerów. Nie wyobrażam sobie, by któreś z krakowskich pism podjęło inicjatywę na rzecz corporate governance w sporcie we współpracy z PZPN lub Małopolskim Związkiem Piłki Nożnej. Jedyny znany mi przypadek z Polski to inicjatywa nieżyjącego już Bogusława Sosnowskiego, dyplomaty i wybitnego menedżera (a wówczas prezesa Widzewa) wprowadzenia dobrych praktyk w klubach. Chciał dobrze, starał się bardzo, wyszło jak zwykle.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów Parkiet 10 grudnia 2018 r.

W radach dyrektorów jak u Mleczki: Nowe idzie, stare jedzie

• W USA do rad dyrektorów aspiruje ruch Next Gen (generation) Board Leaders
• Do zaciągu stają dyrektorzy z kwalifikacjami na miarę nowych potrzeb
• Ale średnia wieku rad rośnie, weterani coraz później odchodzą na emeryturę
• Różnorodność wieku i tenury jest niemniej ważna niż różnorodność płci

Statystyki bywają niepojęte. Wskazują, że rady dyrektorów spółek z indeksu S&P 500 wzbogacają się o członków nowej generacji: młodych, obytych w kulturze cyfrowej, reprezentujących świeże doświadczenia konkurencyjnego rynku. Zarazem wskazują, że średnia wieku tych rad wciąż rośnie. Przed dekadą wynosiła 61 lat, dzisiaj już 63,1. Jak to możliwe, skoro – według wiarygodnego Spencer Stuart 2017 US Board Index – blisko połowa dyrektorów wybieranych obecnie do rad debiutuje w tej roli? Otóż nowopowołanych do rad dyrektorów jest wcale nie tak wielu, a coraz więcej rad ze wspomnianego indeksu podnosi termin przydatności dyrektorów do posługi, nawet do 75 lat. Lecz wiek ma swoje prawa: do mojego klubu, w którym średnia wieku jest nawet wciąż ciut niższa, przyjęliśmy zbędnego nam pediatrę, a to w błędnym przekonaniu, że jest geriatrą (zapomnieliśmy założyć aparaty słuchowe)

Zatem rady dyrektorów dążą do uzupełniania składu o ludzi aktywnych zawodowo, znających bieżącą praktykę konkurencji, nadążających za zmianami rzeczywistości gospodarczej. Lecz coroczna rotacja wśród dyrektorów z S&P 500 obejmuje zaledwie 8% ich stanu. A niektóre rady opierają się rekrutowaniu dyrektorów wyspecjalizowanych w wąskiej dziedzinie, choćby najbardziej pożądanej (cybersecurity, digital transformation, e-commerce), obawiając się braku ich doświadczenia w tradycyjnych gałęziach nadzoru, jak finanse, sprawozdawczość, komunikacja z zarządem.

Z drugiej strony: niewiele (4%) rad ustanowiło termin przydatności dyrektorów na lat 70 albo mniej. Co oznacza, że rady obsadzone są przez emerytów pozbawionych świeżych doświadczeń w biznesie. Zróżnicowanie wiekowe dyrektorów niekiedy zamyka się w przedziale 65-75 lat, czyli nie wszyscy znają aktualny obraz świata, w którym przychodzi im konkurować. Bywają rady o niższej średniej wieku (45-55 lat), budzące jednak nieufność w bogactwo doświadczeń dyrektorów. Bywa także, że rozpiętość wieku w radzie sięga 30 lat, ale wszyscy są po pięćdziesiątce.

Z badań PwC wynika, że w „era of boards’ diversity” ankietowani dyrektorzy wskazują jako najważniejsze kategorie zróżnicowania rad płeć, wiek i tenurę (czyli okres sprawowania mandatu w radzie). Mniejsze znaczenie przywiązuje się do umiędzynarodowienia składu rad – całkiem jak u nas. Wynika z tego, że formuła zróżnicowania składu rad dotyczy nie tylko kobiet lub koloru skóry dyrektorów, że zwłaszcza wiek wywiera wpływ na różnorodność myśli, postawy, osądu. Istnieje jednak niebezpieczeństwo powstania w radach luki pokoleniowej, ponieważ najbardziej utalentowani, najbardziej atrakcyjni potencjalni kandydaci do rad, będąc u szczytu osobistej kariery są pochłonięci intensywną pracą zawodową i sprawami rodziny, nie wykazując zainteresowania dodatkowymi obowiązkami.

Sprawę próbuje ująć w ramy organizacyjne ruch Next Gen Board Leaders zainicjowany przez Boardroom Resources i SpencerStuart (niebawem wsparty także przez Diligent). Jest to grupa wsparcia młodych dyrektorów korporacyjnych. Zamierzenia są bardzo ambitne, jest wśród nich przygotowanie dobrych praktyk procedowania i merytorycznej pracy rad. „Następne pokolenie” żyje rytmem innym niż starsi koledzy. Rano trzeba dzieciom przygotować i zapakować do pudełek lunch, potem rozwieźć je do szkoły. Niejedna z kobiet jest w ciąży. W takich warunkach trudniej o utrzymanie stosunków towarzyskich z weteranami z rady, od których można się sporo nauczyć.

Zainteresowanie członkostwem w radzie dyrektorów (ale nie w radzie w ogóle, jedynie w „dobrej” radzie odpowiedniej spółki) wykazują zwłaszcza młodzi menedżerowie na wysokich stanowiskach wykonawczych. Wynika to rozpowszechnionego przekonania, że doświadczenia pozyskane w radzie dyrektorów mogą wydatnie pomóc w zarządzaniu. Innym rysem charakterystycznym współczesnej amerykańskiej rzeczywistości korporacyjnej jest przyzwolenie na kilkunasto– lub nawet kilkudziesięcioletnią tenutę w radzie, ale nie dla wszystkich jej członków. Jakże inaczej myśli się o tym w Polsce… Emil Wąsacz jako minister Skarbu nauczał: „Uważam, że cztery lata dla członka rady nadzorczej to maksymalny czas pracy. Mówiąc żartem, jest jak wikary na parafii – popracuje i zmienia otoczenie. Dzięki temu może wykorzystać stare doświadczenia w nowym miejscu.” Tenura ministrów Skarbu bywała jeszcze krótsza.
Post scriptum: Przywołany w tytule rysunek Andrzeja Mleczki „Nowe idzie, stare jedzie” ukazał się po raz pierwszy jesienią 1980 roku w Gazecie Krakowskiej. Motyw i nieśmiertelny, i uniwersalny.

Czytaj także:
2018.01.08 O terminie przydatności do posługi w radzie nadzorczej
2016.03.07 Tenura: co to takiego?

O terminie przydatności do posługi w radzie nadzorczej

Postulat różnorodności w radzie nadzorczej budzi liczne nieporozumienia. Wielu sprowadza go do kwestii udziału kobiet w radzie. Jest to, owszem, temat bardzo ważny, lecz wcale nie jedyny. Dawniej Anglosasi oceniali rady dyrektorów pod kątem udziału w nich kobiet i rozmaitych mniejszości; dopiero z czasem zdają sobie sprawę, że są to różne sprawy. Nas nie dotyczą zmartwienia o różnorodność rad pod kątem rasowym lub etnicznym. Istnieje natomiast potrzeba wzbogacania rad różnorodnymi kompetencjami i kwalifikacjami członków, ich doświadczeniami w zarządzaniu organizmami gospodarczymi i nadzorowaniu spółek, znajomością rynków i branż. Inne wartości wnosi przecież do rady finansista, inne prawnik, inżynier, biegły rewident, specjalista cyberbezpieczeństwa…

Wskazane jest także, by w radzie, prócz weteranów od lat nadzorujących spółkę, znaleźli się nowi członkowie, zdolni do świeżego spojrzenia na jej sytuację i perspektywy. W radach polskich spółek dotkliwie brakuje obcokrajowców – menedżerów reprezentujących znajomość innych rynków, kultur, systemów prawnych. W radzie dyrektorów brane są pod uwagę proporcje między dyrektorami wykonawczymi (executive) i niewykonawczymi (tzw. NEDs); w radzie nadzorczej chodzi o proporcje między członkami powiązanymi ze spółką i niezależnymi. Wielu ocenia radę, nawet spółkę, po liczbie i kalibrze jej niezależnych członków.

Na końcu wymienię sprawę, której chcę dzisiaj poświęcić uwagę. Chodzi o wiek członków rady, a także liczbę lat spędzonych przez nich w radzie. Na świecie wiele spółek przyjmuje wewnętrzne regulacje dotyczące dopuszczalnej tenury w radzie dyrektorów (czyli mierzonej latami, lub kadencjami, długości posługi), a także liczby lat, po których członek rady traci przymiot niezależności, wreszcie zalecanego limitu wieku kandydatów do rady. Chodzi o zapewnienie należytej rotacji w składzie rady.

Limit wieku to materia delikatna. Wiele spółek, głównie anglosaskich, przyjęło ścisłe zasady dotyczące dopuszczalnego wieku elekcji, lub reelekcji, do rady dyrektorów: to najczęściej 72 lata, w niektórych spółkach 75 – i liczba tych ostatnich spółek rośnie…. Niektóre spółki określają dopuszczalną ilość kadencji w radzie. Equilar, firma prowadząca badania rad dyrektorów, doszła ostatnio do wniosku, że młodsza rada (rada o niższej średniej wieku) niekoniecznie oznacza lepsze wyniki spółki. Wobec tego uznano, że przeciętna wieku dyrektorów nie jest wskaźnikiem w pełni miarodajnym. Pisze się wiele na temat siwiejących rad, prowadzi się poszukiwania młodszych kandydatów na dyrektorów (i narzeka na brak odpowiednich), ale – wskazuje Equilar – średnia wieku w dyrektorów radach tak dużych, jak mniejszych spółek, systematycznie spada z biegiem lat.

Wiek nie dyskwalifikuje menedżera. W trakcie pracy nad tym tekstem dowiedziałem się – z prawdziwym żalem – że legendarny Marc Mobius, lat 81, przechodzi właśnie na emeryturę po 30 latach pracy dla Franklin Templeton. Warren Buffett jest starszy, w tym roku skończy 88 lat. Charlie Munger 1 stycznia skończył 94, o takich zuchach Rosjanie mówią mołodiec. Philip L. Carret (1897-1988) do setnych urodzin pracował w radzie The Pioneer Group w Bostonie; kiedy odszedł na emeryturę, dla firmy zaczął się zły czas. Lecz to wyjątki przeczące regule, iż rada dyrektorów nie jest przytułkiem dla pokolenia wysłużonych menedżerów. Rady stają się wielopokoleniowe, przybywa w nich osób czynnych zawodowo. Terminu przydatności do posługi w radzie nadzorczej nie należy ustalać odgórnie, bo nie należy regulować spraw, które spółki potrafią, jeżeli tylko chcą, uregulować same. Przecież od nadmiaru regulacji niedobrze się robi na rynku! A spółka niechaj limituje raczej tenurę w radzie nadzorczej, niż wiek piastunów.

Czytaj także:
2016.03.07 Tenura: co to takiego?
2013.03.25 Efekt Benedykta
2001.01.15 Kuracja odmładzająca
2000.09.04 Oda do młodości