Archiwa tagu: whistleblowing

Whistleblowing: jak wynagradzać demaskatora?

* Poszanowanie anonimowości demaskatora jest najważniejszym, ale nie jedynym warunkiem skuteczności whistleblowingu;
* Możliwe, a nawet wskazane, jest także finansowe nagradzanie osób demaskujących nieprawidłowości
* W Polsce na przeszkodzie temu stoi zakłamana moralność, powszechne piętnowanie „kapusiów”, „donosicieli”, ostatnio nawet „zdrajców”;
* W Stanach Zjednoczonych toczy się żywa dyskusja nie o tym, czy nagradzać demaskatorów, a o dopuszczalnej wysokości nagród.

Whistleblowing na amerykańskim rynku kapitałowym jest obecnie regulowany przepisami Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act. Sekcja 21F ustawy (Securities Whistleblowers Incentives and Protection) nakłada na Securities and Exchange Commission obowiązki związane z przyjmowaniem i procedowaniem zgłoszeń o nieprawidłowościach oraz nagradzaniem demaskatorów nieprawidłowości. Właściwa komórka SEC, Office of the Whistleblower, zatrudnia kilkunastu prawników i corocznie przedkłada Kongresowi sprawozdanie o realizacji Whistleblower Program. Pracy ma dużo, stąd skargi na jej opieszałość. Demaskatorzy, którzy bezpośrednio przyczynili się do wykrycia nieprawidłowości i nałożenia kar na ich sprawców (względnie także odzyskania utraconych środków) o wartości przynajmniej 1 miliona USD, mogą ubiegać się o nagrodę w przedziale od 10% do 30% kwot pozyskanych w następstwie postępowania.

Nagrody, przyznawane przez SEC demaskatorom od 2012 r., sięgają kilkudziesięciu milionów USD. Są one opodatkowane; skomplikowana procedura postępowania przed SEC, nakierowana nie tylko na wyjaśnienie sprawy, także na bezwzględne poszanowanie i ochronę anonimowości demaskatora, najczęściej wymaga wynajęcia przez zgłaszającego nieprawidłowości kancelarii prawnej, co podatkowo zmniejsza wartość nagrody o kilkadziesiąt procent orzeczonej kwoty. Nagradzanie demaskatorów nie budzi zastrzeżeń, skoro w wyniku podejmowanych przez nich działań odzyskano dla uczestników rynku (zwłaszcza akcjonariuszy) wielomilionowe kwoty.

W marcu 2018 r. dwie osoby otrzymały do podziału blisko 50 mln USD, a trzecia – ponad 33 mln USD za zdemaskowanie nieprawidłowości w Merrill Lynch. Wcześniej najwyższa z przyznanych dotychczas nagród wyniosła 30 mln USD (2014 r.), a kolejne pod względem wysokości – 22 mln, 20, 17 i 14 mln USD. Niekiedy nagrody były dzielone między kilkoro demaskatorów. Nagrody nie pochodzą z pieniędzy podatników, a z kar nakładanych na złoczyńców i/lub ich pracodawców.

Z końcem czerwca SEC wystąpiła z projektem zmiany zasad nagradzania demaskatorów. Dokument liczy 184 strony, a jego podstawowe założenie sprowadza się do ustanowienia górnego pułapu wypłacanych nagród (w sprawach, w których odzyskano ponad 100 mln USD) na pułapie 30 mln USD i upoważnienia Komisji do podnoszenia niższych nagród do kwoty 2 mln USD. Propozycje wywołały ożywioną dyskusję. Kwestionuje się możliwość ograniczenia wysokości nagród. Nie brak głosów oburzenia: Komisji zarzuca się, że rezygnuje ze ścigania nieprawidłowości w wielkich korporacjach i bankach, a zamierza się skupić na pośledniejszych oszustwach… Słychać głosy, że ograniczenie pułapu nagród może zniechęcić do współpracy z SEC i ujawnienia nieprawidłowości świadomego ich – wysoko opłacanego – menedżera, który nie znajdzie już pracy w bankach lub korporacjach. O tym, że propozycja jest kontrowersyjna, świadczy wynik głosowania w Komisji: 3 głosy za, 2 przeciw (Demokraci), a te ostatnie wzmocnione gniewną argumentacją.

Trudno zaprzeczyć, że tak rozumiany whistleblowing kreuje wartość nie tylko dla nadzoru nad rynkiem kapitałowym, także dla rynku i ogółu jego uczestników. Pieniądze, odzyskiwane dzięki demaskatorom, w znacznej części wracają do pokrzywdzonych. Demaskatorzy ponoszą ryzyko utraty pracy, albo pozycji zawodowej, ale mogą się ubiegać o nagrody, których wysokość zależy od ujawnionych nieprawidłowości oraz sumy odzyskanych środków.

W Polsce demaskatorzy nie znajdą zrozumienia. Nie otrzymują nagród. Potępia ich opinia. Demaskator jest „donosicielem”, „kapusiem”, „konfidentem”. Obecny rząd kształtuje w społeczeństwie odwrotny system wartości. Naruszanie norm konstytucyjnych staje się źródłem prawa, kłamstwo – prawdą, nikczemność – cnotą i tytułem do stanowisk, a ujawnianie przed światem nieprawidłowości i bezprawia bywa piętnowane jako „zdrada”. Gdyby nie klimat pogardy wobec demaskatorów dałoby się, być może, uniknąć przynajmniej części strat w kosztownych aferach SKOKów, Getback SA, SK Banku w Wołominie, Amber Gold – i podobnych. Oraz wykryć nieprawidłowości do tej pory jeszcze nie wykryte.

Dlatego warto promować korzyści płynące z whistleblowingu, zbudować procedury ujawniania nieprawidłowości, chronić anonimowość demaskatorów nieprawidłowości i motywować ich wynagrodzeniem zależnym od wysokości odzyskiwanych kwot. Związane z tym zadania lepiej byłoby powierzyć Komisji Nadzoru Finansowego, niż upolitycznionym służbom specjalnym. Nie przypuszczam jednak, by mój głos w obronie whistleblowingu zyskał szerokie poparcie. Lecz będę jeszcze na ten temat pisać.

Na temat Dodd-Frank Act czytaj także:
2018.05.11 Portfel prezesa w czasach populizmu
Na temat whistleblowingu czytaj także:
2018.07.02 Whistleblowing: szanuj demaskatora i jego anonimowość
oraz przywołane tam teksty

Whistleblowing: szanuj demaskatora i jego anonimowość!

• Należyte traktowanie pracowników demaskujących nieprawidłowości jest ważnym elementem polityki zarządzania przez spółkę ryzykiem;
• Najważniejszym warunkiem skuteczności whistleblowingu jest bezwarunkowa ochrona anonimowości demaskatora;
• Jes Staley, CEO wielkiego brytyjskiego banku Barclays, został ukarany za próbę ustalenia tożsamości whistleblowera demaskującego nieprawidłowości w banku;
• Nadzór nałożył nań karę w kwocie 642.430 funtów szterlingów (pułap zagrożenia karą wynosił w tym przypadku ponad 900.000 funtów);
• Ponadto rada banku obcięła o 500.000 funtów przypadający Stanleyowi bonus, ale nie zwolniła go z posady.

Na boisku piłkarskim sędzia odgwizduje nieprawidłowości. Whistleblower (dosłownie: dujący w gwizdek) odgwizduje nieprawidłowości w swoim środowisku: w spółce, grupie kapitałowej, urzędzie, organizacji, fundacji… Odgwizduje je anonimowo. Brak poszanowania anonimowości demaskatora przekreśla sens demaskowania nieprawidłowości. Po polsku whistleblower bywa także nazywany „sygnalistą”. Ten, kto wymyślił ów termin, nie służył w marynarce. Nie podróżował też chyba koleją.

Przypadek Jesa Staleya, prezesa brytyjskiego banku Barclays dowodzi bezwzględnej potrzeby ochrony anonimowości informatora. Było tak: w czerwcu 2016 r. członkowie rady dyrektorów banku i niektórzy z jego menedżerów otrzymali anonimowe przesyłki sugerujące nieprawidłowości związane z niedawno zatrudnionym piastunem wysokiego stanowiska w banku. Staley miał wiedzieć o niewłaściwym postępowaniu menedżera u jego poprzedniego pracodawcy. Przy okazji zakwestionowano prawidłowość postępowania rekrutacyjnego. Najprawdopodobniej chodziło o Tima Maina, z którym Staley pracował wcześniej w JP Morgan. W czerwcu 2016 r. Main stanął na czele amerykańskiej odnogi banku. Staley później twierdził, że bronił kolegi, wobec którego podniesiono zarzuty dotyczące „spraw osobistych sprzed wielu lat”. Wprawdzie owa obrona sporo go kosztowała, ale uważa się, że – ostatecznie zachowując stanowisko – umknął sprawiedliwości.

Na zlecenie Staleya, szef bankowego działu bezpieczeństwa Troels Oerting podjął próbę zidentyfikowania whistleblowera. Ponieważ listy nadano z USA, Oerting zwrócił się do amerykańskich organów ścigania. Jako były pracownik Europolu, miał tam kontakty. Lecz nadawca listów nie został zidentyfikowany. Wyszło natomiast na jaw, że Staley dwakroć podejmował próby ustalenia jego tożsamości. Bank zatrudnił kancelarię prawną do zbadania sprawy i powiadomił o niej nadzór. Staley tłumaczył, że był przekonany, iż działa w ramach swoich uprawnień… Skończyło się dlań szczęśliwie. Brytyjskie organy nadzoru, Financial Conduct Authority i Prudential Regulation Authority zgodnie stwierdziły, że Jes Staley nie dopełnił w tej sprawie obowiązku „działania z należytą zręcznością, troską i starannością” (due skill, care and diligence). Wprawdzie został ukarany, ale jest pierwszym szefem poważnej instytucji finansowej w Wielkiej Brytanii, który zachował stanowisko pomimo napiętnowania go przez nadzór.

Orzeczona wobec Staleya kara finansowa, z daleka bardzo surowa, nie jest przecież szczególnie dolegliwa wobec jego zarobków na poziomie 3,9 miliona funtów rocznie. Było z czego potrącać! Natomiast zachowanie przez Staleya stanowiska daje rynkom niepokojący sygnał. Tym razem nie udało się wykryć demaskatora, lecz czy następny incydent zakończy się tak samo? Whistleblowing jest bardzo skutecznym sposobem wykrywania nieprawidłowości, lecz pod warunkiem, że demaskator nie obawia się, iż jego tożsamość zostanie ujawniona, a on lub ona poniesie przykre konsekwencje swoich działań, podejmowanych przecież w dobrej wierze. Innym ważnym aspektem whistleblowingu jest finansowe nagradzanie demaskatorów. Temat ten budzi obecnie żywą dyskusję w Stanach Zjednoczonych. Napiszę o tym wkrótce.

Czytaj także:
2008.10.30 Po pierwsze, anonimowość
2003.05.19 Whistleblowing tworzy wartość
2005.08.08 Między radą a spółką
2006.01.09 Nie struktura, a kultura
2006.02.27 Uwaga, oszustwo!
2014.05.12 Outsourcing głupoty
2014.12.07 Trąd w parlamencie

Trąd w parlamencie

Pozbawione przymiotnika „corporate” pojęcie „governance” w jego pierwotnym znaczeniu odnosi się do państwa, do sprawowania w nim władztwa. Tutaj pisuję o władztwie widzianym z perspektywy spółki akcyjnej obecnej na rynku kapitałowym, oraz jej akcjonariatu. Sprawy państwowe najchętniej omijam, ponieważ jestem względem nich krytyczny. Uważam władztwo w Rzeczypospolitej za dziurawe niczym ser szwajcarski: część jego komponentów została zagarnięta przez partie polityczne, innych państwo wyrzekło się samo w imię stosunków z Kościołem. Usiłowania wokół naprawy stanu rzeczy, przedsięwzięcia nawet drobnych reform, napotykają na opór. Przykładem jest reakcja na przypominającą whistleblowing inicjatywę marszałka Sejmu.

Wyszło na jaw, że posłowie oszukują. Trzech oszukiwało notorycznie, kilku powinno rozwiać niejasności związane z rozliczaniem delegacji. Marszałek Sejmu zaproponował, by ci, którym są znane kolejne wątpliwe przypadki, zgłaszali je na służący temu celowi adres poczty elektronicznej.

Jakiś korporacyjny tuman napisałby, ze chodzi o „zdefiniowany adres e-mail dedykowany kazusom fraudu”. A niejeden obłudny polityk zajął już stanowisko, że jest to „działanie polityczne” (nawet dla polityków wszystko, co polityczne, jest obrzydliwe), zaś „stworzenie obywatelom możliwości słania donosów na parlamentarzystów to kompletna paranoja”. Oburzeni są w szczególności pracownicy Senatu: „nie jesteśmy śledczymi, nie będziemy sprawdzać, czy ktoś leciał, a mówił, że jechał” – to opinia przytoczona na portalu tvn24.pl.

Dlaczego marszałek Senatu zajął w tej sprawie inne stanowisko niż marszałek Sejmu? Zapewne nie bez znaczenia są ich doświadczenia międzynarodowe. Jeden jest światowcem obytym w obcych kulturach, studiował i pracował zagranicą, ma żonę Amerykankę, poważną publicystkę. Prawdopodobnie doskonale wie, co to jest whistleblowing i jakie są jego zalety. Drugi jest krajowcem, zasłużonym opozycjonistą, wyśmienitym konspiratorem, ale świat widuje głównie przez szyby limuzyn, którymi bywa wożony podczas (zresztą licznych) wyjazdów zagranicznych. Pierwszy pragnie pozyskiwać informacje demaskujące nieprawidłowości, drugi ma złe doświadczenia z kapusiami w swoim środowisku, nie lubi „donosicielstwa”.

Na marginesie: o upodobaniu marszałków senatu do podróżowania można w nieskończoność. Prof. Alicja Grześkowiak w każdym odwiedzanym kraju spotykała się z prymasem albo z kardynałem; prof. Longin Pastusiak, amerykanista, znał setki wpływowych polityków amerykańskich i bywał goszczony przez nich w domach, także w Białym Domu. Adam Struzik przywoził z podróży egzotyczne odznaczenia państwowe. Chętnie poznam jakieś argumenty za utrzymaniem Senatu.

Symptomem trądu w polskim parlamencie nie jest radosna wyprawa trójki posłów i ich żon do Madrytu; nie tylko polscy parlamentarzyści dopuszczają się zachowań niegodnych swojego statusu. Nie jest nim także rozpaczliwa próba ich macierzystej partii przykrycia ich występku zegarkiem byłego już posła Nowaka: nie tylko w Polsce partyjni bonzowie odwracają ogon kotem, lub na odwrót. Nie jest nim nawet wynoszenie na ołtarze prawości i honoru posła, który wystąpił z partii tuż zanim go nakryto, wszak swoich mierzymy inną miarą niż konkurentów albo przeciwników. Symptomem trądu jest to, że proceder oszukiwania na wyjazdach zagranicznych był szeroko znany, ale nikt sprawy nie podniósł. Oraz to, że kiedy marszałek Sejmu zapowiedział możliwość anonimowego (lub nie) zgłaszania nieprawidłowości, podniosły się zarzuty, że promuje donosicielstwo, czyli zachowania niewłaściwe.

Otóż właściwe. Tak trzymać! Przed laty opisałem zjawisko „wszyscy wiedzą, nikt nie alarmuje” (link poniżej). Wówczas chodziło o przypadek trądu na prowincji, w miasteczku pod Chrzanowem. Czy w sprawach państwa, czy niewielkiej firmy, sprawdza się podstawowa zasada governance: najlepszym sposobem przeciwdziałania nieprawidłowościom, w szczególności korupcji, jest przejrzystość. Im więcej światła, tym mniej kantów.

Czytaj także:
2006.02.27 Uwaga, oszustwo!

Outsourcing głupoty

O tym, jak w Polsce pojmuje się whistleblowing, świadczy obrzydliwe potraktowanie członka zarządu jednej z ważnych spółek z udziałem Skarbu Państwa.

Niedawno uczestniczyłem w ważnej konferencji poświęconej funkcji compliance, czyli zapewnienia zgodności działań korporacji z regulacjami i etyką. Jest to funkcja niebywale ważna. Przybywa regulacji, wraz z nimi przybywa zagrożeń, że nie będą one w pełni przestrzegane. Przybywa pokus, by naruszyć lub ominąć zasady etyki. Następstwa bywają poważne. Spółka lub instytucja może ponieść srogie konsekwencje, utracić zaufanie, zszargać sobie reputację, narazić się na kary finansowe. W interesie każdej korporacji leży postępowanie zgodne z przyjętymi zasadami.

Odnoszę przykre wrażenie, że na potrzebę zgodności patrzymy pod kątem formy, nie dostrzegając istoty problemu. W kolejnych wystąpieniach obficie używano słów – kluczy: „pracownik” i „komórka”. Mówcom chodziło o to, by w każdej spółce, względnie instytucji, tworzono stanowisko lub komórkę organizacyjną do spraw zapewnienia zgodności. Jakby zatrudnienie pracownika odpowiedzialnego za zgodność, lub powołanie komórki, prowadziło do rozwiązania problemu…

Rzecz w tym, iż taki pracownik, lub odpowiednia komórka, działając w strukturze korporacji niedostatecznie chroni jej interes. Do nieprawidłowości często dochodzi na górze. Podwładny nie zapewni, że kierownictwo będzie przestrzegać prawa i zasad przyzwoitości. Można mu zesłać projekt jakiegoś zarządzenia, regulaminu, umowy, by zaopiniował dokument pod kątem zgodności z prawem. Nie można jednak wymagać, by z własnej inicjatywy krytycznie ocenił działania przełożonych i zapoznał ich z taką oceną. Zwróciłem uwagę na możliwość wyprowadzenia funkcji compliance na zewnątrz, powierzenia jej w outsourcing niezależnej kancelarii prawnej, nie tylko kompetentnej w kwestii oceny procedur i dokumentów, także zdolnej do przeprowadzenia czynności dochodzeniowych zmierzających do ustalenia, czy dochodzi do naruszeń zgodności korporacji z prawem i etyką, a jeżeli tak – do wskazania kroków, jakie powinny zostać podjęte. Właściwych kroków.

Nie zyskałem zrozumienia ni poparcia. Outsourcing funkcji compliance nie przypadł dyskutantom do przekonania. W odpowiedzi usłyszałem stwierdzenia, że ten pracownik, albo ta komórka, nie powinni działać gdzieś na dole, a na szczeblu zarządu. Lecz właśnie tam nierzadko występują przypadki nieprawidłowości, korupcji. W związku z tym na Zachodzie promuje się whistleblowing (dosłownie: ducie w gwizdek), czyli mechanizm demaskowania przez pracownika lub interesariusza naruszeń prawa lub etyki. W Polsce ktoś uparł się nazywać demaskatora „sygnalistą” (widocznie nie służył w marynarce, nie podróżuje też koleją), co zresztą nie ma znaczenia, ponieważ skoro demaskatorowi nie gwarantuje się dyskrecji, demaskatorów nie ma i nie będzie. Miałby pracownik liczyć na ochronę kierując informacje do innego pracownika, nawet ze szczebla zarządu? Whistleblowing byłby może skuteczny, gdyby informacje o nieprawidłowościach, nadużyciach, przypadkach korupcji, kierowane były do niezależnego podmiotu zewnętrznego – a ten wiedział, jak z nimi postąpić.

O tym, jak w Polsce pojmuje się whistleblowing, świadczy obrzydliwe potraktowanie członka zarządu jednej z ważnych spółek z udziałem Skarbu Państwa. Do ministra wpłynął anonim szkalujący menedżera pomówieniami o rozmaite przewiny, nie wyłączając nieobyczajności. Minister zażądał wyjaśnień od rady nadzorczej. Wynajęto agencję detektywistyczną i firmę ochroniarską. Menedżera i jego rodzinę śledzono przez sto godzin, nawet w okresie świąt Bożego Narodzenia (kiedy ojcowie rodzin zazwyczaj prowadzą się przykładnie, te dni nie służą rozpuście). Proceder, nazwany „audytem” kosztował spółkę ponad sto tysięcy złotych. Wydano je lekką ręką; czy w spółce bez udziału Skarbu Państwa byłoby to możliwe? Żaden z zarzutów nie potwierdził się. Ale historia wyciekła do mediów, z wielką krzywdą dla pomówionego. Nie znałem tego przypadku, kiedy wspomniałem o możliwości outsourcingu funkcji compliance. Tu przecież mieliśmy do czynienia z outsourcingiem głupoty. Nie tak powinna wyglądać procedura whistleblowing. Wstydźcie się, winowajcy!

Tekst został ogłoszony 12 maja 2914 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2003.05.19 Whistleblowing tworzy wartość
2005.08.08 Między rada a spółką

Po pierwsze, anonimowość [2008]

Anna Wojciechowska-Nowak: Jak zdemaskować szwindel? Czyli krótki przewodnik po whistle-blowingu. Fundacja Batorego 2008. S. 62.

Popularna, przystępna publikacja powstała na kanwie doświadczeń gromadzonych podczas projektu świadczenia pomocy prawnej przez Zespół Programu Przeciw Korupcji przy Fundacji im. Stefana Batorego. Zamysł jest bardzo szlachetny: należy wspierać tych, którzy mają odwagę występować przeciwko nieprawidłowościom. W Polsce nie są oni objęci skuteczną ochroną prawną. Panuje przekonanie, że inne państwa dysponują regulacjami biorącymi demaskatorów w skuteczną ochronę. „Przegląd Corporate Governance” kilkakrotnie wypowiadał się, piórem Wojciecha Rogowskiego, na temat whistleblowingu. Otóż sytuacja nigdzie nie jest doskonała.

W omawianej pozycji położono nacisk na ochronę demaskatora. W związku z tym podjęto polemikę z polskim prawem pracy i ukształtowanym na jego gruncie orzecznictwie, które powinno rozsądnie wyważać interesy pracownika i pracodawcy. Nie oczekujmy, że prawo opowie się konsekwentnie i jednoznacznie po stronie pracownika sygnalizującego nieprawidłowości. Nacisk należy raczej położyć na ochronę anonimowości demaskatora. W zachodnich korporacjach pracownik często korzysta ze swobodnego i bezpiecznego dostępu do specjalisty do spraw compliance, któremu – anonimowo – zgłasza nieprawidłowości. Nawet jeżeli na tym szczeblu ujawni on swoją tożsamość, nie zostaje ona publicznie ogłoszona. W Polsce mamy niewiele rozwiniętych pionów compliance, a specjaliści tej problematyki trzymani są z dala od ludzi, w papierach. Nieliczne korporacje przyjęły, najczęściej od swoich zachodnich macierzy, procedury whistleblowing, lecz czy pracownicy o nich wiedzą? W każdym razie – nie korzystają z nich. Nie mamy także ani regulacji, ani nawyków sprzyjających zachowaniu przez demaskatora anonimowości. Już uszami wyobraźni słyszę komentarze: „Nie dość, że chcą chronić kapusia, to jeszcze tajniaka”…

Nie należy dążyć do przeniesienia zachodnich mechanizmów whistleblowingu na rodzimy grunt. Tam – sprzeciw przeciwko nieprawidłowościom zdarza się nie tylko na filmach z Hollywood. U nas częstsze są przypadki zmowy milczenia. Po obu stronach istnieją obawy przed nadużyciami dobrej wiary. Po obu stronach znane są przypadki usuwania demaskatorów z pracy. Wspierając whistleblowing, należy głośno mówić o ryzyku, jakie przyjmuje na siebie demaskator. Dopiero po wszechstronnym poznaniu wszystkich postaci owego ryzyka będziemy w stanie podjąć środki zapobiegawcze. Dążąca do spopularyzowania aktywnych postaw, wykształcenia w społeczeństwie odruchu sprzeciwiania się nieprawidłowościom – Fundacja Batorego ma niewielu sojuszników. Szkoda.

Notatka ukazała się w nr 4/16/2008 kwartalnika Przegląd Corporate Governance

Nie struktura, a kultura [2006]

Nie wystarczy zakorzenić whistleblowing w strukturze korporacji, trzeba budować w niej właściwą kulturę.

Organizacja Narodów Zjednoczonych nie jest wzorem efektywności. W istocie rzeczy, nie może nim być. Wśród państw członkowskich występują liczne sprzeczności interesów. Pierwotnie organizacja zrzeszała 51 państw; przez 60 lat przybyło ich 140. Przybywa także zadań; sztywna struktura organizacji nie może za nimi nadążyć. Lecz słabość ONZ nie tylko odzwierciedla konflikty i napięcia społeczności międzynarodowej. Nareszcie dostrzeżono, że płynie ona także z samej organizacji, rozbudowanej struktury, braku decyzyjności, nadmiernej biurokracji i skostnienia wielonarodowego personelu. Dowodzi tego afera programu „Ropa za żywność”. Wiele pomniejszych afer nie przedostaje się na światło dzienne, bo albo nikt nich nie tropi, albo prasa nie nadaje im rozgłosu. Z drugiej strony – niełatwo zarządzać rozdętym personelem, w którym o karierze decydują nie tylko kwalifikacje, lecz nadto wymóg „sprawiedliwej dystrybucji geograficznej” stanowisk.

Godzi się wszak odnotować, że ONZ (podobno jako pierwsza organizacja międzyrządowa) wprowadziła procedurę whistleblowing. Chodzi w niej o gwarancje ochrony pracowników ujawniających nieprawidłowości, nadużycia, oszustwa, kradzieże. Korupcja sięga coraz wyższych szczebli. Nie można jej opanować bez wsparcia personelu. Sekretarz generalny zachęca pracowników do przyjmowania postawy „Nie będę kłamał, kradł i oszukiwał. Nie będę także tolerował tych, którzy tak postępują!”

Gdyby personelowi Narodów Zjednoczonych wcześniej ułatwiono ujawnianie nieprawidłowości, zapewniono rzetelne rozpatrywanie napływających od nich sygnałów i zagwarantowano informatorom ochronę, może udałoby się uniknąć niektórych przynajmniej afer. Ostatnio sekretariat ONZ trapiony jest plagą listów elektro, anonimowo rozpowszechnianych wśród personelu, pomawiających wszystkich o wszelkie niegodziwości; coś może bywa na rzeczy, lecz i tak zginie w powodzi kalumni. Ważne, że wreszcie zdano sobie sprawę, iż sukces administracji Narodów Zjednoczonych zależy nie tyle od doskonalenia jej struktury (co często jest niewykonalna z uwagi na rozbieżności wśród państw członkowskich), co od zaszczepionej w niej kultury.

Whistleblowing (czyli informowanie o nieprawidłowościach, dosłownie „dęcie w gwizdek”) jest zjawiskiem różnie postrzeganym w różnych kręgach cywilizacyjnych. Demaskowanie nieprawidłowości to w jednych kulturach czyn chwalebny, godny szacunku i naśladowania, w innych – postawa haniebna, niekoleżeńska, warta potępienia; to kolaboracja z pracodawcą, donosicielstwo, ciężkie naruszenie kanonu solidarności, pospolite karierowiczostwo. Polska jest bliska drugiemu podejściu, jest nawet jego biegunem. Kładziemy silny nacisk na doskonalenie struktur biznesu, nie doceniamy jednak dostatecznie potrzeby wzmacniania przejrzystości korporacji i krzewienia w niej kultury opartej na nietolerancji pracowników dla niekorzystnych dla firmy działań koleżanek i kolegów.

Niedawno uczestniczyłem w kilku konferencjach na temat kontroli wewnętrznej. Mówiono o płynących z niej korzyściach. O jej organizacji, o mechanizmach działania, o kreowanej przez nią wartości dla korporacji. Uważam, że w polskich warunkach mechanizmy kontroli wewnętrznej nie spełnią swoich zadań, dopóki nie wesprze ich kultura korporacyjna, w której sygnalizowanie nieprawidłowości będzie cnotą, nie występkiem donosicielstwa i nadgorliwości. Wypada przyjąć, że spółki wykorzystały już proste rezerwy płynące z zastosowania nowoczesnych metod zarządzania i mechanizmów kontroli wewnętrznej. Jeżeli pragną rozwijać się nadal, powinny krzewić pośród personelu kulturę korporacyjną budowaną wespół z pracownikami w interesie i dla dobra korporacji.

Służą temu procedury whistleblowing. Z jednej strony chodzi o ułatwienie pracownikom spółki sygnalizowania nieprawidłowości, bądź osobie odpowiadającej w spółce za compliance, bądź przewodniczącemu rady nadzorczej, bądź wreszcie, do wyboru, członkowi rady nadzorczej wybranemu przez pracowników. Z drugiej strony chodzi o ochronę pracowników korzystających z tych procedur przed nieprzyjemnościami spowodowanymi ujawnianiem nieprawidłowości. Z trzeciej wreszcie, chodzi o tworzenie wśród pracowników przekonania, że osoba korzystająca z procedur whistleblowing działa w najlepszym interesie spółki, więc także w interesie jej interesariuszy, w tym samych pracowników.

Potępianie tak pojętego donosicielstwa to wspieranie wynosicielstwa i wielu innych występków niższego lub wyższego personelu przeciwko spółce i akcjonariuszom. Zarządy rzadko bywają rozliczane z ustanowienia procedur whistleblowing i z efektywności tych procedur. Czas uświadomić sobie, że kontrola wewnętrzna bez udziału pracowników bywa przez nich postrzegana jako kontrola przeciw pracownikom.

Tekst ogłoszony w tygodniku Gazeta Bankowa 9 stycznia 2006 r.
Czytaj także:
2003.05.19 Whistleblowing tworzy wartość
2014.12.17 Trąd w parlamencie

Między radą a spółką [2005]

Rada nadzorcza powinna wtykać nos we wszystkie sprawy spółki, lecz trzymać ręce przy sobie

Anglosasi mają obrazowe określenie: plugged-in board – rada podłączona. Chodzi o podłączenie jej do spółki, o uniknięcie sytuacji, w której spółka zmierza swoją drogą, a rada co najwyżej przygląda się jej z obłoków. O polskich radach można powiedzieć, że są unplugged, odłączone. Często niewiele wiedzą o sytuacji nadzorowanych spółek – najwyżej tylko tyle, ile zdołają wyczytać z dokumentów podsuwanych im przez zarząd. Niektóre rady z zasady odbywają posiedzenia poza siedzibą spółki. Niektóre nigdy nie spotkały się z wszystkimi członkami zarządu nadzorowanej spółki. Większość członków polskich rad nadzorczych nie widziała na oczy kluczowych pracowników, od których w znacznej mierze zależy pomyślność spółki, nawet nie zna nazwisk. W spółkach publicznych bywa już inaczej: rada spotyka się z zarządem w pełnym składzie, a jej komisje często utrzymują robocze kontakty z pracownikami spółki poniżej szczebla zarządu, zatem rada jest w stanie ogłaszać własne, niezależne od zarządu, oceny sytuacji spółki. Lecz nawet w spółkach publicznych jeszcze nie wszędzie rady są do nich rzeczywiście podłączone.

Czy jest to w ogóle możliwe w naszych warunkach, skoro ustrój spółki rozdziela zarząd i nadzór? Owszem – jest, jak najbardziej. Rada nie powinna bazować na jednym źródle informacji, czy będzie nim prezes, czy wchodzący w skład rady przedstawiciele pracowników. Powinna ona spotykać się nie tylko z zarządem w pełnym składzie, ale co pewien także czas z najważniejszymi pracownikami spółki. Znajomość bezpośredniego zaplecza kadrowego zarządu daje nadzorującym wielorakie korzyści. Pozwala ocenić potencjał spółki, wszak często na tym właśnie szczeblu spotyka się osoby najbardziej wartościowe, twórcze, obiecujące. Pozwala planować nominacje, wszak właśnie na tym szczeblu powinni znaleźć się ludzie przygotowani intelektualnie i merytorycznie do awansu w skład zarządu. Awansu planowanego lub nieoczekiwanego, gdyby w zarządzie pojawił się wakat wymagający pilnego obsadzenia. Jeżeli rada nie znajdzie tu talentów, niech zacznie myśleć o zmianie zarządu.

Komisje rady nadzorczej powinny angażować do współpracy licznych kompetentnych specjalistów. Tutaj chodzi już nie tylko o to, by czasem spotkać się z nimi, ale o to, by systematycznie pozyskiwać od nich informacje przydatne w pracy komisji. Z kolei instytucja delegowania poszczególnych członków rady do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych może być przez radę wykorzystywana we wszystkich uzasadnionych przypadkach, a delegowani powinni w toku swoich misji nawiązywać rozległe kontakty z pracownikami spółki.

Ważnym rysem ustrojowym wielu zagranicznych spółek bywają procedury whistleblowing. Z jednej strony mają one ułatwiać pracownikom (niekiedy nawet interesariuszom) spółki nawiązywanie poufnych kontaktów z wybranymi przez nich osobami sprawującymi nadzór nad spółką, najczęściej w celu przekazania informacji o występujących w niej nieprawidłowościach lub nadużyciach. Z drugiej strony mają one chronić osoby informatorów. W niektórych polskich spółkach już przyjęto takie procedury, lecz nie są one wykorzystywane. Może dlatego, że spółki życzliwie traktujące whistleblowing należą do najlepszych, więc nie ma w nich nadużyć lub nieprawidłowości. A może powód jest taki, że polska moralność prędzej dopuści łapówkarstwo, kradzież mienia, działanie na szkodę spółki lub oszukiwanie pracodawcy niż uznawany za bardziej haniebny proceder donosicielstwa… Wiadomo, złodziej to swojak, a donosiciel to obcy.

Rada nie może czekać, aż ktoś ją poinformuje. Ma dowiadywać się o wszystkim sama. Dlatego została ona wyposażona w prawo żądania sprawozdań i wyjaśnień – nie tylko od zarządu, także od pracowników spółki, nawet bezpośrednio, czyli z pominięciem zarządu, poza jego plecami. Lecz polskie rady nie korzystają z tego uprawnienia, nie dbają ono, by zostało ono wsparte odpowiednimi postanowieniami regulaminu pracy, nakazującymi pracownikom, pod sankcją dyscyplinarną, udzielać radzie nadzorczej żądanych przez nią sprawozdań i wyjaśnień. Dla czystości takowe żądanie powinno być przybrane w formę uchwały rady, a żądane sprawozdania i wyjaśnienia składane przewodniczącemu rady.

Polskie prawo umożliwia więc, by rada nadzorcza została podłączona (plugged-in) do spółki. Nie chodzi przy tym o wtyczkę i o kontakt, lecz o zaangażowanie rady w powierzone jej zadania. Niemniej aktywna rada powinna mieć na względzie, że prawo nie rozstrzyga, co to są „czynności nadzorcze”. Ani nie określa precyzyjnie, gdzie kończy się nadzór a zaczyna zarządzanie. Doświadczona rada nie przekroczy wyznaczonych jej przez prawo granic, ponieważ zna zasadę, że nadzorowi wolno wtykać nos we wszystkie sprawy spółki, a za to ręce trzymać z daleka od wszelkich spraw.

Tekst został ogłoszony 8 sierpnia 2005 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA

Czytaj także
2014.05.12 Outsourcing głupoty
2013.01.18 A mury runą…
2003.05.19 Whistleblowing tworzy wartość

 

Whistleblowing tworzy wartość [2003]

Standardem współczesnej kultury korporacyjnej jest ochrona pracownika ujawniającego nieprawidłowości.

Zarząd, kontrola wewnętrzna, rada nadzorcza, biegły rewident, akcjonariusze, aparat państwowy coraz śmielej wdzierający się do spółek, na koniec prasa… To wszystko nie wystarczy, by zapobiec nieprawidłowościom, nadużyciom, błędnym przedsięwzięciom, a nawet – by wykryć je w porę. Nierzadko pierwszy sygnał pochodzi od pracownika. Stąd udział pracowników w przeciwdziałaniu nieprawidłowościom jest nie do przecenienia. To ich inicjatywa i zaangażowanie ułatwią stworzenie systemu wczesnego ostrzegania. Dlatego we współczesnej kulturze korporacyjnej jest coraz więcej miejsca na zjawisko nazywane po angielsku „whistleblowing”.

Nie znalazło ono do tej pory swojego odpowiednika nie tylko w Polsce, lecz nawet w polszczyźnie. Whistleblower to dosłownie ten, kto dmie w gwizdek; w przenośni – ten, kto bije na trwogę w dzwony lub tarabany, lub uruchamia syrenę alarmową, by ujawnić nieprawidłowości. Wielki słownik angielsko–polski PWN i Oxford University Press pod hasłem whistle–blower (częściej spotykam się z łączną pisownią) podaje jedno słowo: informator, oraz dobry przykład: who was the whistle–blower on that tax dodge? (kto ujawnił to oszustwo podatkowe?). Przypuszczam, że w Polsce osoba ujawniająca kant, a nawet oszustwo podatkowe, zostanie obelżywie przezwana donosicielem. Chodzi mi po głowie myśl paskudna, że jest to jedna z różnic między nami a protestantami. My mamy źle pojętą lojalność szwoleżerów, oni mają kanony etyki korporacyjnej.

W anglosaskiej kulturze biznesu standardem jest obecnie ochrona pracownika ujawniającego informacje mogące służyć wykryciu oszustwa lub zwyczajnych nieprawidłowości. W 1998 r. Wielka Brytania przyjęła Public Interest Disclosure Act, dający informatorom daleko idącą ochronę. Prace nad podobnym rozwiązaniem prowadzone są m. in. w Holandii i Niemczech. W USA ochronę informatorów przewiduje Sarbanes–Oxley Act. W niektórych krajach spółki, antycypując wejście w życie stosownych przepisów, same przyjmują programy ochrony informatorów. Należyte traktowanie pracowników ujawniających nieprawidłowości jest ważnym elementem polityki rozpoznawania ryzyka. Stąd wprowadza się wewnętrzne zbiory zasad postępowania, zachęcające zespół do podnoszenia alarmu, ilekroć pracownik poweźmie podejrzenie malwersacji, zaboru mienia, korupcji, bądź kantu.

Towarzyszy temu przekonanie, że ochrona informatora to ostatnia już rubież obrony przeciwko nadużyciom. Martin de Pous z Caux Round Table – stowarzyszenia krzewiącego etykę biznesu – radzi, by spółka raczej cofnęła się o krok budując system organizacyjny oparty o wartości etyczne i moralne, co sprawi, że whistleblowing ostatecznie okaże się zbędny. Pozwoliłoby to zapobiec katastrofom Enronów i Aholdów (cytuję za CFO Europe). Enron został przywołany nie bez powodu. Alarm podniosła tam pracownica korporacji Sherron Watkins. Daremnie, jeżeli pominąć, że swoją postawą zasłużyła na tytuł Człowieka Roku 2002 tygodnika Time. Rok wcześniej, w sierpniu 2000 r. James Bingham z Xeroxa zadął w gwizdek, że jego spółka zawyża dochody. Miał rację. Został wylany.

Pod wpływem tych doświadczeń wpływowe pismo Fortune radziło menedżerom, by na użytek kontroli wewnętrznej korzystali z szeregowych pracowników. To oni, nie zarząd, rada, nawet akcjonariusze, najwięcej stracą na upadku spółki: miejsce pracy, środki w zakładowym funduszu emerytalnym, opcje na zakup akcji. Wobec tego właśnie pracownicy są najbardziej wyczuleni na niebezpieczeństwa zagrażające spółce. Ale jak przekonać menedżerów, że whistleblowing to nie rozrabiactwo, ani donosicielstwo, ale działalność kreująca wartość? Z własnych doświadczeń menedżerskich wiem, że gwizdek wcale nie zawsze bywa używany w dobrej wierze; że dmą w niego także nawiedzeni, świrusy i świnie.

Ostatnio w gwizdek zadął członek zarządu Totalizatora, który wcześniej złożył rezygnację. Jego zdaniem, w spółce źle się dzieje, przetarg został ewidentnie ustawiony, zapłacono majątek za jakąś bzdurną opinię, zakłada się fundację mającą służyć okradaniu spółki i jej właściciela, Skarbu Państwa. Nie wiem, czy to prawda, czy kalumnie; że Totalizatora w przeszłości oskubywano, dobitnie świadczy przypadek jednego z byłych prezesów, którego proces powinien nareszcie wejść na wokandę. Czytam jednak, że przez dwa miesiące rada nadzorcza zrobiła niewiele dla wyjaśnienia sprawy. Uważam to za skandal. Nic dziwnego, że ludność plotkuje, jakoby miejsca w radach były synekurami, obsiadanymi tylko przez kamratów aktualnego ministra. Wiem, że to bzdura; że w radach nadzorczych Skarb Państwa bywa reprezentowany przez korpus dobrych fachowców. Niemniej postawa członków rady nadzorczej Totalizatora zasługuje na napiętnowanie. Ta spółka nie ma szczęścia do nadzorców. Ta spółka nie ma także szczęścia do właściciela. Lecz to już inna historia…

Tekst został ogłoszony 19 maja 2003 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA

Zobacz także:
2014.05.12 Outsourcing głupoty
2005.08.08 Między radą a spółką