Archiwa tagu: Wielka Brytania

Wielka Brytania zmaga się z czasem

Podejmując walkę o sukcesję po nieszczęsnym Davidzie Cameronie, Theresa May obiecała reformę corporate governance. Obecny model – twierdziła – przeczy sprawiedliwości społecznej. Rady dyrektorów powinny zostać wzbogacone o pracowników i konsumentów; dyrektorów niewykonawczych, którzy w swojej masie nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań, należy dobierać z bogatszej, różnorodnej puli kandydatur; opinie akcjonariatu dotyczące wynagrodzeń menedżerów powinny być wiążące; trzeba też zwiększyć zakres ujawnień na temat warunków premiowania. Brytyjska gospodarka powinna dzięki temu odzyskać ludzkie oblicze, wyzwolić się spod presji krótkich cyklów, skupić się na wartościach generowanych długoterminowo.

Pani premier liczy, że co brytyjski biznes straci za sprawą wyjścia z Unii Europejskiej (jest na tyle doświadczonym politykiem, że zdaje sobie sprawę z ogromu owych strat), przynajmniej częściowo odrobi dzięki wysokim standardom corporate governance, czyniącym tamtejszy rynek szczególnie atrakcyjnym. Liderzy biznesu mówią o potrzebie odzyskania zaufania do brytyjskiego rynku, przyciąganiu inwestycji, nakierowaniu spółek na długoterminowe osiągnięcia. Plany to piękne, ambitne, ale czy starczy czasu na ich realizację, zanim gospodarka się załamie?

Projekt reformy przedłożyła właśnie Financial Reporting Council. Jest to twór osobliwy, jaki spotyka się tylko na Wyspach: partnerstwo rządu i biznesu w formie spółki prawa handlowego, obejmującej swoją działalnością i Zjednoczone Królestwo, i Republikę Irlandii (brexit nie ma tu nic do rzeczy), przy czym radę dyrektorów w całości powołuje rząd brytyjski. Nie słychać głosów protestu, zastrzeżeń. Najbardziej wpływowi uczestnicy rynku: TUC (kongres związków zawodowych), High Pay Centre (niezależny think tank dowodzący, że nadmierne rozpiętości płac są nieuczciwe i szkodzą społeczeństwu i gospodarce), oraz Confederation of British Industry (izba gospodarcza reprezentująca 190.000 podmiotów) z zadowoleniem przyjęły wiele rozwiązań projektu, zgłaszając przy tym uwagi, co jeszcze należy nim objąć.

Jeżeli projekt zostanie przyjęty, nowy UK Corporate Governance Code otworzy spółki ku bliższej współpracy z pracownikami, klientami, wszelakimi interesariuszami. Albowiem spółka, zwłaszcza notowana, ma służyć społeczeństwu, nie tylko akcjonariuszom. Projekt kładzie nacisk na właściwą kulturę korporacyjną, na zarządzanie długoterminowe. Nigdy dotąd brytyjskie korporacje nie stały w obliczu tak wyraziście zdefiniowanych wartości i celów społecznych. Dotyka on obszarów zastałych, zaniedbanych, jak niezależność przewodniczących rad dyrektorów lub działalność komitetów wynagrodzeń. Do tej pory dyrektor niewykonawczy tracił przymiot niezależności po dziewięciu latach posługi w radzie. Przewodniczący rady był spod tej reguły wyjęty, niektórzy piastuni tej funkcji od dekad rozsiedli się na stołkach. 19 spółek z indeksu FTSE 100, czyli blisko co piąta, zostanie zmuszona dokonać rotacji przewodniczącego, podobnie jak 48 spółek z innych indeksów londyńskiej giełdy.

Zadania komitetów wynagrodzeń zostają wydatnie rozszerzone, mają one badać politykę wynagrodzeń w spółce, nie tylko płace członków rady dyrektorów. Mają też one wstrzymywać programy motywacyjne, jeżeli spółka nie będzie osiągać wyników zgodnych z oczekiwaniami. High Pay Centre proponuje nawet, by programy motywacyjne rozliczać nie po trzech, lecz co najmniej po pięciu latach, a także, by odstąpić od obecnej formuły Long-Term Incentive Plans, nastawionych na budowanie akcjonariatu menedżerskiego.

Obecny projekt UK Corporate Governance Code jest krótszy, bardziej zwięzły i przejrzysty. Na pierwszym planie stawia on krzewienie kultury korporacyjnej. Duże znaczenie przypisuje się różnorodności w radach dyrektorów, przy czym chodzi nie tylko o płeć, także o środowisko społeczne i grupę etniczną, z których wywodzą się członkowie rady, a także kwalifikacje i przymioty osobiste kandydatur. Natomiast nacisk na zróżnicowanie pod względem płci położono w kwestii składu tzw. komitetów wykonawczych (czyli zarządów) notowanych spółek. FRC do końca lutego 2018 r. przyjmuje uwagi na temat projektu. Na podstawie dotychczasowych doświadczeń można przyjąć, że projekt zostanie przyjęty w proponowanym kształcie, najwyżej z drobnymi poprawkami.

Tekst ogłoszony 27 grudnia 2017 r. w gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:
2017.04.25 Nawet w UK polityka szkodzi corporate governance
2016.07.22 Wielka Brytania na opak wywracana

Cadbury Report w 25-lecie, czyli zaczątek porządkowania corporate governance

W cieniu bieżących problemów: zamieszania wokół brexitu, rozpaczliwych prób premier Theresy May uzyskania wpływu na tok wydarzeń, intryg Borisa Johnsona, upłynęła 25 rocznica ogłoszenia Cadbury Report – dokumentu, który wywarł bardzo poważny wpływ na corporate governance, Wielką Brytanię i światowe rynki. Zanim do tego doszło, londyńską City wstrząsnęły pamiętne skandale: dramatyczny upadek Bank of Commerce & Credit International; afera Asila Nadira, który z maleńkiej tekstylnej spółeczki Polly Peck stworzył giganta z indeksu FTSE 100, by drapnąć z pieniędzmi na turecki Cypr, w bezkarność; tajemnicza śmierć Roberta Maxwella, cwaniaka nad cwaniakami, zmytego nocą (?) z pokładu jachtu Lady Ghislaine…

W odpowiedzi na tak poważne wyzwania dla wiarygodności brytyjskiego rynku, londyńska Citi powołała w maju 1991 r. Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance pod światłym przewodnictwem Adriana Cadbury, szefa Cadbury Schweppes. Była to interesująca inicjatywa partnerstwa publiczno-prywatnego: stronę publiczną reprezentowała w znacznej mierze zależna od rządu Financial Reporting Council, prywatną – londyńska giełda i profesja biegłych rewidentów. Dopóki nie nauczymy się skutecznie działać w ramach podobnych partnerskich rozwiązań, nasz rynek może nie pozyskać niezbędnego dlań zaufania. Mandat komisji, powszechnie znanej pod nazwiskiem przewodniczącego, obejmował wypracowanie należytych standardów sprawozdawczości finansowej i rachunkowości.

Raport poddano pod publiczną dyskusję i, po wprowadzeniu kilku kosmetycznych poprawek, ogłoszono już w 1992 r. Stworzył on podwaliny pod systematycznie rozwijany zbiór zasad postępowania na rynku kapitałowym – dzisiejszy UK Corporate Governance Code (nawiasem: w kulturze common law słowo „code” ma ono inną treść niż „kodeks” w naszej romańskiej kulturze prawnej). Kilka rekomendowanych przez komitet zasad dobrych praktyk londyńska giełda inkorporowała do zbioru warunków notowań (listing rules). Utrzymywanie separacji pomiędzy listing rules i zasadami dobrych praktyk skazuje rynki na marność.

Cadbury Report wprowadza fundamentalną zasadę corporate governance: spółka stosuje zawarte w nim zasady, albo publicznie ogłasza powody ich niestosowania, względnie niezastosowania, oraz przedsiębrane przez nią kroki na rzecz stosowania (comply or explain). Stosowanie zasad nie jest więc obowiązkowe, ale cena ich niestosowania jest bardzo wysoka, ponieważ rynek krytycznie ocenia takie przypadki. Wielu uważa, że spółki oszukują deklarując stosowanie zasad: jest to możliwe wtedy, kiedy rynek daje przyzwolenie na oszukiwanie, zwłaszcza w obliczu obojętności inwestorów instytucjonalnych na przypadki niestosowania. Znamy to zjawisko z praktyki naszego rynku.

Pierwsza z wprowadzonych przez Cadbury Report fundamentalnych zasad corporate governance polega na rozdzieleniu funkcji CEO (chief executive officer, de facto prezes zarządu) od przewodnictwa w radzie dyrektorów (w 1992 r. używano jeszcze terminu chairman, obecnie rynek skłania się ku ponoć bardziej poprawnej formie chairperson). Wiele brytyjskich spółek dopuszczało łączenie tych funkcji, co dzisiaj jest rzadką praktyką. Jedynie rozdział tych stanowisk pozwoli radzie dyrektorów skutecznie nadzorować management.

Druga z zasad Cadbury Report przewiduje, że w skład rady dyrektorów powinni wchodzić, prócz przedstawicieli managementu (nazywanych dyrektorami wykonawczymi, executive directors) przynajmniej trzej dyrektorzy niewykonawczy (non-executive directors, powszechnie stosuje się skrót NEDs), czyli pochodzący spoza spółki. Dwaj spośród nich powinni zachowywać niezależność – jej warunkiem jest brak powiązań finansowych lub osobistych z dyrektorami wykonawczymi. Wówczas chodziło z zbudowanie w radzie przeciwwagi dla dyrektorów wykonawczych, z czasem NEDs zyskali w większości spółek większość.

Trzecia rekomendacja Cadbury Report przewidywała, że w każdej radzie dyrektorów spółki notowanej na londyńskiej giełdzie zostanie utworzony komitet audytu złożony z dyrektorów niewykonawczych. Minęło 25 lat i jesteśmy w tym właśnie punkcie.

Trudno przecenić wpływ Cadbury Report na współczesne rynki kapitałowe. Co ważne: podążając śladem tego dokumentu City przygotowała serię kolejnych raportów, które w skrócie niebawem przypomnę.

Czytaj także:
2015.10.30 Znicz: Adrian Cadbury (1929 – 2015)
2015.09.04 O twórcy corporate governance

Różnorodność po polsku, czyli o radzie nadzorczej

Pracownik w radzie skłonny jest dbać o macierzystą spółkę nawet bardziej niż jej pozostali dyrektorzy oraz akcjonariusze.

Głosy o potrzebie zwiększenia różnorodności w składach rad nadzorczych słychać jak świat długi i szeroki. Im bardziej rozwinięty jest rynek kapitałowy, tym częściej podnosi się na nim kwestię różnorodności w radach nadzorczych spółek, zwłaszcza tych notowanych. Podobno polski rynek już zaliczany jest do rozwiniętych, lecz różnorodność rad nie jest tu jeszcze gorącym tematem. Zresztą na tym polu czeka nas nieco mniej wyzwań, niż innych.

Modnym ostatnio tematem na kilku zachodnich rynkach jest udział pracowników w radach dyrektorów. Podniosła go z impetem premier Theresa May niezwłocznie po objęciu przez nią funkcji. Sprawa przygasa, bowiem Brytyjczycy są przywaleni problemem brexitu, a pozycja pani May osłabła na tle sporów wśród konserwatystów. Nie ulega jednak wątpliwości, że udział pracowników w radzie dyrektorów może doskonale służyć spółce, jej inwestorom, całemu rynkowi. Doświadczenie uczy, że w przypadku kłopotów spółki, zwłaszcza jej upadku, najwięcej traci pracownik. Piastuni, nie bez racji nazywani tłustymi kotami, spadną na cztery łapy. Akcjonariusze stracą część lub całość swoich inwestycji, lecz zapewne nikt nie inwestuje wszystkiego w jedną spółkę. Pracownik może stracić nie tylko miejsce pracy, także środki gromadzone przez lata w firmowym programie emerytalnym – czyli bezpieczną przyszłość. Dlatego pracownik w radzie skłonny jest dbać o macierzystą spółkę nawet bardziej niż jej pozostali dyrektorzy oraz akcjonariusze.

W Polsce udział pracowników w radach nadzorczych jest rozpowszechniony, lecz skoro nie mamy jeszcze należycie rozwiniętych zakładowych funduszy emerytalnych, przedstawiciel pracowników w radzie dba nie o przyszłość spółki, a głównie o podwyżki, bądź trzynaste lub czternaste pensje. Jest często liderem związkowym zatroskanym nie tyle o spółkę, co o posadę w związku. Nie dociera do niego argument, że jest zobowiązany działać w interesie całej spółki, nie tylko pracowników. Nie zna angielskiego, a po polsku „fiduciary duty” nic nie znaczy. Niemniej i tak jesteśmy o krok przed Anglosasami.

Nie dręczy nas także ich problem tzw. „all-white boards”. Nikt nie żąda zwiększenia udziału kolorowych w radach, ponieważ kolorowych u nas nie ma. U nich są, ale nie jest łatwo wyłuskać spośród nich dostatecznie kwalifikowanych i doświadczonych dyrektorów. Nie mamy wreszcie kłopotów z zapewnieniem należytej reprezentacji mniejszości etnicznych w radach. Zwracam uwagę na słowo „należytej”. Rynek kapitałowy nie jest ostoją demokracji, więc nie każdy osiąga na nim to, do czego aspiruje. Ponadto nie jesteśmy piętnowani za obsadzanie spółek z udziałem Skarbu Państwa nominatami partii rządzącej, bez związku z ich kwalifikacjami i doświadczeniem, ponieważ takie praktyki bywają stosowane tylko na rynkach o marginalnym znaczeniu (jak Zimbabwe), gdzie i tak nikt rozsądny nie inwestuje.

Dotyka nas, jak całą resztę świata, niedostateczny udział kobiet w radach. Na szczęście przeważa w Polsce pogląd, że udział kobiet w radach służy wzbogacającej spółkę różnorodności doświadczeń, postaw, poglądów, a nie statystyce. Statystycznie polski rynek wypada równie kiepsko, jak wiele innych rynków, lecz u nas nie utarło się jeszcze publiczne nawoływanie poszczególnych spółek do zwiększenia udziału kobiet w radzie – być może dlatego, że mamy też inne powody do manifestowania.

Jestem zaprzysiężonym zwolennikiem stopniowego równoważenia udziału mężczyzn i kobiet w radach nadzorczych, gdyż czerpanie kandydatur do rad z możliwie największej puli talentów, kwalifikacji, doświadczeń – wzbogaci gospodarkę. Dlatego martwi mnie wspieranie słusznej sprawy niesłusznymi argumentami. Niedawno czytałem wywód brytyjskiej dziennikarki, że wśród dyrektorów niewykonawczych (non-executive directors) spółek z indeksu FTSE-350 jest nazbyt mało kobiet, brakuje ich dotkliwie także w zarządach spółek, a przecież to kobiety podejmują większość decyzji konsumenckich.

Wprawdzie nie widzę związku między podejmowaniem decyzji konsumenckich a członkostwem rad, ale gdyby taki związek istniał – należałoby zwiększyć udział kobiet w organach KGHM; wprawdzie nie podejmują one decyzji o zakupie miedzi, ale kombinat jest także pierwszym w świecie producentem srebra. Rada nadzorcza LPP zostałaby w pełni obsadzona kobietami. Rada CCC także, ponieważ kobiety kupują znacznie więcej butów niż mężczyźni (jestem żonaty od 50 lat i takie rzeczy wiem). Na szczęście znany producent odzieży roboczej Unimil zszedł z giełdy, więc ominie nas dyskusja o udziale płci w decyzjach konsumenckich dotyczących wyrobów tej firmy.

Tekst ogłoszony 13 listopada 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:
2017.04.05 Statystyka, gender i parytet absolutny
2015.10.17 Związkowiec w konflikcie interesów
2015.07.18 Różnorodność krzepi
2017.04.25 Nawet w UK polityka szkodzi gospodarce

Gordon Brown chce posyłać bankierów do więzienia – słusznie!

Gordon Brown nie daje o sobie zapomnieć. 30 października ukazała się jego kolejna książka: „My Life, Our Times”. Tytuł trafnie oddaje zawartość: jest to autobiografia na tle panoramy świata współczesnych finansów. Świata, na który Autor wywierał przez lata znaczny wpływ, najpierw jako najdłużej urzędujący kanclerz skarbu Zjednoczonego Królestwa, następnie jako premier. A także jako pierwszorzędny pisarz polityczny i publicysta ekonomiczny. Nic dziwnego, że na okładce czcionka tytułu jest kilkakroć mniejsza od tej, jaką podano imię i nazwisko Autora, a najwięcej miejsca zajmuje jego zdjęcie. To bardzo dobry przerywnik dla tak często pokazywanych podobizn obecnej premier.

Wątek autobiograficzny to droga zdolnego, pracowitego, hardego Szkota na Downing Street pod dziesiąty. Dorastał jako syn prowincjonalnego duchownego. W młodości omal nie stracił wzroku. Ożenił się późno (mawiano, że nie bez względu na rację stanu). Głęboko przeżył śmierć kilkudniowej córeczki. W działalności publicznej kierował się zasadami; nie każdy polityk zasłużył na taką charakterystykę! Wprowadził płacę minimalną, umocnił niezależność Banku Anglii, zreformował finanse służby zdrowia (NHS). Zyskał opinię rzetelnego człowieka i uczciwego polityka. A teraz głosi przestrogę dla świata: jeżeli odpuścimy bankierom („bankers”), jeżeli winowajcy pamiętnego kryzysu finansowego roku 2008 i lat następnych nie poniosą odpowiedzialności, nie trafią do więzienia – czeka nas jeszcze gorsza katastrofa.

Nadużycia, nieuczciwość, nonszalancja, rażący brak etyki – nie wystarczy piętnować te zjawiska, należy zastosować surowe sankcje, ponieważ bezczelni bankierzy gotowi znowu podjąć hazardową grę publicznymi pieniędzmi. Jest w przestrogach byłego premiera zrozumiała nuta osobista. Kryzys roku 2008 sprowadził na Zjednoczone Królestwo najgłębszą z powojennych recesji, w 2010 r. skutkował wyborczą porażką laburzystów, spowodował zmianę premiera. Browna zastąpił lider konserwatystów, nieszczęsny David Cameron… Dalszy ciąg nastąpi.

Jeżeli bankierzy, którzy dopuścili się karygodnych nieprawidłowości nie pójdą do więzienia, jeżeli nie zostaną odebrane im bonusy, nie będą konfiskowane ich dobra, nie zabroni się im uprawiać zawodu, damy jedynie zielone światło dla podobnie ryzykownych zachowań w przyszłości – pisze Brown. I ujawnia nieznaną publicznie rewelację, że Barclays, jeden z największych brytyjskich banków z wieloma skazami na reputacji, w toku kryzysu wystąpił z ofertą kupna pogrążonego w kłopotach rywala, Royal Bank of Scotland. Brown zablokował tę ofertę i w znacznym stopniu upaństwowił RBS. Fuzja tych dwóch instytucji byłaby niewyobrażalną katastrofą. Autor uważa, że za doprowadzenie banku na krawędź katastrofy były szef RBS Fred Goodwin powinien być pozbawiony nie tylko szlachectwa, także niesłusznie pobranych bonusów i prawa zasiadania w radach dyrektorów. Nie jest więc w porządku, że uszedł ze wszystkimi bonusami z przeszłości i wolną od podatku odprawą. Nawet kiedy zgodził się zrezygnować z połowy uposażenia, brał 300 tysięcy funtów szterlingów rocznie.

Brown zarzuca konserwatystom nadmierną łagodność wobec banków. Uznali oni, że brytyjskie banki są „to big to fail” (zbyt duże, by upaść). Obecnie są jeszcze większe. Dywidendy i wynagrodzenia bankowców reprezentują obecnie taką samą część dochodów banków, jak przed kryzysem. Autor wskazuje, że jeden z argumentów mających usprawiedliwić nadmiernie wysokie wynagrodzenia bankierów: jakoby były one nagrodą za podejmowane przez nich ryzyko – nie ostał się w obliczu krachu. Banki otrzymały znaczne wsparcie w postaci pieniędzy podatników i gwarancji rządu, więc ryzykowały nie swoimi, ale naszymi pieniędzmi – konstatuje Gordon Brown. Jego zdaniem bankierzy nie są premiowani za ryzyko, ale nagradzani za niepowodzenia. Skoro postępowanie bankierów odbiega od wzorców postępowania racjonalnego i uczciwego, Wielka Brytania powinna podążyć śladem Irlandii, Islandii, Hiszpanii, Portugalii – i wszcząć postępowania karne. Odpowiednim instrumentem byłaby ustawa o nadużyciach (Fraud Act) z 2006 roku.

Były premier ujawnia, że gotów był odejść, gdyby w październiku 2008 r. rynki finansowe nie wsparły w rządowego planu ratowania banków kosztem 50 mld funtów szterlingów. Ów niecodzienny program naprawczy został ogłoszony 8 października. „Kiedy nazajutrz wstałem – wspomina Autor – powiedziałem Sarze (Sarah Brown, żona premiera), by była przygotowana do spakowania naszych rzeczy na wypadek potrzeby szybkiego opuszczenia Downing Street. Gdybym przegrał, gdyby rynek spadł, gdyby zaufanie odpłynęło od Brytanii, nie miałbym innego wyjścia, jak rezygnacja. Kiedy rano wszedłem do biura nie wiedziałem, czy będę w nim jeszcze na koniec dnia”. Twardy, silny Szkot wytrzymał napięcie. Tym razem wygrał.

Czytaj także:
2017.04.25 Nawet w UK polityka szkodzi gospodarce
2016.07.22 Wielka Brytania na opak wywracana

Raport kwartalny: źródło informacji czy zbędny przeżytek?

Notowana na giełdzie spółka (taka sobie) ogłosiła wyniki kwartalne (również takie sobie). Analityk biura maklerskiego, śrubującego pod niebiosa rekomendacje dla wspomnianej spółki, ocenił, że po lepszym (rok do roku) pierwszym kwartale, tym razem spółka zaskoczyła negatywnie, niemniej brak podstaw do rewizji prognoz, końcówka roku powinna być lepsza. Czyli, jak pieją kibice piłkarscy po wpadce reprezentacji: „Polacy, nic się nie stało”. Lecz rynek spanikował. W trakcie jednej sesji kurs wspomnianej spółki obsunął się o kilkanaście procent, przebił roczne minimum, zapadł się podłogę, aż zadrżał indeks, w którym spółka się znajduje. Takie sytuacje zachodzą na rynku cyklicznie, przy okazji ogłaszania przez spółki wyników kwartalnych. Czy kwartał to właściwa miara czasu, by spółkę należycie ocenić i wycenić?

Czas na wspomnienie z dalekiej przeszłości. Jest rok 1991, cała epoka temu. Przedsiębiorstwo państwowe przekształcono w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Powołano radę nadzorczą: dwóch rozsądnych pracowników, bankowiec (już doświadczony w radzie innej spółki), dwie panie z ministerstwa i ja – przewodniczący. Zbieramy się co miesiąc, by dobrze poznać przedsiębiorstwo spółki, znakomicie zresztą prowadzone. Dyskutujemy nad rozsyłanymi przez zarząd formularzami F-01 dającymi przybliżenie miesięcznych wyników; ich spadek w którymś z kolejnych miesięcy kogoś zaniepokoił, aż wyszło na jaw, że jedno z nas – nadzorców nie miało pojęcia, iż omawiany formularz ma jeszcze odwrotną stronę…

Dzisiaj wszyscy wiemy, że nie należy sądzić spółek po miesiącu. Ani po jednej stronie sprawozdania. Ale czy należy po kwartale? Kwartalne sprawozdania dają pracę tysiącom osób na rynku i dokoła niego: liczykrupom w spółkach, specjalistom investor relations, analitykom, komentatorom, pracownikom organu nadzoru… Smaku dodaje fakt, że na polskim rynku sprawozdania za kwartał najczęściej ogłaszane są w trzecim miesiącu po okresie sprawozdawczym, pod koniec kolejnego kwartału. Wątpię, czy mają one rzeczywistą wartość informacyjną. W spółce przywołanej na wstępie sytuacja w pierwszej dekadzie września może być już inna niż w czerwcu („może”, co nie znaczy, iż sądzę, że jest tak w istocie).

Warto raz jeszcze zastanowić się nad sensem ogłaszania raportów kwartalnych. Są one produktem myślenia zorientowanego ku krótkoterminowemu horyzontowi inwestycyjnemu (short-termism). Uważam, że jest to zjawisko niekorzystne. Budowanie przez spółkę wartości jest procesem długotrwałym, nie da się go zamknąć w cyklu rozliczeń kwartalnych. Poddają one zarządzających spółkami presji oczekiwań rad nadzorczych, kapryśnych nastrojów inwestorów, zmieniających się realiów gospodarczych, wyzwań konkurencyjnego środowiska, a nadto częstych i nieprzemyślanych zmian kadrowych.

Komunikacja korporacyjna to nie cyferki i słupki, to rzeczowy dialog spółki z akcjonariatem. W procesie zrównoważonego rozwoju liczą się obszary objęte skrótem ESG: środowisko (environment), social (prawa człowieka, sprawy pracownicze itd.), governance (dobre praktyki). W pędzie do sprawozdawania o wynikach kolejnych kwartałów sprawy naprawdę istotne schodzą na dalszy plan. Ważniejsza jest przecież strategia, jeszcze ważniejszy – jej brak. Zajęty przeżuwaniem kwartalnych wyników spółki inwestor może nie zwrócić uwagi na tematy o znaczeniu strategicznym.

Argumenty za rezygnacją z raportów kwartalnych zyskują coraz większy posłuch na rynkach anglosaskich. W Stanach Zjednoczonych szczególną aktywność na tym polu przejawia CECP, http://cecp.co, wpływowa organizacja czołowych menedżerów, założona w 1999 roku przy znacznym udziale Paula Newmana (znany aktor był wybitnym społecznikiem, m.in. delegatem USA na Konferencję Rozbrojeniową ONZ). Skrót pierwotnie oznaczał Committee Encouraging Corporate Philantropy, ale współcześnie nie jest rozwijany; ciężar działalności przeniesiono na Strategic Investor Initiative – narzędzie dialogu menedżerów z inwestorami. Najbliższe CECP CEO – Investor Forum odbędzie się 19 września w Nowym Jorku. Być może wniesie ono istotny wkład w dyskusję na temat użyteczności raportów kwartalnych.

W Wielkiej Brytanii do zaprzestania ich publikacji wzywa Investment Association, http://www.theinvestmentassociation.org. Nie bez rezultatów, skoro raportów kwartalnych nie ogłasza już 40 proc. spółek z indeksu FTSE 100 (liczba raportów spadła o 19 proc. w porównaniu z danymi za październik 2016 r.) i aż 60 proc. spółek z indeksu FTSE 250 (liczba raportów spadła aż o 25 proc.). W 2016 r. Stowarzyszenie ogłosiło Productivity Action Plan, mający zachęcać spółki do kierowania się długoterminową strategią traktowaną jako instrument konkurencyjności. W ramach planu opracowano Long Term Reporting Guidance – wskazówki dotyczące sprawozdawania na temat produktywności, alokacji kapitału i kultury korporacyjnej.

Wspomniane organizacje reprezentują punkt widzenia poważnych inwestorów instytucjonalnych. Raporty kwartalne leżą w centrum zainteresowania inwestorów indywidualnych. Czyje interesy przeważą?

Nawet w UK polityka szkodzi corporate governance

Oto kolejny przypadek, gdy polityka szkodzi sprawie corporate governance. W czwartek 8 czerwca odbędą się w Wielkiej Brytanii wybory Izby Gmin, więc przedwyborcza kampania spycha na dalszy plan przedsięwzięte już przygotowania do reformy corporate governance. Niezwłocznie po objęciu urzędu premiera Theresa May, wcześniej daleka sprawom gospodarki minister spraw wewnętrznych, wystąpiła ze zdecydowaną krytyką stanu rzeczy. Przypomniała, że należyte postępowanie spółek jest ważnym komponentem równości i sprawiedliwości społecznej. Wyraziła też opinię, że tzw. niewykonawczy członkowie rad dyrektorów, Non-Executive Directors (NEDs), czyli piastuni spółek zajmujący się – w przeciwieństwie do dyrektorów sprawujących zarząd, Executive Directors – wyłącznie nadzorowaniem działalności spółki, w swojej masie nie spełniają wymogów oczekiwanej od nich bezstronności, ponieważ wywodzą się z tej samej kasty zawodowej i społecznej, co dyrektorzy zarządzający. Wobec tego, uznała pani premier, konieczne jest wprowadzenie do rad dyrektorów reprezentacji pracowniczej. Manifest został okraszony populistycznym sloganem, że jej rząd będzie działać w interesie ogółu, nie tylko garstki (few, nie mylić z The Few Winstona) uprzywilejowanych.

Z dyskusji w Izbie Gmin wyłoniła się potrzeba szerszej reformy brytyjskiego systemu corporate governance, który w obliczu Brexitu nabiera szczególnego znaczenia. Przewaga konkurencyjna rynku brytyjskiego nad wieloma rynkami państw członkowskich Unii Europejskiej polega na lepszym modelu corporate governance, zakładającym utrzymywanie wysokich standardów postępowania, niskie ciężary nakładane na notowane spółki i dużą elastyczność regulacji. By sprostać tym wyzwaniom, dyskusja w Izbie Gmin wzbogaciła postulat reprezentacji pracowniczej w radzie dyrektorów postulatami wzmocnienia praw akcjonariuszy i niektórych interesariuszy (zwłaszcza drobnych dostawców i klientów), zwiększenia wpływu akcjonariuszy na wynagrodzenia piastunów spółek oraz rozciągnięcia regulacji dotyczących spółek notowanych na duże podmioty nienotowane (privately-held companies).

Trudno nie zwrócić tu uwagi, że na niwie corporate governance państwo rozpycha się kosztem niegdyś bardziej wpływowych środowisk gospodarczych. Inicjatywę przejmuje Department of Business, Energy and Industrial Strategy, BEIS, który w listopadzie 2016 roku ogłosił Zieloną Księgę – Green Book on Corporate Governance Reform zbierającą i systematyzującą propozycje polityków i biznesu. Termin zgłaszania uwag upłynął stosunkowo niedawno, 17 lutego; nadesłano liczne, ciekawe i różnorodne materiały. Cóż z tego, skoro pójdą one w cień pod wpływem kampanii wyborczej.

Reforma zyskuje szerokie poparcie. Natomiast krytycy proponowanych zmian przywołują model niemiecki, a w nim dyżurny przykład to Volkswagen. Niby pracownicy są gotowi do współpracy z zarządem, bardziej produktywni i mają poczucie współwłasności. Ale zdominowane (?) przez pracowników rady nadzorcze są ponoć zorientowane na ochronę miejsc pracy i wzrost wynagrodzeń, a nie na wzrost wartości dla akcjonariuszy. Pracownicze współdecydowanie (co-determination, Mitbestimmung) może i zdaje egzamin w spółkach produkcyjnych, finansowanych przez długoterminowe inwestycje (long term capital commitment), nie w usługach, gdzie trzeba szybko reagować na kaprysy rynku. Ale dążenie do powiększenia puli, z której czerpiemy dyrektorów, niekoniecznie ogranicza się do pracowników. W Polsce próbowano wspierać się akademikami, ale bez korzystnego rezultatu. Nieustannie podpowiadam możliwość wykorzystywania kobiet, ale z należytym uwzględnieniem ich doświadczeń i kwalifikacji. Lecz pozycja kobiet w Westminsterze jest wciąż silniejsza niż w City.

Ogłaszając przedterminowe wybory i ryzykując los reformy corporate governance kieruje się premier May wynikami sondaży dającymi znaczącą przewagę konserwatystom. Oraz dwojaką kalkulacją polityczną. Po pierwsze, bez obecnego przyśpieszenia wybory musiałyby odbyć się najpóźniej w 2020 roku, kiedy na Wielką Brytanię spadną ciężary związane z wyjściem z Unii. Po drugie, Theresa May potrzebuje legitymacji wyborczej, poprzednie wybory wygrał jej zapominany już zwolna poprzednik, David Cameron, nie ona, opowiadająca się w pamiętnym referendum przeciwko opcji LEAVE. Lecz nastroje wyborców bywają równie nieprzewidywalne, jak wolty polityków. Wybory w 2015 obserwowałem na miejscu, sondaże wskazywały na mocną równowagę dwu największych partii, jeszcze w dniu wyborów dzienniki podkreślały, że zwycięzca uzyska najwyżej wątłą przewagę. Było inaczej, torysi odnieśli miażdżące zwycięstwo; lord, który zwątpił w wynik exit polls, musiał zjeść własny kapelusz. Nie dbam o kapelusze Mrs May, żaden nie jest gustowny, martwię się o los zamierzonej reformy corporate governance.

Czytaj także: 2016.07.22 Wielka Brytania na opak wywracana

Jak Brytyjczycy pozyskują kandydatów do rady dyrektorów

Brexit oznacza także odpływ dobrych wzorów kultury rynku kapitałowego. Oto jeden z nich: spółki użyteczności publicznej coraz częściej prowadzą publiczne rekrutacje kandydatów do rad dyrektorów. Świeży przykład: Borders to Coast Pensions Partnership z siedzibą w Leeds, porozumienie należących do lokalnych samorządów 13 funduszy emerytalnych (z aktywami wielkości 42 miliardów funtów szterlingów) poszukuje dyrektora niewykonawczego (Non-Executive Director) na stanowisko przewodniczącego (Chairman) rady dyrektorów. Wynagrodzenie nie zostało ujawnione, określono je jako „konkurencyjne”. Sprecyzowano natomiast obszary odpowiedzialności przewodniczącego: zarządzanie aktywami, operacje, zarządzanie ryzykiem, strategia. Oraz powierzane mu zadania, związane z zawiązaniem przez fundusze zarządzającej ich aktywami spółki inwestycyjnej (BCPP Ltd.) działającej w postaci Authorised Contractual Scheme (ACS), czyli tzw. funduszu transparentnego podatkowo nadzorowanego przez Financial Conduct Authority. Takie instytucje są prawnie dopuszczone od 2013 roku, a ich zadaniem jest zapewnienie inwestorom takich samych, lub większych, korzyści podatkowych, jakie oferują fundusze działające w takich jurysdykcjach jak Luksemburg lub Irlandia.

Szczegółowo rozpisane obowiązki przewodniczącego rady dyrektorów obejmują odpowiedzialność za przygotowywanie porządku obrad posiedzeń rady; zapewnienie efektywności procesów podejmowania decyzji i należytego przedyskutowania zgłaszanych propozycji; niezbędne wsparcie i doradztwo dla zarządu; niezależna ocena działalności spółki inwestycyjnej; oraz pozyskanie dla rady dyrektorów członków reprezentujących bogactwo doświadczeń i specjalistyczną wiedzę. A także, m.in., udział w opracowaniu strategii spółki inwestycyjnej, monitorowanie finansów i systemu zarządzania ryzykiem, wspieranie zarządu w przygotowaniu należytego planu sukcesji, zapewnienie należytej komunikacji z akcjonariuszami i interesariuszami, promowanie kultury odpowiedzialnego inwestowania oraz przewodniczenie dorocznemu walnemu zgromadzeniu, a w razie potrzeby także nadzwyczajnym walnym zgromadzeniom. Szczegółowo przedstawione są także oczekiwania względem doświadczeń i kwalifikacji kandydata.

Wszystko to brzmi dla nas obco. W Rzeczypospolitej, demokratycznym państwie prawa, takich praktyk nie stosuje się, nigdy nie stosowano, a na ich stosowanie wcale się nie zanosi. Stanowiska w radach nadzorczych nie są obsadzane w postępowaniu kwalifikacyjnym, o którym się publicznie informuje. Osoby obejmujące przewodnictwo rad nadzorczych nie są informowane, jakich oczekuje się od nich doświadczeń, kwalifikacji, umiejętności. Nie określa także się powierzanych im zadań. Znam wiele przypadków, gdy przewodnictwo radzie powierzano osobom, które nawet nie były należycie zorientowane, czym zajmuje się nadzorowana spółka, jaki jest przedmiot jej działalności, kim są interesariusze, jaka jest struktura akcjonariatu. Znam przypadki, kiedy członkowie rad nadzorczych spółek z udziałem Skarbu Państwa ze zdziwieniem, nawet z oburzeniem, przyjmowali informację, że spółka ma jeszcze akcjonariuszy innych niż Skarb Państwa, a mniejszość ma swoje prawa.

Nominaci z partyjnego nadania przychodzą na stanowiska w radach z głębokim przekonaniem, że do rady nadzorczej należy przede wszystkim wyrzucenie prezesa oraz, ewentualnie, pozostałych członków zarządu, a jeżeli trzeba sprawozdawać na temat oceny spółki, jej systemów kontroli wewnętrznej lub zarządzania ryzykiem itd., to takie bzdurne pisanki powierzy się pracownikom nadzorowanej spółki. Tematu nie rozwijam, by nie dać upustu emocjom związanym z tym, co dzieje się dokoła – i niestety dzieje się naprawdę.

Wielka Brytania na opak wywracana

Wcale nie tak miało być! Referendum, zamiast rozbroić zwolenników wystąpienia Zjednoczonego Królestwa z Unii Europejskiej, przyniosło zwolennikom opcji „Leave” niespodziewaną przewagę nad głosującymi „Remain”. Premier David Cameron, który w ubiegłym roku zapewnił Partii Konserwatywnej zdecydowane zwycięstwo w wyborach parlamentarnych, w pośpiechu odszedł z urzędu. Objęła go minister spraw wewnętrznych Theresa May; wcześniej opowiadała się za pozostaniem Wielkiej Brytanii w Unii – teraz robi dobrą minę do złej gry i obiecuje, że przekształci Brexit w sukces (ciekawe, jak).

Jedyna, do tej pory, korzyść z Brexitu, to pogrom jego zwolenników. Najgłośniejszy z krytyków UE, szef stronnictwa „niepodległościowego” Nigel Farade, w obliczu tryumfu nieoczekiwanie wycofał się z polityki. Były burmistrz Londynu Boris Johnson, który najbardziej wśród konserwatystów mącił za wyjściem z Unii, nawet nie ośmielił się stanąć do wyborów przywódcy partii (i szefa rządu); dostał posadę ministra spraw zagranicznych, ale jej zapewne nie podoła. Szpetnie zdradził go poplecznik, minister sprawiedliwości Michael Gove, który niebawem przepadł. Na koniec z rywalizacji z Theresą May szybko wycofała się odpowiedzialna w rządzie za energię Andrea Leadsom, gwiazda kampanii „Leave”. Niech będzie to przestrogą dla przeciwników Unii, nie tylko w Wielkiej Brytanii: zaprawdę, marny spotyka ich los!

Brexit rozpoczyna proces wywracania Wielkiej Brytanii na opak. 76. premier Zjednoczonego Królestwa zapowiada reformę państwa, rządzącej nim Partii Konserwatywnej, gospodarki, corporate governance. Państwo ma zapewnić, że dobrodziejstwa gospodarki będą dostępne dla wszystkich, nie tylko dla nielicznych uprzywilejowanych (the privileged few). Partia Konserwatywna ma odtąd służyć ludziom pracy… Opozycyjna Labour Party oddała torysom pole, jest zajęta i przejęta przepędzaniem swojego nieudanego przywódcy: Jeremy Corbyn długo występował jako eurosceptyk, zmienił zdanie tuż przed referendum, ale niewielu przekonał do pozostania w Unii.

Zapowiedziana reforma corporate governance zmierza daleko. Po pierwsze, przewiduje ona zapewnienie pracownikom reprezentacji w radach dyrektorów. Po drugie, zakłada umocnienie pozycji akcjonariuszy, którzy mają decydować o wynagrodzeniach menedżerów (obecnie mają głos wyłącznie opiniujący, najczęściej puszczany mimo uszu). Po trzecie, Theresa May zapowiada ograniczenie wynagrodzeń i przywilejów kadry zarządzającej największymi spółkami. Brzmi ładnie, ale szczegółów dotąd nie przedstawiono. Najdalej idzie zapowiedź wzbogacenia składu rad dyrektorów o przedstawicieli pracowników. Zostali oni pominięci, kiedy do rad dyrektorów wprowadzano reprezentację konsumentów. Klawo być konsumentem klejnotów Asprey’a lub samochodów aston martin! Za obecnością pracowników w radach dyrektorów przemawia postulat zwiększenia liczby beneficjentów (spodziewanego) wzrostu gospodarczego. To ważny zwrot w polityce Partii Konserwatywnej, która do niedawna zaprzeczała, jakoby nie wszyscy w równym stopniu korzystali z dobrodziejstw gospodarki. Pani premier uważa, że dominujący w radach dyrektorów non-executive directors (NEDs, dyrektorzy niewykonawczy, czyli spoza zespołu zarządzających) reprezentują te same kręgi zawodowe i społeczne, co dyrektorzy wykonawczy, których mają nadzorować. Dyskusji na temat reprezentacji pracowniczej zaniechano w radach przed czterdziestu laty (po raporcie Bullocka z 1977 r. o demokracji w przemyśle), lecz dzisiaj odżywają oczekiwania, że rady dyrektorów będą dzięki udziałowi pracowników podejmować lepsze decyzje, co leży w interesie spółek, gospodarki i społeczeństwa. Pożyjemy, zobaczymy.

Zapowiedź wzmocnienia roli akcjonariuszy w procesie ustalania płac menedżerów oznacza zerwanie z zasadą, że akcjonariuszom przysługuje tylko głos opiniujący propozycje zarządzających, często bezkrytycznie zatwierdzane przez radę dyrektorów. Od ćwierćwiecza opinia publiczna krytycznie oceniała wysoko opłacanych menedżerów przyrównując ich do tłustych kotów, które wylegują się leniwie na przypiecku, spijają śmietankę, a strącone – bezpiecznie spadają na cztery łapy. Obecnie w Westminsterze dojrzewa apetyt na zmiany. Przyczynił się do tego prezes BP Bob Dudley, który za nieudany rok marnego przywództwa w spółce zgarnął – mimo sprzeciwów akcjonariuszy – 14 milionów funtów, czym zgorszył brytyjską opinię. Narastający sprzeciw wobec przywilejów, z jakich korzystają menedżerowie, pobrzmiewa jednak tanim populizmem.

Wywracanie Wielkiej Brytanii na opak ilustruje rysunek w jednym z dzienników. Kelner proponuje gościowi herbatę, gość… odmawia. Podpis pod rysunkiem: „Anarchia w Zjednoczonym Królestwie”. O czasy, o obyczaje!

Tekst ogłoszony w dzienniku Parkiet 20 lipca 2016 r.

Znicz: Sir Adrian Cadbury (1929 -2015)

W tym roku zmarł Sir Adrian Cadbury, który sprawie corporate governance dał mądrość, twarz, dobre imię, kwakierską przyzwoitość i wiarę w prymat etyki nad przymusem. Do historii przeszedł jako szef, dobry duch i inspirator zespołu powołanego przez londyńską City do opracowania analizy finansowych aspektów corporate governance. Zredagował i firmował raport (1992) ochrzczony jego nazwiskiem. Znaczenie tego dokumentu wykracza poza czas, w którym powstał, oraz poza rynek, dla którego go stworzono. Sir Adrian nie ocalił pokoleń przed kolejnymi kryzysami finansowymi, ale pomógł rozróżniać dobre i mroczne praktyki. Jako sternik corporate governance wyznaczył światu właściwy kurs. Lecz za wydarzenie życia uważał olimpijskie regaty (czwórka bez sternika) 40 lat wcześniej.

Przyszedł na świat jako jeden z licznego grona dziedziców rodzinnej fortuny budowanej przez trzy pokolenia. Przeznaczenie skazało go na wieczną przynależność do elity. Uczęszczał do elitarnego Eton College, służył w elitarnym pułku Coldstream Guards, studiował w elitarnym King’s College w Cambridge. W reprezentacji uniwersyteckiej startował w słynnych wyścigach ósemek na Tamizie (przegrali z Oxfordem) i w narodowej na igrzyskach w Helsinkach (1952, czwarte miejsce). Sześć dekad spędził w gospodarce. Przez ponad ćwierć wieku dowodził rodzinną firmą, z czasem przekształconą w globalny konglomerat Cadbury Schweppes, 24 lata pracował w radzie Banku Anglii, 19 lat w radzie IBM, 11 lat przewodził ProNED (organizacji promującej udział niezależnych członków w radach Dyrektorów), 25 lat był kanclerzem Aston University. Jego funkcje, zaszczyty, tytuły, odznaczenia, można wyliczać długo, lecz wszystkie bledną naprzeciw dwu słów: Cadbury Report.

Do dzisiaj trudno nam pojąć, na czym polegało epokowe znaczenie tego dokumentu, powstał on przecież w innych realiach politycznych i dotyczył odmiennych bytów. Otóż odnowę ustrojową spółki zainicjował rynek, nie ustawodawca lub nadzorca. Niezrozumiałym był dla nas postulat rozdziału szefostwa zarządu od przewodnictwa radzie dyrektorów, wszak w polskiej spółce te funkcje były rozdzielone ustawowo. Zachłysnęliśmy się propozycją wzbogacenia rady członkami niezależnymi, stąd nierozważny pomysł, by w radach spółek publicznych niezależni stanowili przynajmniej połowę składu i byli wyposażeni w szczególne uprawnienia. Pierwszy szkopuł tkwił w tym, że tam w spółkach giełdowych własność jest rozproszona, a u nas skoncentrowana, posiadacz większości akcji miałby nieraz jedno miejsce w dziesięcioosobowej radzie. Drugi szkopuł był taki, że Cadbury i koledzy promowali niezależnych sporego kalibru, a my do dzisiaj takich mamy bardzo niewielu.

Niektóre wnioski raportu przejęliśmy bez zastanowienia, o co naprawdę w nich chodzi. Naszej radzie wystarczy komitet wynagrodzeń, bez członu „i nominacji”, ponieważ rada nadzorcza nie ma większego wpływu na swój skład, a wpływ na skład zarządu ma raczej ograniczony z uwagi na wspomnianą koncentrację własności. Polski ustawodawca umyślił sobie, że w komitecie audytu członek niezależny ma spełniać kryteria biegłego rewidenta; jest to bez sensu, a jeśli Bruksela przychyli się do tego, ułatwi Wielkiej Brytanii opuszczenie Unii Europejskiej. Co najważniejsze: Cadbury przeforsował oparcie dobrych praktyk o zasadę dobrowolności, czyli formułę comply or explain: stosuj, albo wyjaśnij, dlaczego nie stosujesz. Wyjaśnij giełdzie i rynkowi, bo osądzą cię giełda i rynek, nie urzędnik z nadzorczego bunkra. Zbiór dobrych praktyk, powiedział Cadbury, nie służy łapaniu łobuzów.

Cadbury dał podwaliny pod brytyjski model corporate governance, naśladowany z większym lub mniejszym powodzeniem przez wiele rynków na wszystkich kontynentach. Zapóźnieni Amerykanie poszli dekadę później inną drogą, przyjmując surową legislację (Sarbanes-Oxley Act). Który system jest bardziej (lub mniej) skuteczny w walce z nieprawidłowościami, długo byłoby rozważać, który jest tańszy dla gospodarki, przysparza spółkom wartości, nie tylko papierkowej roboty – wiadomo: brytyjski. Spółka, która deklaruje zgodność z dobrymi praktykami i zostaje uznana przez rynek jako „Cadbuarially correct”, zyskuje na wycenie.

Adrian podjął pracę w rodzinnej firmie w 1952 roku, w 1963 objął jej prezesurę. Zatrudnił ekspertów z McKinsey & Co., którzy doradzili dywersyfikację produktową i geograficzną. W wyniku udanej (jednej z niewielu w tych czasach) fuzji powstał konglomerat Cadbury Schweppes. Brytyjski urząd antymonopolowy nie zezwolił na przejęcie lokalnego konkurenta, Rowntree. Za to spółka odparła próbę przejęcia przez General Cinema. W 2008 r. Cadbury i Schweppes zostały rozdzielone, wkrótce producenta czekolady przejął Kraft. W liście do The Daily Telegraph Sir Adrian i jego brat Dominic napisali: „.Ogłaszający wezwanie może kupić spółkę. Lecz nie nabywa legitymacji do jej reputacji, systemu wartości, doświadczenia i tradycji, na których spółka została zbudowana i rozkwitła”.

Tekst ogłoszony 13 października 2015 r. w dzienniku Parkiet

Próżniacy i zawodowcy [2010]

Ktokolwiek zetknął się z brytyjskim prawem spółek, zna orzeczenie w sprawie Cardiff Savings Bank (1892), przytaczane także jako przypadek markiza Bute. Otóż John Crichton-Stuart, III markiz Bute (1847 – 1900) w wieku 6 miesięcy odziedziczył po ojcu stanowisko przewodniczącego rady dyrektorów lokalnego banku. Pełnił je przez 38 lat, w tym czasie raz wziął udział w posiedzeniu rady. Kiedy bank stracił płynność w następstwie defraudacji dokonanej przez kilku dyrektorów, likwidator przypozwał markiza.

Wyrok jest powszechnie cytowany, lecz nie przybrał charakteru precedensu. Otóż sąd orzekł, iż markiz nie ponosi odpowiedzialności za losy banku, ponieważ o niczym nie wiedział. Sąd nie dopatrzył się przyczyn, dla których markiz miałby interesować się sprawami nadzorowanej przezeń spółki – mógł wszak polegać na innych dyrektorach i menedżerach banku, a było ich (prócz niego) pięćdziesięciu czterech. Było to manifestacyjne zwycięstwo klasy próżniaczej nad profesjonalistami. Bodaj ostatnie. Pod wpływem tego przypadku doktryna anglosaska rozwinęła pojęcie duty of care – obowiązku dbałości piastunów o powierzoną im spółkę.

W Polsce niemowlę nie może wejść w skład organu spółki, ponieważ do tych funkcji prawo dopuszcza jedynie osoby dysponujące pełną zdolnością do czynności prawnych, czyli pełnoletnie. Nie dziedziczy się prezesur ani miejsc w radach nadzorczych, chociaż niejeden inwestor umieszcza w organach spółki zdolną latorośl, żonę lub teściową równie wysoko kwalifikowaną, jak Marquis of Bute w dzieciństwie. Panuje fałszywe przekonanie, że prawo nie wymaga szczególnych kompetencji od członków rad i zarządów spółek kapitałowych. Nieprawda: powinni oni przy wykonywaniu swoich obowiązków dołożyć staranności wynikającej z zawodowego charakteru ich działalności. Kto wymaganej staranności nie dołoży – poniesie odpowiedzialność, a przecież z natury rzeczy nie może dołożyć jej ten, kto nie ma należytego przygotowania. Nauka prawa już dawno ukuła pogląd, że ‘objęcie stanowiska w spółce pomimo braku wykształcenia lub wiadomości potrzebnych do jej prawidłowego prowadzenia już jest naruszeniem wymaganej staranności’.

Co więcej: polskie prawo nakłada na członków rad nadzorczych obowiązek zapewnienia, by sprawozdania finansowe i sprawozdania z działalności spełniały wymagania przewidziane w ustawie o rachunkowości i kreuje ich solidarną odpowiedzialność wobec spółki za szkodę wyrządzoną działaniem lub zaniechaniem stanowiącym naruszenie wspomnianego obowiązku. Szczególne wymogi w kwestii kwalifikacji i niezależności dotyczą niektórych członków komitetu audytu rady nadzorczej. Liczne spółki błędnie zakładają, że ominą te wymogi zmniejszając skład rady nadzorczej, by uniknąć obowiązku powołania komitetu audytu.

Wciąż jednak widmo markiza krąży nad rynkami. Także w Polsce zdarzają się przypadki, że członkowie rady nadzorczej nie poczuwają się do odpowiedzialności za krach spółki. Tłumaczą, że o niczym nie wiedzieli, że zarząd nie wspominał o oszukiwaniu inwestorów. Na szczęście, członkowie rad nadzorczych polskich spółek nie zasłaniają się przypadkiem nonszalanckiego markiza: nie z poczucia przyzwoitości bynajmniej, ale ponieważ o nim nie słyszeli.

Tekst został ogłoszony 16 XI 2010 r. w Gazecie Giełdy PARKIET