Archiwa tagu: Wielka Brytania

Raport kwartalny: źródło informacji czy zbędny przeżytek?

Notowana na giełdzie spółka (taka sobie) ogłosiła wyniki kwartalne (również takie sobie). Analityk biura maklerskiego, śrubującego pod niebiosa rekomendacje dla wspomnianej spółki, ocenił, że po lepszym (rok do roku) pierwszym kwartale, tym razem spółka zaskoczyła negatywnie, niemniej brak podstaw do rewizji prognoz, końcówka roku powinna być lepsza. Czyli, jak pieją kibice piłkarscy po wpadce reprezentacji: „Polacy, nic się nie stało”. Lecz rynek spanikował. W trakcie jednej sesji kurs wspomnianej spółki obsunął się o kilkanaście procent, przebił roczne minimum, zapadł się podłogę, aż zadrżał indeks, w którym spółka się znajduje. Takie sytuacje zachodzą na rynku cyklicznie, przy okazji ogłaszania przez spółki wyników kwartalnych. Czy kwartał to właściwa miara czasu, by spółkę należycie ocenić i wycenić?

Czas na wspomnienie z dalekiej przeszłości. Jest rok 1991, cała epoka temu. Przedsiębiorstwo państwowe przekształcono w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Powołano radę nadzorczą: dwóch rozsądnych pracowników, bankowiec (już doświadczony w radzie innej spółki), dwie panie z ministerstwa i ja – przewodniczący. Zbieramy się co miesiąc, by dobrze poznać przedsiębiorstwo spółki, znakomicie zresztą prowadzone. Dyskutujemy nad rozsyłanymi przez zarząd formularzami F-01 dającymi przybliżenie miesięcznych wyników; ich spadek w którymś z kolejnych miesięcy kogoś zaniepokoił, aż wyszło na jaw, że jedno z nas – nadzorców nie miało pojęcia, iż omawiany formularz ma jeszcze odwrotną stronę…

Dzisiaj wszyscy wiemy, że nie należy sądzić spółek po miesiącu. Ani po jednej stronie sprawozdania. Ale czy należy po kwartale? Kwartalne sprawozdania dają pracę tysiącom osób na rynku i dokoła niego: liczykrupom w spółkach, specjalistom investor relations, analitykom, komentatorom, pracownikom organu nadzoru… Smaku dodaje fakt, że na polskim rynku sprawozdania za kwartał najczęściej ogłaszane są w trzecim miesiącu po okresie sprawozdawczym, pod koniec kolejnego kwartału. Wątpię, czy mają one rzeczywistą wartość informacyjną. W spółce przywołanej na wstępie sytuacja w pierwszej dekadzie września może być już inna niż w czerwcu („może”, co nie znaczy, iż sądzę, że jest tak w istocie).

Warto raz jeszcze zastanowić się nad sensem ogłaszania raportów kwartalnych. Są one produktem myślenia zorientowanego ku krótkoterminowemu horyzontowi inwestycyjnemu (short-termism). Uważam, że jest to zjawisko niekorzystne. Budowanie przez spółkę wartości jest procesem długotrwałym, nie da się go zamknąć w cyklu rozliczeń kwartalnych. Poddają one zarządzających spółkami presji oczekiwań rad nadzorczych, kapryśnych nastrojów inwestorów, zmieniających się realiów gospodarczych, wyzwań konkurencyjnego środowiska, a nadto częstych i nieprzemyślanych zmian kadrowych.

Komunikacja korporacyjna to nie cyferki i słupki, to rzeczowy dialog spółki z akcjonariatem. W procesie zrównoważonego rozwoju liczą się obszary objęte skrótem ESG: środowisko (environment), social (prawa człowieka, sprawy pracownicze itd.), governance (dobre praktyki). W pędzie do sprawozdawania o wynikach kolejnych kwartałów sprawy naprawdę istotne schodzą na dalszy plan. Ważniejsza jest przecież strategia, jeszcze ważniejszy – jej brak. Zajęty przeżuwaniem kwartalnych wyników spółki inwestor może nie zwrócić uwagi na tematy o znaczeniu strategicznym.

Argumenty za rezygnacją z raportów kwartalnych zyskują coraz większy posłuch na rynkach anglosaskich. W Stanach Zjednoczonych szczególną aktywność na tym polu przejawia CECP, http://cecp.co, wpływowa organizacja czołowych menedżerów, założona w 1999 roku przy znacznym udziale Paula Newmana (znany aktor był wybitnym społecznikiem, m.in. delegatem USA na Konferencję Rozbrojeniową ONZ). Skrót pierwotnie oznaczał Committee Encouraging Corporate Philantropy, ale współcześnie nie jest rozwijany; ciężar działalności przeniesiono na Strategic Investor Initiative – narzędzie dialogu menedżerów z inwestorami. Najbliższe CECP CEO – Investor Forum odbędzie się 19 września w Nowym Jorku. Być może wniesie ono istotny wkład w dyskusję na temat użyteczności raportów kwartalnych.

W Wielkiej Brytanii do zaprzestania ich publikacji wzywa Investment Association, http://www.theinvestmentassociation.org. Nie bez rezultatów, skoro raportów kwartalnych nie ogłasza już 40 proc. spółek z indeksu FTSE 100 (liczba raportów spadła o 19 proc. w porównaniu z danymi za październik 2016 r.) i aż 60 proc. spółek z indeksu FTSE 250 (liczba raportów spadła aż o 25 proc.). W 2016 r. Stowarzyszenie ogłosiło Productivity Action Plan, mający zachęcać spółki do kierowania się długoterminową strategią traktowaną jako instrument konkurencyjności. W ramach planu opracowano Long Term Reporting Guidance – wskazówki dotyczące sprawozdawania na temat produktywności, alokacji kapitału i kultury korporacyjnej.

Wspomniane organizacje reprezentują punkt widzenia poważnych inwestorów instytucjonalnych. Raporty kwartalne leżą w centrum zainteresowania inwestorów indywidualnych. Czyje interesy przeważą?

Nawet w UK polityka szkodzi corporate governance

Oto kolejny przypadek, gdy polityka szkodzi sprawie corporate governance. W czwartek 8 czerwca odbędą się w Wielkiej Brytanii wybory Izby Gmin, więc przedwyborcza kampania spycha na dalszy plan przedsięwzięte już przygotowania do reformy corporate governance. Niezwłocznie po objęciu urzędu premiera Theresa May, wcześniej daleka sprawom gospodarki minister spraw wewnętrznych, wystąpiła ze zdecydowaną krytyką stanu rzeczy. Przypomniała, że należyte postępowanie spółek jest ważnym komponentem równości i sprawiedliwości społecznej. Wyraziła też opinię, że tzw. niewykonawczy członkowie rad dyrektorów, Non-Executive Directors (NEDs), czyli piastuni spółek zajmujący się – w przeciwieństwie do dyrektorów sprawujących zarząd, Executive Directors – wyłącznie nadzorowaniem działalności spółki, w swojej masie nie spełniają wymogów oczekiwanej od nich bezstronności, ponieważ wywodzą się z tej samej kasty zawodowej i społecznej, co dyrektorzy zarządzający. Wobec tego, uznała pani premier, konieczne jest wprowadzenie do rad dyrektorów reprezentacji pracowniczej. Manifest został okraszony populistycznym sloganem, że jej rząd będzie działać w interesie ogółu, nie tylko garstki (few, nie mylić z The Few Winstona) uprzywilejowanych.

Z dyskusji w Izbie Gmin wyłoniła się potrzeba szerszej reformy brytyjskiego systemu corporate governance, który w obliczu Brexitu nabiera szczególnego znaczenia. Przewaga konkurencyjna rynku brytyjskiego nad wieloma rynkami państw członkowskich Unii Europejskiej polega na lepszym modelu corporate governance, zakładającym utrzymywanie wysokich standardów postępowania, niskie ciężary nakładane na notowane spółki i dużą elastyczność regulacji. By sprostać tym wyzwaniom, dyskusja w Izbie Gmin wzbogaciła postulat reprezentacji pracowniczej w radzie dyrektorów postulatami wzmocnienia praw akcjonariuszy i niektórych interesariuszy (zwłaszcza drobnych dostawców i klientów), zwiększenia wpływu akcjonariuszy na wynagrodzenia piastunów spółek oraz rozciągnięcia regulacji dotyczących spółek notowanych na duże podmioty nienotowane (privately-held companies).

Trudno nie zwrócić tu uwagi, że na niwie corporate governance państwo rozpycha się kosztem niegdyś bardziej wpływowych środowisk gospodarczych. Inicjatywę przejmuje Department of Business, Energy and Industrial Strategy, BEIS, który w listopadzie 2016 roku ogłosił Zieloną Księgę – Green Book on Corporate Governance Reform zbierającą i systematyzującą propozycje polityków i biznesu. Termin zgłaszania uwag upłynął stosunkowo niedawno, 17 lutego; nadesłano liczne, ciekawe i różnorodne materiały. Cóż z tego, skoro pójdą one w cień pod wpływem kampanii wyborczej.

Reforma zyskuje szerokie poparcie. Natomiast krytycy proponowanych zmian przywołują model niemiecki, a w nim dyżurny przykład to Volkswagen. Niby pracownicy są gotowi do współpracy z zarządem, bardziej produktywni i mają poczucie współwłasności. Ale zdominowane (?) przez pracowników rady nadzorcze są ponoć zorientowane na ochronę miejsc pracy i wzrost wynagrodzeń, a nie na wzrost wartości dla akcjonariuszy. Pracownicze współdecydowanie (co-determination, Mitbestimmung) może i zdaje egzamin w spółkach produkcyjnych, finansowanych przez długoterminowe inwestycje (long term capital commitment), nie w usługach, gdzie trzeba szybko reagować na kaprysy rynku. Ale dążenie do powiększenia puli, z której czerpiemy dyrektorów, niekoniecznie ogranicza się do pracowników. W Polsce próbowano wspierać się akademikami, ale bez korzystnego rezultatu. Nieustannie podpowiadam możliwość wykorzystywania kobiet, ale z należytym uwzględnieniem ich doświadczeń i kwalifikacji. Lecz pozycja kobiet w Westminsterze jest wciąż silniejsza niż w City.

Ogłaszając przedterminowe wybory i ryzykując los reformy corporate governance kieruje się premier May wynikami sondaży dającymi znaczącą przewagę konserwatystom. Oraz dwojaką kalkulacją polityczną. Po pierwsze, bez obecnego przyśpieszenia wybory musiałyby odbyć się najpóźniej w 2020 roku, kiedy na Wielką Brytanię spadną ciężary związane z wyjściem z Unii. Po drugie, Theresa May potrzebuje legitymacji wyborczej, poprzednie wybory wygrał jej zapominany już zwolna poprzednik, David Cameron, nie ona, opowiadająca się w pamiętnym referendum przeciwko opcji LEAVE. Lecz nastroje wyborców bywają równie nieprzewidywalne, jak wolty polityków. Wybory w 2015 obserwowałem na miejscu, sondaże wskazywały na mocną równowagę dwu największych partii, jeszcze w dniu wyborów dzienniki podkreślały, że zwycięzca uzyska najwyżej wątłą przewagę. Było inaczej, torysi odnieśli miażdżące zwycięstwo; lord, który zwątpił w wynik exit polls, musiał zjeść własny kapelusz. Nie dbam o kapelusze Mrs May, żaden nie jest gustowny, martwię się o los zamierzonej reformy corporate governance.

Czytaj także: 2016.07.22 Wielka Brytania na opak wywracana

Jak Brytyjczycy pozyskują kandydatów do rady dyrektorów

Brexit oznacza także odpływ dobrych wzorów kultury rynku kapitałowego. Oto jeden z nich: spółki użyteczności publicznej coraz częściej prowadzą publiczne rekrutacje kandydatów do rad dyrektorów. Świeży przykład: Borders to Coast Pensions Partnership z siedzibą w Leeds, porozumienie należących do lokalnych samorządów 13 funduszy emerytalnych (z aktywami wielkości 42 miliardów funtów szterlingów) poszukuje dyrektora niewykonawczego (Non-Executive Director) na stanowisko przewodniczącego (Chairman) rady dyrektorów. Wynagrodzenie nie zostało ujawnione, określono je jako „konkurencyjne”. Sprecyzowano natomiast obszary odpowiedzialności przewodniczącego: zarządzanie aktywami, operacje, zarządzanie ryzykiem, strategia. Oraz powierzane mu zadania, związane z zawiązaniem przez fundusze zarządzającej ich aktywami spółki inwestycyjnej (BCPP Ltd.) działającej w postaci Authorised Contractual Scheme (ACS), czyli tzw. funduszu transparentnego podatkowo nadzorowanego przez Financial Conduct Authority. Takie instytucje są prawnie dopuszczone od 2013 roku, a ich zadaniem jest zapewnienie inwestorom takich samych, lub większych, korzyści podatkowych, jakie oferują fundusze działające w takich jurysdykcjach jak Luksemburg lub Irlandia.

Szczegółowo rozpisane obowiązki przewodniczącego rady dyrektorów obejmują odpowiedzialność za przygotowywanie porządku obrad posiedzeń rady; zapewnienie efektywności procesów podejmowania decyzji i należytego przedyskutowania zgłaszanych propozycji; niezbędne wsparcie i doradztwo dla zarządu; niezależna ocena działalności spółki inwestycyjnej; oraz pozyskanie dla rady dyrektorów członków reprezentujących bogactwo doświadczeń i specjalistyczną wiedzę. A także, m.in., udział w opracowaniu strategii spółki inwestycyjnej, monitorowanie finansów i systemu zarządzania ryzykiem, wspieranie zarządu w przygotowaniu należytego planu sukcesji, zapewnienie należytej komunikacji z akcjonariuszami i interesariuszami, promowanie kultury odpowiedzialnego inwestowania oraz przewodniczenie dorocznemu walnemu zgromadzeniu, a w razie potrzeby także nadzwyczajnym walnym zgromadzeniom. Szczegółowo przedstawione są także oczekiwania względem doświadczeń i kwalifikacji kandydata.

Wszystko to brzmi dla nas obco. W Rzeczypospolitej, demokratycznym państwie prawa, takich praktyk nie stosuje się, nigdy nie stosowano, a na ich stosowanie wcale się nie zanosi. Stanowiska w radach nadzorczych nie są obsadzane w postępowaniu kwalifikacyjnym, o którym się publicznie informuje. Osoby obejmujące przewodnictwo rad nadzorczych nie są informowane, jakich oczekuje się od nich doświadczeń, kwalifikacji, umiejętności. Nie określa także się powierzanych im zadań. Znam wiele przypadków, gdy przewodnictwo radzie powierzano osobom, które nawet nie były należycie zorientowane, czym zajmuje się nadzorowana spółka, jaki jest przedmiot jej działalności, kim są interesariusze, jaka jest struktura akcjonariatu. Znam przypadki, kiedy członkowie rad nadzorczych spółek z udziałem Skarbu Państwa ze zdziwieniem, nawet z oburzeniem, przyjmowali informację, że spółka ma jeszcze akcjonariuszy innych niż Skarb Państwa, a mniejszość ma swoje prawa.

Nominaci z partyjnego nadania przychodzą na stanowiska w radach z głębokim przekonaniem, że do rady nadzorczej należy przede wszystkim wyrzucenie prezesa oraz, ewentualnie, pozostałych członków zarządu, a jeżeli trzeba sprawozdawać na temat oceny spółki, jej systemów kontroli wewnętrznej lub zarządzania ryzykiem itd., to takie bzdurne pisanki powierzy się pracownikom nadzorowanej spółki. Tematu nie rozwijam, by nie dać upustu emocjom związanym z tym, co dzieje się dokoła – i niestety dzieje się naprawdę.

Wielka Brytania na opak wywracana

Wcale nie tak miało być! Referendum, zamiast rozbroić zwolenników wystąpienia Zjednoczonego Królestwa z Unii Europejskiej, przyniosło zwolennikom opcji „Leave” niespodziewaną przewagę nad głosującymi „Remain”. Premier David Cameron, który w ubiegłym roku zapewnił Partii Konserwatywnej zdecydowane zwycięstwo w wyborach parlamentarnych, w pośpiechu odszedł z urzędu. Objęła go minister spraw wewnętrznych Theresa May; wcześniej opowiadała się za pozostaniem Wielkiej Brytanii w Unii – teraz robi dobrą minę do złej gry i obiecuje, że przekształci Brexit w sukces (ciekawe, jak).

Jedyna, do tej pory, korzyść z Brexitu, to pogrom jego zwolenników. Najgłośniejszy z krytyków UE, szef stronnictwa „niepodległościowego” Nigel Farade, w obliczu tryumfu nieoczekiwanie wycofał się z polityki. Były burmistrz Londynu Boris Johnson, który najbardziej wśród konserwatystów mącił za wyjściem z Unii, nawet nie ośmielił się stanąć do wyborów przywódcy partii (i szefa rządu); dostał posadę ministra spraw zagranicznych, ale jej zapewne nie podoła. Szpetnie zdradził go poplecznik, minister sprawiedliwości Michael Gove, który niebawem przepadł. Na koniec z rywalizacji z Theresą May szybko wycofała się odpowiedzialna w rządzie za energię Andrea Leadsom, gwiazda kampanii „Leave”. Niech będzie to przestrogą dla przeciwników Unii, nie tylko w Wielkiej Brytanii: zaprawdę, marny spotyka ich los!

Brexit rozpoczyna proces wywracania Wielkiej Brytanii na opak. 76. premier Zjednoczonego Królestwa zapowiada reformę państwa, rządzącej nim Partii Konserwatywnej, gospodarki, corporate governance. Państwo ma zapewnić, że dobrodziejstwa gospodarki będą dostępne dla wszystkich, nie tylko dla nielicznych uprzywilejowanych (the privileged few). Partia Konserwatywna ma odtąd służyć ludziom pracy… Opozycyjna Labour Party oddała torysom pole, jest zajęta i przejęta przepędzaniem swojego nieudanego przywódcy: Jeremy Corbyn długo występował jako eurosceptyk, zmienił zdanie tuż przed referendum, ale niewielu przekonał do pozostania w Unii.

Zapowiedziana reforma corporate governance zmierza daleko. Po pierwsze, przewiduje ona zapewnienie pracownikom reprezentacji w radach dyrektorów. Po drugie, zakłada umocnienie pozycji akcjonariuszy, którzy mają decydować o wynagrodzeniach menedżerów (obecnie mają głos wyłącznie opiniujący, najczęściej puszczany mimo uszu). Po trzecie, Theresa May zapowiada ograniczenie wynagrodzeń i przywilejów kadry zarządzającej największymi spółkami. Brzmi ładnie, ale szczegółów dotąd nie przedstawiono. Najdalej idzie zapowiedź wzbogacenia składu rad dyrektorów o przedstawicieli pracowników. Zostali oni pominięci, kiedy do rad dyrektorów wprowadzano reprezentację konsumentów. Klawo być konsumentem klejnotów Asprey’a lub samochodów aston martin! Za obecnością pracowników w radach dyrektorów przemawia postulat zwiększenia liczby beneficjentów (spodziewanego) wzrostu gospodarczego. To ważny zwrot w polityce Partii Konserwatywnej, która do niedawna zaprzeczała, jakoby nie wszyscy w równym stopniu korzystali z dobrodziejstw gospodarki. Pani premier uważa, że dominujący w radach dyrektorów non-executive directors (NEDs, dyrektorzy niewykonawczy, czyli spoza zespołu zarządzających) reprezentują te same kręgi zawodowe i społeczne, co dyrektorzy wykonawczy, których mają nadzorować. Dyskusji na temat reprezentacji pracowniczej zaniechano w radach przed czterdziestu laty (po raporcie Bullocka z 1977 r. o demokracji w przemyśle), lecz dzisiaj odżywają oczekiwania, że rady dyrektorów będą dzięki udziałowi pracowników podejmować lepsze decyzje, co leży w interesie spółek, gospodarki i społeczeństwa. Pożyjemy, zobaczymy.

Zapowiedź wzmocnienia roli akcjonariuszy w procesie ustalania płac menedżerów oznacza zerwanie z zasadą, że akcjonariuszom przysługuje tylko głos opiniujący propozycje zarządzających, często bezkrytycznie zatwierdzane przez radę dyrektorów. Od ćwierćwiecza opinia publiczna krytycznie oceniała wysoko opłacanych menedżerów przyrównując ich do tłustych kotów, które wylegują się leniwie na przypiecku, spijają śmietankę, a strącone – bezpiecznie spadają na cztery łapy. Obecnie w Westminsterze dojrzewa apetyt na zmiany. Przyczynił się do tego prezes BP Bob Dudley, który za nieudany rok marnego przywództwa w spółce zgarnął – mimo sprzeciwów akcjonariuszy – 14 milionów funtów, czym zgorszył brytyjską opinię. Narastający sprzeciw wobec przywilejów, z jakich korzystają menedżerowie, pobrzmiewa jednak tanim populizmem.

Wywracanie Wielkiej Brytanii na opak ilustruje rysunek w jednym z dzienników. Kelner proponuje gościowi herbatę, gość… odmawia. Podpis pod rysunkiem: „Anarchia w Zjednoczonym Królestwie”. O czasy, o obyczaje!

Tekst ogłoszony w dzienniku Parkiet 20 lipca 2016 r.

Znicz: Sir Adrian Cadbury (1929 -2015)

W tym roku zmarł Sir Adrian Cadbury, który sprawie corporate governance dał mądrość, twarz, dobre imię, kwakierską przyzwoitość i wiarę w prymat etyki nad przymusem. Do historii przeszedł jako szef, dobry duch i inspirator zespołu powołanego przez londyńską City do opracowania analizy finansowych aspektów corporate governance. Zredagował i firmował raport (1992) ochrzczony jego nazwiskiem. Znaczenie tego dokumentu wykracza poza czas, w którym powstał, oraz poza rynek, dla którego go stworzono. Sir Adrian nie ocalił pokoleń przed kolejnymi kryzysami finansowymi, ale pomógł rozróżniać dobre i mroczne praktyki. Jako sternik corporate governance wyznaczył światu właściwy kurs. Lecz za wydarzenie życia uważał olimpijskie regaty (czwórka bez sternika) 40 lat wcześniej.

Przyszedł na świat jako jeden z licznego grona dziedziców rodzinnej fortuny budowanej przez trzy pokolenia. Przeznaczenie skazało go na wieczną przynależność do elity. Uczęszczał do elitarnego Eton College, służył w elitarnym pułku Coldstream Guards, studiował w elitarnym King’s College w Cambridge. W reprezentacji uniwersyteckiej startował w słynnych wyścigach ósemek na Tamizie (przegrali z Oxfordem) i w narodowej na igrzyskach w Helsinkach (1952, czwarte miejsce). Sześć dekad spędził w gospodarce. Przez ponad ćwierć wieku dowodził rodzinną firmą, z czasem przekształconą w globalny konglomerat Cadbury Schweppes, 24 lata pracował w radzie Banku Anglii, 19 lat w radzie IBM, 11 lat przewodził ProNED (organizacji promującej udział niezależnych członków w radach Dyrektorów), 25 lat był kanclerzem Aston University. Jego funkcje, zaszczyty, tytuły, odznaczenia, można wyliczać długo, lecz wszystkie bledną naprzeciw dwu słów: Cadbury Report.

Do dzisiaj trudno nam pojąć, na czym polegało epokowe znaczenie tego dokumentu, powstał on przecież w innych realiach politycznych i dotyczył odmiennych bytów. Otóż odnowę ustrojową spółki zainicjował rynek, nie ustawodawca lub nadzorca. Niezrozumiałym był dla nas postulat rozdziału szefostwa zarządu od przewodnictwa radzie dyrektorów, wszak w polskiej spółce te funkcje były rozdzielone ustawowo. Zachłysnęliśmy się propozycją wzbogacenia rady członkami niezależnymi, stąd nierozważny pomysł, by w radach spółek publicznych niezależni stanowili przynajmniej połowę składu i byli wyposażeni w szczególne uprawnienia. Pierwszy szkopuł tkwił w tym, że tam w spółkach giełdowych własność jest rozproszona, a u nas skoncentrowana, posiadacz większości akcji miałby nieraz jedno miejsce w dziesięcioosobowej radzie. Drugi szkopuł był taki, że Cadbury i koledzy promowali niezależnych sporego kalibru, a my do dzisiaj takich mamy bardzo niewielu.

Niektóre wnioski raportu przejęliśmy bez zastanowienia, o co naprawdę w nich chodzi. Naszej radzie wystarczy komitet wynagrodzeń, bez członu „i nominacji”, ponieważ rada nadzorcza nie ma większego wpływu na swój skład, a wpływ na skład zarządu ma raczej ograniczony z uwagi na wspomnianą koncentrację własności. Polski ustawodawca umyślił sobie, że w komitecie audytu członek niezależny ma spełniać kryteria biegłego rewidenta; jest to bez sensu, a jeśli Bruksela przychyli się do tego, ułatwi Wielkiej Brytanii opuszczenie Unii Europejskiej. Co najważniejsze: Cadbury przeforsował oparcie dobrych praktyk o zasadę dobrowolności, czyli formułę comply or explain: stosuj, albo wyjaśnij, dlaczego nie stosujesz. Wyjaśnij giełdzie i rynkowi, bo osądzą cię giełda i rynek, nie urzędnik z nadzorczego bunkra. Zbiór dobrych praktyk, powiedział Cadbury, nie służy łapaniu łobuzów.

Cadbury dał podwaliny pod brytyjski model corporate governance, naśladowany z większym lub mniejszym powodzeniem przez wiele rynków na wszystkich kontynentach. Zapóźnieni Amerykanie poszli dekadę później inną drogą, przyjmując surową legislację (Sarbanes-Oxley Act). Który system jest bardziej (lub mniej) skuteczny w walce z nieprawidłowościami, długo byłoby rozważać, który jest tańszy dla gospodarki, przysparza spółkom wartości, nie tylko papierkowej roboty – wiadomo: brytyjski. Spółka, która deklaruje zgodność z dobrymi praktykami i zostaje uznana przez rynek jako „Cadbuarially correct”, zyskuje na wycenie.

Adrian podjął pracę w rodzinnej firmie w 1952 roku, w 1963 objął jej prezesurę. Zatrudnił ekspertów z McKinsey & Co., którzy doradzili dywersyfikację produktową i geograficzną. W wyniku udanej (jednej z niewielu w tych czasach) fuzji powstał konglomerat Cadbury Schweppes. Brytyjski urząd antymonopolowy nie zezwolił na przejęcie lokalnego konkurenta, Rowntree. Za to spółka odparła próbę przejęcia przez General Cinema. W 2008 r. Cadbury i Schweppes zostały rozdzielone, wkrótce producenta czekolady przejął Kraft. W liście do The Daily Telegraph Sir Adrian i jego brat Dominic napisali: „.Ogłaszający wezwanie może kupić spółkę. Lecz nie nabywa legitymacji do jej reputacji, systemu wartości, doświadczenia i tradycji, na których spółka została zbudowana i rozkwitła”.

Tekst ogłoszony 13 października 2015 r. w dzienniku Parkiet

Próżniacy i zawodowcy [2010]

Ktokolwiek zetknął się z brytyjskim prawem spółek, zna orzeczenie w sprawie Cardiff Savings Bank (1892), przytaczane także jako przypadek markiza Bute. Otóż John Crichton-Stuart, III markiz Bute (1847 – 1900) w wieku 6 miesięcy odziedziczył po ojcu stanowisko przewodniczącego rady dyrektorów lokalnego banku. Pełnił je przez 38 lat, w tym czasie raz wziął udział w posiedzeniu rady. Kiedy bank stracił płynność w następstwie defraudacji dokonanej przez kilku dyrektorów, likwidator przypozwał markiza.

Wyrok jest powszechnie cytowany, lecz nie przybrał charakteru precedensu. Otóż sąd orzekł, iż markiz nie ponosi odpowiedzialności za losy banku, ponieważ o niczym nie wiedział. Sąd nie dopatrzył się przyczyn, dla których markiz miałby interesować się sprawami nadzorowanej przezeń spółki – mógł wszak polegać na innych dyrektorach i menedżerach banku, a było ich (prócz niego) pięćdziesięciu czterech. Było to manifestacyjne zwycięstwo klasy próżniaczej nad profesjonalistami. Bodaj ostatnie. Pod wpływem tego przypadku doktryna anglosaska rozwinęła pojęcie duty of care – obowiązku dbałości piastunów o powierzoną im spółkę.

W Polsce niemowlę nie może wejść w skład organu spółki, ponieważ do tych funkcji prawo dopuszcza jedynie osoby dysponujące pełną zdolnością do czynności prawnych, czyli pełnoletnie. Nie dziedziczy się prezesur ani miejsc w radach nadzorczych, chociaż niejeden inwestor umieszcza w organach spółki zdolną latorośl, żonę lub teściową równie wysoko kwalifikowaną, jak Marquis of Bute w dzieciństwie. Panuje fałszywe przekonanie, że prawo nie wymaga szczególnych kompetencji od członków rad i zarządów spółek kapitałowych. Nieprawda: powinni oni przy wykonywaniu swoich obowiązków dołożyć staranności wynikającej z zawodowego charakteru ich działalności. Kto wymaganej staranności nie dołoży – poniesie odpowiedzialność, a przecież z natury rzeczy nie może dołożyć jej ten, kto nie ma należytego przygotowania. Nauka prawa już dawno ukuła pogląd, że ‘objęcie stanowiska w spółce pomimo braku wykształcenia lub wiadomości potrzebnych do jej prawidłowego prowadzenia już jest naruszeniem wymaganej staranności’.

Co więcej: polskie prawo nakłada na członków rad nadzorczych obowiązek zapewnienia, by sprawozdania finansowe i sprawozdania z działalności spełniały wymagania przewidziane w ustawie o rachunkowości i kreuje ich solidarną odpowiedzialność wobec spółki za szkodę wyrządzoną działaniem lub zaniechaniem stanowiącym naruszenie wspomnianego obowiązku. Szczególne wymogi w kwestii kwalifikacji i niezależności dotyczą niektórych członków komitetu audytu rady nadzorczej. Liczne spółki błędnie zakładają, że ominą te wymogi zmniejszając skład rady nadzorczej, by uniknąć obowiązku powołania komitetu audytu.

Wciąż jednak widmo markiza krąży nad rynkami. Także w Polsce zdarzają się przypadki, że członkowie rady nadzorczej nie poczuwają się do odpowiedzialności za krach spółki. Tłumaczą, że o niczym nie wiedzieli, że zarząd nie wspominał o oszukiwaniu inwestorów. Na szczęście, członkowie rad nadzorczych polskich spółek nie zasłaniają się przypadkiem nonszalanckiego markiza: nie z poczucia przyzwoitości bynajmniej, ale ponieważ o nim nie słyszeli.

Tekst został ogłoszony 16 XI 2010 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Rady pod parytetem [2006]

Zwiększanie udziału kobiet w radach nadzorczych wzbogaci różnorodność postaw i doświadczeń.

Przybywa kobiet w radach nadzorczych. Chyba nie w Polsce, gdzie nikt o to nie dba, więc ani nie zlicza kobiet w radach, ani nie prowadzi badań nad składem rad. Przybywa w Wielkiej Brytanii – ale przybywa za wolno. W radach spółek z indeksu FTSE–100 tylko 10,5 procent dyrektorów to kobiety. Przed dwoma laty ułamek wynosił 8,6 procent. Daje to przyrost o jeden punkt procentowy rocznie, zatem nietrudno wyliczyć, że w takim tempie osiągnięcie równowagi płci w radach nadzorczych największych brytyjskich spółek zajmie z 40 lat.

Lecz czy należy dążyć do parytetu płci? Londyńska City uważa, że owszem. Chodzi o to, że brytyjskie rady sa zdumiewająco jednorodne. Badania przeprowadzone na zlecenie „Financial Times” wyłoniły obraz typowego dyrektora: to mężczyzna rasy białej w wielu 58 lat z dorobkiem w dziedzinie finansów. Tacy ludzie są niezmiernie cenni, reprezentują ważne doświadczenia życiowe i zawodowe, niemniej dla spółki lepiej, gdy nie wszyscy członkowie rady pochodzą z tego samego boiska, nawet jeżeli w grę wchodzi przesłynne boisko w Eton lub pole golfowe w St. Andrews. Chociaż brytyjskie rady uchodzą za kompetentne, jednak uważa się, ze dobrze byłoby wydatnie wzbogacić ich równorodność, zasilić je świeżą krwią, świeżym spojrzeniem, świeżymi ambicjami. Chodzi o to, by skład rad dobierać z bogatszej puli talentów i doświadczeń. Zespół złożonych z osób wykazujących znaczne podobieństwa potrafi znakomicie wypełniać liczne zadania, ale wykazuje mniej zapału, odwagi, wyobraźni w poszukiwaniu, ocenie i wyborze rozwiązań alternatywnych.

Norwegowie twierdzą, jakoby istniały dowody empiryczne, iż spółki o zróżnicowanym (także pod względem płci) kierownictwie osiagają lepsze wyniki od spółek zarządzanych przez male, pale and stale (czyli pobladłych, wypalonych mężczyzn). Amerykanie jeszcze nie doszli tak daleko, by wyrokować na temat wyników, niemniej wskazują, że rady mieszane skuteczniej oddziaływują na kadrę kierowniczą niż te złożone z samych tylko mężczyzn. A także lepiej dają sobie radę z pozyskiwaniem i utrzymywaniem kobiecej części załogi, co daje takim spółkom przewagę konkurencyjną w rywalizacji o talenty.

W dążeniu do zapewnieniu udziału kobiet w radach, Norwegia jest skrajnym przypadkiem. Już przed laty wprowadzono tam, w drodze ustawy, minimalną kwotę udziału kobiet (i mężczyzn) w radach spółek akcyjnych. Wynosi ona aż 40 procent! Niemniej stosowny przepis wprowadza więcej złego niż dobrego. Jeżeli korzyści płynące z udziału kobiet w radzie są poważne i niezaprzeczalne, zapewne spółki odkryją to same i wyciągną odpowiednie wnioski. Państwo lubi wiedzieć wszystko lepiej, lecz często nie ma pojęcia, co lepiej służy spółce, jej akcjonariatowi i interesariuszom. Dlatego uważam, że prawo nie powinno ingerować tak głęboko w domenę spółki, w jej sprawy wewnętrzne. Nawet najsłuszniejszych postulatów nie należy rynkowi narzucać, niepotrzebnie mnożąc regulacje. Po pierwsze, regulacje krępują przedsiębiorczość. Po drugie, są one kosztowne.

Brytyjczycy poważnie traktują udział kobiet w życiu publicznym, w gospodarce i w radach nadzorczych. Trzydzieści lat temu przyjęli ustawę o przeciwdziałaniu dyskryminacji z uwagi na płeć. Equal Opportunities Commission corocznie dokonuje przeglądu pozycji kobiet wśród wyższej kadry zarządzającej. Lecz chociaż panuje przekonanie, że bez wsparcia legislacyjnego proces wyrównywania udziałów obu płci w organach spółek akcyjnych będzie się toczył jeszcze długie dziesięciolecia, przecież pragmatyczni Brytyjczycy nie biorą pod uwagę możliwości przyjęcia ustawy narzucającej spółkom kwoty udziału kobiet w radzie. Zdają sobie oni bowiem sprawę, że każda spółka jest inna i działa w innych warunkach, a przykładanie do wszystkich jednolitego szablonu wcale nie posłuży gospodarce.

Zresztą, w istocie rzeczy, wcale nie chodzi o same kobiety. Chodzi o spółki, rynek, pomyślność gospodarki. O różnorodność składu rad nadzorczych. O różnorodność postaw członków rad, ich doświadczeń, dorobku w dziedzinie nadzoru i zarządzania. Tego nie załatwi się kwotami, jak w Polsce punktami za pochodzenie nie ułatwiono młodzieży chłopskiej i robotniczej dostępu do wyższego wykształcenia. Wolności gospodarczej nie należy krępować kwotami. Tak zwana akcja afirmatywna doprowadziła w Stanach Zjednoczonych do licznych wynaturzeń. Wiele rad składa się z silnej grupy przyjaciół zarządu, kobiety i Murzyna. I kobieta, i Murzyn bywają w takim gronie wyłącznie ornamentami. Mają sprawiać wrażenie, że rada jest reprezentatywna, że skupia w sobie bogactwo różnorodności poglądów. Źle, że ich obecność w składzie rady tworzy fałszywe pozory. Wszelako dobrze chociaż, że o pozory trzeba jednak dbać; że rada, nawet jeżeli nie jest dostatecznie różnorodna, przynajmniej taką udaje.

Artykuł ukazał się w Gazecie Bankowej 16 stycznia 2006 r. Wytłuszczenie współczesne.

Niebezpieczne związki [2005]

Największe szkody biznes ponosi na styku z polityką i związkami zawodowymi. To obszar niebezpieczny!

Niemiecki model corporate governance zakłada żywy udział pracowników w procesach sprawowania władztwa w spółkach. Tak zwane prawo współdecydowania (niem. Mitbestimmungsrecht) zostało przyznane pracownikom po drugiej wojnie światowej. Przesądziło o tym kilka względów. Na gruzach hitleryzmu w zachodnich Niemczech budowano gospodarkę wolnorynkową i demokratyczne społeczeństwo. Odbudowa zniszczonego kraju wymagała mobilizacji wszystkich zasobów i sił społeczeństwa. Służyć jej miała zasada solidaryzmu: szeroki udział pracowników w procesach zarządzania sprawami spółki czynił ich współodpowiedzialnymi za jej pomyślność. Przyjęto założenie, że kapitał może owocnie współpracować z siłą roboczą, reprezentowaną przez związki zawodowe. Dopóki niemiecka gospodarka rozwijała się nad podziw wartko, a niemieckie spółki osiągały imponujące wyniki – współdecydowanie pracownicze nie było kwestionowane.

Dzisiaj bywa, też z wielu powodów. Niemiecka gospodarka zwolniła. Traci konkurencyjność. Globalizacja wymusza większą dyscyplinę finansową. Współdecydowanie pracowników nie sprzyja struganiu kosztów. Sprawowanie nadzoru nad spółką wymaga coraz wyższej, specjalistycznej wiedzy, której przedstawiciele załóg nie posiadają. Za to często absorbują oni rady nadzorcze sprawami bliższymi walce klasowej niż nadzorowi korporacyjnemu. W spory o kształt współdecydowania wdali się politycy. Dla obu stron, tak chadecji, jak socjaldemokracji, jest to wrażliwa kwestia polityczna. Zwłaszcza w obliczu bliskich wyborów parlamentarnych.

W tej atmosferze, wręcz na zamówienie, wybucha afera Volkswagena. Ujawnił ją poważny dziennik monachijski Sueddeutsche Zeitung. Według jego źródeł, zarząd koncernu od wielu lat korumpował radę zakładową, by zapewnić sobie poparcie przedstawicieli załogi w spornych kwestiach. Od pikantnych szczegółów aż kręci się w głowie: członkowie rady zakładowej latają na urlopy do Brazylii firmowym odrzutowcem, korzystają z usług luksusowych prostytutek, pieniądze wyciekają z koncernu do lewych spółek. Prokuratura w Brunszwiku prowadzi śledztwo. Szef rady zakładowej i (z racji funkcji związkowej) członek rady nadzorczej koncernu Klaus Volkert ustąpił i unika dziennikarzy. Podobno na końcu tlącego się już lontu jest Peter Hartz: mniejsza, że szef kadr koncernu – ważniejsze, że kolega pogrążonego w kłopotach kanclerza Gerharda Schroedera, współautor kontrowersyjnego programu reformy rynku pracy SPD. Ot, polityka…

Brytyjczycy, którzy we współczesnej Europie najwyżej zadzierają teraz nosa, podpowiadają Niemcom, by wzięli się za reformy. W Wielkiej Brytanii przeprowadziła je z rozmachem Margaret Thatcher. Ujarzmiła ona związki zawodowe (musiała, bo stawały ponad prawem i wbrew społeczeństwu). Lecz oto w Wielkiej Brytanii w tym samym czasie wybuchła inna megaafera związkowa. Rząd (Department of Trade and Industry) przeznaczył 7 i pół miliarda GBP na odszkodowania dla górników cierpiących na choroby zawodowe. Znaczna część tych pieniędzy zniknęła w kieszeniach działaczy Związku Demokratycznych Górników (Union of Democratic Mineworkers), zrzeszającego raptem 1.332 członków. I tutaj prasa wylicza przykłady wydawania milionów na gorszące luksusy. Kiedy The Times wykrył ten korupcyjny proceder, związkowcy wynajęli do obrony swojej reputacji agencję public relations, którą niedawno podpierał swoje osławione „dobre imię” Michael Jackson…

Co łączy oba przypadki, niemiecki i brytyjski? Tylko ten pierwszy ma związek z porządkiem korporacyjnym. Natomiast w obu państwo przyznaje związkom zbyt dużą rolę w sprawach, którymi związki niekoniecznie powinny się zajmować. W Niemczech dopuszczono współdecydowanie przez związki o sprawach spółki, co skłania zarządy do korumpowania przedstawicieli załogi w radzie nadzorczej. W Wielkiej Brytanii przyznano działaczom związkowym wpływ na fundusz wyposażony w miliardy funtów szterlingów, co było zaproszeniem do korupcji.

W Polsce nie znam przypadków przekupywania członków rad nadzorczych z ramienia pracowników. Ani przypadków zagarniania wielkich pieniędzy publicznych przez przywódców związkowych lub firmy z ich otoczenia. Nie znaczy to, że wszystko jest w porządku. Polski model współdecydowania dopuszcza udział przedstawicieli pracowników w radach nadzorczych, a w pewnych przypadkach – także w zarządach spółek. Udział w radach nadzorczych jest, w moim przekonaniu, zrozumiały, niekiedy nawet korzystny; udział w zarządach jest tylko szkodliwy. Prowadzi on do rozkładu wspólnoty interesów, będącej podstawą spółki. Przykładem jest KGHM – spółka, na którą związki zawodowe (w każdym razie jeden z nich) wywierają destrukcyjny wpływ. Na domiar złego, wprowadzają one do spółki politykę. Biznes powinien trzymać się z daleka od związków i polityki.

Ile dywizji ma Higgs? [2003]

Rynek i inwestorzy skuteczniej upilnują porządku korporacyjnego niż państwo i jego organy.

W odpowiedzi na upadek Enronu i Andersena kongres Stanów Zjednoczonych przyjął Sarbanes – Oxley Act. Wcześniej zapewne mało kto przypuszczał, że Stany Zjednoczone przystąpią do wcielenia zasad corporate governance na drodze ustawodawczej. A jednak – stało się; inna sprawa, że sytuacje nadzwyczajne wymagają nadzwyczajnych środków. Upadek wielkiego koncernu i kompromitacja zawodu audytora wywołały poruszenie w świecie, zapewne znacznie większe, niż gdyby wymazano z mapy Erytreę lub Etiopię. Amerykanie lubią działać zdecydowanie. Skoro jednak w konkretnej sytuacji desant piechoty morskiej byłby bezużyteczny, uchwalono naprędce ustawę.

Przyjęto w niej zasadę, że w spółkach publicznych w składzie komisji do spraw audytu, będącej ciałem wyłanianym z rady, powinna znaleźć się przynajmniej jedna osoba znająca się na finansach. Jest to zasada słuszna. Ktoś powinien znać się na finansach, a trudno tego wymagać od wszystkich członków komisji, bo ekspertów finansowych jest za mało, by obsadzić nimi wszystkie funkcje nie tylko w radach, lecz nawet w komisjach do spraw audytu. Ale jak zdefiniować, kto naprawdę jest ekspertem finansowym, a kto podszywa się tylko? Amerykańska komisja papierów wartościowych (SEC) postanowiła uściślić tę kwestię. Jej wyjaśnienia zajęły aż 75 stron.

W tym miejscu myśl ulatuje ku wspomnianej już piechocie morskiej. W wojsku, jak wiemy, istnieje praktyka definiowania wszystkiego, co definicji zgoła nie wymaga, przy czym najczęściej owe definicje niczego do sprawy nie wnoszą („pies składa się ze smyczy i psa właściwego”). Skoro jednak normuje się sprawę aktem ustawodawczym, należy przecież objaśnić użyte w nim pojęcia. SEC poświęciła tej kwestii w sumie tysiące stron, z problematycznym skutkiem. Biurokraci mieli używanie, lecz rynek nie skorzystał.

W Wielkiej Brytanii przyjęto to samo rozwiązanie: w komisji do spraw audytu powinna znaleźć dysponująca „odpowiednim, znaczącym i świeżym” doświadczeniem w dziedzinie finansów. Przyjęto je tak po prostu, bez dziesiątek tysięcy słów zbędnych objaśnień. Lecz owo rozwiązanie płynie nie od państwa, a on rynku. Sformułowano je w raporcie Higgsa, o którym wspominałem w tym miejscu kilkakrotnie. Raport kontynuuje serię chwalebnych przedsięwzięć, którym patronowali Cadbury, Greenbury, Hampel. Z ich dorobku płynie jasny wniosek: lepiej, by rynek sam przyjął na siebie niezbędne ograniczenia, niż by miało wprowadzać je państwo.

Istnieją więc dwie drogi ku porządkowi korporacyjnemu. Jedna wiedzie przez państwo, druga przez rynek. Państwo uchwali ustawy, powierzy ich wykonanie swoim funkcjonariuszom, a niezawisłe sądy strzec będą praworządności. Wiele wskazuje jednak, że wszystko pozostanie po staremu. Ustawy mamy kiepskie, funkcjonariusze państwa bywają niekompetentni, a sądy toną pod nadmiarem spraw. Mechanizm rynku jest bardziej skuteczny. W imieniu inwestorów ktoś (niech będzie to giełda) ustala więc zasady dobrej praktyki spółek, a one stosują je, lub wyjaśniają publicznie, dlaczego nie stosują. Inwestor sam ocenia, czy owe wyjaśnienia są coś warte i bądź odwraca się całkiem od spółki, bądź zawierza jej pomimo wszystko.

Albowiem rynek jest miejscem, gdzie można rzucić pieniądze, lecz nie piechotę morską. Więcej można z nim uzyskać po dobroci, niż pobrzękując szabelką. Co dedykuję Komisji Papierów Wartościowych i Giełd – organowi bardzo potrzebnemu, lecz mało skutecznemu. Jakie istotne sprawy zostały rozwiązane przez komisję ku pożytkowi rynku? Prace nad nowelizacją prawa wloką się, wloką, rynek obumiera, a nowe regulacje życia mu nie przywrócą. Rynku nie zbawi interwencja państwa. Zbawić go może tylko śmiała umowa społeczna między spółkami i inwestorami, działającymi w duchu dobrej wiary i zgodnie piętnującymi przekręty i nadużycia.

Polski rynek potrzebuje przywództwa. Jest on wybrukowany, niczym kocimi łbami, ambicyjkami i animozjami personalnymi. City (brytyjskie kręgi gospodarcze) zdołała porozumieć się z Westminsterem (ośrodkiem władzy politycznej), i z tego porozumienia czerpie swoją siłę Derek Higgs. Nie stoją za nim dywizje, tylko dobra wola obu stron. W Polsce najwyższa już pora, by rynek zaczął budować porozumienie z państwem, nie w drugorzędnej sprawie podatku od zysków na giełdzie (jakich zysków?), lecz w kwestii dokończenia niemrawej prywatyzacji i wprowadzenia na rynek przynajmniej kilku spółek.

Potrzebny jest nam w tym celu raport o stanie rynku, oraz o przedsięwzięciach zmierzających ku jego naprawie. Powstał już Polski Instytut Dyrektorów. Jak wiele innych bytów tej samej proweniencji może on wkrótce ulec zapomnieniu. Może też podjąć szansę, której nikt dotąd w Polsce spełnić nie chciał, ani nie potrafił: wykreowania przywództwa i ożywienia gasnącego rynku.

Tekst ogłoszony 9 czerwca 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

O jeden most za daleko [2003]

Desant urzędników na niwę dobrej praktyki napotyka opór rynku. Przewodzą mu zagrożeni przewodniczący rad. W londyńskiej City trwają dyskusje na temat raportu Higgsa. Przed rokiem kanclerz skarbu Gordon Brown i minister handlu i przemysłu Patricia Hewitt powierzyli Derekowi Higgsowi misję pokierowania pracami nad przeglądem roli i skuteczności tzw. non–executive directors (w skrócie NEDs) w brytyjskich radach. Chodziło m.in. o zbadanie ich wynagrodzeń; zdefiniowanie pojęcia niezależnego członka rady; ustalenie dopuszczalnej liczby rad, w których można jednocześnie pełnić obowiązki; a także o pobudzenie bliższej współpracy NEDs z akcjonariatem.

Higgs, weteran bankowości inwestycyjnej, jest doświadczonym nadzorcą: w chwili nominacji przewodniczył radzie Partnership UK plc i był członkiem rad Egg plc, The British Land Co., Jones La Salle Inc. i Allied Irish Bank. City życzliwie przyjęła, że nie nawiedzony teoretyk, a trzeźwy finansista dokona oceny współczesnej praktyki korporacyjnej i określi jej nowe kanony.
Zalecenia raportu Higgsa przewidują m.in., że przynajmniej połowę składu rady powinni stanowić niezależni; obsada kierowniczych stanowisk powinna leżeć w gestii komisji do spraw nominacji; komisje do spraw audytu i do spraw wynagrodzeń powinny być w całości złożone z NEDs; rozdziela się stanowiska prezesa zarządu i przewodniczącego rady; członkowie rady, którzy nie prowadzą bieżących spraw spółki (NEDs) spotykają się przynajmniej raz do roku we własnym gronie, bez udziału zarządu i przewodniczącego rady; powinni oni wyłonić swojego lidera (Senior Independent Director); ich posługę dla spółki należy ograniczyć do dwóch trzyletnich kadencji; spółka zapewnia członkom zarządu i rady możliwości dokształcania się i corocznej oceny dokonań; nie należy jednocześnie przewodniczyć więcej niż jednej radzie; członków rady należy godziwie wynagradzać, lecz nie opcjami na akcje. Raport przyniósł także definicję niezależnego członka rady: to taki, którego rada uzna za niezależnego z uwagi na brak powiązań mogących wpłynąć na jego osąd.

Znaczny wpływ na kształt tych zaleceń wywarli urzędnicy. Rząd pragnie wkrótce wprowadzić je w życie. Zdaniem City podążają one zbyt stanowczo, zbyt szybko, zbyt daleko. Nie brak głosów, że żadna ze spółek wchodzących w skład indeksu FTSE100 nie czyni zadość wszystkim zaleceniom. W radzie co czwartej spółki większość należy do członków prowadzących jej bieżące sprawy, a przecież nie wszyscy pozostali spełniają kryteria niezależności. Niektórym radom przewodniczy prezes zarządu. Komisje niektórych rad nie są złożone w większości z niezależnych. Kilka spółek nie wyłoniło jeszcze komisji do spraw nominacji. Kilku radom przewodniczą osoby pełniące taką funkcję w innych spółkach.

Z najbardziej gniewną reakcją spotkał się wyczytany w raporcie Higgsa zamysł ograniczenia roli przewodniczącego rady. Wyrażane są obawy, że lider wyłoniony przez niezależnych członków rady stanie się jego dublerem. Ma on bowiem wyręczać przewodniczącego rady w kierowaniu komisją do spraw nominacji; ma on także wtykać nos w kontakty zarządu z inwestorami i informować o nich całą radę. Do tej pory była to domena przewodniczącego. Nie wszystkim podoba się pomysł dorocznych spotkań NEDs bez udziału przewodniczącego. Kwestionowana jest także zasada, że pozbawienie prezesa zarządu przewodnictwa w radzie dobrze służy porządkowi korporacyjnemu.

Kontrofensywie przewodzi Konfederacja Brytyjskiego Przemysłu (CBI). Jej dyrektor Digby Jones stoi na stanowisku, że zalecenia Higgsa są nazbyt normatywne. Sformułowania powinny być mniej kategorycznie, ich szata słowna – bardziej elastyczna. Dobre intencje raportu można, owszem, zinstytucjonalizować, lecz przecież nie natychmiast. Nadgorliwość regulatora zmierza do narzucenia rynkowi opcji ‘przestrzegaj’. Lecz niemniej ważna jest opcja ‘wyjaśniaj’. Akcjonariat ma nie tylko same prawa. Ciąży na nim także obowiązek wsłuchiwania się w spółkę, nawiązania z nią dialogu. Nie wszystkie spółki bowiem są na to samo kopyto. Święta prawda!

Zwraca się także uwagę, że rozrastający się zbiór zasad dobrej praktyki godzi zwłaszcza w interesy mniejszych spółek. Niełatwo im bowiem pozyskać członków rady spoza samej spółki, a szczególnie członków niezależnych. Jeszcze trudniej im opłacić te osoby. Niezależni wcale nie są tani. Zwłaszcza jeżeli spółka nie opromienia ich prestiżem towarzyszącym członkostwu w jej radzie.

Brytyjczycy, pracując od lat nad zasadami dobrej praktyki, dopiero teraz, w atmosferze sporu, dochodzą do stanowiska, że niezależni powinni stanowić przynajmniej połowę składu rady. Nie brak głosów, że to rozwiązanie zmierza o most za daleko. My mamy więcej fantazji i zaczynamy tam, gdzie Brytyjczycy zaszli przez dekadę. Śmiało skaczemy w nieznane. Dodam, że nie leci z nami pilot i zapomnieliśmy spadochronów.

Tekst został ogłoszony 31 marca 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także:
2014.04.30 Niezależność jest publiczna
2003.06.23 Niezależni: odrzut z importu