Archiwa tagu: współpraca zarządu i rady nadzorczej

Kodeks do poprawek [2003]

Przepisy dotyczące działania spółki akcyjnej powinny odzwierciedlać potrzeby naszych czasów.

Corporate governance to bezustanne dążenie ku większej przejrzystości. Chodzi nie tylko o przejrzystość finansów spółki. Liczy się także przejrzystość procesów podejmowania decyzji w spółce. Oraz przejrzystość rynku, na którym spółka działa. Oraz przejrzystość prawa, które reguluje jej działalność.

Prawo nie rodzi się w próżni. Najczęściej nowe ustawy powstają na zrębie starych. Stąd w aktach prawnych współistnieją z sobą rozwiązania lub pojęcia z różnych epok. Czas zmienia znaczenie słów. Dlatego dzisiaj papier wartościowy najczęściej nie jest papierem. Dlatego akcji na okaziciela najczęściej nie można okazać. Dlatego spółka jednoosobowa jest wbrew zdrowemu rozsądkowi spółką. Dlatego wbrew logice nie jest ona spółką osobową. Zapewne nie ma potrzeby korygowania tej terminologii. W kodeksie spółek handlowych dostrzegam jednak przepisy siejące wątpliwości. Gdyby doszło do zapowiadanej nowelizacji kodeksu, powinny one zostać wygładzone.

Mój pierwszy postulat dotyczy wyraźnego dopuszczenia przez kodeks możliwości podejmowania uchwał przez zarząd spółki akcyjnej w trybie innym, niż na posiedzeniu. Rada nadzorcza może podejmować uchwały bez odbycia posiedzenia, w trybie korespondencyjnym. Rada może także podejmować uchwały i odbywać posiedzenia przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Kodeks dopuszcza udział członka rady nieobecnego na jej posiedzeniu w głosowaniu nad znanym zawczasu projektu uchwały. Zarząd nie korzysta z tych ułatwień; w świetle kodeksu, może on podejmować uchwały wyłącznie na posiedzeniu, rozumianym w sposób tradycyjny. Jest to rozwiązanie archaiczne, wywodzące się z odległych czasów, kiedy członkowie zarządu urzędowali w spółce codziennie od ósmej do trzeciej. Nie przystaje ono do epoki, w której spółki prowadzą działalność na znacznych terytoriach, często wykraczających poza granice państw; w której dysponujemy nowoczesnymi środkami łączności i komunikacji.

Istnieje pogląd, jakoby podejmowanie przez zarząd uchwał drogą korespondencyjną, albo na posiedzeniach odbywanych za pośrednictwem środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, o czym kodeks milczy, mogło zostać dopuszczone regulaminem zarządu. Mam tutaj poważne wątpliwości. Kodeks dopuszcza takie ułatwienia w stosunku do rady nadzorczej jedynie pod warunkiem, gdy tak stanowi statut. Natomiast regulamin zarządu jest aktem wewnętrznym spółki. Często nie znają go jej kontrahenci, a nawet akcjonariusze. Wprawdzie uchwalone przez giełdę zasady dobrej praktyki wymagają, by spółka ogłaszała ten dokument na swojej witrynie internetowej, lecz wiele spółek ignoruje ów wymóg. Skoro zarządy wielu spółek podejmują już uchwały poza formalnie odbywanymi posiedzeniami, lepiej wyraźnie dopuścić w przepisach Ksh możliwość nowoczesnego procedowania przez zarząd.

Drugi postulat dotyczy usunięcia z kodeksu spółek handlowych mętnego pojęcia „głos doradczy”. Przysługuje on na posiedzeniu zarządu spółki akcyjnej członkowi rady nadzorczej wybranemu do niej w drodze głosowania oddzielnymi grupami i delegowanemu przez swoją grupę do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Taki członek rady ma prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu, a zarząd ma obowiązek zawiadomić go uprzednio o swoim posiedzeniu. Wszystko jest jasne – z wyjątkiem znaczenia pojęcia „głos doradczy”, który wcale nie jest głosem w rozumieniu kodeksu. Jest to pojęcie zgoła niepotrzebne. Chodzi wszak o to, aby członek rady uprawniony do uczestniczenia w posiedzeniach zarządu miał wgląd w działalność spółki i prace jej zarządu, a nie o to, by cokolwiek radził. Nie bierze on udziału w głosowaniach, a gdyby wystąpił z jakąś radą, za jej skutki odpowie nie on, a ci którzy rady posłuchają.

Z kodeksu „głos doradczy” rozprzestrzenił się do statutów spółek. Niektóre z nich budują zgoła odwrotną konstrukcję, przyznając członkom zarządu prawo (bądź prawo i obowiązek) uczestniczenia z „głosem doradczym” w posiedzeniach rady nadzorczej. Pomijam, że zarząd powinien uczestniczyć w posiedzeniach rady, ale jedynie w sytuacjach, gdy zostanie na nie zaproszony. Statut, który uprawnia członków zarządu do uczestniczenia w posiedzeniach rady nawet bez zaproszenia, godzi w naturę spółki. Statut, który przyznaje członkom zarządu „głos doradczy” na posiedzeniu rady, krzewi nonsensy. Grozi on podporządkowaniem nadzoru zarządowi. Jak zarząd podejmuje uchwały suwerennie, nie kierując się „głosami doradczymi” członków rady uprawnionych do uczestniczenia w posiedzeniach zarządu, tak rada jest suwerenna względem zarządu spółki. Nie musi ona nie tylko kierować się „głosami doradczymi” członków zarządu, ale nawet wysłuchiwać ich. Ów „głos doradczy” to termin będący zbędną pozostałością innej epoki.

Tekst ogłoszony 15 września 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2000.08.21 Grupami do rady
2002.09.03 Wehikuł czasu

Między fasadą a wnętrzem [2003]

Porządek korporacyjny to materia delikatna i złożona, wymykająca się spod jednoznacznych regulacji prawa.

Spółki sądzi się po dokonaniach, nie po rozwiązaniach ustrojowych. Enron jest sztandarowym symbolem złej praktyki, a przecież rada nadzorcza osławionego bankruta czyniła zadość wielu kryteriom poprawności. Pracowali w niej członkowie niezależni. Ich doświadczenia w dziedzinie finansów nie można kwestionować. Komisją audytu kierował profesor rachunkowości, były dziekan Stanfordu. Gdyby nie głośny skandal, przykład Tyco International Ltd. mógłby trafić aż do podręcznika dobrej praktyki: w skład rady – prócz prezesa Dennisa Kozlowskiego – wchodziły przecież wyłącznie osoby spoza spółki, corocznie wybierane na podstawie indywidualnych ocen ich dokonań; jedna z nich zwoływała posiedzenia, ustalając porządek obrad i przewodnicząc im; rada nie stroniła od posiedzeń bez udziału prezesa zarządu.

Stąd wniosek: naiwne dążenia do instytucjonalizowania pewnych wzorów mogą wywołać skutek wręcz odwrotny od zamierzonego. Pęd ku regulowaniu członkostwa i funkcji rad nadzorczych skłania spółki do postrzegania corporate governance raczej jako wyzwania prawnego niż jako sposobu na poprawę wyniku. Co więcej, istnieją dowody, że narzucane im z zewnątrz wymogi mogą zaszkodzić ich długoterminowym osiągnięciom.

Tę niepokorną tezę zaprezentowali Paul F. Kocourek, Christan Burger (obaj z Booz Allen Hamilton) i Bill Birchard w rozprawie „Corporate Governance: Hard Facts about Soft Behaviors” ogłoszonej w najświeższym numerze (wiosna 2003) kwartalnika „strategy + business”. Autorzy przytoczyli konkluzje badań zmierzających do ustalenia wpływu obecności niezależnych w radach na wyniki nadzorowanych przez nie spółek. Są one mocno rozbieżne. Analizując je, opiniotwórcza The Conference Board stwierdziła brak podstaw do przyjęcia lub odrzucenia, jakoby między corporate governance spółek, a ich dokonaniami, czyli performance, zachodził wymierny związek.

Nie można zmusić spółek do kierowania się porządkiem korporacyjnym. Sprowadzając istotę problemu do odfajkowania przez zarządy kolejnych rubryk sprawozdań dotyka się objawów, ale nie przyczyn, kryzysu – piszą Kocourek i koledzy. Bogate doświadczenia podpowiadają autorom, że corporate governance to nie fasada spółki, a jej wnętrze: styl pracy rady, stosunki pomiędzy jej członkami, współdziałanie nadzoru z zarządem, czyli tzw. miękkie zachowania, które należy poddać tzw. twardym metodom oceny wyników spółki. Rządom łatwo ulegać pokusie obejmowania spółek nowymi regulacjami, ale nie poprawią one ani porządku korporacyjnego, ani wyników spółek. Tylko ten, kto nie zna wnętrza spółki może spodziewać się, że da się ją zreformować z zewnątrz.

Czego nie da się dokonać przepisami Sarbanes – Oxley Act, można osiągnąć miękką reformą jakościową, dostępną dla spółek publicznych na wszystkich rynkach świata. Jej pierwszy krok to dobór odpowiednich członków rady: chodzi nie tylko o to, czy będą oni spełniali kryteria niezależności, lecz czy przysporzą spółce wartości. Drugi krok to szkolenie członków rady (obecnie jest to warunek notowań spółki na parkiecie NYSE) we wszystkich dostępnych formach. Trzeci – to udostępnianie członkom rady informacji, jakich potrzebują, aby (to po czwarte) mogli oni w praktyce stanowić racjonalną przeciwwagę dla prezesa zarządu; przy tym wskazany jest rozdział funkcji prezesa i przewodniczącego rady i budowanie partnerstwa między ich piastunami, oraz wzmocnienie pozycji komisji do spraw audytu, która wybiera rewidenta spółki, i do spraw nominacji, która – bez udziału prezesa, ale za jego zgodą – decyduje o obsadzie kluczowych stanowisk.

Krok piąty to ukształtowanie w radzie nawyku pracy zespołowej i konstruktywnego sceptycyzmu; zarówno prezes, jak członkowie rady winni nauczyć się wysłuchiwania racji drugiej strony, darząc się wzajemnie zaufaniem. Po szóste, członkowie rady muszą poświęcać obowiązkom w spółce tyle czasu, by starczyło go na dokształcanie się, wnikliwą analizę informacji, udział w dyskusjach, oraz pielęgnowanie kontaktów; wskazane jest wobec tego ograniczanie (przez radę, nie przez regulatora) liczby rad, w których można jednocześnie pełnić obowiązki. Wreszcie po siódme – niech rada nadzorcza ustawicznie dąży do postępu, oceniając prezesa zarządu, osiągnięcia całej rady i postawę jej poszczególnych członków.

Prawo może przewidywać sankcje za odstępstwa od dekretowanych wzorów postępowania, lecz nie nasyci spółki kanonami corporate governance. Prawo dotyka fasady; porządek korporacyjny wyrasta z wnętrza spółki. Jest on produktem delikatnej sztuki dzielenia władzy pomiędzy zarząd i radę nadzorczą, pielęgnowania kultury dialogu, wspierania stałego postępu, wzajemnego dokształcania się, a także informowania. Takie zachowania były zawsze pożądane; dzisiaj są one także wymagane przez akcjonariuszy. Tak widzą sprawę Kocourek i spółka w ciekawym artykule.

Tekst ogłoszony 14 kwietnia 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2014.08.16 Stosuj, albo pożałujesz

Razem czy osobno? [2002]

Bez względu , kim jest inwestor strategiczny i jakie ma nawyki, w polskiej spółce obowiązuje polskie prawo.

W anglosaskim modelu spółki zarząd i nadzór sprawowane są przez jednolity organ. W systemie kontynentalnym zarząd i rada nadzorcza to dwa odrębne organy. Prowadzone są namiętne spory o wyższość pierwszego rozwiązania nad drugim, albo drugiego nad pierwszym. Oba mają wady i zalety. Niektóre systemy prawne dopuszczają, aby spółka sama wybrała rozwiązanie, jakie jej najbardziej odpowiada. Inne rozstrzygają sprawę za nią, jednoznacznie narzucając spółce strukturę jej organów.

Należy do nich polski system prawny. Oddziela on wyraziście zarząd i radę nadzorczą. Oba organy mają odrębne kompetencje, a z ich wykonywaniem wiąże się odpowiednio odpowiedzialność ich członków. Członkowie zarządu i rady ponoszą odpowiedzialność za działalność na swoich poletkach. Jeżeli rada nadzorcza wtargnie w domenę zarządu, nie zdejmie przecież odpowiedzialności ciążącej na jego członkach. Podobnie jeżeli zarząd wtargnie w domenę rady, nie zdejmie z członków rady ciążącej na nich odpowiedzialności. Nie znaczy to oczywiście, że członkowie rady i zarządu nie współpracują z sobą i spotykają się tylko na walnym zgromadzeniu, w którym mają obowiązek uczestniczyć (czy uczestniczą, to już inna sprawa). Oba organy, jakkolwiek inaczej, służą tej samej spółce, temu samemu akcjonariatowi, tym samym interesom. Ich harmonijna współpraca jest bardzo pożądana. Powinny one zatem w każdej spółce stworzyć odpowiednie do jej potrzeb mechanizmy i formy kontaktów.

W praktyce sprawa wcale nie jest prosta. Otóż na polskim rynku nie zdołaliśmy jeszcze wypracować wzorów kultury współpracy organów spółki akcyjnej, zgodnych z prawem, ale jednocześnie czytelnych dla inwestorów, którzy przybyli do Polski z innego systemu prawnego, gdzie zarządzanie i nadzór skupione są w jednym organie. Tacy inwestorzy dominują w licznych spółkach publicznych, w tym także w instytucjach finansowych.

Wytrwale oręduję za praktyką, że rada nadzorcza regularnie zaprasza zarząd do udziału w jej posiedzeniach. Regularnie, zatem nie tylko od czasu do czasu. Zarząd w pełnym składzie, zatem nie tylko prezesa. Rada powinna widzieć w zarządzie cennego partnera i wysłuchiwać go, a nie tylko wzywać na dywanik, by udzielić mu (zasłużonej, lub nie) reprymendy. Nawiązanie dialogu z zarządem, otwarcie przed nim drzwi, ułatwi radzie wykonywanie stałego nadzoru nad działalnością spółki. Statuty niektórych spółek przyjmują założenie, że zarząd zawsze ma prawo, nawet bez zaproszenia, uczestniczyć w posiedzeniach rady. Jest to poważne nieporozumienie. Niekiedy statut idzie jeszcze dalej, wprowadzając na obrady rady obserwatora z ramienia związków zawodowych. Takie rozwiązania trzeba tępić. Są to herezje statutowe. Rada ma bowiem suwerenne prawo obradowania we własnym gronie. Odebranie radzie tego prawa jest sprzeczne z naturą spółki. Może ona zapraszać kogo chce, ale z własnej nieprzymuszonej woli, a nie na mocy statutu. Przecież nawet w systemie anglosaskim uciera się praktyka, że członkowie rady zajmujący się nadzorem systematycznie spotykają się we własnym gronie, nawet bez udziału kolegów zajmujących się sprawowaniem zarządu.

Z kolei rada nadzorcza nie ma wstępu w domenę zarządu. Wyjątek dotyczy członka rady wybranego w drodze głosowania oddzielnymi grupami i delegowanego – przez grupę, nie przez radę – do stałego indywidualnego wykonywania nadzoru. Ma on prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu (‘z głosem doradczym’, co nic nie oznacza). Inny wyjątek dotyczy członka rady delegowanego do czasowego wykonywania czynności członka zarządu. Czytam, że przewodniczący rady nadzorczej jednej z instytucji finansowych (PTE) miał uczestniczył w posiedzeniach zarządu. Zabierał głos. Wyrażał opinię. Wydawał polecenia. Prawem kaduka. Bo też czego szukał na posiedzeniach zarządu? UNFE (z czasem zastąpiony przez KNUiFE) uznał to za niedopuszczalną inwazję w domenę zarządu i ukarał towarzystwo za nieprawidłowości w jego organizacji. Towarzystwo zaskarżyło decyzję do NSA, wywodząc przed sądem, że na posiedzeniach zarządu przewodniczący rady tylko dzielił się doświadczeniami, zaś wypowiadał się jako ekspert. NSA nie dopatrzył się w tej praktyce rażącego naruszenia prawa, przeto uchylił karę.

Hulaj dusza, piekła nie ma? Ależ jest! Niuanse prawne nie zmienią istoty rzeczy, że za uchwały zarządu, nawet podyktowane kategorycznym głosem przewodniczącego rady nadzorczej – nie ów przewodniczący poniesie odpowiedzialność. Albowiem ścisły rozdział kompetencji między organy spółki oznacza rozdział odpowiedzialności. W tym przypadku ciąży ona na członkach zarządu. Zresztą prócz sądu – jest jeszcze krytyczny osąd opinii. A także swąd, bo przewodniczący rady PTE zlekceważył i polskie prawo, i członków zarządu. Na szczęście inwestor, który go powołał, pakuje już manatki i wraca do Zurychu. Szerokiej drogi!

Tekst ogłoszony 3 grudnia 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Komisja do lamusa [2000]

Współcześnie nadzór mniej dba o ład w księgach, raczej zajmuje się przyszłością spółki, kreowaniem jej misji i strategii.

Kodeks spółek handlowych zniesie w spółce akcyjnej komisję rewizyjną. Nie będzie to zmiana doniosła, ponieważ rada nadzorcza, już niebawem obligatoryjna, w praktyce i tak wyparła komisję. Jej uwiąd miał kilka przyczyn. Obrazują one wyraziście, w jakim kierunku rozwija się nadzór.

Komisja rewizyjna miała zajmować się „badaniem” dokumentów finansowych spółki. Takie „badanie” kodeks porucza też radzie nadzorczej, z jedną znamienną różnicą. Otóż komisja powinna złożyć walnemu zgromadzeniu „szczegółowe” sprawozdania z wyników swojego badania. Od rady kodeks oczekuje mniej: jej sprawozdanie wcale nie musi być szczegółowe. Ponieważ współcześnie nadzór odwraca się od badania sprawozdań finansowych, komisja rewizyjna straciła rację bytu. Rada nadzorcza uchowała się, bowiem należą do niej rozległe kompetencje na wielu innych polach, a do komisji w zasadzie należy tylko grzęda finansowa. W zasadzie, skoro statut teoretycznie mógłby rozszerzyć jej obowiązki, lecz tylko w spółce bez rady nadzorczej, zaś taka spółka akcyjna byłaby w naszych czasach uznana za anachronizm.

Dwa są powody, dla których nadzór poświęca coraz mniej uwagi sprawozdaniom finansowym spółek. Po pierwsze, jest to domena biegłych rewidentów. Po drugie, jest to domena o coraz wyższym stopniu złożoności, wymagająca wnikliwej, specjalistycznej wiedzy, której współczesny nadzór najczęściej nie posiada. Stąd Kodeks spółek handlowych wyróżnia się realizmem, zdejmując z organu nadzoru obowiązek „badania” dokumentów finansowych spółki. Do szczególnych obowiązków rady należeć będzie m.in. „ocena” sprawozdania zarządu z działalności spółki oraz sprawozdania finansowego za ubiegły rok obrotowy. Z wyników tej oceny (oraz oceny wniosków zarządu dotyczących podziału zysku albo pokrycia strat) rada składa walnemu zgromadzeniu coroczne pisemne sprawozdanie. Na czym ta „ocena” ma polegać, dokładnie nie wiadomo. Przesądzi o tym praktyka, która z czasem ukształtuje wzorce. Okaże się, czy oceny będą powierzchowne, czy wnikliwe.

Oceny wymaganej przez kodeks spółek handlowych nie należy mylić z ocenami sytuacji i perspektyw rozwojowych spółki, przygotowywanymi przez niektóre światłe rady nadzorcze dla walnych zgromadzeń. Nie wymaga ich kodeks handlowy, nie będą one także wymagane w przepisach jego następcy, ale zaczyna domagać się ich społeczność akcjonariuszy.

Niegdyś umiejętność czytania bilansu była w organach nadzoru powszechną, ale też była ona względnie łatwa do opanowania. Współczesne standardy rachunkowości uchodzą za trudniejsze, zwłaszcza dla społeczeństwa, dla którego szwoleżer był zawsze kimś lepszym od księgowego. Nadzór spotyka się przynajmniej raz do roku z badającymi spółkę biegłymi rewidentami, ale nie zawsze potrafi nawiązać z nimi dialog. Do tego potrzeba współdziałania obu partnerów, natomiast z jednej strony rady nadzorcze czasem nie znają się na rzeczy, z drugiej – niektórzy biegli rewidenci przypominają komety ciągnące za sobą warkocze oparów tajemnej magii.

Komisja rewizyjna obumarła, bowiem pochylona nad księgami – grzebała wyłącznie w przeszłości. Ale za sprawą tego, że wgląd miała tylko w przeszłość spółki, nie wynosiła na zewnątrz sekretów kryjących przyszłość. Współcześnie nadzór mniej dba o wgląd w księgi, bardziej o wgląd w sekrety i tajniki działalności spółki, mniej dba o w przeszłość, za to aspiruje do odgrywania coraz większej roli w kształtowaniu przyszłości spółki, kreowaniu jej misji i strategii. Na posiedzeniach rady wciąż rutynowo dyskutuje się na temat bieżących wyników, lecz także zatwierdza się dalekosiężne plany.

Czas biegnie coraz szybciej. Kiedyś rok obrotowy był jego krótką miarą. Jego wynik miał swoją wymowę. Dzisiaj niejednokrotnie macha się ręką na to, co było jeszcze przed rokiem, wszak w „nowej” gospodarce kwartał, a nawet miesiąc, może odmienić sytuację (nawet nie na papierze, ale na ekranie komputera). Niebezpieczeństwo tkwi w tym, że przeszłość przestaje się liczyć. Wielu buduje przyszłość nie na przeszłości, lecz z założenia – wbrew niej. Niektóre spółki nie mają przeszłości, więc usiłują sprzedać inwestorom niezbadane mgławice przyszłości. Komisja rewizyjna do takiego świata nie pasuje, więc brakło dla niej miejsca.

Do wyparcia komisji ze spółek przyczynili się więc biegli rewidenci, którzy przejęli zadania związane z badaniem ksiąg. Do wyparcia komisji przyczyniła się także żywotność rad nadzorczych, wkraczających na wciąż nowe pola i zdolnych do ułożenia sobie roboczych stosunków z zarządami. Komisja rewizyjna kontaktowała się z zarządem sporadycznie, zaś rada coraz częściej pracuje z nim ręka w rękę, wytyczając spółce drogę w przyszłość.

Tekst ogłoszony 25 września 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka