Archiwa tagu: time commitment

Commitment znaczy zobowiązanie, powinność, zaangażowanie, posługę

Spółka Z ogłosiła wysokość wynagrodzeń swoich piastunów. Dziennikarz wyczytał, że w ubiegłym roku pan X otrzymał 100.000 zł z tytułu członkostwa w radzie nadzorczej. Ze sprawozdania rady wynikało, że w roku objętym sprawozdaniem odbyła ona 5 posiedzeń, a pan X uczestniczył w czterech. Dziennikarz oszacował, że posiedzenia trwały po ok. 5 godzin. Czyli pan X, poświęcając spółce 20 godzin, zarabia po 5.000 zł za godzinę. Oburzony wynikiem tej kalkulacją redaktor dzwoni do mnie: czy zgadzam się z nim, że to granda?

Nie zgadzam się i wyjaśniam, że praca w radzie nadzorczej nie sprowadza się do udziału w posiedzeniach. Obyczaj wynagradzania członków rady „od posiedzenia” uważam za głupi i szkodliwy. Dobrze zorganizowana rada wykonuje znaczną część swoich prac poza posiedzeniami. Pan X zapewne jest członkiem dwóch, albo przynajmniej jednego komitetu rady; z tego tytułu ciążą na nim poważne obowiązki, które zabierają sporo czasu. Praca w radzie to systematyczna analiza materiałów dotyczących spółki, branży, rynku, konkurencji bliskiej i dalekiej, krajowej i zagranicznej. To wizytacje zakładów spółki. To przygotowania do udziału w procesach decyzyjnych. Nie da się precyzyjnie wyliczyć, ile czasu członek rady nadzorczej poświęca sprawom spółki. Nie da się także dokładnie określić, ile czasu poświęcić powinien. Kiedy sprawy spółki idą źle, członkom rady przybywa obowiązków. Praca w radzie nadzorczej to czasochłonna posługa.

Kompetentna w tej materii firma SpencerStuart szacuje w swoim przewodniku Boardroom Best Practices (wydanie III, 2017), że praca w radzie dyrektorów spółki publicznej zajmuje 20 do 30 dni roboczych w roku, na co składa się przeciętnie 10 posiedzeń rady, spotkania jej komitetów, 2 do 3 dni na spotkaniu poza spółką poświęconym strategii, jej realizacji i modyfikacji, wizytacje zakładów, plus praca merytoryczna. Większość przewodniczących rad dyrektorów europejskich spółek inwestuje w spółkę co najmniej dwakroć więcej czasu! W radach nadzorczych polskich spółek pracuje się znacznie mniej, ponieważ nadzór traktowany jest formalnie, często po łebkach, rada spotyka się 4 lub 5 razy do roku, komitety rady nie rozwinęły jeszcze skrzydeł, a członkowie rady nie identyfikują się z nadzorowaną spółką. Zresztą niektórzy zasiadają w wielu radach; znam przypadek rektora poważnej uczelni, który deklarował, że bez kłopotów daje sobie jeszcze radę z pracą w dziesięciu radach. Wprawdzie Ksh wymaga od piastunów spółek akcyjnych staranności wynikającej z zawodowego charakteru działalności, lecz jak ma się tyle na głowie, nie czas rozczytywać się w przepisach…

Kiedyś Włodzimierz Kalicki pisał w Gazecie Wyborczej, jak przed wojną lwowski finansista dr Henryk Aszkenazy „był członkiem rad nadzorczych 30 wielkich polskich spółek o łącznym kapitale 235 mln zł”. Lecz pod rządami ówczesnego prawa obowiązki członka rady nadzorczej były nieporównanie mniejsze względem obecnych, nałogowi (bo nie „zawodowi”) członkowie rad nadzorczych często bywali ornamentariuszami. Ponadto wcale nie było 30 wielkich polskich spółek.

Zaangażowanie czasowe (time commitment) nie jest jedyną formą więzi członka rady nadzorczej ze spółką. Nie można go wyznaczyć na podstawie wykazu obecności na posiedzeniach rady (attendance record). Eksperci SpencerStuart zwracają uwagę na potrzebę zaangażowania emocjonalnego (emotional commitment) w sprawy i cele spółki, także w prace nad jej strategią, z natury sięgającą poza horyzont czasowy bieżącej kadencji członka rady. Lecz o takie zaangażowanie w polskich warunkach trudniej. Za przestrogę niech służy przypadek członka rady Banku Częstochowa, który kiedyś – zapytany pod koniec roku o przyszłoroczne plany banku – wypalił reporterowi, że przecież nie wiadomo, czy bank tak długo przetrwa. Prezes także nie wykazał zaangażowania w sprawy banku. Doszło do runu na kasy, a w końcu do ratunkowego przejęcia banku.

Inny, jakże malowniczy, przykład. Znany polityk, późniejszy minister, zabłąkał się do rady nadzorczej Ciechanowskiej Centrali Materiałów i Usług Budowlanych Ciech-Bud; zasiadał w niej od zawiązania spółki w 1993 r., a w październiku 1995 r. został wiceprzewodniczącym RN, wkrótce jednak złożył rezygnację motywowaną ważną nominacją na stanowisko państwowe. Czy pilnie brał udział w posiedzeniach – wątpię, skoro po latach wyznał „Rzeczpospolitej”, że nie pamięta, czym zajmowała się spółka! „Byłem (w radzie nadzorczej) przez kilka miesięcy, traktowałem to jako próbę poznania polskiej rzeczywistości gospodarczej, ale zrezygnowałem, bo uznałem, że się do tego nie nadaję”. Oba kazusy świadczą o bardzo swoistym zaangażowaniu piastuna w sprawy nadzorowanej spółki. Spółka bez emocjonalnego wsparcia członków swojej rady jest organizmem kalekim.

Czytaj także:
2000.12.18 Oblężenie Częstochowy
2013.05.25 Rada pracuje bez wysiadywania
2015.06.20 Głowy do pozłoty

Głowy do pozłoty?

Absolutorium bywa przedmiotem rozgrywek politycznych lub porachunków personalnych, narzędziem plamienia reputacji, łamania karier.

Na walnym zgromadzeniu akcjonariusze głosują absolutoria dla piastunów spółki. Łatwiej kwitować im członków zarządu, niż członków rady nadzorczej. O zarządzie świadczy wynik spółki. Trudniej oszacować dorobek rady nadzorczej. Każdego z członków zarządu można oceniać z osobna, ponieważ powszechnie wiadomo, czym który w szczególności się zajmuje. Członkowie rady nadzorczej działają wszyscy wespół (komitety rady także działają kolegialnie), nie praktykuje się wyodrębniania wkładu poszczególnych członków rady w jej prace i osiągnięcia. Zresztą akcjonariusze bardzo pobieżnie znają prace rady, a nadto zdarza się, że jej osiągnięć nawet nie poznają, gdyż rada nie potrafi ich przedstawić.

Zatem kwitowanie członków rady odbywa się mechanicznie. Jeżeli akcjonariusz okaże się dociekliwy, zada sobie pytanie o sens istnienia rady. I może dojść do wniosku, że rada nadzorcza jest w spółce organem zbędnym, kosztownym ornamentem, a jej członkowie to głowy do pozłoty. Absolutorium ma sens tylko wtedy, kiedy jest udzielane na podstawie aktualnej wiedzy o pracy i dokonaniach kwitowanego piastuna. W jaki sposób akcjonariusz może pozyskać taką wiedzę?

Podstawowym źródłem wiedzy o pracy rady nadzorczej i jej członków jest przedkładana przez radę walnemu zgromadzeniu ocena sytuacji spółki. Niektóre rady nadzorcze uznają taką ocenę za mało istotną formalność. Pokrótce informują, że spółka ma się dobrze, że zarządzanie przez spółkę istotnym dla niej ryzykiem odbywa się należycie, że system kontroli wewnętrznej jest – jakże inaczej! – sprawny. Nic ponad minimum tego, co od spółki oczekuje rynek, bez krzty krytycznej refleksji nad pozycją spółki na tle branży, nad jej perspektywami. Dokonywana przez radę nadzorczą ocena sytuacji spółki jest najważniejszym kryterium oceny samej rady, jej potencjału intelektualnego, zaangażowania, znajomości spółki, branży, rynku.

Drugim źródłem wiedzy o pracy rady nadzorczej i jej członków może być sprawozdanie składane przez radę walnemu zgromadzeniu. „Może być”, ponieważ z jednej strony rada nie jest zobowiązana do składania sprawozdania ze swojej działalności, natomiast z drugiej – choć przyjęło się, ze polskie rady nadzorcze składają sprawozdania – przecież często sprawozdania rad mają znikomą wartość. Rady lakonicznie informują, ile odbyły posiedzeń, ile przyjęły uchwał, niekiedy także – czego uchwały dotyczyły. Najczęściej sprawozdania nie zawierają informacji o frekwencji członków na posiedzeniach rady i jej komitetów (attendance record), ani o czasowym zaangażowaniu członków w prace rady i jej komitetów (time commitment). Ani szczegółowych informacji o wynikach prac komitetów rady.

Trzecim źródłem wiedzy o pracy rady nadzorczej i jej członków mogłaby być profesjonalna ocena prac rady i jej komitetów dokonana przez firmę zewnętrzną, kompetentną i niezależną od spółki oraz (co bardzo ważne!) także od jej biegłego rewidenta. Rzecz w tym, że takie oceny nie są w Polsce dokonywane. Natomiast ewentualna samoocena rady jest w moim przekonaniu zabiegiem bezwartościowym. Wszyscy zgodnie, sami siebie i nawzajem, ocenią bardzo wysoko, zwłaszcza wtedy, gdy samoocena miałaby być ujawniana akcjonariuszom, czyli wszem i wobec. Na temat rady nadzorczej można się nadto dowiedzieć z przedkładanych przez nią zgromadzeniu opinii na temat spraw wnoszonych na walne przez zarząd lub przez akcjonariuszy. Niestety, wiele rad nie opiniuje spraw rozpatrywanych przez walne, ponieważ nie potrafi zająć wobec nich stanowiska. Liczy się także, czy rada jest reprezentowana na walnym zgromadzeniu przynajmniej w takim składzie, by mogła kompetentnie odpowiadać na pytania jego uczestników.

Dopiero ogarnąwszy wymienione kryteria oceny pracy rady nadzorczej, powinien akcjonariusz dokonywać indywidualnych ocen członków rady i decydować w sprawie udzielenia im absolutorium. Lecz głosujący ani nie dysponuje pełnymi informacjami o pracy poszczególnych członków rady, ani o te informacje nie dba. Absolutorium bywa przedmiotem rozgrywek politycznych lub porachunków personalnych, narzędziem plamienia reputacji, łamania karier. Przypadki szczególnie gorszące dotyczyły odbierania odwołanym menedżerom należycie udzielonego absolutorium za poprzednie lata, by ich sponiewierać, publicznie upokorzyć. Corocznie sezon walnych zgromadzeń przynosi sporo ofiar.. Jedni zasłużyli na swój los, inni polegli za sprawą przypadku. Wyroki akcjonariatu nie są uzasadniane, więc właściwie nie wiadomo, czy ktoś został pokarany słusznie, czy nie wiadomo za co ścięto mu głowę do pozłoty.

Tekst ukazał się 20 czerwca 2015 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Czytaj także:
2001.01.08 Zawodowcy
2013.01.17 Rada w przeciągu

Etyka w radzie nadzorczej

Temat etyki rzadko zaprząta uwagę rady nadzorczej. Bywa tak, dopóki sprawy spółki idą jako tako (a potem będzie za późno). Jest kilka przyczyn tego stanu rzeczy. W polskich warunkach etyka biznesu kojarzona jest głównie z przeciwdziałaniem korupcji, a przecież rada uważa, że jest hen, ponad korupcją, jak ponad tęczą jest niebo błękitne. Korporacyjne kanony etyczne adresowane są do pracowników i nie sięgają wysokiego progu, za którym zbiera się rada. Do tego wiele osób skrycie przyznaje rację powiedzeniu Petera Ustinova (brytyjskiego aktora, pisarza i wyśmienitego humorysty), że kiedy ludzie są dobrze ubrani i starannie się wysławiają – natychmiast wszystko staje się bardziej etyczne…

Etyczna strona rady zależy w znacznym stopniu od przewodniczącego. On przecież nadaje ton, kształtuje atmosferę, świadczy przykład. On też najwięcej skorzysta, więcej nawet niż rada lub spółka, z etycznych walorów rady. Etyczną radą łatwiej pokierować, zaś od jej członków można oczekiwać zaangażowania w sprawy spółki. W etycznym środowisku łatwiej przezwycięża się konflikty, co ma ogromne znaczenie, ponieważ rada nadzorcza jest z natury obszarem konfliktów.

Etyka jest ściśle związana z corporate governance, ale bywa przez organy spółki różnie stosowana. Dla zarządu etyka jest użytecznym narzędziem przeciwdziałania i zwalczania korupcji. Radzie nadzorczej etyka daje wsparcie w procesach przezwyciężania rozbieżności interesów, postaw, punktów widzenia. Inna sprawa, że governance w spółkach stoi w Polsce na wyższym poziomie niż governance w państwie, cierpiącym na niedostatek i etyki, i umiejętności, a nawet woli, przezwyciężania rozbieżności i osiągania porozumienia.

Źródła konfliktów są w spółce wielorakie. Interesy poszczególnych akcjonariuszy różnią się w wielu sprawach. Niektóre z nich są w radzie należycie reprezentowane, inne – zwłaszcza drobnych udziałowców – niekoniecznie. Do rozbieżności najczęściej dochodzi na tle wykorzystywania zasobów spółki. Część akcjonariatu (zazwyczaj jest nią mniejszość) może uznać, że odbywa się to na jej niekorzyść. Prawo odwołuje się do dobrych obyczajów, zmierza do przeciwdziałania pokrzywdzeniu akcjonariuszy, lecz jego skuteczność z natury bywa ograniczona.

Kanwą konfliktów bywają też relacje inne niż większość – mniejszość. Egoizm akcjonariuszy bywa tłumiony przez państwa lub władze samorządowe. Dochodzi do sporów między kapitałem a pracą świadczoną na rzecz spółki. Może dojść do rozbieżności między spółką a jej klientelą, dostawcami, kooperantami, lokalną społecznością. Prócz interesariuszy rzeczywistych, żywo dotkniętych działalnością spółki (stakeholders), bywają urojeni („mistake-holders”), pragnący bezpodstawnie wymusić na spółce nienależne świadczenia albo korzystne dla siebie działania bądź zaniechania. Prawo nie jest w stanie wniknąć w każdy aspekt stosunków spółki z otoczeniem. Dlatego rada nadzorcza często musi wyjść poza przepisy, posiłkować się zdrowym rozsądkiem, życiowym doświadczeniem i etyką.

WYSOKIE OCZEKIWANIA
Etyka wymaga, by rada nadzorcza sprawowała swoje powinności z należytą kompetencją i starannością. Wyróżnić tu można kilka aspektów. Kolejność ich przedstawienia nie wiąże się z gradacją. Kodeksowy miernik staranności piastunów spółki zakłada zawodowy charakter ich działalności. Oznacza to, że członkowie rady nadzorczej powinni reprezentować kwalifikacje niezbędne dla wykonywania powierzonych radzie zadań. Ponadto wymaga się od nich zaangażowania w prace rady, o czym między innymi świadczy czas poświęcany na pracę w radzie i systematyczny udział w posiedzeniach. Na rozwiniętych rynkach kapitałowych rady nadzorcze / rady dyrektorów ogłaszają tzw. attendance records, czyli informacje o frekwencji poszczególnych członków rady na jej posiedzeniach. Mają one znaczy wpływ na reelekcję do rady.

Przy wyborze członków rady bierze się pod uwagę tzw. time commitment, czyli przewidywane zaangażowanie czasowe członka rady w jej prace; bywa ono ostrożnie szacowane na kilkaset godzin w skali roku, w zależności od wielkości spółki i charakteru jej działalności. Wobec tego na dojrzałych rynkach ujawnia się, w radach ilu spółek, i w jakim charakterze, pracują członkowie danej rady, a także – przyjmuje się ograniczenia dotyczące liczby rad, w których można jednocześnie zasiadać, a zwłaszcza – którym można jednocześnie przewodniczyć.

Praca rady bywa poddawana ocenie (board evaluation) przez wyspecjalizowaną firmę doradczą, bądź jest oceniana przez radę we własnym gronie (self-evaluation), przy czym adresatem takich ocen bywa sama rada, niekoniecznie natomiast walne zgromadzenie. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW pierwotnie, w redakcji przyjętej przez Radę Giełdy w 2007 r., przewidywały ogłaszanie przez rady nadzorcze dorocznych samoocen, co wszakże nie zdało egzaminu; z czasem skreślono tę zasadę, co nie powinno zostać odczytane jako zwolnienie rad z powinności poddania się ocenie lub samoocenie, bowiem w istocie zwalnia z publicznego ogłaszania wyniku samooceny. Oceny i samooceny miewają to do siebie, że albo są rzetelne, albo publiczne.

„CZŁONEK Z RAMIENIA’ I NIEZALEŻNY
Od członka rady nadzorczej oczekuje się działań w interesie spółki, rozumianym nadrzędnie względem interesów poszczególnych akcjonariuszy lub ich grup, nawet jeżeli członek rady sam jest znaczącym akcjonariuszem, lub wywodzi się z grupy akcjonariuszy, bądź zawdzięcza swój wybór powiązaniom ze znaczącym akcjonariuszem lub grupą akcjonariuszy. W teorii działania w nadrzędnym interesie spółki oczekuje się nawet od tych członków rady, którzy zostali do niej wybrani w drodze głosowania oddzielnymi grupami, przeto z natury reprezentują interes swojej grupy. Za nośnik nadrzędnych interesów spółki można przyjąć uchwały walnego zgromadzenia, nawet jeżeli nie zapadły one jednogłośnie, wszak spółka akcyjna działa w oparciu o zasadę rządów większości przy należytym (lecz nie absolutnym) poszanowaniu praw mniejszości. Natomiast w praktyce wielu członków rad nadzorczych to tzw. „członkowie z ramienia”, będący orędownikami interesu partykularnego.

Oczekuje się, że ponad konflikty interesów wzbiją się tzw. niezależni członkowie rady nadzorczej, wolni od powiązań ze spółką lub jej znaczącymi akcjonariuszami. Niekiedy członkowi niezależnemu powierza się przewodnictwo rady. Niemniej bez względu na to, czy przewodniczący rady nadzorczej rzeczywiście reprezentuje przymiot niezależności, czy też jest on (a często bywa) otwarcie powiązany z akcjonariuszem reprezentującym znaczący lub największy udział w kapitale zakładowym – z racji piastowanej przezeń funkcji przypada mu szczególna i trudna rola strażnika etyki w radzie.

Nie istnieje wzorzec etyczny przewodniczącego rady nadzorczej. Lecz powinien on brać pod uwagę, że swoim postępowaniem daje przykład koleżankom i kolegom z rady. Doświadczony przewodniczący przyjmie równy dystans wobec wszystkich członków rady, tak niezależnych, jak „z ramienia”. Zdaje sobie przecież sprawę, że różnice interesów i poglądów są w radzie nadzorczej stanem naturalnym, a w znacznej mierze od niego zależy, czy ponad owymi różnicami rada dojdzie do konkluzji.

SPRZECZNOŚĆ INTERESÓW I OBOWIĄZEK LOJALNOŚCI
Sprawą szczególnie delikatną jest udział członka rady w dyskusji o sprawie dotyczącej go osobiście, i w głosowaniu nad nią. Ksh reguluje takie przypadki w odniesieniu do członka zarządu: „W przypadku sprzeczności interesów spółki z interesami członka zarządu, jego współmałżonka, krewnych i powinowatych do drugiego stopnia oraz osób, a którymi jest powiązany osobiście, członek zarządu powinien wstrzymać się od udziału w rozstrzyganiu takich spraw i może żądać zaznaczenia tego w protokole” (art.377). Brak analogicznego przepisu w odniesieniu do członka rady nadzorczej nie wyklucza, że i on postąpi podobnie, zwłaszcza jeżeli przewodniczący rady dyskretni nakłoni go do tego.

Kwestią bezdyskusyjną jest obowiązek lojalności członka rady względem nadzorowanej spółki. Wskazane jest przyjęcie zasady, że spółkę reprezentuje w mediach prezes lub dyrektor finansowy, a w imieniu rady nadzorczej – jeżeli zachodzi taka potrzeba – występuje jej przewodniczący. Poszczególnym członkom rady warto zalecić powściągliwość w publicznym wypowiadaniu się na temat spółki. Znane są przypadki, gdy nieopatrznie rzucane przez nich słowa naraziły spółkę na szkodę.
Przykład: Przed laty członek rady lokalnego banku udzielił wypowiedzi miejscowej gazecie. Zbliżał się koniec roku, więc dziennikarz zapytał o plany banku na rok nadchodzący; a członek rady banku wyraził wątpliwość, czy w przyszłym roku bank będzie jeszcze istniał; spowodowało to run na kasy.
Przykład: W lutym 2011 r. jeden z dzienników zapowiedział odwołanie członka rady nadzorczej spółki paliwowej z Wybrzeża, a przyczyną miały być „nieformalne zarzuty dotyczące psucia wizerunku spółki poprzez rozgłaszanie informacji o rzekomych kłopotach finansowych czy o zagrożeniu jej dalszego funkcjonowania. W grę może także wchodzić brak lojalności wobec głównego akcjonariusza, pozostałych członków rady czy zarządu” – informowała gazeta, powołując się na dwa niezależne źródła. I rzeczywiście: do odwołania doszło dwa dni po publikacji.

KANION ETYCZNY
Wiele spółek przyjmuje własne kanony etyczne (na wyrost nazywane „kodeksami”). Niekiedy są one adresowane wyłącznie do pracowników i zawierają spis ich pospolitych powinności. Niekiedy, zwłaszcza na rozwiniętych rynkach, obejmują także piastunów spółki: członków zarządu i rady dyrektorów, mają przy tym postać poradnika, jak należy zachować się w określonych sytuacjach, by nie narazić spółki na uszczerbek reputacyjny. Uważa się, że niewłaściwe postępowanie członka rady nadzorczej może narazić spółkę na szkodę, niekiedy znaczną.

Kanon etyczny spółki, lub kanon etyczny rady nadzorczej, dotyczy przykładowo zachowania dyskrecji w sprawach omawianych przez radę nadzorczą lub względem informacji udostępnianych radzie; informowania o stanie posiadania akcji spółek prowadzących działalność konkurencyjną, lub będących dostawcami bądź klientami; wykorzystywania informacji pozyskiwanych dzięki członkostwu rady do osiągania prywatnych zysków; zasad dotyczących przyjmowania zaproszeń, podarunków, zwyczajowych upominków, itp. Poza kanonem etycznym pozostają sprawy objęte przepisami, jak operacje na papierach spółki (insider trading, okresy zamknięte) lub związane z ujawnianiem znacznych pakietów akcji.
Spółka powinna poinformować radę nadzorczą o przyjętych przez nią zasadach etycznych, na życzenie przewodniczącego rady przeprowadzić spotkania informacyjne z członkami rady i wskazać osoby mogące udzielać członkom rady informacji lub porad (pełnomocnik do spraw etyki, szef compliance). Przewodniczący rady powinien poinformować jej członków, jest gotów odpowiadać na ich pytania w sprawie wzorów etycznego postępowania, dyskretnie pomagać, wspierać. Najlepiej przyjąć w radzie nadzorczej zasadę, że chociaż prowadzenie przez członków rady interesów konkurencyjnych nie jest zakazane przez prawo, przecież wskazane jest ich ujawnianie.

REJESTR PRZYPADKÓW
Wielu przewodniczących polskich rad nadzorczych reprezentuje chwalebne postawy i nieskazitelny profil etyczny. Nie są to jednak fakty komunikowane rynkowi w raportach bieżących, nie na nich koncentruje się uwaga mediów. Rozgłos zyskują natomiast przypadki nieetycznych postępowań lub zachowań. Ku przestrodze i nauce przytaczam kilka z nich; większość pochodzi z lat, kiedy nasz rynek nie osiągnął jeszcze stadium dojrzałości. Rejestr nie jest pełny, obejmuje to, co spamiętałem, ale też warto pamiętać, że na tle innych krajów polski rynek reprezentuje przyzwoite standardy. Kilka wyjątków od tej reguły:
• Przewodniczący rady nadzorczej wielkiego koncernu, znany wówczas polityk, senator, nakłonił zarząd do poręczenia weksli partyjnego kolegi, który okazał się niewypłacalny. Pojął swój błąd, wycofał się z polityki (lecz czy miał inne wyjście?).
• Przewodniczący rady banku, pracujący w USA i stamtąd dojeżdżający na posiedzenia, skonfliktowany z panią prezes, m.in. na tle powodowanych przez niego kosztów banku – wbrew resortowi finansów, pełniącemu wówczas funkcje właścicielskie, doprowadził do jej odwołania przez radę i usiłował zająć jej stanowisko.
• Przewodniczący rady innego banku stanął w obliczu zarzutów, że ingeruje w domenę zarządu, przeszkadza mu w pracy, konferuje na boku z potencjalnymi kredytobiorcami, po czym odsyła ich do zarządu. Do tego doszły uwagi natury obyczajowej. Przewodniczący sam „zawiesił się” w pełnieniu funkcji.
• Znane są przypadki, gdy przewodniczący rad nadzorczych samowolnie ustalali lub zmieniali warunki umów o pracę z członkami zarządów. Byli on uprawnieni do podpisywania w imieniu spółki umów z zarządem o pracę, ale tylko na podstawie uchwały rady nadzorczej.
• Znane są przypadki, że przewodniczący usiłował wyręczyć radę, działając bez umocowania w postaci uchwały rady i osobiście wydając zarządowi instrukcje lub polecenia.
• Przewodniczący pewnej rady nadzorczej próbował skłonić zarząd do wyboru powiązanej z nim firmy konsultingowej.
• Dochodziło do ekscesów na tle żądań przewodniczących rad nadzorczych udostępniania im samochodu służbowego, gabinetu, sekretarki itd. Przewodniczący rady jednego z mediów publicznych domagał się trzech pracowników obsługi, wyłączonych z gestii zarządu, przekazanych do wyłącznej dyspozycji „kierownictwa rady nadzorczej”.
• Doszło do tego, że pewna spółka niepubliczna poczuła się zmuszona do zamieszczania w prasie inseratów, że „pan” (tutaj dwa imiona i nazwisko) nie pełni żadnej funkcji w spółce i nie reprezentuje jej interesów, ponieważ (tutaj wcześniejsza data) został odwołany z funkcji przewodniczącego rady nadzorczej. „W związku z powyższym spółka nie bierze odpowiedzialności za podejmowane przez niego działania”. Wstyd!

Tekst ogłoszony 12 listopada 2013 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2103.08.28: Przewodniczący RN – etykieta
2002.10.07 Kto jest niezależny?

Irlandzka inicjatywa [2010]

Winą za kryzys gospodarczy obarcza się na Zachodzie niedostateczny nadzór nad bankami i zakładami ubezpieczeń. Dojrzewa więc przekonanie, że instytucje finansowe powinny zostać poddane surowszym rygorom corporate governance. Z daleko idącym projektem reformy na tym polu wystąpił irlandzki regulator.

Warto przypomnieć, że w systemie anglosaskim rolę dwóch organów, zarządu i rady nadzorczej, spełnia jeden – rada (the board), złożona pospołu z osób sprawujących funkcje zarządcze (tzw. dyrektorów wykonawczych) i osób nadzorujących (dyrektorów niewykonawczych), w tym niezależnych. Wciąż jeszcze spotykane są naganne sytuacje, że przewodnictwo w takiej radzie sprawuje prezes zarządu. Irlandzki regulator zamierza ustalić regułę, że rada składa się z minimum 5 osób, a większość w niej stanowią niezależni. Co więcej: niezależni powinni być w większości na każdym posiedzeniu.

Rada powinna określić oczekiwane zaangażowanie czasowe członków, zwłaszcza dyrektorów niewykonawczych. Przewiduje się, że członek rady będzie mógł zasiadać najwyżej w trzech radach instytucji finansowych, względnie w pięciu radach innych spółek; limit ten będzie można przekroczyć dopiero po uzyskaniu uprzedniej zgody regulatora.

Najrzadziej co 3 lata rada powinna dokonać przeglądu swojego składu pod kątem ewentualnych zmian. Jeżeli członek rady zasiada w niej 9 lat lub dłużej, spółka powinna pisemnie uzasadnić to regulatorowi. Przewodniczący rady instytucji finansowej powinien reprezentować stosowne doświadczenie w finansach i być zobowiązanym do podnoszenia kwalifikacji. Nie powinna zostać nim osoba zajmująca w ostatnich 5 lat stanowisko kierownicze w spółce. Funkcję tę powinien sprawować niezależny, a jego mandat należy odnawiać corocznie. Regulator będzie wyrażał zgodę na objęcie przezeń funkcji w innych radach. Przewodniczący i prezes będą mogli sprawować takie funkcje tylko w jednej instytucji. Mandat prezesa powinien być odnawiany nie rzadziej niż co 5 lat.

Rada powinna spotykać się najrzadziej raz na miesiąc. Powinna ustanowić komitety ds. audytu, ryzyka, wynagrodzeń i nominacji. Przewodniczący rady nie powinien kierować pracami komitetów audytu i wynagrodzeń; ton pracom komitetów powinni nadawać niezależni, tylko w komitecie ryzyka wskazana jest równowaga między zarządzającymi i niezarządzającymi członkami rady.

Są to propozycje całkiem świeże, jeszcze konsultowane. Zdążyły one spotkać się ze stanowczym sprzeciwem działających w Irlandii niemieckich instytucji finansowych, nieskorych do spełniania zaostrzonych wymogów. Nic dziwnego: niemiecki system corporate governance toleruje rozmaite dewiacje, w tym pełnienie przez tę samą osobę funkcji w rozlicznych radach. Nie szukając za morzami przykładów braku corporate governance, można wskazać na działające na polskim rynku niektóre z zachodnich zakładów ubezpieczeń.

Tekst ukazał się 21 czerwca 2010 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Między fasadą a wnętrzem [2003]

Porządek korporacyjny to materia delikatna i złożona, wymykająca się spod jednoznacznych regulacji prawa.

Spółki sądzi się po dokonaniach, nie po rozwiązaniach ustrojowych. Enron jest sztandarowym symbolem złej praktyki, a przecież rada nadzorcza osławionego bankruta czyniła zadość wielu kryteriom poprawności. Pracowali w niej członkowie niezależni. Ich doświadczenia w dziedzinie finansów nie można kwestionować. Komisją audytu kierował profesor rachunkowości, były dziekan Stanfordu. Gdyby nie głośny skandal, przykład Tyco International Ltd. mógłby trafić aż do podręcznika dobrej praktyki: w skład rady – prócz prezesa Dennisa Kozlowskiego – wchodziły przecież wyłącznie osoby spoza spółki, corocznie wybierane na podstawie indywidualnych ocen ich dokonań; jedna z nich zwoływała posiedzenia, ustalając porządek obrad i przewodnicząc im; rada nie stroniła od posiedzeń bez udziału prezesa zarządu.

Stąd wniosek: naiwne dążenia do instytucjonalizowania pewnych wzorów mogą wywołać skutek wręcz odwrotny od zamierzonego. Pęd ku regulowaniu członkostwa i funkcji rad nadzorczych skłania spółki do postrzegania corporate governance raczej jako wyzwania prawnego niż jako sposobu na poprawę wyniku. Co więcej, istnieją dowody, że narzucane im z zewnątrz wymogi mogą zaszkodzić ich długoterminowym osiągnięciom.

Tę niepokorną tezę zaprezentowali Paul F. Kocourek, Christan Burger (obaj z Booz Allen Hamilton) i Bill Birchard w rozprawie „Corporate Governance: Hard Facts about Soft Behaviors” ogłoszonej w najświeższym numerze (wiosna 2003) kwartalnika „strategy + business”. Autorzy przytoczyli konkluzje badań zmierzających do ustalenia wpływu obecności niezależnych w radach na wyniki nadzorowanych przez nie spółek. Są one mocno rozbieżne. Analizując je, opiniotwórcza The Conference Board stwierdziła brak podstaw do przyjęcia lub odrzucenia, jakoby między corporate governance spółek, a ich dokonaniami, czyli performance, zachodził wymierny związek.

Nie można zmusić spółek do kierowania się porządkiem korporacyjnym. Sprowadzając istotę problemu do odfajkowania przez zarządy kolejnych rubryk sprawozdań dotyka się objawów, ale nie przyczyn, kryzysu – piszą Kocourek i koledzy. Bogate doświadczenia podpowiadają autorom, że corporate governance to nie fasada spółki, a jej wnętrze: styl pracy rady, stosunki pomiędzy jej członkami, współdziałanie nadzoru z zarządem, czyli tzw. miękkie zachowania, które należy poddać tzw. twardym metodom oceny wyników spółki. Rządom łatwo ulegać pokusie obejmowania spółek nowymi regulacjami, ale nie poprawią one ani porządku korporacyjnego, ani wyników spółek. Tylko ten, kto nie zna wnętrza spółki może spodziewać się, że da się ją zreformować z zewnątrz.

Czego nie da się dokonać przepisami Sarbanes – Oxley Act, można osiągnąć miękką reformą jakościową, dostępną dla spółek publicznych na wszystkich rynkach świata. Jej pierwszy krok to dobór odpowiednich członków rady: chodzi nie tylko o to, czy będą oni spełniali kryteria niezależności, lecz czy przysporzą spółce wartości. Drugi krok to szkolenie członków rady (obecnie jest to warunek notowań spółki na parkiecie NYSE) we wszystkich dostępnych formach. Trzeci – to udostępnianie członkom rady informacji, jakich potrzebują, aby (to po czwarte) mogli oni w praktyce stanowić racjonalną przeciwwagę dla prezesa zarządu; przy tym wskazany jest rozdział funkcji prezesa i przewodniczącego rady i budowanie partnerstwa między ich piastunami, oraz wzmocnienie pozycji komisji do spraw audytu, która wybiera rewidenta spółki, i do spraw nominacji, która – bez udziału prezesa, ale za jego zgodą – decyduje o obsadzie kluczowych stanowisk.

Krok piąty to ukształtowanie w radzie nawyku pracy zespołowej i konstruktywnego sceptycyzmu; zarówno prezes, jak członkowie rady winni nauczyć się wysłuchiwania racji drugiej strony, darząc się wzajemnie zaufaniem. Po szóste, członkowie rady muszą poświęcać obowiązkom w spółce tyle czasu, by starczyło go na dokształcanie się, wnikliwą analizę informacji, udział w dyskusjach, oraz pielęgnowanie kontaktów; wskazane jest wobec tego ograniczanie (przez radę, nie przez regulatora) liczby rad, w których można jednocześnie pełnić obowiązki. Wreszcie po siódme – niech rada nadzorcza ustawicznie dąży do postępu, oceniając prezesa zarządu, osiągnięcia całej rady i postawę jej poszczególnych członków.

Prawo może przewidywać sankcje za odstępstwa od dekretowanych wzorów postępowania, lecz nie nasyci spółki kanonami corporate governance. Prawo dotyka fasady; porządek korporacyjny wyrasta z wnętrza spółki. Jest on produktem delikatnej sztuki dzielenia władzy pomiędzy zarząd i radę nadzorczą, pielęgnowania kultury dialogu, wspierania stałego postępu, wzajemnego dokształcania się, a także informowania. Takie zachowania były zawsze pożądane; dzisiaj są one także wymagane przez akcjonariuszy. Tak widzą sprawę Kocourek i spółka w ciekawym artykule.

Tekst ogłoszony 14 kwietnia 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2014.08.16 Stosuj, albo pożałujesz