Miesięczne archiwum: Luty 2020

Facebook: dokuczliwy brak corporate governance

Wyskrobywane z różnych źródeł dane dziesiątek milionów osób były wykorzystywane w kampaniach politycznych w USA, Europie i Wielkiej Brytanii, służyły Trumpowi, brexitowi, rosyjskim interesom, szerzeniu nienawiści.

  • Facebook nie ma corporate governance: wbrew dobrym praktykom Mark Zuckerberg łączy stanowisko CEO z przewodnictwem rady dyrektorów;
  • Krytykowane jest nie tylko uprzywilejowanie jego akcji, także brak określonego terminu, w jakim uprzywilejowanie wygasa;
  • Radzie dyrektorów zarzuca się brak zróżnicowania składu oraz nadmierną uległość wobec założyciela, lidera, prezesa i szefa rady w jednej osobie;
  • Spółce brakuje jasnej strategii, dywersyfikacji źródeł przychodów, dojrzałego systemu zarządzania ryzykiem.

O Facebooku nie można napisać niczego dobrego, ale spółka osiąga przychody, jest rentowna, ma finanse w porządku, wysokie notowania i kapitalizację. Za to zarzuca się jej niedostatek corporate governance, brak przyzwoitości, niewłaściwe wykorzystywanie danych osobowych, unikanie podatków, promowanie szkodliwych społecznie ogłoszeń. Jej działalność jest przedmiotem dochodzeń i  sporów, przyczyną licznych wątpliwości i zarzutów. Przychylam się do krytyki wielu aspektów działalności tej globalnie dominującej sieci społecznej i biznesowej, ale nie zgadzam się z pomysłem rozbioru lub rozpędzenia firmy (i innych potentatów nowoczesnej gospodarki), promowanym przez senator Elizabeth Warren, kandydatkę do nominacji Partii Demokratycznej w wyborach prezydenckich 2020 roku.

CORPORATE GOVERNANCE. Facebook jest spółką z globalnymi aspiracjami, lecz nawet nie próbuje udawać, że z należytą powagą traktuje zasady dobrych praktyk. Zalecają one jednoznacznie rozdział stanowisk prezesa zarządu i przewodniczącego rady dyrektorów. Mark Zuckerberg łączy obie funkcje, co umacnia jego bezwzględną dominację nad spółką, w tym nad niesamodzielną radą dyrektorów i biernym, bezwolnym („supine”) menedżmentem. Nasilają się żądania powołania niezależnego przewodniczącego rady (chair), który swoim autorytetem stanowiłby przeciwwagę wobec przemądrzałego CEO, a także poddania rady procedurze systematycznej oceny zewnętrznej (external board evaluation). Rada nie zdołała wypracować długoterminowej strategii i mechanizmów zarządzania ryzykiem, szczególnie reputacyjnym, a także zaproponować rozwinięcia działalności także na innych niwach, skoro przychody spółki niemal w całości pochodzą z ogłoszeń.

Do źródeł dominacji Zuckerberga nad spółką można zaliczyć posiadanie przezeń akcji uprzywilejowanych co do siły głosu. Zjawisko dual-class shares’ structure jest na amerykańskim rynku krytycznie oceniane, ale wciąż spotykane i dopuszczalne, niemniej pod warunkiem, że spółka jednoznacznie określa – czego Facebook nie czyni – termin wygaśnięcia (sunset) uprzywilejowania. Brak corporate governance prędzej czy później godzi w renomę i wycenę spółek. Często prędzej niż później.

FAKEBOOK. Spółka twierdzi, że to nie ona, ale inne media, w tym poważne i najbardziej szanowane uprawiały dezinformację w sprawie wyborów prezydenckich w 2016 r., że jej kompromitujące związki z Cambridge Analytica były mało istotne, że Rosjanie wydali na kampanię Trumpa znacznie mniej niż wydali, a skutki micro-targeting advertising – słania reklam precyzyjnie wybranym odbiorcom – są mocno przeszacowane. Facebook miał więc nie przyłożyć ręki do niczego, co niewłaściwe, a zwłaszcza do ludobójstwa ludu Rohingya w Myanmar (dawniej Birma), ani nie ogłaszać fałszywych treści politycznych.

Jeden z poważnych zarzutów dotyczy promowania przez Facebook antyszczepionkowców. Ich ogłoszenia były lepiej traktowane od wypowiadających się na rzecz szczepień. Temat zbadała koalicja poważnych uniwersytetów ze wschodniego wybrzeża. W jej imieniu wypowiedział się David Broniatowski z Uniwersytetu Jerzego Waszyngtona: „Akceptując stanowisko, że szczepienia to problem bliższy polityce niż powszechnemu porozumieniu społecznemu wspartemu konsensusem naukowym – FB rozpowszechnia fałszywy pogląd, że istnieje w tej materii spór. Utwierdza to wątpliwości co do przydatności szczepień i prowadzi, w ostateczności, do epidemii”.

DANE OSOBOWE. Ochrona danych osobowych i prywatności jest ostatnio wysoko ceniona (i być może przeceniona). Facebook przyczynia się do obaw o skutki naruszania prywatności. Wyskrobywane z różnych źródeł dane dziesiątek milionów osób były wykorzystywane w kampaniach politycznych w USA, Europie i Wielkiej Brytanii, służyły Trumpowi, brexitowi, rosyjskim interesom, szerzeniu nienawiści. Nie ma podstaw by wierzyć, że Zuckerberg nie był tego świadomy. Odmowa zakazu publikacji fałszywych ogłoszeń politycznych świadczy o hipokryzji spółki i jej lidera. To rzutuje nie tylko na wyniki i reputację spółki, także na morale pracowników i użytkowników.

PODATKI I KARY. Facebook zarabia w miliardach, podatki płaci w tysiącach, nawet na rynkach, gdzie osiąga wysokie dochody (Wielka Brytania), albo nie płaci ich wcale. Więcej od podatków ważą kary, płacone w wyniku ugód zawieranych z podmiotami, głównie amerykańskimi, skarżącymi firmę.

KLAUZULA UJAWNIEŃ. Nie byłem i nie jestem użytkownikiem Facebooka.

Tekst ogłoszony 11 lutego 2020 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także: http://2019.03.11 Czy senator Elizabeth Warren zaprasza USA na pokład Titanica?

Opowieść o Bogdance, ofierze polityki prowadzonej na przekór ekonomii

  • Bywały w historii okresy, kiedy polityka zyskiwała prymat nad ekonomią; w moich czasach wymownym przykładem była chińska rewolucja kulturalna;
  • Chodziło w niej o to, by obalić i zniszczyć ugruntowane wartości i stojące na ich straży instytucje, a wszystko urządzić na opak;
  • Niestety, podobne dążenia dostrzegam współcześnie w Polsce, bowiem odrzuca się zdrowy rozsądek i prawa ekonomii, zwycięża niewiedza i chciejstwo;
  • Do czego to prowadzi, świadczą losy Bogdanki SA, spółki niegdyś darzonej zasłużonym zaufaniem inwestorów.

Lubelski Węgiel Bogdanka SA była przez pewien czas modelową spółką prywatną. Jej pierwotna oferta publiczna wzbudziła zainteresowanie rynku. Cena emisyjna w IPO wyniosła 48 zł, co dało spore wpływy do budżetu. W gronie akcjonariuszy znaleźli się przewidywalni, stabilni, odpowiedzialni krajowi inwestorzy instytucjonalni, zwłaszcza Otwarte Fundusze Emerytalne. Dzięki temu notowania rosły, w porywie osiągając nawet (na zamknięciu 20 grudnia 2012 r.) 140,4 zł. Wtedy bajano jeszcze o Akcjonariacie Obywatelskim, wierzono w sens partnerstwa z państwem – wbrew wielu świadectwom, że kto wdaje się z nim w interesy, często traci. Chyba, że jest związkowcem – wtedy tracą wszyscy dokoła: państwo, podatnicy, inwestorzy.

Szczególnie trudny był dla spółki rok 2015. Wciąż była – i jest – rentowna, lecz warunki gospodarowania stale ulegały pogorszeniu. Państwo wspierało nierentowne śląskie kopalnie, wkładało je do portfeli spółkom energetycznym, powodując kryzys całej branży, przeto związkowcy z Bogdanki zatęsknili za jego opieką, by uniknąć konkurencji i praw rynku. Oświadczyli: „Chcemy wrócić do Skarbu Państwa, bo nie opłaca się być w Polsce spółką prywatną”. Niezaprzeczalnie byłoby im lepiej, gorzej byłoby za to podatnikom.

W 2015 r. Enea SA ogłosiła wezwanie na Bogdankę. Była to – udana – próba częściowej renacjonalizacji spółki w pełni prywatnej przez spółkę z dominującym udziałem Skarbu Państwa. Wezwanie zostało poprzedzone mocnym ciosem w notowania Bogdanki spowodowanej wypowiedzeniem przez Eneę umowy o dostawach węgla. Wbrew moim oczekiwaniom rynek ze spokojem przyjął odwrócenie prywatyzacji jednej z najlepszych notowanych spółek. Wcześniej fundusze odrzuciły korzystniejszą ofertę New World Resources – dlaczego więc przystały na mniej korzystną ofertę Enei? Odpowiedź: nasz rynek jest bardzo mały, inwestorzy Bogdanki okazali się zarazem inwestorami Enei, kombinowali więc, że na przejęciu tej pierwszej przez drugą jakoś nie stracą. Lecz spadki dotknęły obu spółek. Ekonomii nie udało się oszukać.

Kurs Bogdanki przybrał trwale kierunek zniżkowy, czasem falował już znacznie poniżej przywołanego maksimum, by w ostatnim roku – od 21 lutego 2019 do 20 lutego 2020 spadać systematycznie, w sumie o 58,74 proc., osiągając dziejowe minimum 21,0 zł. Bezpośredni impuls do ostatniej zniżki dała informacja o przejściowym ograniczeniu wydobycia o 25 proc. Słowo „przejściowe” przypomina mi „przejściowe braki w zaopatrzeniu” w epoce PRL.   Prezes spółki wyjawił powody tej decyzji: zbytowi węgla szkodzi lekka zima, a ponadto wiatry napędzające energię z wiatraków. Nie wspomniano, że spółce – najbardziej rentownej w polskim górnictwie węglowym – szkodzi przede wszystkim postawiona na głowie polityka państwa.

Świat wokół nas zmienia się. Społeczeństwa i rządy uświadomiły sobie niebezpieczeństwa powodowane kryzysem klimatycznym. Rynki żądają od spółek odpowiedzialności klimatycznej, podejmowania intensywnych działań na rzecz zmniejszenia negatywnego oddziaływania spółek na środowisko. Inwestorzy odwracają się od brudnych spółek. Polska podąża na przekór tym prądom, trwa przy węglu ryzykując izolację, z czasem zacznie dotykać nas bojkot. Klimat i prawa ekonomii są dla rządu mniej istotne niż chwiejny spokój społeczny. Rząd znowu przekupił górników obietnicą podwyżek w feralnej Polskiej Grupie Górniczej, by uniknąć zapowiedzianego najazdu górników na stolicę. Mówiono, że zabrakło autobusów dla chętnych do udziału w manifestacji 28 lutego. Zakontraktowane na tę okoliczność autobusy nie należą do górniczych związków, ale do pracodawców, którzy nie mają odwagi odmówić ich udostępnienia.

W Polsce odwrócono system wartości. Prawdę zastępuje kłamstwo, praworządność gnie się pod naciskiem prawniczych hunwejbinów, prawa ekonomii są w pogardzie, spalanie węgla stało się ważniejsze od walki ze smogiem i ochrony klimatu. Ale nie winię Bogdanki, jej zarządu, pracowników i związkowców. Wszyscy są ofiarami polityki: katastrofalnej, nieodpowiedzialnej.

Zastrzeżenie: notowania spółek wahają się, przywołany kurs minimalny 21,0 zł zapewne nie będzie aktualny w czasie lektury tego tekstu…

Czytaj także:

http://2015.07.25 Powrót do macierzy

http://2015.09.18 Bogdanko, trzymaj się!

http://2015.10.23 Milczące trąbki pocztowe

 

 

 

Zalety i wady walnego zgromadzenia w formie virtual-only

Walne zgromadzenia w formie virtual-only są zdecydowanie najtańsze, a przy tym dają możliwość pozyskania znacznie wyższej frekwencji – te argumenty zamykają wybór.

  • Od wirtualnego walnego zgromadzenie dzieli nas bariera prawna – polskie prawo nie dopuszcza takich zgromadzeń i zapewne nieprędko je dopuści;
  • Od wirtualnego walnego zgromadzenia dzieli nas także bariera językowa – często mylimy je z możliwością zdalnego udziału w zgromadzeniu;
  • Czas uporządkować terminologię i uświadomić sobie, czym naprawdę jest wirtualne walne zgromadzenie i co za tą formą przemawia…
  • …oraz co i dlaczego przemawia przeciwko wprowadzeniu takich zgromadzeń do Polski, czego zapewne i tak nie da się uniknąć.

Według polskiego prawa spółka akcyjna zobowiązana jest odbyć zwyczajne walne zgromadzenie w terminie sześciu miesięcy po upływie każdego roku obrotowego. Bywają z tym kłopoty: niektóre spółki odbywają walne po terminie, inne starają się ich nie zwoływać. Przypadłość ta dotyka nawet spółki giełdowe: notowana Euro Bud Invest SA nie ogłaszała raportów, nie zwoływała zgromadzeń tłumacząc, że „nie stać jej na to” (2002). Minęło sporo lat, lecz trwają wątpliwości, jak niektóre spółki znalazły się na GPW…

Prawo reguluje proces zwołania walnego zgromadzenia oraz uprawnienia jego uczestników, przy czym niezbędnym jest osadzenie walnego zgromadzenia w fizycznej rzeczywistości: odbywa się ono nie tylko w oznaczonym czasie, także w oznaczonym miejscu na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, przy czym swoboda spółek w wyborze miejsca obrad jest ograniczona. Niemniej prawo dopuszcza pełnoprawny udział w walnym zgromadzeniu przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej. Praktyka ta zyskała miano e-WZ. W swoim czasie warszawska giełda wywierała silny nacisk na spółki notowane, by wszystkie umożliwiały uprawnionym do uczestniczenia w walnych zgromadzeniach możliwość udziału elektronicznego. Większość spółek odniosła się do tego z niechęcią, akcjonariusze nie okazali zainteresowania, powoływano się na ryzyka związane z możliwością zerwania połączenia, zerwania transmisji, itd.

TECHNOLOGIA ROZWIJA SIĘ SZYBCIEJ OD ZASTAŁYCH PRZYZWYCZAJEŃ. Niezawodny Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych od 30 września ub.r. udostępnia bezpieczną, opartą na technologii blockchain usługę e-Voting, umożliwiającą nie tylko zdalny udział i oddawania głosów w roku walnego zgromadzenia, także dającą dostęp do informacji o walnych zgromadzeniach zarejestrowanych w systemie KDPW. Nic w tej chwili nie stoi na przeszkodzie wykorzystywaniu tych możliwości na walnych zgromadzeniach, czyli szerokie upowszechnienie e-WZ; nic, prócz niechęci do nowości, ponad którą zdołały się wzbić ledwie nieliczne spółki. Inne bywają niechętne nawet transmisji online obrad walnego zgromadzenia w czasie rzeczywistym lub zamieszczania na swojej stronie internetowej (obowiązkowej od 1 stycznia 2020 r. dla wszystkich spółek akcyjnych i komandytowo-akcyjnych) pliku z transmisją obrad.

Walne zgromadzenie jest najważniejszym spoiwem spółki z jej akcjonariatem. Kształtuje ono zaufanie do spółki wśród jej obecnych i przyszłych inwestorów, zwiększa lub zmniejsza ich gotowość do zasilania spółki kapitałem. Niechęć wielu spółek publicznych do ułatwiania uprawnionym udziału w walnym zgromadzeniu dzięki zastosowaniu współczesnych technologii zapewne bierze się z ich przekonania, że utraciły już one możliwość pozyskania z rynku kolejnej porcji kapitału, a to bądź z powodu braku zainteresowania dawców kapitału inwestowaniem w te spółki, bądź także z powodu utraty przez nie zdolności emisyjnej. Dochodzi do tego wtedy, gdy notowania spółki ustabilizują się na poziomie niższym od wartości nominalnej jej akcji.

KIEDY JĘZYK LEPIEJ PORZĄDKUJE RZECZYWISTOŚĆ NIŻ PRZEPISY. Nasz język nie jest w tym przedmiocie należycie precyzyjny. Posługujemy się pojęciami zwyczajnych i nadzwyczajnych walnych zgromadzeń, przy czym wiele (być może większość, warto byłoby policzyć!) polskich spółek publicznych odbywa walne zgromadzenia więcej niż raz do roku. I nadzwyczajne walne zgromadzenia są na polskim rynku bardziej zwyczajne niż te ważniejsze – zwyczajne. Szeroko rozpowszechniony na światowych rynkach język angielski operuje jednoznacznym pojęciem Annual General Meeting (AGM), czyli doroczne walne zgromadzenie, co sprowadza nadzwyczajne zgromadzenia na pozycję rzeczywiście nadzwyczajnych, zwoływanych jedynie w obliczu okoliczności nagłych, nadzwyczajnych i nieprzewidzianych.

Współczesna terminologia dotycząca charakteru walnych zgromadzeń wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych. Wyróżnia się tam In-person AGMs, zgromadzenia tradycyjne z fizycznym uczestnictwem akcjonariuszy lub ich pełnomocników. Ich przeciwieństwem są Virtual-only shareowner meetings, dające uprawnionym możliwość wyłącznie zdalnego udziału; w użyciu znajdują się też terminy Virtual Annual Meeting, VAM, oraz Virtual Shareholder Meeting, VSM. Formą pośrednią, lecz zanikającą, są Hybrid AGMs, dające uprawnionym możliwość wyboru między fizyczną obecnością w miejscu obrad a uczestnictwem zdalnym.

Dyskusje na temat formy walnych zgromadzeń sprowadzają się w Stanach Zjednoczonych do dwóch kwestii: kosztów operacji oraz liczby uczestników. Walne zgromadzenia w formie virtual-only są zdecydowanie najtańsze, a przy tym dają możliwość pozyskania znacznie wyższej frekwencji – te argumenty zamykają wybór. Mogą być one odbywane w trybie audio-only lub video. Spółki chętnie wybierają ten pierwszy: jest tańszy, prostszy, wymaga głównie identyfikacji akcjonariuszy oraz udostępnienia im możliwości bezpiecznego głosowania. Niekiedy transmisja dźwiękowa wzbogacana jest prezentacją z wykorzystaniem slajdów. Organizacją wydarzenia zajmują się tzw. service providers, dysponujący technologią i doświadczeniami.

NIEMNIEJ TRWAJĄ DYSKUSJE ZA I PRZECIW VIRTUAL-ONLY MEETINGS. „ZA” przemawiają koszty. Najdroższe są zgromadzenia hybrydowe, już stopniowo zarzucane. Zgromadzenia wirtualne są najtańsze nie tylko dla spółek, także dla inwestorów rozproszonych po kraju i świecie, wiele spółek ma przecież prawdziwie globalny akcjonariat. „ZA” przemawia także brak obaw, że zawiedzie technologia, do niedawna kapryśna, współcześnie już pewna, spolegliwa. Oraz frekwencja, dramatycznie spadająca na walnych tradycyjnych, odbudowywana na wirtualnych. Czy można chcieć czegoś więcej? Otóż owszem.

„PRZECIW” przemawia tradycja. Uczestnik traci sposobność spojrzenia w oczy dyrektorom spółki, odczytania kodu ich zachowań, wymuszenia możliwości zadania pytania, zgłoszenia wniosku, czytelnego zademonstrowania niezadowolenia. Dla tych wartości niektórzy gotowi są udać się w podróż, ponieść koszty. Dojrzewa przekonanie, że wirtualne zgromadzenia dają menedżerom więcej możliwości unikania kłopotliwych pytań, podejmowania niewygodnych kwestii. Bywało, że na walne zgromadzenie akcjonariusz wybierał się z tubą, by nie dać się zagłuszyć, by głos swój wzbić ponad harmider, by dopaść zarząd pytaniem, uwagą, komentarzem. W dobie zgromadzeń wirtualnych tuby stały się bezużyteczne.

ZACZĘŁO SIĘ W DELAWARE. W 2000 r. stan Delaware dopuścił w swoim General Corporation Law możliwość odbywania „elektronicznych walnych”. Było to śmiałe posunięcie, szerokopasmowy dostęp do internetu nie był jeszcze rozpowszechniony, nie korzystała z niego większość gospodarstw domowych. Chociaż rośnie liczba stanów dopuszczających VAM, jeszcze nie wszędzie w USA są one dozwolone. I chociaż rośnie liczba spółek odbywających VAM, wiele innych jest nadal związanych wewnętrznymi przepisami (by-laws) wymagającymi fizycznego miejsca odbywania walnych.

Gdzie zatem odbywają się virtual-only meetings? Najkrótsza odpowiedź: gdzieś w sieci. Uprawnieni do udziału korzystają z adresu URL, przedstawiają się numerem kontrolnym otrzymanym wraz z dokumentacją zgromadzenia (proxy materials) i zostają przekierowani do internetowej sali obrad (online location of the meeting). Niepowtarzalny numer kontrolny daje akcjonariuszom / pełnomocnikom prawo zadawania pytań i oddawania głosu po otwarciu głosowań. Menedżerowie spółki korzystają z prywatnego URL umożliwiającego kierowanie przebiegiem obrad. Ich dashboard pozwala im monitorować w czasie rzeczywistym, ilu uprawnionych uczestniczy w „zgromadzeniu”, ile akcji jest reprezentowanych, jakie pytania są wnoszone przez zweryfikowanych uczestników – głosem lub tekstem.

NIE MA CEREGIELI, DO JAKICH NAWYKLIŚMY W POLSCE. Nie zdarzą się przepychanki, kto ma otworzyć walne zgromadzenie, jak stwierdzić prawomocność jego zwołania i zdolność podejmowania uchwał, nie wybiera się przewodniczącego, nie ma komisji do sprawdzenia listy obecności, nie zatwierdza się porządku obrad. Nie ma ochroniarzy, nie kręcą się pracownicy spółki i firmy obsługującej głosowania. Nie ma poczęstunku, a przy okazji – wysoko cenionej możliwości zamienienia paru zdań z menedżerami. Nie ma konkurencyjnych zgromadzeń na parkingu.

Akcjonariusz nie ma sposobności, by odczuć swoją podmiotowość w spółce, w jej akcjonariacie. Znajduje się przed niewidoczną ścianą, o którą mogą rozbić się jego pytania, uwagi, wnioski. Od której mogą także odbić się jego pieniądze. Już wie przecież, lub dowie się wkrótce, że na współczesnym rynku zmienia się pozycjonowanie dawców kapitału: ubiegłoroczny manifest Business Roundtable, którego przesłanie rozchodzi się po świecie jak kamień rzucony w wodę, dowartościowuje innych interesariuszy, jak pracownicy spółek, ich klienci, uczestnicy łańcucha dostaw, lokalne społeczności, nawet społeczeństwa i ich zasoby.

DOBRE PRAKTYKI WIRTUALNYCH WALNYCH ZGROMADZEŃ. Gdzie na rynku powstaje pustka, rynek wypełnia ją dobrymi praktykami. Best Practices Committee for Shareowner Participation in Virtual Annual Meetings opracował pięć zasad i dwanaście dobrych praktyk. Zasady głoszą potrzebę (1) zachęcania akcjonariatu do uczestnictwa w VAMs (2) zapewniających równe traktowanie uczestniczących inwestorów, (3) do owocnych kontaktów inwestorów z dyrektorami, (4) do uświadamiania akcjonariatowi zalet VAMs wykorzystywanych (5) jako płaszczyzna dialogu akcjonariuszy ze spółką. Ładne to, lecz zbyt ogólne.

Praktyki przewidują, że spółka ustali formułę zgromadzenia przed jego zwołaniem, uwzględni w agendzie obrad sprawy interesujące akcjonariuszy, będzie usprawniać technologię i procesy VAMs, zapewni wszystkim akcjonariuszom równy dostęp do zgromadzeń, przyjmie formalne procedury przebiegu zgromadzenia, przyzna każdemu z zainteresowanych akcjonariuszy odpowiedni czas na wystąpienie, określi zasady przyjmowania i uchylania pytań, będzie działać na rzecz zwiększenia przejrzystości, ogłosi treść pytań wniesionych podczas obrad, zapewni akcjonariuszom dostęp do dyrektorów, uruchomi pomoc techniczną, zarchiwizuje przebieg zgromadzeń i udostępni je akcjonariuszom.

Dobre praktyki wypełniają lukę między enigmatycznym w tej materii prawem a prawdziwymi potrzebami rynku. Kiedy powstaną nowe regulacje, dobre praktyki zajmą się nowymi potrzebami rynku. W Polsce legislatorzy, emitenci, nawet inwestorzy,  nie wykazują jeszcze zainteresowania reformą walnych zgromadzeń i wprowadzeniem ich w erę wydarzeń wirtualnych. Kiedy jednak, z czasem, także polskie prawo dopuści możliwość odbywania wirtualnych walnych zgromadzeń (a będzie musiało dopuścić, inaczej zamkniemy rynkowi dopływ światowego kapitału), także ten obszar będzie mógł doświadczyć dobrodziejstw dobrych praktyk. GPW ma na tej niwie bogate doświadczenia i dorobek.

Tekst ogłoszony 3 lutego 2020 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

 

 

 

Japonia: skandale szkodzą reputacji kraju

  • O pozycji państwa w świecie nie decyduje już liczba lotniskowców lub ton stali, lecz praworządność i prawa człowieka oraz efektywność rynku kapitałowego;
  • Japoński rynek został boleśnie dotknięty skandalem oszukańczych polis na życie świadczącym o braku systemów corporate governance i zarządzania ryzykiem;
  • Rzeczywistość obnażyła ornamentacyjny charakter rad dyrektorów, zasiadających w nich członków zewnętrznych, oraz komitetów audytu;
  • Zaś sprawa Carlosa Ghosna ukazała grozę i śmieszność współczesnej Japonii: fatalnie traktowany aresztant okpił sprawiedliwość i uciekł w wielkim stylu.

Notowana Japan Post Holding Co., Ltd zawiaduje grupą kapitałową świadczącą usługi pocztowe, bankowe i ubezpieczeniowe. W następstwie częściowej prywatyzacji korporacji założonej w 1871 roku, państwo zachowało 56,8% udziałów w holdingu, do którego należy 64% udziałów Japan Post Insurance i 100% udziałów Japan Post. Spółki holdingowa i ubezpieczeniowa mają w radach dyrektorów komitety: audytu, wynagrodzeń, nominacji; we wszystkich komitetach przewagę liczebną mają dyrektorzy zewnętrzni. Można odnieść wrażenie, że istnieją warunki do sprawowania przez rady dyrektorów efektywnego nadzoru nad działalnością tych spółek (także w radzie dyrektorów Japan Post działa komitet audytu).

W rzeczywistości dyrektorzy zewnętrzni bywają jedynie ornamentariuszami, nadzorowane spółki nie przekazują im niezbędnych informacji o swojej działalności, bądź nawet blokują dostęp do pewnych informacji, a tytularni jedynie członkowie rad nawet nie zabiegają o informacje dotyczące spółek, za których działalność w teorii ponoszą odpowiedzialność.  Japan Post pobierała od klientów zawyżone składki za rozprowadzane przez nią masowo polisy ubezpieczeń na życie prowadzone przez ubezpieczyciela z grupy kapitałowej, Japan Post Insurance. Polisy nosiły nazwę Kampo (jak tradycyjna medycyna japońska), i to imię nadano skandalowi.

Japoński nadzór zakazał sprzedaży polis Japan Post Insurance przez trzy miesiące. Szefowie spółek konglomeratu złożyli rezygnacje ze skutkiem na 28 grudnia, co nie przyczyniło się do wyjaśnienia afery. Odsłonięto jedynie niektóre jej aspekty: brak przepływu informacji w ramach holdingu; przekonanie, że spółka holdingowa jedynie koordynuje współpracę spółek  zależnych; wynikające z tego skrywanie przez spółki grupy ryzyka ich działalności, co prowadziło do zaniedbania analizy ryzyka i zarządzanie nim na poziomie grupy; wykluczanie dyrektorów zewnętrznych z kręgu dopuszczonych do istotnych informacji; brak skłonności tychże do wnikliwego poznania nadzorowanych spółek.

Podobny był przypadek konglomeratu Toshiba w 2015 roku: tam jednak członkowie komitetu audytu, świadomi występujących nieprawidłowości, żądali wnikliwych analiz, jednak zostali zignorowani przez przewodniczącego rady dyrektorów. Lecz znowelizowane w 2019 roku prawo spółek doprecyzowało status i obowiązki dyrektorów. Japoński ekspert corporate governance Tadashi Kunihiro podsumował skandal grupy Japan Post stwierdzeniem, że występujące w tym przypadku samo powoływanie zewnętrznych członków rad dyrektorów i ustanawianie komitetów może tworzyć pozory silnego corporate governance, ale nie wystarczy, by skutecznie zarządzać ryzykiem.

W tym czasie inny kłopot, znacznie bardziej dotkliwy i głośny, sprawił Japończykom Carlos Ghosn, były wieloletni szef grupy Renault Nissan Mitsubishi. W zarządzanej przezeń korporacji zawiązano przeciw niemu spisek nie bez udziału czynników rządowych. Został spektakularnie zatrzymany, postawiono mu zarzuty, trzymano w areszcie w warunkach budzących sprzeciw prawników. Poddany systematycznym wielogodzinnym przesłuchaniom, namawiany do przyznania się do nadużyć, co miałoby poprawić jego sytuację, został później zwolniony do ścisłego aresztu domowego. Zwiał z niego w niewyjaśnionych zrazu okolicznościach, pojawił się w Libanie (ma tamtejsze obywatelstwo), gdzie nie dość, iż ośmieszył Japończyków, jeszcze im przecież ubliżył porównując traktowanie go do zdradzieckiej napaści na Pearl Harbour (Amerykanie stosują pisownie Harbor, ale ja – jedynie pod tym względem! – trzymam z Ghosnem: od ćwierćwiecza jeżdżę autami renault, a samochód określa świadomość). Nawet jeżeli Ghosn przekombinował, japoński wymiar sprawiedliwości stracił w oczach światowej opinii.

Tekst ogłoszony 18 stycznia 2020 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET