Miesięczne archiwum: Listopad 2002

Europa przed Enronem [2002]

Nie daję wiary poglądom, że TO nie mogło zdarzyć się w Europie. Owszem, mogło. I kto wie, co jeszcze nas czeka?

ENE DUE RABE… ENE to kod notowań akcji Enronu. Upadek teksańskiej spółki  zapoczątkował w Stanach Zjednoczonych czarną serię katastrof korporacyjnych. Spełnia się scenariusz przewidziany w dziecięcej wyliczance: na kogo wypadnie, ten bęc! Trzęsienie parkietu na NYSE dotknęło także giełdy europejskie. Lecz czy wstrząsnęło sumieniem Europy? Często przecież słyszę zapewnienia, że na Starym Kontynencie, skądże znowu, TO nie mogłoby się zdarzyć. W europejskich ocenach wydarzeń pobrzmiewa przy tym nutka schadenfreunde – złośliwej satysfakcji z cudzego niepowodzenia. Pobrzmiewa też przekonanie, że już pora, by Amerykanie zaczęli brać przykład z Europy.

Miesięcznik CFO Europe zorganizował ciekawą dyskusję z udziałem dyrektorów finansowych trzech wielkich korporacji: niemieckiej (ThyssenKrupp), szwajcarskiej (Swiss Re) i anglo–szwedzkiej (AstraZeneca). Jest to udane wyjście poza utarte schematy. Olaf Berlien (ThyssenKrupp) nie odczuwa satysfakcji z powodu klęski Enronu. Otwarcie wspomina za to o swoim rozgoryczeniu, o wstrząsie zaufania: przez lata w Niemczech wierzono, że dobre wzory płyną z USA. Że do nich należy równać, kształtując najlepszą praktykę. Że amerykańska struktura spółki, gdzie jeden organ skupia zarządców i nadzorców, jest lepsza od niemieckiej, gdzie zarząd i rada nadzorcza są ściśle rozdzielone. Że amerykańskie zasady rachunkowości (US GAAP) są najlepsze na świecie. Że amerykańska SEC jest najdoskonalszym regulatorem rynku. Że ponadto w zrozumieniu spółek skutecznie pomagają działające na tamtejszym rynku niezależne agencje ratingowe. „I spójrzcie, do czego doszło…” Dopowiada John Fitzpatrick (Swiss Re): „Wśród Europejczyków kształtuje się tendencja do rozglądania się za czymś, co nie wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych”.

Niemniej istota problemu tkwi nie w otoczeniu, ale w spółce. Taką diagnozę daje Jon Symonds (AstraZeneca): „Corporate governance, bądź sprawne procedury kontroli wewnętrznej, to żywa materia. Płynna i dynamiczna (…) Trzeba stale uświadamiać sobie gdzie w spółce tkwi ryzyko i poddawać je odpowiednim mechanizmom kontroli. Jasność zasad sprzyja temu, by inwestor mógł spojrzeć na spółkę pod jakimkolwiek kątem i od razu stwierdzić: Ta spółka ma wysokie zasady etyczne, radę odpowiedzialnie podejmującą swoje obowiązki i przejrzystą sprawozdawczość finansową”.

Dodam, że oprócz standardów etycznych, odpowiedzialnej rady, przejrzystej sprawozdawczości – na obraz spółki ma wpływ jej rewident. Cóż z tego, że Europa ma ponoć lepsze od amerykańskich zasady rachunkowości, skoro biegłych rewidentów ma tych samych? Po obu stronach Atlantyku królują te same firmy audytorskie, coraz większe, bo przepoczwarzone, za to coraz mniej liczne. Rodzi to nowe trudności, ponieważ corporate governance zasadza się na wymogu rotacji rewidentów. Berlien: „Pomysł jest dobry, ale niepraktyczny. W następstwie tych wszystkich fuzji, wprost coraz trudniej dokonać rotacji. Są już tylko cztery firmy rachunkowe fizycznie zdolne do przeprowadzenia rewizji globalnego organizmu, jakim jest moja spółka. I wyobraźmy sobie ból głowy w razie fuzji, kiedy trzeba byłoby znaleźć firmę audytorską, która nie jest powiązana z żadną ze stron transakcji”.

Niektóre spółki na kontynencie przejmują anglosaski model jednolitego organu, skupiającego i zarząd, i nadzór. Za to spółki anglosaskie coraz częściej rozdzielają funkcje przewodniczącego rady i zarządu, przyjmując zasadę nie dwojga, ale czworga oczu doglądających spółkę. Berlien: „…wiele zależy też od etyki i zasad przenikających całą spółkę (…) W teorii nie ma znaczenia, czy rada i zarząd to jeden, czy dwa odrębne organy, póki spółka jest dobrze zarządzana (…) Niemniej sądzę, że system dwóch organów jest bardziej niezależny, skoro prezes nie zasiada w radzie, lecz odpowiada przed nią (…) Z jednej strony na zarządzie ciąży samodzielne prowadzenie spółki oraz kreowanie i wcielanie w życie jej strategii. Z drugiej strony rada nadzorcza czuwa nad pracą zarządu. Zaletą tego systemu jest jasny i sformalizowany rozdział odpowiedzialności”.  Fitzpatrick w innym miejscu, bo w odniesieniu do firm audytorskich, użył ciekawej sentencji: takie poszanowanie, jakie nadzorowanie („people respect what you inspect”; przekład mógłby też brzmieć: takie postrzeganie…).

Europa miała już swoje katastrofy. W dyskusji przytoczono przykłady brytyjskie (Maxwell, Polly Peck) i niemieckie (Comroad, Bankgesselschaft Berlin). Po nich podjęto przeglądy zasad corporate governance. Na rynku amerykańskim zmiany także zaczęły się wcześniej nim upadł Enron lub WorlCom. Nie zna granic ni kordonów wolny pieniądz. Rynki są coraz bardziej współzależne, coraz bardziej podatne na wzajemne oddziaływanie. Europa sama nie zdoła zagrodzić się przed Enronem. Corporate governance to wyzwanie globalne.

Tekst ogłoszony 26 listopada 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Back office [2002]

Bankowcy traktują Polskę jako back office Warszawy, ale Warszawa to przecież zaledwie back office Europy.

Kolejny polski bank przenosi się do Warszawy. Nie zrywa on jednak związku z dotychczasową siedzibą. Zostanie ona wykorzystana na potrzeby back office. Tak postępują banki, stadnie migrujące do stolicy: instalują centralę w Warszawie, ale dla oszczędności pozostawiają back office na prowincji. Za to banki okopane już w stolicy wyprowadzają z niej w teren niektóre departamenty. Na koniec banki, które zaciągnęły formalne zobowiązanie, że nie przeniosą swojej centrali do stolicy, przenoszą ją nieformalnie. Szyld centrali pozostał w gdzieś w Polsce, lecz zarząd bywa pod nim nieobecny, bo przebywa służbowo w Warszawie, lub nawet jeszcze dalej.

Dlaczego instytucje finansowe obrały za punkt honoru lokowanie siedziby w Warszawie? Lokale są tam droższe, a koszty utrzymania znacznie wyższe. Nadto w stolicy trudno o lojalny i kompetentny personel, ponieważ konkurencja podbiera go i przepłaca. Dobre spółki dają sobie radę daleko od stolicy, w Jeleniej Górze, Kętach, Świeciu, Dobczycach i Wronkach. Jakie racje przemawiają za tym, by wszystkie narodowe fundusze inwestycyjne działały akurat w Warszawie? Przecież ich dokonania nie dorastają nawet do poziomu gminy! Nie widzę też powodu, by akurat w Warszawie działały wszystkie powszechne towarzystwa emerytalne. Niewykluczone, że wkrótce ściągną do Warszawy wszystkie banki, nie wyłączając spółdzielczych.

Poza stolicą, w Krakowie, zostanie tylko DB 24, którego nie można tknąć, bo gotów rozlecieć się, tak kruche są jego podstawy. W kwietniu 2001 r. walne zgromadzenie wadliwie dokonało wyboru rady nadzorczej, zatem od tego czasu wadliwe są uchwały owej rady, zatem wadliwie został umocowany zarząd, zatem wadliwe są jego uchwały. I tak w kółko. Sąd odmawia też wpisania do rejestru zmian w statucie. Póki bank nie zdejmie z siebie klątwy, pozostanie on na swoim miejscu.

Przez dziedzinę corporate governance wije się wstęgą teoria dotycząca odpowiedzialności spółek wobec interesariuszy (stakeholders). Podchodzę do niej ostrożnie, bowiem na pierwszym planie umieszczam odpowiedzialność jaką ponosi spółka wobec akcjonariuszy, którzy miewają inne interesy niż pracownicy spółki lub związkowcy. Lecz dobro akcjonariatu wcale niekonieczne bywa sprzeczne z dobrem niektórych interesariuszy. Dla instytucji finansowych są nimi klienci, a także lokalne społeczności. Polski paradoks tkwi w tym, że banki – niby w imię walki o klienta! – odrywają się od owych społeczności. Tracąc lokalne korzenie, gubią one gdzieś swoją tożsamość. Stolica jest tak bardzo różna od reszty kraju, że trudno w niej o kontakt z jego rzeczywistością. Skłonność instytucji finansowych do skupiania siedzib w jednym miejscu jest zjawiskiem dobrze znanym w świecie. Tak powstały: londyńska City, nowojorska Wall Street, Boston, Frankfurt, a także mniejsze ośrodki – Monachium, Amsterdam, Mediolan. Naturalne jest przeto pytanie, dlaczego dzisiaj, w epoce rozwoju środków komunikacji, kiedy można już załatwiać interesy z dowolnych miejsc na globie, owe instytucje nie rozproszą się gdzieś po prowincji dla obniżenia kosztów działalności. Skłaniam się ku odpowiedzi, że wspomniane centra finansowe zdołały już wykształcić kulturę korporacyjną wzbogacającą działalność i wartość instytucji, które obrały je na siedzibę.

Warszawa, owszem, ma WIBOR, ale nie utkała jeszcze własnej kultury korporacyjnej. Dzieje się tak dlatego, że wiele instytucji finansowych, które tak garną się do niej, ani nie wiążą z nią swojej przyszłości, ani owej przyszłości nie mają. Zostaną one wchłonięte przez inne instytucje. Przeprowadzki banków do Warszawy nie kreują wartości dodanej ani dla samych banków, ani dla ich klientów, ani wreszcie dla akcjonariatu. Zyskują na tym tylko inne instytucje finansowe, mogące łatwiej przejąć nowe warszawskie banki, rozluźniające związki ze swoim lokalnym zapleczem i ze społecznościami, wśród których (i dla których) powstawały. Dlatego chociaż polscy finansiści traktują resztę kraju jako back office Warszawy, przecież nie stanie się ona regionalnym centrum finansowym i z czasem czeka ją rola back office reszty Europy.

Ponieważ instytucje finansowe garną się do stolicy, przyciągają one do niej także przynajmniej niektóre aspekty działalności innych spółek. Odbywają one zatem walne zgromadzenia w Warszawie, setki kilometrów od swoich siedzib, motywując wybór miejsca wygodą inwestorów finansowych. Oczywiście inni inwestorzy w takim walnym już nie uczestniczą. Zarządy jeszcze pracują w siedzibach spółek, lecz biura zarządów przeniosły się już do stolicy, a na użytek prezesów wynajęto rezydencje w Konstancinie. I te spółki rozluźniają zatem związki ze swoim lokalnym zapleczem. Od takich praktyk spółkom nie przybywa corporate governance, czyli systemu wartości ułatwiającego przetrwanie i rozwój rodzimej gospodarki.

Tekst ogłoszony 5 XI 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa