Archiwa tagu: zarząd

Głos, który nie jest głosem

Skoro papier wartościowy nie jest papierem, akcji na okaziciela nie można okazać, spółka jednoosobowa nie jest spółką osobową itd., nie powinno już dziwić, że głos doradczy, o którym wspomina Ksh, nie jest głosem w rozumieniu Ksh. Niemniej głos doradczy budzi u Czytelników tego blogu tyle wątpliwości, tyle pytań, że uznałem za wskazane poświęcić mu kolejny wpis w rozdziale PYTAQ (czyli odpowiedzi na pytania dotyczące corporate governance).

I. CO TO JEST GŁOS DORADCZY? JAKA JEST DEFINICJA TEGO POJĘCIA?
Prawo nie zawiera definicji terminu „głos doradczy”, a Ksh używa go raz tylko, w art. 390 § 2: „Jeżeli rada nadzorcza została wybrana w drodze głosowania odrębnymi grupami, każda grupa ma prawo delegować jednego spośród wybranych przez siebie członków rady nadzorczej do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Członkowie ci maja prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu z głosem doradczym. Zarząd obowiązany jest zawiadomić ich uprzednio o każdym swoim posiedzeniu”. Ksh używa zatem pojęcia, którego nie objaśnia. W komentarzu do Ksh autorstwa „4 panów S” prof. Janusz Szwaja trafnie objaśnia, że głos doradczy nie upoważnia do bezpośredniego udziału w podejmowaniu decyzji przez zarząd i do głosowania nad jego uchwałami, ani do czynności, dla których wymagana jest uchwała rady nadzorczej.

Niemniej, w moim przekonaniu, cytowany przepis zasługuje na krytykę z innego powodu: nie wyjaśnia pojęcia „grupa”. Czy chodzi o grupę akcjonariuszy utworzoną na podstawie art. 385 Ksh? Jestem zdania, że tak, inna interpretacja byłaby wbrew naturze spółki akcyjnej. Lecz wyrażane bywają poglądy, że może chodzić o pracowników spółki jako grupę uprawnionych do wyboru członków rady nadzorczej. Źródłem wątpliwości jest niedopatrzenie ustawodawcy: cytowany przepis został, w ogólnym zarysie, przejęty z Kodeksu handlowego z 1934 r., lecz przed uchwaleniem Ksh weszły w życie przepisy o przedstawicielstwie pracowników w radzie nadzorczej.

II. KOMU PRZYSŁUGUJE GŁOS DORADCZY?
Głos doradczy, który – jak już wiadomo – nie upoważnia do udziału w głosowaniu, przysługuje na posiedzeniu zarządu spółki akcyjnej członkowi rady nadzorczej wybranemu w głosowaniu oddzielnymi grupami akcjonariuszy i delegowanemu przez grupę, która go wybrała, do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych (nie mylić z innymi postaciami delegowania członka rady nadzorczej!). Głos doradczy, który nie jest głosem w rozumieniu art. 4 § 1 pkt 9) Ksh, nie jest oddawany w toku głosowania, a wygłaszany w toku dyskusji. Mamy więc do czynienia z niepodważalnym uprawnieniem do przedstawiania głosu doradczego, który – jako głos mniejszości – zarządu nie wiąże i na niczym nie waży. Przy czym jeżeli zarząd jest jednoosobowy, może on nie odbywać formalnych posiedzeń, a wtedy uprawniony członek rady nadzorczej nie będzie miał gdzie i kiedy korzystać z głosu doradczego. Ponadto zarząd może zaprosić na posiedzenie wszystkich członków rady nadzorczej, zaprosić ich do dyskusji, wygaszając w ten sposób szczególny charakter uprawnienia delegowanego /delegowanych do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych.

III. CZEMU SŁUŻY GŁOS DORADCZY?
Delegowanie wybranego przez grupę akcjonariuszy członka rady nadzorczej do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych jest instrumentem kontroli zarządu przez mniejszość, która powołała grupę, a pośrednio – przez radę nadzorczą, skoro delegowany powinien składać radzie sprawozdania ze swojej pracy. Natomiast głos doradczy służy zapoznaniu zarządu ze stanowiskiem mniejszości (nie grupy, która uległa rozwiązaniu po zakończeniu procedury wyboru grupami). Zarząd nie jest zobowiązany do brania tego stanowiska pod uwagę.

IV. CZY GŁOS DORADCZY MOŻE BYĆ NEGATYWNY?
Jak najbardziej. Gdyby miał wspierać zarząd, nie byłby potrzebny; najczęściej służy on przeciwstawieniu się planom lub działaniom zarządu.

V. CZY NALEŻY PROTOKOŁOWAĆ GŁOS DORADCZY?
Ksh tego nie wymaga. Protokołuje się wyniki glosowania i zdania odrębne; głos doradczy nie jest brany pod uwagę w toku głosowania, nie jest też zdaniem odrębnym. Często protokołuje się dyskusję lub jej streszczenie, ale nie wiem, po co: liczą się uchwały, nie wystąpienia, choćby płomienne. Piastuni spółki ponoszą odpowiedzialność za swoje działania (czyli uchwały) lub zaniechania, nie za przemówienia. Zdarza się, że ktoś w toku dyskusji daje się przekonać i przed głosowaniem zmienia zdanie, zaprotokołowany przebieg dyskusji tego nie odzwierciedli. Lecz skoro przebieg dyskusji nie musi, a moim zdaniem nawet nie powinien, być protokołowany, przeto jeżeli nie jest – po owym głosie doradczym nie pozostanie nawet ślad.

VI. CZY GŁOS DORADCZY LICZY SIĘ DO KWORUM?
Nieporozumienie, nawet piętrowe. Po pierwsze, do kworum liczy się uprawnionych do udziału w głosowaniu, nie do udziału w dyskusji. Po drugie, na posiedzeniach zarządu spółki akcyjnej (a tylko tam głos doradczy ma zastosowanie) kworum nie jest wymagane przez ustawę.

Czytaj także:
2002.09.02 Głos doradczy
2003.09.15 Kodeks do poprawki

Buszujący w statutach

Widzialna ręka rynku, czyli państwo, uderza niekiedy na oślep. Ostatnio zamachnęła się na zarządzających Reprezentacyjnymi Spółkami Narodowymi, by zdestabilizować ich pozycję. Skarb Państwa jako ważny akcjonariusz PZU i PKO Banku Polskiego wprowadził na ich walne zgromadzenia projekty zmian w statutach mające ograniczyć pozycję prezesów i ułatwić odwoływanie członków zarządu – zapewne po to, by następny rząd sprawniej wprowadzał swoich na opróżniane posady. Skarb Państwa zażądał uchylenia w statutach obu spółek postanowienia dopuszczającego odwołanie członka zarządu wyłącznie z „ważnych powodów”. Ksh przewiduje taką możliwość.

Proszę nie pytać mnie o sens tego sformułowania. Nie mam pojęcia, co to są „ważne powody” odwołania (lub zawieszenia) członka zarządu spółki. Ani czym różnią się one od tych, jakie współczesna polszczyzna określi jako „ważne nie do końca”. Ani czy można odwołać (zawiesić) członka zarządu z jednego ważnego powodu, czy też konieczne są co najmniej dwa, skoro Ksh używa konsekwentnie liczby mnogiej. Ani kto decyduje, czy wszystkie owe powody są rzeczywiście ważne. A także, co na ten temat myśli ustawodawca. Tudzież co o tym sądzą uczeni komentatorzy kodeksu spółek handlowych. Ustawodawca ma 561 głów, więc bije się z myślami. Komentatorzy wolą spierać się między sobą niż objaśniać sens przepisów, które nie mają sensu.

Można próbować zbyć problem słowami: Ustawodawca wprawdzie nie wyjaśnia, o jakie „ważne powody” mu chodzi, niemniej należy oczekiwać, że wskaże je statut spółki. Otóż sprawa wcale nie jest prosta. Katalog „ważnych powodów” z natury nie będzie zamknięty, gdyż nie da się przewidzieć wszystkich wariantów krytycznej sytuacji, do jakiej może dojść w zarządzie spółki. Można wymieniać, acz tylko przykładowo, że chodzi o niedopełnienie obowiązków, działanie na szkodę spółki, naruszenie prawa lub statutu, zajmowanie się interesami konkurencyjnymi, chorobę, popełnienie przestępstwa, utratę wolności, utratę zdolności do czynności prawnych, przedłużająca się nieobecność w spółce, obrazę dobrych obyczajów korporacyjnych, pokrzywdzenie akcjonariatu lub grupy akcjonariuszy, itd., itp.

W istocie nie ma znaczenia, czy powód odwołania (zawieszenia) jest pojedynczy, czy mnogi, wszak uchwała uprawnionego organu nie wymaga wnikliwego uzasadnienia. I liczy się jedynie, czy powód (powody) odwołania (zawieszenia) członka zarządu jest ważny w odczuciu organu, który dokonuje odwołania (zawieszenia). Corporate governance, czyli prawidłowy mechanizm zarządzania i nadzoru w spółce, bazuje na zaufaniu. Brak zaufania, jego utrata, wystarczy za ważny powód – wówczas o liczbie mnogiej tych powodów można spokojnie zapomnieć. W przypadku członka zarządu liczy się zaufanie pokładane w nim przez koleżanki i kolegów z zarządu, ale przede wszystkim przez prezesa, który kieruje pracami zarządu, chociaż nie jest przełożonym jego członków.

Dlatego wiele statutów daje prezesom inicjatywę wnioskowania o powołanie i odwołanie członków zarządu. Lecz czy konsekwencją tego uprawnienia jest możliwość kwestionowania przez prezesa „ważności powodów” uchwały o odwołaniu / zawieszeniu członka zarządu? Nie, ponieważ osąd w kwestii istnienia takich powodów, a także ich „ważności”, należy suwerennie do organu, który jest uprawniony do podjęcia uchwały w tej sprawie. O tym, czy istnieje powód odwołania lub zawieszenia członka zarządu, czy występuje on w liczbie mnogiej, czy są to powody „ważne” – decyduje ten, kto odwołuje lub zawiesza, przy czym spółkami z udziałem Skarbu Państwa kręci polityka>. Menedżerowie często nie dowiadują się nawet, za sprawą jakich to „ważnych powodów” stracili stanowisko. Za czasów AWS „ważnymi powodami” odwołania było nie tylko powołanie przez poprzednią koalicję, także powołanie na stanowisko za czasów poprzedniej koalicji…

Przeto sądzę, że sformułowania ograniczające możliwość odwoływania i zawieszania członków zarządu do „ważnych powodów” nie mają w praktyce znaczenia. Nawet nie warto ich interpretować. Pozbawione znaczenia są także wysiłki Skarbu Państwa o takie wyrzeźbienie treści statutów najważniejszych spółek z jego udziałem, by zwiększyć jego rolę w kształtowaniu składu zarządów. Po co buszować w statutach, skoro cel można osiągnąć i taniej, i bardziej dyskretnie?

Tekst ogłoszony 7 lipca 2015 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

JE SUIS JAROSŁAW ZAGÓROWSKI

Po paryskiej masakrze przyzwoici ludzie deklarowali: JE SUIS CHARLIE HEBDO. W obliczu wydarzeń w Jastrzębiu Polacy powinni powiedzieć: ZAGÓROWSKI TO JA!

Czytelnik poprosił mnie o stanowisko w sprawie Jastrzębskiej Spółki Węglowej. Sprawa jest trudna: w kopalniach strajkują załogi, brak wydobycia powoduje straty, przed siedzibą spółki trwają zamieszki z udziałem związkowców, policja użyła broni gładkolufowej, prowadzone są rozmowy zarządu spółki ze związkowcami, ale w rozmowach nie uczestniczy prezes spółki Jarosław Zagórowski; załogi domagają się jego odwołania. A co ja o tym sądzę?

Mam do górnictwa węgla kamiennego stosunek osobisty. Dorastałem w Katowicach, ojcowie moich kolegów ze szkół, z podwórek, fedrowali w Wujku, w Kleofasie; mój ojciec dbał o ich bezpieczeństwo, kodyfikował prawo górnicze. Mam szacunek dla pracy górnika. Ale mam także szacunek dla prawa. Nie mają go przywódcy związkowi z JSW, organizatorzy dzikich strajków, szkodnicy gospodarczy. Ich hasło: „Zagórowski musi odejść”, wypisywane na Biało-Czerwonej, jakby szło o sprawę narodową, przypomina mi harce Leppera, także szkodnika, organizatora blokad dróg i zamieszek, który domagał się odejścia wicepremiera Balcerowicza, aż ktoś jego pokroju i jego uczynił wicepremierem. Jarosławie, nigdy Panu tego nie zapomnę!

Otóż Zagórowski odejść nie powinien. Ma jasny program ratowania spółki przed stającymi przed nią trudnościami. Przywódcy związkowi są świadomi, że prezes zagraża ich osobistym interesom. Domagają się jego dymisji. Za nic mają interes i spółki, i jej akcjonariuszy. Na razie prezes został wykluczony z udziału w negocjacjach. Nie jest to obrazą zasad corporate governance. Spółkę może z należytym skutkiem reprezentować każdy z członków zarządu we współdziałaniu z drugim członkiem zarządu, bądź z prokurentem. Statut JSW zawiera przy tym postanowienie, iż „zarząd spółki zobowiązany jest do współpracy z organizacjami związkowymi działającymi w przedsiębiorstwie spółki na zasadach określonych w ustawie o związkach zawodowych” (§ 12 ust. 2).

Nie zawsze prezes zarządu uczestniczy w rozmowach o spółce. Byłem przewodniczącym rady nadzorczej delegowanym do czasowego pełnienia funkcji prezesa zarządu. Spółka była w sytuacji trudniejszej, niż dzisiaj JSW. Opowiadałem się za jej likwidacją i wyprzedażą majątku, by zaspokoić wierzycieli, a pozostałymi środkami obdzielić akcjonariuszy. Stałem się wrogiem publicznym. Minister skarbu zwołał naradę w sprawie spółki, na którą zaprosił związkowców, lokalnych polityków i działaczy, pozostałych członków zarządu, akcjonariuszy, swojego hiszpańskiego doradcę, francuskiego dyrektora inwestycyjnego – wszystkich, oprócz mnie. Niczego nie uradzono, ostatecznie stanęło na moim.

Pytanie Czytelnika dotyczy kwestii, jak powinna postąpić rada nadzorcza? Powinna postąpić przyzwoicie. Rada może odwołać prezesa, lecz doskonale wie, że to niczego nie zmieni. Chyba, że na gorsze. Tu w rachubę wchodzi nie tylko interes spółki. Także interes Rzeczypospolitej. Kto tknie Zagórowskiego, wyrządzi szkodę publiczną.

PYTAQ [I] O PROTOKOŁACH Z TAŚMY

PYTAQ to strona, na której odpowiadam na pytania dotyczące corporate governance.

Co jest złego w nagrywaniu posiedzeń organów spółki i spisywaniu protokołu po posiedzeniu ze starannie odsłuchanej taśmy?

Pytanie zadała Czytelniczka, która – jak pisze – uczestniczyła w prowadzonym przeze mnie warsztacie na temat sztuki protokołowania zarządu i rady nadzorczej spółki akcyjnej i zapamiętała, że złośliwie wyśmiewałem wchodzący w modę obyczaj nagrywania posiedzeń zarządów i rad nadzorczych, by na podstawie nagrania odtworzyć protokół. Takich warsztatów prowadziłem dziesiątki, to z dr. Ryszardem Czerniawskim, to z przedstawicielami młodszego pokolenia prawników (mec. Beata Binek, mec. Konrad Konarski, mec. Paweł Świrski), to znów sam – i zawsze krytykowałem obyczaj nagrywania posiedzeń i spisywania protokołu z taśmy. Oto dlaczego:

  • Nagranie utrwala to, co zostało powiedziane. W protokole chodzi o to, co zostało uchwalone. Treścią protokołu są przede wszystkim prawidłowo powzięte uchwały. Dyskusji można nie protokołować. Nie liczy się, i nie ma znaczenia, kto co powiedział, tylko jak głosowano.
  • Protokół zarządu i / lub rady nadzorczej obowiązkowo zawiera: porządek obrad, imiona i nazwiska obecnych członków organu, treść powziętych uchwał, wyniki głosowania nad poszczególnymi uchwałami oraz zgłoszone do nich zdania odrębne. Protokół zawiera także podpisy obecnych członków organu. Taśma nie jest w pełni wiarygodnym nośnikiem takich informacji.
  • Można spisywać z taśmy przebieg dyskusji nad poszczególnymi punktami porządku obrad, co zaowocuje potrójną stratą czasu. Raz, że uczestnicy posiedzenia, świadomi nagrywania ich wystąpień, będą mówili dużo i kwieciście. Dwa, że sekretarka będzie mozolnie spisywać te pogaduszki. Trzy, że oni później zaczną cyzelować zapis dyskusji, poprawiać, uzupełniać, łagodzić sformułowania, to znów podkręcać temperaturę wystąpień, spierać się o coś, głosować – i zajmie to połowę kolejnego posiedzenia, ze szkodą dla ważniejszych spraw.
  • Bywa, że przebieg posiedzenia zarządu lub rady nadzorczej powinien zostać utrzymany w poufności. Nagrania, jak wiadomo, mają takie cechy, że kiedy rzeczywiście są potrzebne, zawieruszają się gdzieś, a kiedy powinny być utrzymane w sekrecie, wyciekają od Sów do przyjaciół. Nagrywanie posiedzeń nie daje żadnych korzyści, natomiast stwarza zbędne ryzyko. Taśma nie jest absolutem, może podlegać różnym zabiegom; z długich lat pracy w radiu pamiętam, że znacznie łatwiej nagranie zmanipulować, niż wykryć manipulację.
  • Protokół ociosany ze zbędnych elementów, zawierający wyłącznie te elementy, jakich wymaga prawo, może zostać sporządzony i podpisany jeszcze na protokołowanym posiedzeniu, co pozwoli obyć się bez osób trzecich powołanych do protokołowania. Usprawni to tok prac organy i pomoże zachować dyskrecję w kwestii ich przebiegu.
  • Do historycznych protokołów zagląda się nieczęsto. Lecz kiedy spółce zdarzy się wypadek, protokoły jej organów będą badane ze starannością równą tej, z jaką specjalne komisje badające wypadki lotnicze analizują zawartość czarnych skrzynek. Dlatego należy dbać o zwięzłość, przejrzystość i akuratność protokołu. Wspomaganie go taśmą nie wzmaga jego wiarygodności.

Czytaj także:
2000.06.26 Tajny protokół
2003.08.23 Czarna skrzynka
2013.02.15 Lot nad kukułczym gniazdem
2013.05.04 Rakiety woda – woda

Sami swoi

Czytam, że KGHM jest najbardziej stabilną i perspektywiczną firmą regionu. Tak wynika z ogłoszonej dzisiaj przez jeden z dzienników listy EUROPA 500. Do regionalnej perspektywy kombinat przylega średnio, jest przecież firmą globalną, jedyną w portfelu narodowym, działa na trzech kontynentach, próbował działać na czwartym, lecz o tym przypominać nie wypada. Czy jest też firmą najbardziej stabilną? Jej byt wprawdzie nie jest zagrożony, ale dopiero co czytałem o niespodziewanym odwołaniu z zarządu trojga wiceprezesów, w tym wiceprezesa do spraw finansowych. Na ogół odwołanie CFO w trybie tak niezwyczajnym zwiastuje katastrofę. Ufam, że tym razem nie chodziło o finanse koncernu, tylko o jeszcze jeden kaprys wszechwładnych wobec spółki urzędników Ministerstwa Skarbu Państwa.

Tsunami w KGHM zostało w mediach zaprezentowane jako wydarzenie drugorzędne: Polacy, nic się nie stało! Zebrała się rada nadzorcza, dokonała ważnych zmian w zarządzie, ale – co dziennikarze prezentują jako ewenement – prezes ocalał, prezes „umocnił swoją pozycję”. W komunikacie spółki czytam osobliwe sformułowanie: „Konieczność wzmocnienia spójności działań i konsolidacji Grupy Kapitałowej KGHM to główne powody zmian w zarządzie spółki. W jego skład weszli ludzie z doskonałą znajomością branży oraz udokumentowanymi osiągnięciami”. Wynika z tego, że grupa działała niespójnie, a odwołani wiceprezesi nie znali się na branży i nie mieli udokumentowanych osiągnięć. Zatem przypomnę, że Włodzimierz Kiciński i Adam Sawicki trafili do zarządu KGHM z konkursu, że mają za sobą liczące się sukcesy menedżerskie, że zdobyli uznanie w środowisku międzynarodowego biznesu, że przez wiele lat poznawali i z powodzeniem stosowali najlepsze skandynawskie standardy zarządzania i corporate governance.

Ich miejsce zajęli menedżerowie z kombinatu. Nie kwestionuję ich kompetencji. Nie podoba mi się jednak klimat kultywowanej w KGHM swojskości. Lepsi swojacy od warszawistów? Lepsi lokalni liderzy od międzynarodowych weteranów? Firmie z takim podejściem do biznesu trudno wróżyć powodzenie w światowych przedsięwzięciach.

Nie wiem, czy rada nadzorcza dokonała oceny pracy zarządu i jego członków. Czy podeszła do sprawy krytycznie, merytorycznie? Są w niej poważni ludzie, z dorobkiem i autorytetem; nie przystoi nawet myśleć, że są tylko ornamentariuszami. O składzie rady decyduje resort skarbu, który nie dysponuje nawet jedną trzecią kapitału, lecz w spółkach ze swoim udziałem miewa nawyki udzielnego władcy. Nie wiem, jakie argumenty przesądziły o odwołaniu wiceprezesów. Martwi mnie, że nikt o te argumenty nie pyta. Że nie próbuje się wyjaśnić sprawy, która tego bezwzględnie wymaga. Martwi mnie, że milczy rynek kapitałowy. Widocznie panuje przekonanie, że nie zaszło nic nadzwyczajnego, że sprawy toczą się utartym torem. Czy jesteśmy tak zobojętniali wobec poważnych nieprawidłowości, czy może tak zalęknieni przed obliczami urzędników ministerstwa?

Prof. Herbert Wirth opowiadał kapitalną anegdotę: kiedy kupował Quadrę, pytali go Kanadyjczycy, czy KGHM ma coś wspólnego z KGB. Panie prezesie, może im pan teraz powiedzieć, że G w nazwie kombinatu oznacza wiceministra skarbu Zdzisława Gawlika, który wrócił do resortu i teraz – czytam w gazetach – rządzi po swojemu, usuwając menedżerów z poręczenia poprzednika. W takie plotki nie wypada wierzyć, ale już to, że powstają, kursują, a przy tym wcale nie śmieszą, budzi niesmak. Przynajmniej w miejscu poświęconym promowaniu corporate governance.

Czytaj także:
2013.11.07 Kto pamięta Orlenino?

Prezesura do kasacji?

Jedna ze spółek notowanych na rynku New Connect zadała sobie trud dokonania zmiany statutu polegającej na usunięciu z niego funkcji prezesa zarządu i przyjęciu zasady, że „członkowie zarządu prowadzą sprawy spółki samodzielnie; jednakże w przypadku, gdy przed podjęciem danej czynności choćby jeden z członków zarządu wyraził swój sprzeciw, dla dokonania takiej czynności konieczne jest podjęcie uchwały przez zarząd”. Takie rozwiązanie zbliża ustrój wspomnianej spółki, chociaż akcyjnej, do spółki z ograniczoną odpowiedzialnością pod rządami Kodeksu handlowego z 1934 r. Lecz nawet w spółce akcyjnej funkcja prezesa zarządu nie jest obligatoryjna, jej zniesienie nie narusza porządku prawnego lub natury spółki, nie godzi też w niczyje interesy. Prawdopodobnie we wspomnianej spółce żaden z kilkorga znaczących akcjonariuszy nie chciał oddać innemu inicjatywy w zarządzaniu, a nie stać jej na wynajęcie zawodowego menedżera.

Odstępując od obsadzania funkcji prezesa zarządu, spółka zrezygnowała z kilku użytecznych instrumentów. Jednym z nich jest głos rozstrzygający, którym prezes może przesądzić o wyniku głosowania w sytuacji równej ilości głosów za uchwałą z jednej strony oraz przeciw i wstrzymujących się z drugiej. Oczywiście, głos rozstrzygający może zostać użyty tylko wtedy, gdy statut dopuszcza taką możliwość. Tylko przez prezesa zarządu (w radzie nadzorczej przez przewodniczącego), nigdy przez innego członka zarządu (lub rady), bez względu na to, czy funkcja prezesa (lub przewodniczącego) jest obsadzona, czy nie. I tylko wtedy, gdy statut znosi wymóg większości bezwzględnej, dopuszczając zwykłą.

Statut może przyznać prezesowi zarządu (lecz przewodniczącemu rady nadzorczej już nie) określone w nim uprawnienia w zakresie kierowania pracami zarządu. Kodeks nie zawiera katalogu takich uprawnień, a spółki rzadko wprowadzają do swoich statutów stosowne postanowienia, bo też statuty bywają sporządzane na jedno kopyto, według kiepskiego wzorca w komputerze kancelarii prawnej. Lecz można wskazać, że statutowe uprawnienia prezesa obejmują na przykład ustalanie i zmienianie porządku obrad, ograniczanie czasu wystąpień, decydowanie o osobach zaproszonych na posiedzenie zarządu, przydzielanie członkom zarządu spraw do załatwienia lub podział obowiązków między nich, decydowanie o kolejności załatwiania spraw, zarządzanie przerw i wznawianie obrad. Czyli wszystko w granicach zasady, że prezes nie jest przełożonym członków zarządu.

Statut może nawet uzależnić możliwość podjęcia przez zarząd uchwały od udziału prezesa w głosowaniu (przed czym stanowczo przestrzegam, ponieważ daje to prezesowi nieuzasadnioną możliwość obstrukcji procedowania). Zdarza się także, że statut przyznaje akcjonariuszowi pełniącemu funkcję prezesa zarządu prawo powoływania jednego lub więcej członków rady nadzorczej; przywilej ów płynie wszelako nie z racji pełnienia stanowiska, a z tytułu posiadania akcji, niemniej zniechęcam do takiej praktyki, ponieważ wyznaczony przez prezesa członek rady nadzorczej będzie zwykłym „słupem”. Jakakolwiek zależność członka rady nadzorczej od członka zarządu godzi bowiem w naturę spółki. Bywa wreszcie, że to prezes jest słupem: przed laty Lewiatan sp. z o.o. (proszę nie mylić z konfederacją Lewiatan Henryki Bochniarz), niegdyś wydawca pisma „Lewiatan”, w procesie o zapłatę, wytoczonym przez „Studio er” podnosiła, że prezes spółki Andrzej A. reprezentował ją tylko gwoli podniesienia jej prestiżu (o wdzięku już nie wspomniano), zaś de facto rządził dyrektor operacyjny. Osobliwe.

W historycznym Kodeksie handlowym nie przewidziano żadnych wyróżników dla prezesa zarządu, nawet sam tytuł „prezes” został incydentalnie przypisany przewodniczącemu rady nadzorczej. W przedsiębiorstwach przekształcanych w spółki pod rządami ustawy o prywatyzacji do zarządów powoływano zazwyczaj członków dyrekcji, przeto prezesem zostawał dyrektor naczelny czy generalny, a tytuł prezesa długo traktowany jako pośledni. Zmieniło się to niedawno. Lecz spółka może skasować funkcję prezesa i właściwie nic się nie stanie – najwyżej straci pewne możliwości usprawniania prac zarządu.

Za, a nawet przeciw

Bywa, że sprawy najprostsze w praktyce przysparzają najwięcej kłopotów. W spółce akcyjnej do takich spraw należy głos. Głos bywa więc oddany, albo oddany na piśmie za cudzym pośrednictwem, bywa rozstrzygający, bywa doradczy. Za „głosy” Ksh uważa głosy „za”, „przeciw” lub „wstrzymujące się” oddane podczas głosowania w sposób zgodny z ustawą lub statutem spółki. Nie liczą się więc głosy puste, nieważne, nieoddane, ale oddane niezgodnie z przyjętą procedurą, na przykład w sposób jawny w głosowaniu tajnym, albo w sposób tajny w jawnym głosowaniu imiennym. Prawo nie przewiduje głosów „za, a nawet przeciw”, ponieważ z głosem wiąże się odpowiedzialność. W przypadku głosu „przeciw” można próbować uchylić się od odpowiedzialności za uchwałę składając zdanie odrębne. Oddanie głosu „wstrzymującego się” jest w gruncie rzeczy czynnością bezsensowną: dla obliczenia większości ma on takie samo znaczenie jak głos „przeciw”, ale wobec głosu „przeciw” jest kulawy, ponieważ nie może zostać wzmocniony zdaniem odrębnym.

Zgodnie z Ksh statut spółki może przewidywać, że członkowie rady nadzorczej (nie zarządu!) biorą udział w podejmowaniu uchwał oddając głos na piśmie za pośrednictwem innego członka rady. Nie jest on pełnomocnikiem decydującym o treści głosu, w istocie jest listonoszem. Oddanie głosu na piśmie nie może dotyczyć spraw wprowadzonych do porządku obrad rady już na posiedzeniu. Głos na piśmie jest ważny, jeżeli jest „oddany”, czyli wyraża stanowisko „za” lub „przeciw”, albo „wstrzymuje się”. Gdyby członek rady napisał: „głosuję jak przewodniczący rady”, nie oddałby głosu ważnego. Ciekawostka: głos oddany w takim trybie liczy się do większości, ale głosujący w tym trybie nie liczy się do kworum.

Ksh przewiduje, że w spółce akcyjnej zarząd i rada nadzorcza podejmują uchwały bezwzględną większością głosów (to „więcej niż połowa głosów oddanych”, nie połowa plus jeden, jak błędnie liczą niektórzy!). Statut może stanowić inaczej: wymagać większości kwalifikowanej, lub uchylić wymóg większości bezwzględnej. Może też wyposażyć prezesa zarządu i /lub przewodniczącego rady w głos rozstrzygający (ang. casting vote) w przypadku równości głosów. Uwaga: prezes i przewodniczący nie dysponują głosami podwójnymi, lecz pojedynczymi ze wskazaniem. W przypadku równości głosów decydują oni o wyniku głosowania tylko jeżeli statut dopuszcza zwykłą większość, ponieważ większości bezwzględnej głos rozstrzygający nie jest w stanie wykreować. Cóż z tego, skoro liczne statuty zawierają wewnętrznie sprzeczny przepis: „Uchwały zarządu (odpowiednio: rady nadzorczej) zapadają bezwzględną większością głosów. W razie równości głosów decyduje głos prezesa zarządu (odpowiednio: przewodniczącego rady)”. Wymyślił to nieszczęśnik, który odpadł z pierwszego roku prawa, bo oblał egzamin z logiki. A teraz jeszcze otwierają zawody prawnicze.

Czyli: głos rozstrzygający może zostać przyznany prezesowi zarządu i /lub przewodniczącemu rady nadzorczej tylko przez statut, nie przez regulamin. Tylko pod warunkiem uchylenia w statucie wymogu większości bezwzględnej. I tylko prezesowi i /lub przewodniczącemu, nie ich zastępcom bądź osobom prowadzącym głosowanie pod ich nieobecność. Lecz w praktyce znaczy to niewiele. Po pierwsze, zarządy i rady nadzorcze podejmują większość uchwał jednomyślnie. Po drugie, prawnicy klecą tak pokrętne i mętne statuty, że sami nie są ich w stanie zrozumieć. Po trzecie, komentarze najczęściej kwitują problem kilkoma zdawkowymi uwagami. I, po czwarte, nikt nie kontroluje, czy uchwały zarządów i rad nadzorczych zapadają zgodnie z prawem i statutem spółki.

W ksh straszy jeszcze „głos doradczy”. Dysponuje nim członek rady nadzorczej wybrany w głosowaniu oddzielnymi grupami i delegowany przez grupę do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Ma on prawo uczestniczyć w posiedzeniach zarządu „z głosem doradczym”, co nie oznacza nic. Ciekawe, jak ustawodawca wyobraża sobie uczestnictwo takiego członka rady w posiedzeniu zarządu jednoosobowego.

Czytaj także:
2002.09.02 Głos doradczy
2001.04.09 Wyjście z pata

Parcie na dywidendę

Uwaga, uwaga! Nadchodzi! Nadchodzi sezon dywidend. Coraz więcej spółek notowanych na GPW dzieli się zyskiem z akcjonariuszami. Zysku wprawdzie mają one mniej niż większość z nich miała przed rokiem, lecz ich dywidendy znaczą więcej. Jest kilka po temu powodów: niskie stopy procentowe ciążą na wysokości odsetek od lokat bankowych i obligacji skarbowych, obligacje korporacyjne niekoniecznie są wykupywane, a niewysokie notowania akcji pchają w górę stopę dywidendy. Akcjonariusze są zadowoleni. Kochają dywidendy. Miłują je zarówno inwestorzy indywidualni, jak instytucjonalni. Wolą, by spółki wypłacały zyski, a przynajmniej ich znaczącą część, niż je inwestowały. Przemawia za tym nie tylko przekonanie, że pieniądz w garści więcej wart niż – często złudna – obietnica przyszłych korzyści mających płynąć z zainwestowania zysków przez spółkę, także ograniczona wiara w zdolność zarządów do trafnego inwestowania tych zysków i pomnażania ich.

Nawet inwestorzy finansowi często głosują raczej za dywidendą niż za pozostawieniem zysku w spółce. W funduszu inwestycyjnym przypływ dywidend może doraźnie zwiększyć wartość jednostki uczestnictwa, co pociąga za sobą wzrost wpłat od uczestników lub powstrzymuje żądania umorzenia jednostek. Wprawdzie fundusz emerytalny ma w teorii znacznie dalszy horyzont inwestycyjny, ale w praktyce bywa rozliczany z aktualnej wartości jednostki, zatem i on kocha dywidendy. Największym parciem na dywidendy wyróżnia się wszakże budżet. Jego potrzeby sprawiają, że pod wpływem Skarbu Państwa walne zgromadzenia spółek z jego udziałem uchwalają dywidendy wyższe, niż proponował zarząd. A fiskus pobiera podatek także od dywidend z innych spółek.

Lecz nie oznacza to wcale, że polski rynek dojrzał już na tyle, by docenić znaczenie dywidend. Spółki wchodzące na parkiet nierzadko zapowiadają, że zyskiem będą finansować rozwój i wiele wody upłynie w Rudawie, zanim wypłacą pierwszą dywidendę. Nie zniechęca to akcjonariuszy do obejmowania takich ofert. Wiele spółek nie wypłaca dywidend, ponieważ notują one straty, lecz ich akcje mają amatorów. Inne spółki nie wypracowały jeszcze polityki dywidendowej i decyzję o podziale zysku bądź zatrzymaniu go podejmują doraźnie, czasem niekonsekwentnie.

Spotykam się z opiniami, że Skarb Państwa drenuje – łupi – rabuje spółki ze swoim znaczącym udziałem, krzywdzi je nazbyt wysokim poborem dywidendy, pozbawia środków na rozwój. Należy przemyśleć te zarzuty. Nie ostaną się one w tych spółkach, w których Skarb Państwa jest akcjonariuszem wprawdzie znaczącym, wyposażonym w przywileje, przecież jednak mniejszościowym. Reszta akcjonariatu nie porywa się na głosowanie przeciwko wnioskowi Skarbu o wysoką, rzekomo zawyżoną dywidendę. Co nie oznacza, że zarząd nie miał silnych argumentów za pozostawieniem zysku w spółce, by sfinansować nim sensowne przedsięwzięcia.

Rzecz ciekawa: spory o dywidendę, kiedy już do nich dochodzi, toczą się między zarządem a akcjonariuszem lub akcjonariatem. Niewielką rolę odgrywa w nich rada nadzorcza. Mało kto zwraca uwagę na jej zdanie, a ono zazwyczaj brzmi słabo. Czy rada nie potrafi określić potrzeb finansowych spółki, ocenić stanowiska zarządu? Czy tak obawia się znaczącego akcjonariusza, że nie potrafi mu się przeciwstawić? Rady nadzorcze niedostatecznie reagują na potrzebę określania przez spółki założeń polityki dywidendowej. Powinna ona wynikać z przyjętej przez spółkę strategii rozwoju, lecz i strategia nierzadko przerasta wyobraźnię rady. Zapewne nie bez znaczenia jest dotkliwy, zwłaszcza w spółkach z udziałem Skarbu Państwa, brak stabilizacji członkostwa w radzie nadzorczej, traktowanej jak drzwi obrotowe w które wchodzi się, by wkrótce wyjść.

Ciekawym przyczynkiem do kwestii prawa akcjonariusza do dywidendy – rozumianego już nie jako prawo do udziału w zysku przeznaczonym do podziału, ale do podziału zysku – jest niedawne orzeczenie Sądu Najwyższego w historycznej i przebrzmiałej sprawie dywidendy PZU za rok 2006. Powinno ono skłonić polski rynek kapitałowy do podjęcia dyskusji na temat zasad polityki dywidendowej. Przy czym sprawa wcale nie jest prosta. Większość spółek notowanych na GPW działa w grupach kapitałowych, co ułatwia im – w uproszczeniu – przesuwanie zysków między spółkami w grupie na korzyść lub niekorzyść akcjonariuszy.
Inna sprawa: względy racji stanu, o których coraz głośniej, mogą sprawić, że spółki uznane za strategiczne zostaną obciążone inwestycjami korzystnymi dla ogółu, niekorzystnymi dla nich i ich akcjonariuszy innych niż Skarb Państw, co ograniczy ich udział w podziale zysku, albo zabierze zysk, albo nawet wpędzi spółki w straty, może na długie lata. Wtedy przyłączę się do akcjonariuszy domagających się dywidendy wyrównawczej, rekompensacyjnej.

A mury runą…

Wprowadzenie komitetu audytu do rady nadzorczej giełdowej spółki akcyjnej może zapoczątkować znaczące zmiany w procesach współpracy rady nadzorczej z zarządem.

Do tej pory zarząd, skryty za wysokimi umocnieniami ze skoroszytów, spoza nich wydzielał informacje radzie nadzorczej trzymanej poza murami, na dystans wobec przedsiębiorstwa spółki. Taka rada bywa obrazowo nazywana unplugged board, odłączona od sieci. Chodzi nie o sieć elektryczną, a o sieć obiegu informacji istotnych dla spółki. Rada mogłaby dotrzeć do wszystkich informacji o spółce, lecz wymaga to inicjatywy, niekiedy nawet wysiłku, na to bywa przecież zbyt leniwa, więc o tym, jakie informacje są radzie dawkowane, najczęściej decyduje zarząd.

Mury grodzące dostęp do ważnych informacji nie tylko opasują spółkę, chroniąc ją przed ciekawością rady nadzorczej i pomniejszych akcjonariuszy. Biegną one także w poprzek spółki. Służby audytu wewnętrznego i / lub kontroli wewnętrznej najczęściej podlegają bezpośrednio prezesowi zarządu. Nie zarządowi, jako kodeksowemu organowi spółki, ale prezesowi, który organem nie jest, a kodeks ledwie zauważa jego istnienie. Ale to właśnie do niego, i często wyłącznie do niego, docierają najważniejsze informacje z pionów zajmujących się audytem wewnętrznym / kontrolą wewnętrzną.

Komitet audytu ma szansę zburzyć te mury. Wymaga to inicjatywy, pozyskania wnikliwej znajomości obszarów powierzonych mu do badania, wysokich kwalifikacji, doświadczenia, niezależności, znawstwa mechanizmów sprawozdawczości i mistrzostwa w stosowaniu zasad rewizji finansowej. Ale komitety audytu powołuje się właśnie po to, by skupić w nich te cechy, wypierając na obrzeża rady wszelkich ornamentariuszy.

Kompetentny komitet audytu będzie pełnił funkcję zwiadu, przenikającego głęboko do wnętrza spółki. Rada nadzorcza w komplecie będzie po staremu spotykać się z zarządem. Jeżeli składa się z ludzi myślących, będzie się także spotykać z zapleczem kadrowym zarządu, by poznać potencjał ludzi, z którymi zarząd pracuje i którzy mogą go zastąpić. Natomiast komitet audytu będzie rozwijać kontakty z pracownikami niższych szczebli w pionach finansowo-księgowych. Będzie się z nimi spotykać także pod nieobecność przełożonych. Nie chyłkiem, lecz otwarcie poza plecami dyrektora finansowego i głównego księgowego. Sprawny komitet audytu przemieni unplugged board w plugged-in board – radę podłączoną do organizmu przedsiębiorstwa spółki, trafnie odczytującą płynące z niego impulsy.

Co więcej: szef audytu wewnętrznego i/lub szef kontroli wewnętrznej przestają być prywatnymi podwładnymi prezesa zarządu. Rada nadzorcza staje się ich współzwierzchnikiem. Bez jej zgody, zapewne wyrażanej po zasięgnięciu opinii komitetu audytu, zarząd nie będzie mógł powołać, odwołać, wyznaczyć wynagrodzenia, podnieść je lub obniżyć, awansować, zdegradować, nagrodzić, ukarać szefa audytu wewnętrznego. Otwiera to nowe pole współpracy rady nadzorczej z zarządem.

Tu ostrzeżenie! Na tym polu może także dochodzić do konfrontacji. Gdy rada nadzorcza będzie ingerować w proces zarządzania, albo gdy zarząd uzna, że rada ingeruje. Gdy zarząd będzie ograniczał radzie, w szczególności komitetowi audytu, dostęp do najbardziej wrażliwych danych finansowych., albo gdy rada uzna, że zarząd ogranicza. Gdy po jednej albo drugiej stronie zabraknie doświadczenia, kultury, woli współpracy. Kto będzie chciał powstrzymać proces kruszenia się murów dzielących na tym polu radę nadzorczą i zarząd, w końcu zostanie nimi przywalony.

CZYTAJ TAKŻE: Między radą a spółką

Niezbędnik członka zarządu spółki akcyjnej [2008]

Ryszard Czerniawski, Zarząd spółki akcyjnej. Wolters Kluwer 2008, seria Biblioteka Prawa Handlowego, s. 340.

Najnowszą książkę Ryszarda Czerniawskiego omawiam ze świadomością, że sam nie należę do grona jej adresatów. Jest to pozycja w założeniu kierowana poza krąg prawników, do praktyków w zarządach, biurach zarządów, radach nadzorczych spółek akcyjnych, oraz do inwestorów potrzebujących przejrzystej „’ściągawki’, ukazującej pozycję zarządu i członka zarządu spółki akcyjnej od jej powstania aż do likwidacji” (s. 17). Tak zakreślone zadanie zostało przez Autora wypełnione. Wywód jest zwięzły, rzeczowy; każdą jego partię wzbogaca odesłanie do podstawy prawnej omawianych rozwiązań, wskazanie rekomendowanej literatury i przytoczenie sentencji orzeczeń. Uzupełniają go, jako materiały dydaktyczne, przytoczone w całości lub w postaci wyciągów, regulaminy organów spółek (walnego zgromadzenia, rady nadzorczej, zarządu, komitetu audytu, komitetu wynagrodzeń), ogłoszenie o zwołaniu walnego zgromadzenia oraz zalecenie Komisji WE w sprawie wynagrodzeń dyrektorów spółek notowanych na giełdzie z 2004 r. Nie chodzi przy tym o rzekome „wzory” regulaminów, ale o dokumenty konkretnych spółek. Sam ich wybór był zadaniem trudnym: akty wewnętrzne polskich spółek zawierają przecież wiele błędnych rozwiązań.

WYWÓD KLAROWNY I KOMPLETNY. Kolejne rozdziały zostały poświęcone charakterystyce poszczególnych typów spółek, organów spółki akcyjnej, zarządowi w szczególności, zarządowi wobec (a) walnego zgromadzenia, (b) akcjonariuszy, (c) rady nadzorczej i jej komitetów, (d) prokurentów i pełnomocników, (e) biegłego rewidenta i rewidenta do spraw szczególnych, a następnie: relacji zarząd a członek zarządu, członkowi zarządu, udziałowi w pracach zarządu osób niebedących członkami zarządu, zarządowi w postępowaniach szczególnych (restrukturyzacyjnym, związanych z niewypłacalnością spółki i likwidacyjnym), zarządowi i członkowi zarządu spółki europejskiej, odpowiedzialności członka zarządu (organizacyjnej, cywilnej, karnej i za zaległości podatkowe). Wywód jest klarowny. Jasno zostały wyjaśnione kwestie budzące w praktyce najwięcej nieporozumień (kurator spółki, bezwzględna większość głosów, rejestracja głosów na WZ za pomocą urządzeń elektronicznych, mandat i kadencja, w tym kadencja wspólna i indywidualna). Wywód jest także kompletny; zabrakło mi jedynie, związanej z odpowiedzialnością cywilną członków zarządu, wzmianki o możliwości zawarcia przez spółkę ubezpieczenia Directors & Officers.

Szczególnie wartościowe jest obszerne omówienie podstawowych zasad wykonywania mandatu w zarządzie spółki akcyjnej. Autor zalicza do nich zasadę staranności zawodowej, zasadę lojalności wobec spółki, zasadę przestrzegania przepisów prawa i postanowień statutu oraz zasadę zachowania tajemnicy.

NIE TYLKO DYDAKTYKA. Jakkolwiek książka Ryszarda Czerniawskiego została pomyślana jako „ściągawka” (chociaż zasługuje ona na miano „niezbędnika członka zarządu”), przecież w kilku miejscach Autor odchodzi od dydaktyki i prezentuje stanowisko mogące budzić kontrowersje.

Autor niebezpodstawnie opowiada się za legalnością podejmowania uchwał przez zarząd, jeżeli statut przewiduje taką możliwość, przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Ustawa przemilcza tę kwestię „z przyczyn zresztą nieznanych” (s. 96). Mam jednak zastrzeżenie do uwagi, iż „Jeżeli statut przewiduje możliwość podejmowania uchwał w tzw. trybie obiegowym, protokołu się nie sporządza, gdyż z tego, kto podpisał taką uchwałę wynika, czy została ona przyjęta, czy nie” (tamże). Otóż zgodnie z art. 376 Ksh wszystkie uchwały są protokołowane bez względu na to, w jakim trybie zostały powzięte. Podpisy pod uchwałą składają wszyscy członkowie zarządu uczestniczący w głosowaniu, bez względu na to, czy oddali głosy „za”, czy nie. Jedynie protokół pozwala stwierdzić, czy i kto złożył zdania odrębne. Ponadto nie zgadzam się, iż „Jak najbardziej dopuszczalne jest żądanie zamieszczenia w protokole albo jako załącznika zdania odrębnego” (s. 94). W protokole – tak, jako załącznika – nie.

OGRANICZENIE ZARZĄDU? Szczególnie krytycznie została oceniona instytucja delegowania przez każdą grupę wybierającą członków rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami jednego spośród wybranych przez siebie członków rady do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych (art. 390 § 2 Ksh). Członkowie ci mają prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu z głosem doradczym. Zarząd obowiązany jest zawiadomić ich uprzednio o każdym swoim posiedzeniu. Autor uważa, iż „Przepis ten umożliwia bezpośredni nadzór członków rady nad pracami zarządu, dając im możliwość wygłaszania swoich opinii co do kwestii będących przedmiotem obrad zarządu, wprowadzając instytucję ‘przymusowych doradców’. Jeżeli zaś do tego dołączyć obowiązek zawiadamiania osób delegowanych o każdym posiedzeniu zarządu, to jest to skuteczny sposób, aby jeżeli nie wyeliminować, to bardzo istotnie ograniczyć możliwość funkcjonowania zarządu” (s. 248-249).

Jest to pogląd idący zbyt daleko. Wybór rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami i możliwość delegowania przez każdą grupę „swojego człowieka” do, między innymi, obserwowania z bliska prac zarządu – to instrumenty mające w założeniu służyć ochronie interesów mniejszości w spółce akcyjnej. Przyznaję, że w praktyce mogą one w istocie służyć także większości, de facto wbrew interesom mniejszości. Dodam, że budzi moje wątpliwości znaczenie użytego przez ustawodawcę (za Kh) pojęcia „głos doradczy”. Niemniej nie zgadzam się, że omawiane rozwiązania mogłyby „bardzo istotnie ograniczyć możliwość funkcjonowania zarządu”. Autor idzie jeszcze dalej w krytyce art. 390 § 2 Ksh: „Celowość wprowadzenia takiego przepisu zastanawia zwłaszcza w kontekście możliwości podejmowania przez zarząd uchwał poza posiedzeniami zarządu, jak również spotykania się członków zarządu poza formalnymi posiedzeniami” (s. 249). Rozumowanie to polega na przeciwstawieniu prawa obowiązującego domniemanej (acz niebezpodstawnie) możliwości podejmowania przez zarząd uchwał w trybie innym niż na posiedzeniu. Domniemanie to wywodzi się z formuły, iż co nie jest expressis verbis zakazane – jest dozwolone, zwłaszcza iż za dopuszczeniem takiej procedury przemawiają względy praktyczne. Natomiast możliwość odbywania przez członków zarządu nieformalnych spotkań, konsultacji – podczas których nie są podejmowane uchwały – nie jest ograniczona ani obwarowana koniecznością zapraszania na nie członka rady wybranego w trybie art. 390 § 2 Ksh.

RÓŻNE POSTACIE DELEGOWANIA. Brak także uzasadnienia dla wyrażanych przez Autora wątpliwości: „Poza tym trudno znaleźć racjonalne wytłumaczenie, dlaczego członkowie rady nadzorczej wybrani grupami i delegowani do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych mają prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu, a członkom rady – też delegowanym, ale nie wybranym grupami – takie uprawnienie nie przysługuje” (s. 249). Otóż racja takiego rozwiązania tkwi w tym, że pierwsi zostali delegowani bezpośrednio przez grupę akcjonariuszy, drudzy – przez radę nadzorczą, pierwsi na stałe, drudzy ad hoc, mandat pierwszych obejmuje „czynności nadzorcze”, drugich – „określone czynności nadzorcze”; jakkolwiek prawo nie określa obszarów znaczeniowych obu pojęć, zakres pierwszego jest niezaprzeczalnie szerszy. Autor sam stwierdza, iż „jeżeli rada nadzorcza do wykonywania pewnych czynności nadzorczych delegowała swojego członka, to nie może sama ich wykonywać” (s. 149). Nie ulega natomiast wątpliwości, że jeżeli członek rady został delegowany przez grupę do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych, nie ma to wpływu na kolegialne sprawowanie przez radę nadzorczą stałego nadzoru nad działalnością spółki.

Sygnalizuję tu wątpliwości wobec niektórych opinii Ryszarda Czerniawskiego z nadzieją, iż owe opinie zostaną szerzej rozwinięte i poddane pod dyskusję środowiska (najlepiej na tych właśnie łamach). Natomiast „ściągawka” dla szerokiego kręgu praktyków nie jest dla nich odpowiednim miejscem.

Przed rokiem („Przegląd Corporate Governance” nr 3/11/2007) recenzowałem książkę Ryszarda Czerniawskiego i Anny Rapackiej „Pomiędzy prawem a finansami. Poradnik członka rady nadzorczej spółki akcyjnej”. Użyłem wtedy przymiotników: „dobry” (przewodnik), „pożyteczne” (wydawnictwo). Omawianej dzisiaj książce należą się przymiotniki o pół stopnia wyższe. Dlatego o pół stopnia, że wyższe o cały stopień wolę zachować w rezerwie. Wszak Autor pracuje już nad poradnikiem akcjonariusza…

Recenzja została ogłoszona w nr 3/15/2008 kwartalnika Przegląd Corporate Governance