Żony, córki, matki, wnuk

Upychanie do rady nadzorczej żon i najbliższych krewnych nie jest wyłącznie rodzimą praktyką. Tak samo bywa nawet w największych spółkach Europy. Zwraca na to uwagę ciekawy raport na temat naboru do rad nadzorczych wydany właśnie przez Europejską Konfederację Stowarzyszeń Dyrektorów (ecoDa) i Korn Ferry. Rodziny trzymają się mocno. Trzymają się stołków.

Przykładem sekwencja wydarzeń w liderującej strefie eura Grupo Santander. Straciła ona niemało na wyśmienitej wcześniej reputacji kiedy Ana Botin z impetem dopadła fotela po ojcu. Zmarły w 2014 r. Emilio Botin był szanowanym przywódcą, charyzmatycznym bankierem; tytułem Any do stanowiska były przede wszystkim więzy krwi. Światowa finansjera z żalem przyjęła do wiadomości, że Santander stracił okazję do wyzwolenia się spod panowania dynastii i przyjęcia powszechnie uznanych standardów governance.

Lecz Ana Patricia Botin-Sanz de Satuola O’Shea przynajmniej miała za sobą łańcuch osiągnięć dłuższy niż nazwisko. Żadnych osiągnięć lub doświadczeń nie miał 25-letni Jean-Victor Meyers zainstalowany we władzach kosmetycznego giganta L’Oreal dzięki protekcji babki, Liliane Bettencourt, osławionej dziedziczki fortuny. Akcjonariusze uznali, że sprawa cuchnie, lecz skandal nie wyszedł poza granice Francji.

Najbardziej piętnowanym przez akcjonariuszy i media przypadkiem bezczelnego nepotyzmu było w sierpniu 2012 r. zainstalowanie Ursuli Piëch w radzie nadzorczej Volkswagena, pracującej podówczas pod przewodnictwem jej męża Ferdinanda. Owszem, Hon. Prof. Dr. techn. h.c. Dipl.-Ing. ETH Ferdinand K. Piech to były prezes spółki, znaczący jej akcjonariusz i reprezentant legendarnej dynastii związanej z niemieckim przemysłem samochodowym od jego narodzin, lecz Ursula to z zawodu przedszkolanka, czyli klasyczna ornamentariuszka, do tego w dwudziestoosobowej radzie koncernu piąta przedstawicielka dynastii Piëch-Porsche, więc nie obyło się bez porównań do piątego koła u wozu. Inna sprawa, że Volkswagen dopuścił się na niwie corporate governance jeszcze większych skandali. Koncern zjednywał sobie życzliwość pracowników wybranych do rady nadzorczej fundując im rozpustne wycieczki (niem. Lustreisen) do Brazylii, by nacieszyli się tamtejszymi kobietami wielodostępnymi. Zakładano fasadowe spółki, by za ich pośrednictwem czerpać korzyści z łapówek. Koniec byłby zapewne żałosny, ale oni tam jednak potrafią produkować doskonałe auta i kółka wciąż się kręcą.

W Polsce instalowanie w radzie nadzorczej żony, córki, matki lub teściowej prezesa-założyciela nie wywołuje burzliwych reakcji. Akcjonariusze są wyrozumiali, nie oczekują rygorystycznego poszanowania dobrych obyczajów, stosowania się do dobrych praktyk; złupionym przez polityków funduszom emerytalnym już nie w głowie corporate governance, a giełda zdaje sobie sprawę, że kiedy płoną lasy, nie czas żałować róż. Między innymi rzecz dotyczy spółek darzonych szacunkiem i nadzieją, innowacyjnych, twórczych. Prezesi-założyciele wnieśli do nich pasję i pomysły, wytrwałą pracę, kapitał, więc chcą mieć w radzie nadzorczej kogoś zaufanego, czemu się trudno dziwić.

Przedsiębiorczości w Polsce nie brakuje, zaufania brakuje dotkliwie. Produkt Krajowy Brutto rośnie, wskaźnik Zaufania Krajowego Netto, gdyby istniał, zapewne dotknąłby zera absolutnego.

Sądeczaninem z urodzenia będąc, kibicowałem Optimusowi, chociaż względem corporate governance spółka była na bakier. Kiedy wchodziła na giełdę, miała w radzie nadzorczej matkę prezesa, rencistę, przedstawicielkę diecezji itp. Prezes-założyciel wzmacniał swoją osobą raz zarząd, raz radę nadzorczą. Zapowiadał, że kiedyś na dobre wycofa się do rady: „Wtedy powołam taką radę, jakiej jeszcze nie było. W jej skład wejdą najtęższe mózgi w Polsce”. Nawet bez najtęższych mózgów w Polsce spółka poradziła sobie jakoś. Kiedy prezesa skrzywdzono, nie szukał pomocy w diecezji, tylko u najlepszych adwokatów. Jego przypadek dowiódł, że lepiej ufać matce, która nie ma MBA, niż państwu, które uchwala głupie przepisy i nikczemnie krzywdzi menedżera godnego zaufania i szacunku.

Różnica między rodzimym rynkiem kapitałowym a rozwiniętymi rynkami Europy polega na tym, że tam własność jest rozproszona, tu natomiast prezes-założyciel nierzadko nadal skupia w swojej ręce większość kapitału. Żalił się niedawno założyciel innowacyjnej spółki, że chociaż dysponuje bezwzględną większością głosów na walnym zgromadzeniu, nie może wziąć udziału w głosowaniu nad udzieleniem mu absolutorium. Widocznie jest uczciwy, wszak gdyby przepisał udziały na członków najbliższej rodziny, mógłby głosować na siebie jako ich pełnomocnik.

Tekst ogłoszony 22 sierpnia 2015 r. w dzienniku PARKIET

Czytaj także:
2014.09.30 Obawiam się familiady
2012.08.20 Oczy szeroko zamknięte

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *