Archiwa tagu: UK Corporate Governance Code

Kto powinien administrować zasadami corporate governance?

  • Wielka Brytania, pionier zasad corporate governance i lider w procesie ich rozwoju stanęła przed pytaniem, kto powinien odpowiadać za tę materię;
  • Do tej pory odpowiedzialność za rozwój corporate governance pełniła niejako z urzędu Financial Reporting Council;
  • Jej najświeższym osiągnięciem jest ogłoszony w lipcu 2018 r. nowy UK Corporate Governance Code, ogólnie dobrze przyjęty;
  • Jednak wpływowy Instytut Dyrektorów proponuje: niech FRC zajmie się swoim podstawowym zadaniem – audytem, a zasady corporate governance zostawi rynkowi.

Wielka Brytania dba o zasady corporate governance. Szczególnie teraz, ponieważ upatruje w nich ważny argument przemawiający za atrakcyjnością jej rynku kapitałowego w obliczu brexitu, zapewne katastrofalnego dla gospodarki. Gospodarzem tej materii jest Financial Reporting Council, regulator i nadzorca standardów rachunkowości, audytu i aktuariatu oraz promotor przejrzystości i uczciwości biznesu. FRC związała się z procesem kształtowania zasad porządku korporacyjnego już u jego zarania, jako uczestnik inicjatywy owocującej raportem na temat finansowych aspektów corporate governance (1992), znanym jako Cadbury Report.

Obejmując urząd premiera, Therese May zapowiedziała reformę corporate governance. Wkrótce poddano pod dyskusję jej założenia, zebrane w Zielonej Księdze. 16 lipca b.r. FRC ogłosiła nowy UK Corporate Governance Code. Rynek pozytywnie ocenił ten dokument. Koresponduje z nim oczekiwanie na przedstawienie przez FRC, jeszcze w tym roku, nowej redakcji UK Stewardship Code, adresowanego do inwestorów. Ponadto trwają prace nad zbiorem zasad corporate governance dużych spółek niepublicznych; ich projekt został już poddany pod dyskusje i zyskuje przychylne oceny.

Powszechne uznanie dla dorobku Financial Reporting Council na polu corporate governance nie przeszkodziło The Institute of Directors zakwestionować pozycji FRC jako gospodarza tej dziedziny. IoD wystąpił właśnie z postulatem, by Financial Reporting Council skupiła się na swoim podstawowym zadaniu – rachunkowości i nadzorze nad audytem, pozostawiając administrowanie zasadami corporate governance i stewardship niezależnemu ciału ściśle powiązanemu z biznesem i inwestorami. Wniosek skierowano do tamtejszego ministerstwa gospodarki, czyli Department for Business, Energy and Industrial Strategy (BEIS).

Dina Medland, komentatorka tematyki corporate governance, zareagowała ogórkowo: jest sierpień, a w tym miesiącu pisuje się różne rzeczy. Lecz nie sądzę, by Instytutowi Dyrektorów przywidziała się potwora z Loch Ness. Nietrudno domyślić się, że proponując przejęcie tematu przez kręgi gospodarcze, Instytut ma na myśli swój udział w takim projekcie. Jest to nadzwyczaj wpływowa izba gospodarcza brytyjskiego biznesu, ma znaczny potencjał lobbingowy, ale przede wszystkim ma autorytet i spory dorobek w dziedzinie corporate governance. Z tego powodu IoD stał się wzorem dla podobnych organizacji w kilkunastu krajach, zajmujących się przede wszystkim krzewieniem corporate governance. Co więcej: Instytut ma wszelkie kompetencje by przejąć tę dziedzinę.

Zwłaszcza, że na Financial Reporting Council ciążą poważne zarzuty związane z brakiem skutecznego nadzoru nad profesją audytorską. Ilustracją fatalnego stanu rzeczy jest afera związana z nagłym upadkiem wielkiego konglomeratu budowlanego Carillion. Na spółce pasła się przez lata Tłusta Czwórka firm audytorskich, większość z nich pogrążała się w intratnych konfliktach interesów. Sprawę podjęły komisje parlamentarne, media, opinia publiczna; przeważa stanowisko, że konieczne jest rozbicie oligopolu potentatów branży. FRC bada sprawę, ale wyników jej śledztwa nie należy oczekiwać rychło. Ostatnio, 7 sierpnia, FRC zamknęła postępowanie wszczęte w 2014 r. w sprawie nieprawidłowości w sprawozdaniach finansowych jednej ze spółek z AIM za lata obrachunkowe kończące się 31 marca 2009 r. oraz 31 marca 2010 r. Na marginesie: wobec tego radzę nie złorzeczyć Komisji Nadzoru Finansowego za rzekomo karygodną opieszałość…

Znaczenie problemu wykracza daleko poza Wielką Brytanię. Czy zasadami corporate governance powinien administrować organ rządowy, bądź rządowo-prywatny – czy lepiej, by ta dziedzina znalazła się w gestii biznesu? W wielu państwach, w tym w Polsce, zasady corporate governance są stanowione przez giełdy. Kiedy Komisja Nadzoru Finansowego próbowała w 2014 r. upaństwowić tę problematykę, istniejący wówczas Polski Instytut Dyrektorów stanowczo sprzeciwiał się temu. Uważałem, i uważam nadal, że biznes lepiej czuje żywioły rynku, niż urząd – bunkier ufortyfikowany przed wpływami realnego świata, uzbrojony w nadzorców zza biurek. Wieczne urzędowanie racz im dać, Panie!

Czytaj także:

2014.08.16 Stosuj, albo pożałujesz!

2018.01.02 Wielka Brytania zmaga się z czasem

2018.06.16 Napychali sobie gęby złotem

2018.07.23 2018 UK Corporate Governance Code

 

 

Słowa – klucze do 2018 UK Corporate Governance Code

  • Od Wielkiej Brytanii dzieli Polskę wielkość i znaczenie, historia, ustrój i kultura rynku kapitałowego, a najbardziej – stosunek rządu do corporate governance;
  • Brytyjski rząd usilnie promuje dobre praktyki spółek publicznych, polski rząd lekceważy je i systematycznie narusza;
  • Te odmienności sprawiają nam trudności w zrozumieniu znaczenie wielu brytyjskich regulacji w dziedzinie corporate governance;
  • Wobec tego przedstawiam kilka uwag na temat wybranych terminów związanych z najnowszym UK Corporate Governance Code.

CHAIR. Dotychczas przewodniczącego rady dyrektorów oznaczano mianem Chairman. Kiedy tę funkcję pełni kobieta (co przecież w Wielkiej Brytanii nie jest zjawiskiem częstym), możliwe jest użycie terminu Chairwoman, niemniej często stosowano tytuł z końcówką rodzaju męskiego. Neutralnego genderowo terminu Chairperson nie udało się należycie spopularyzować. Spory i wątpliwości zostały rozstrzygnięte formułą najkrótszą, najprostszą – przewodniczący/a rady to od tej pory Chair. Przewodnictwa w radzie nie należy łączyć z prezesurą zarządu; co więcej – wskazane jest spełnienie przez przewodniczącego/cą kryteriów niezależności.

CODE. Termin przekładany jest, równie powszechnie co nieściśle, jako „kodeks”. W istocie jest to zbiór zasad i wskazówek postępowania (a set of Principles and more detailed Provisions), w tym przypadku na rynku kapitałowym. W naszym systemie prawnym kodeks (łac. codex) to akt normatywny, obecnie w formie ustawy, zawierający usystematyzowany zbiór przepisów regulujących określoną, obszerną dziedzinę stosunków społecznych.

CONTINUED TRANING FOR DIRECTORS. Wbrew wielu propozycjom zgłaszanym w toku konsultacji nad projektem, Financial Reporting Council zrezygnowała z tego wymogu. Rozwiązanie to krytykuje Institute of Directors. Wymowy krytyki nie osłabia fakt, że IoD prowadzi odpłatne szkolenia i warsztaty dla dyrektorów i kandydatów na dyrektorów, ponieważ Instytut jest darzony zaufaniem i autorytetem. Obszar corporate governance jest coraz bardziej rozległy i złożony, a kształcenie członków rad jest konieczne – i tam, i tu. Wielu dyrektorów nie dostrzega zjawisk, które jeszcze niedawno nie pojawiały się w porządku obrad rady, jak ryzyko związane z wpływem spółki za zmiany klimatyczne, cyberbezpieczeństwem, wykorzystywaniem sztucznej inteligencji, zastosowaniem nowych technologii w procesach podejmowania decyzji, itd.

EXCESIVE TOTAL PAY FOR EXECUTIVES. Nadmierne całkowite wynagrodzenia zarządzających. 2018 Code nie używa tego terminu, co jest niemiłym zaskoczeniem dla wielu uczestników rynku. Problem pojawia się systematycznie na kanwie brytyjskich skandali korporacyjnych (opisywałem tu w szczegółach upadek Carillion), żyją nim media, opinia publiczna systematycznie krytykuje rozdźwięk między zarobkami menedżerów a wynikami spółek, a także oburzające (zdaniem ogółu) dysproporcje między wynagrodzeniami „tłustych kotów” a przeciętną wynagrodzeń pracowniczych. Nie jest dla mnie jasne, dlaczego Financial Reporting Council, skądinąd poddawana bezlitosnej krytyce za bezradność wobec ekscesów „tłustej czwórki” firm audytorskich, w tej kwestii zatrzymała się w pół kroku…

GUIDANCE FOR BOARD EFFECTIVENESS. Ogłoszony równocześnie z 2018 Code, czyli 16 lipca 2018 r., obszerny materiał edukacyjny dla spółek, nieobowiązujący i pozbawiony charakteru nakazowego (not mandatory and not prescriptive), formułujący sugestie dla dyrektorów i ich doradców w przedmiocie stosowania 2018 Code. 2018 Guidance zawiera objaśnienia zasad i postanowień 2018 Code oraz obszerne zbiory pytań, jakie rada powinna zadawać zarządowi lub samej sobie. Zapowiedziano periodyczne aktualizacje 2018 Guidance w miarę rozwoju praktyki. Poprzednią wersję Guidance ogłoszono 3 marca 2011 r.

OVERBOARDING. Nie potrafię przełożyć tego terminu jednym słowem. Chodzi o to, by dyrektorów spółek notowanych uwolnić od nadmiaru obowiązków w radach innych spółek. Bez zgody rady dyrektorzy niewykonawczy nie powinni podejmować poza spółką czasochłonnych obowiązków, a dyrektorzy wykonawczy nie powinni przyjmować członkostwa w więcej niż jednej radzie spółek z indeksu FTSE 350, lub podobnych obowiązków. Na brytyjskim rynku nie ma kultu „zawodowych członków rad”.

PRINCIPAL RISK. Przedmiot sprawozdań spółek notowanych. Zakres tego pojęcia określa sama spółka, uwzględniając w nim, między innymi, postacie ryzyka mogące, w obliczu lub w następstwie zdarzeń lub okoliczności, zagrozić modelowi biznesowemu spółki, jej przyszłym wynikom, wypłacalności lub płynności, a także reputacji. Klasyfikując postacie ryzyka jako principal (istotne) spółka bierze pod uwagę potencjalny wpływ i prawdopodobieństwo wystąpienia wspomnianych zdarzeń lub okoliczności, oraz ich wymiar czasowy.

REPORTING ON THE CODE. Zasady notowań na LSE (Listing Rules) przewidują, że notowane spółki sprawozdają o stosowaniu zasad (application of the Principles) w trybie „jak” stosują, nie zaś „czy” je stosują: w tej kwestii nie mają wyboru. O postanowieniach (Provisions) spółki sprawozdają w trybie „comply or explain”. Odstępstwo od stosowania można wyjaśnić konkretną przyczyną, jak rozmiar spółki, stopień komplikacji jej biznesu, historia korporacyjna, struktura właścicielska.

SENIOR INDEPENDENT DIRECTOR. Niezależni niewykonawczy (non-executive, NED) członkowie rady nadzorczej (pomijając przewodniczącego/cą powinni oni stanowić większość w składzie rady) wyłaniają spośród siebie dyrektora występującego w ich imieniu i pośredniczącego w stosunkach z inwestorami. Zwołuje on, w miarę potrzeb, spotkania niezależnych NEDs bez udziału dyrektorów wykonawczych, w tym przynajmniej jedno w roku bez udziału przewodniczącego/cej, poświęcone ocenie jego/jej pracy.

TENURA PRZEWODNICZĄCEGO/EJ RADY. W zasadzie nie powinna przekraczać 9 lat, chociaż zostawiono furtkę dla wyjątków. Podoba mi się komentarz Mariusza Kanickiego, iż my jesteśmy po wielekroć lepsi, skoro w spółkach z udziałem Skarbu Państwa mało który przewodniczący utrzymuje się w fotelu dłużej niż 9 miesięcy.

WORKFORCE. Jeden z terminów najczęściej użytych w 2018 Code. W kwestii jego znaczenia 2018 Code odsyła do 2018 Guideance (sec. 6), ale i tam brak definicji, za to jest zastrzeżenie, iż nie jest to pojęcie zaczerpnięte z języka prawnego lub prawniczego. Uważam, że chodziło o przeciwstawienie się odwiecznej formule konfliktu „labour vs management”, o czym świadczy podniesienie spraw pracowniczych na poziom rady: ostatecznie to ona, nie menedżerowie zarządzający spółką, odpowiada za wynagrodzenia i stosunki pracownicze.

Czytaj także:

2018.07.23 2018 UK Corporate Governance Code – podstawowe założenia

2018 UK Corporate Governance Code – podstawowe założenia

  • 2018 UK Corporate Governance Code został nareszcie ogłoszony w lipcu przez Financial Reporting Council;
  • Zgodnie z założeniami, obecny zbiór dobrych praktyk jest krótszy i bardziej stanowczy;
  • Zasady mają zastosowanie do wszystkich spółek obecnych na London Stock Exchange jako pierwszym rynku notowań, bez względu na kraj ich inkorporacji;
  • Spółki mają sprawozdawać o stosowaniu nowych zasad w latach obrachunkowych zaczynających się 1 stycznia 2019 r., lub po tej dacie.

Działo się! Widmo Brexitu ożywiło dążenia do poprawy corporate governance. Theresa May poświęca tej sprawie uwagę od pierwszych dni na Downing Street. W atmosferze skandalu upadały wielkie spółki (British Home Stores, Carillion). Komisje parlamentarne prowadziły wnikliwe śledztwa. Rząd ogłosił Zieloną Księgę. Projekt UK Corporate Governance Code poddano wszechstronnemu przeglądowi. Na koniec ogłoszono jego nową redakcję. Jedno się nie zmieniło: wbrew wszelkim przeciwnościom, system corporate governance Zjednoczonego Królestwa pozostaje najbardziej wymagającym ze wszystkich.

Tradycyjnie brytyjski system corporate governance wyrażał prymat akcjonariatu. Z czasem opinia publiczna coraz aktywniej domagała się uwzględnienia także innych wartości. Rósł nacisk na odpowiedzialność spółki wobec interesariuszy: pracowników, dostawców, klientów, szeroko rozumianej społeczności dotkniętej wpływami spółki. Biorą ich w ochronę przepisy sekcji 172 Companies Act z 2006 r., niemniej obecnie uznano potrzebę wzmocnienia ich wagi i powagi zasadami corporate governance, uznanymi za swoistą drugą linię regulacji.

Lipcowy zbiór dobrych praktyk (FRC nie oznaczyła jego dziennej daty; dla porządku można odnotować, że został ogłoszony 16 VII 2018 r.) jest dokumentem zawartym na kilkunastu stronach. Składa się z krótkiego wprowadzenia i zasad (oznaczonych literami od A do R), rozwiniętych w postaci postanowień (oznaczonych numerami od 1 do 41). Materia została podzielona na pięć rozdziałów:

I. Przywództwo rady i cel spółki (Board leadership and company purpose) – zasady A do E, postanowienia 1 do 8. Chodzi tu o zadania rady w dziedzinie kształtowania należytej kultury korporacyjnej oraz określenia celu, wartości i strategii spółki i podporządkowanej im polityki wobec pracowników. Raport roczny powinien określać politykę inwestycyjną spółki i zasady wynagradzania pracowników. Spółka sprawozdaje na temat swoich działań zmierzających do wypełnienia obowiązków płynących z sekcji 172 Companies Act. Sprawy pracownicze zostają podniesione na poziom rady dyrektorów. Jeżeli na walnym zgromadzeniu przynajmniej 20% głosów padnie przeciwko uchwale rekomendowanej przez radę dyrektorów, spółka konsultuje sprawę z inwestorami i w ciągu sześciu miesięcy ogłasza raport na temat ich stanowisk i swoich działań w tej materii.

II. Podział obowiązków w radzie dyrektorów (Division of responsibilities) – zasady F do I, postanowienia 9 do 16. Położono nacisk na rozdział funkcji CEO i przewodniczącego/ej rady dyrektorów. Piastun/ka tej funkcji odpowiada za skuteczność rady z przewodzeniu spółce oraz właściwy dopływ informacji do dyrektorów. Dyrektorzy niewykonawczy (NEDs) powinni być gotowi do należytego zaangażowania czasowego. Sformułowano bogaty katalog kryteriów niezależności dyrektorów; powinna je spełniać przynajmniej połowa członków rady. Dyrektorzy niewykonawczy powinni co pewien czas spotykać się także we własnym gronie, oraz z przewodniczącym/ą, z pominięciem dyrektorów wykonawczych.

III. Skład, sukcesja i ocena rady dyrektorów (Composition, succession and evaluation) – zasady J, K, L, postanowienia 17 do 23. Dyrektorzy podlegają corocznej reelekcji. Nominacje do rady przeprowadzane są w przejrzystej procedurze na podstawie kryteriów merytorycznych. Zasada promuje różnorodność rady i jej komitetów pod względem kompetencji, doświadczenia i wiedzy, co ma zagwarantować eliminację „myślenia grupowego”. Raport roczny przedstawia stan różnorodności płci w radzie i na pierwszym szczeblu menedżerskim poniżej rady. Tenura przewodniczącego/ej zostaje ograniczona do 9 lat. Doroczna samoocena obejmuje radę, jej komitety i poszczególnych dyrektorów. W spółkach z indeksu FTSE 350 przynajmniej co trzy lata dokonywana jest ocena przez zewnętrznych specjalistów.

IV. Audyt, zarządzanie ryzykiem i kontrola wewnętrzna (Audit, risk and internal control). Zasady M, N i O oraz postanowienia 24 do 31 dotyczą ustanowienia przez radę dyrektorów formalnych, przejrzystych polityk i procedur zapewniających niezależność i skuteczność funkcjom audytu wewnętrznego i zewnętrznego, oraz rzetelność sprawozdań finansowych i opisowych. Rada przedstawia uczciwe, zrównoważone i zrozumiałe oceny sytuacji i perspektyw spółki, ustala także procedury zarządzania ryzykiem. Co ciekawe: rozdział ten nie wprowadza żadnej istotnej zmiany w stosunku do stanu poprzedzającego.

V. Wynagrodzenia (Remuneration) – zasady P, Q, R, postanowienia 32 do 41. Polityką rady w tej dziedzinie steruje komitet wynagrodzeń. Przewodniczący powinien wcześniej odsłużyć w komitecie przynajmniej 12 miesięcy. Komitet dokonuje przeglądu wynagrodzeń pracowniczych, ocenia nagrody i premie przez pryzmat kultury spółki. Mając na uwadze długoterminowe korzyści, nagrody menedżerów będą realizowane po pięciu latach (zamiast trzech). Wprowadza się związek wysokości składek emerytalnych dyrektorów wykonawczych z wysokością składek pracowników.

Więcej na temat 2018 UK Corporate Governance Code niebawem. Proszę o wyrozumiałość w kwestii częstotliwości ogłaszania nowych wpisów. Wakacje!

Czytaj także:

2018.01.02 Wielka Brytania zmaga się z czasem
2017.11.27 Cadbury Report w 25-lecie, czyli zaczątek porządkowania corporate governance

Wielka Brytania zmaga się z czasem

Podejmując walkę o sukcesję po nieszczęsnym Davidzie Cameronie, Theresa May obiecała reformę corporate governance. Obecny model – twierdziła – przeczy sprawiedliwości społecznej. Rady dyrektorów powinny zostać wzbogacone o pracowników i konsumentów; dyrektorów niewykonawczych, którzy w swojej masie nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań, należy dobierać z bogatszej, różnorodnej puli kandydatur; opinie akcjonariatu dotyczące wynagrodzeń menedżerów powinny być wiążące; trzeba też zwiększyć zakres ujawnień na temat warunków premiowania. Brytyjska gospodarka powinna dzięki temu odzyskać ludzkie oblicze, wyzwolić się spod presji krótkich cyklów, skupić się na wartościach generowanych długoterminowo.

Pani premier liczy, że co brytyjski biznes straci za sprawą wyjścia z Unii Europejskiej (jest na tyle doświadczonym politykiem, że zdaje sobie sprawę z ogromu owych strat), przynajmniej częściowo odrobi dzięki wysokim standardom corporate governance, czyniącym tamtejszy rynek szczególnie atrakcyjnym. Liderzy biznesu mówią o potrzebie odzyskania zaufania do brytyjskiego rynku, przyciąganiu inwestycji, nakierowaniu spółek na długoterminowe osiągnięcia. Plany to piękne, ambitne, ale czy starczy czasu na ich realizację, zanim gospodarka się załamie?

Projekt reformy przedłożyła właśnie Financial Reporting Council. Jest to twór osobliwy, jaki spotyka się tylko na Wyspach: partnerstwo rządu i biznesu w formie spółki prawa handlowego, obejmującej swoją działalnością i Zjednoczone Królestwo, i Republikę Irlandii (brexit nie ma tu nic do rzeczy), przy czym radę dyrektorów w całości powołuje rząd brytyjski. Nie słychać głosów protestu, zastrzeżeń. Najbardziej wpływowi uczestnicy rynku: TUC (kongres związków zawodowych), High Pay Centre (niezależny think tank dowodzący, że nadmierne rozpiętości płac są nieuczciwe i szkodzą społeczeństwu i gospodarce), oraz Confederation of British Industry (izba gospodarcza reprezentująca 190.000 podmiotów) z zadowoleniem przyjęły wiele rozwiązań projektu, zgłaszając przy tym uwagi, co jeszcze należy nim objąć.

Jeżeli projekt zostanie przyjęty, nowy UK Corporate Governance Code otworzy spółki ku bliższej współpracy z pracownikami, klientami, wszelakimi interesariuszami. Albowiem spółka, zwłaszcza notowana, ma służyć społeczeństwu, nie tylko akcjonariuszom. Projekt kładzie nacisk na właściwą kulturę korporacyjną, na zarządzanie długoterminowe. Nigdy dotąd brytyjskie korporacje nie stały w obliczu tak wyraziście zdefiniowanych wartości i celów społecznych. Dotyka on obszarów zastałych, zaniedbanych, jak niezależność przewodniczących rad dyrektorów lub działalność komitetów wynagrodzeń. Do tej pory dyrektor niewykonawczy tracił przymiot niezależności po dziewięciu latach posługi w radzie. Przewodniczący rady był spod tej reguły wyjęty, niektórzy piastuni tej funkcji od dekad rozsiedli się na stołkach. 19 spółek z indeksu FTSE 100, czyli blisko co piąta, zostanie zmuszona dokonać rotacji przewodniczącego, podobnie jak 48 spółek z innych indeksów londyńskiej giełdy.

Zadania komitetów wynagrodzeń zostają wydatnie rozszerzone, mają one badać politykę wynagrodzeń w spółce, nie tylko płace członków rady dyrektorów. Mają też one wstrzymywać programy motywacyjne, jeżeli spółka nie będzie osiągać wyników zgodnych z oczekiwaniami. High Pay Centre proponuje nawet, by programy motywacyjne rozliczać nie po trzech, lecz co najmniej po pięciu latach, a także, by odstąpić od obecnej formuły Long-Term Incentive Plans, nastawionych na budowanie akcjonariatu menedżerskiego.

Obecny projekt UK Corporate Governance Code jest krótszy, bardziej zwięzły i przejrzysty. Na pierwszym planie stawia on krzewienie kultury korporacyjnej. Duże znaczenie przypisuje się różnorodności w radach dyrektorów, przy czym chodzi nie tylko o płeć, także o środowisko społeczne i grupę etniczną, z których wywodzą się członkowie rady, a także kwalifikacje i przymioty osobiste kandydatur. Natomiast nacisk na zróżnicowanie pod względem płci położono w kwestii składu tzw. komitetów wykonawczych (czyli zarządów) notowanych spółek. FRC do końca lutego 2018 r. przyjmuje uwagi na temat projektu. Na podstawie dotychczasowych doświadczeń można przyjąć, że projekt zostanie przyjęty w proponowanym kształcie, najwyżej z drobnymi poprawkami.

Tekst ogłoszony 27 grudnia 2017 r. w gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:
2017.04.25 Nawet w UK polityka szkodzi corporate governance
2016.07.22 Wielka Brytania na opak wywracana