Miesięczne archiwum: Marzec 2020

Czyste pieniądze Kościoła Anglii

  • Kościół Anglii (Church of England) tytularnie podlega monarsze, lecz jest oddzielony od państwa, nie miesza się do polityki, dba o przejrzystość finansów;
  • Przychody ma wyższe niż McDonald’s lub Starbuck, ale ponosi koszty utrzymania substancji majątkowej, często będącej światowym dziedzictwem kultury;
  • Szacowany w 2018 r. na ok. 8,3 miliarda funtów szterlingów zróżnicowany portfel inwestycyjny Kościoła Anglii jest nowocześnie zarządzany;
  • Kościół prowadzi społecznie wrażliwą działalność gospodarczą i zabiega o odpowiedzialność klimatyczną spółek portfelowych.

Majątek Kościoła Anglii pochodzi z historycznych donacji, współczesnych zapisów, ofiar wiernych i dochodów z inwestycji. Obejmuje 42 katedry, w większości cuda architektury, 16 tysięcy kościołów, grunty, tysiące nieruchomości komercyjnych, udziały w funduszach i spółkach publicznych i prywatnych. Najwięcej środków pochłania konserwacja i utrzymanie świetnych katedr: piękna York Minster ukazuje, jak wiele już zrobiono, dostojna katedra w Canterbury jest świadectwem, jak wiele jeszcze pozostaje do zrobienia i wydania. Obiektów kultu ubywa, spada liczba wiernych, niektóre okolice pustoszeją, zbędny już obiekt sakralny lepiej zbyć, a przychód mądrze zagospodarować. Nie ma, jak w Stanach Zjednoczonych, wyprzedaży nieruchomości na wypłaty odszkodowań dla ofiar pedofilii księży rzymsko-katolickich, ale – o czym świadczy popularny program telewizyjny Ucieczka na wieś (Escape to the Country) do sprzedaży bywają oferowane zdesakralizowane kaplice uroczo zaadaptowane na cele mieszkalne.

Wiele nieruchomości ma charakter inwestycyjny. Największa to Hyde Park Estate – nie w samym parku, lecz na jego obrzeżach, w trójkącie między ulicami Bayswater Road, Sussex Gardens i Edgware Road, obejmująca 1700 obiektów mieszkalnych i komercyjnych, w tym elegancki zakątek handlowy Connaught Village. Kościół Anglii posiada także 10 proc. udziałów w Gateshead Metrocentre nad rzeką Tyne w północnej Anglii, ogromnym („nie da się go obejść”) centrum handlowym z parkingami na 8300 pojazdów. Niedawno lista posiadłości wzbogaciła się o 17 tysięcy akrów terenów leśnych w Walii i Szkocji oraz 765 akrów w Kent.

Portfel inwestycji kapitałowych jest bardzo zróżnicowany. Zarządzają nimi Church Commissioners przy wsparciu Church of England Investment Advisory Group, kierując się etyką i odpowiedzialnością klimatyczną. Kościół Anglii posiada obligacje skarbowe nabyte za 459 milionów GBP oraz akcje spółek z całego świata, notowanych na giełdach i prywatnych. Jest inwestorem aktywnym, stosuje przyjęte w 2010 r. pod auspicjami ONZ Zasady Odpowiedzialnego Inwestowania (PRI), domaga się od spółek portfelowych (jak Exxon Mobil, Glencore, Royal Dutch Shell) podporządkowania się Paryskiemu Porozumieniu Klimatycznemu. W Amazon zainwestowano 10 milionów funtów, ale arcybiskup Canterbury otwarcie krytykuje spółkę za politykę unikania podatków. Na swojej czarnej liście Kościół Anglii umieścił 353 firmy zajmujące się hazardem, lichwą, produkcją i handlem bronią, alkoholem, wyrobami tytoniowymi itp., oraz lekceważące potrzeby klimatu.

Biorąc pod uwagę nie tylko względy środowiskowe i governance, także społeczne i charytatywne, Kościół Anglii zamierzał wykupić z firmy pożyczkowej Wonga (często i ostro przezeń krytykowanej za praktyki lichwiarskie) księgę długów wartości 400 milionów funtów, by ulżyć zadłużonym korzystniejszymi warunkami spłat lub umorzeniem zobowiązań, wszelako Wonga upadła i do transakcji nie doszło.

Na finansach Kościoła Anglii ciąży spadek liczby uczestników nabożeństw. Ich liczba szacowana jest obecnie na 700 tysięcy. Od praktyk religijnych masowo odwraca się młodzież. Otwartość, przejrzystość, uczciwość, nie owocują poprawą sytuacji. Wpływy „z tacy” wynoszą corocznie 57 milionów GBP i są stabilne od wielu lat; w tym czasie inflacja wyniosła aż 22 proc. Parafie powszechnie korzystają z terminali płatniczych, wierni chętnie przekazują datki korzystając z kart zbliżeniowych. Kościół i diecezje są aktywne w mediach społecznościowych: Twitter, Facebook, Instagram.

Strona wydatków może niepokoić. Katedry kosztują krocie, a tylko osiem z nich pobiera opłaty za wstęp poza nabożeństwami. Nie wszystkie diecezje są w stanie utrzymać się same. Rosną koszty misji, a w szczególności nakłady na emerytury pastorów zarządzane przez Church of England Pension Board. Środki emerytalne Kościoła Anglii wynoszą 2,8 miliarda funtów, ostatnio 600 milionów z tej sumy zainwestowano w FTSE TFI Climate Transition Fund, fundusz pasywny, lecz rygorystyczny: wyklucza on walory Exxon Mobil, Chevronu lub BP do czasu spełnienia przez te spółki celów porozumienia paryskiego. Tak trzymać!

Tekst ogłoszony 3 marca 2020 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

 

 

Radosne wyróżnienie i bardzo smutne refleksje o rynku kapitałowym

Spłynęło na mnie wyróżnienie zaszczytne, niespodziewane, nieopisanie radosne. Gazeta Giełdy i Inwestorów Parkiet przyznała mi BYKA I NIEDŹWIEDZIA jako „osobowości rynku kapitałowego”. Dziękuję najserdeczniej jak potrafię!

Przed blisko sześciu laty, gdy opuszczałem Warszawę na zawsze, dla poratowania zdrowia i uroków emerytury, Parkiet – na pierwszej stronie! – ogłosił komunikat: „Kończy się pewna epoka rynku kapitałowego. Andrzej Nartowski odchodzi”. Lecz widać „epoka” trwa, skoro nie zostałem zapomniany. Zasługa to właśnie Parkietu, który pomaga mi utrzymać kontakt z rynkiem, z Czytelnikami. Ogromnie cenię sobie przyjaźń z ulubionym pismem; przyjaźń na miarę ducha naszych czasów, bo całkowicie zdalną. Parkiet drukuje teksty nadsyłane przez mnie pocztą elektroniczną, a ja nawet nie byłem w nowej (?) siedzibie redakcji. Współpracujemy w Sieci.

Ostatnio dużo piszę o potrzebie wykorzystania Sieci w służbie corporate governance: o pracy rady nadzorczej poza posiedzeniami, o potrzebie wyposażenia zarządów w przywilej podejmowania uchwał poza posiedzeniami, o uczestnictwie w walnych zgromadzeniach przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej. Zamierzam zaproponować korektę Dobrych praktyk spółek publicznych uwzględniającą mechanizmy pracy organów spółki i podejmowania przez nie uchwał w trybie zdalnym. Sam korzystam z internetu prowadząc ten blog o corporate governance; wspiera mnie dzielnie WordPress. W tej uroczystej chwili zdałem sobie właśnie sprawę, że blog gromadzi większość moich tekstów na temat corporate governance z dwudziestu już lat. To niemal kapsuła czasu! Zaglądam więc do tekstów datowanych w roku 2000 na dni najbliższe dacie mojego wyróżnienia (24 marca).

20 marca 2000 r. pisałem: „Rady nadzorcze w wielu polskich spółkach są jak drzwi obrotowe. Stale ktoś do nich wchodzi, ktoś wychodzi. Nie korzystają na tym ani spółki, ani akcjonariusze, ani inni uczestnicy rynku”. Przyczyny tego stanu rzeczy dostrzegłem w polityce i powiązaniach natury biznesowej lub prywatnej, potocznie nazywanych układami. „Polityka i układy szkodzą spółce, a przede wszystkim – rynkowi. Polityka i układy psują rynek. Sprzyjają pladze korupcji i płoszą inwestorów”.

Wiele zmieniło się od tego czasu. Polityki jest na rynku znacznie więcej. W imię walki z układami zbudowano układ oficjalny, mający bez reszty zawłaszczyć spółki z udziałem Skarbu Państwa. Drzwi obrotowe kręcą się coraz szybciej. Nie tylko te prowadzące do rad nadzorczych! Zawłaszczającym rynek politykom układu rządzącego udało się zainstalować drzwi obrotowe także do zarządów spółek. W niektórych wymieniono już prezesów– w niespełna pięć lat – po kilkakroć, a zmian w zarządzie dokonano po kilkadziesiąt razy. Spełniła się moja prognoza: korupcja wzrosła, inwestorów przepłoszono.

27 marca 2000 r. pisałem o przypadku pokrzywdzenia „akcjonariuszy Polifarbu Dębica, którzy de facto zostali zmuszeni do odstąpienia spółce akcji po cenie znacznie niższej od zapłaconej przez spółkę innym akcjonariuszom. Szczególnie bulwersuje, że do wybrańców, których lepiej potraktowano, bez żenady dołączył… Skarb Państwa”. Przy tej okazji przypomniałem podobną sprawę: „Kiedyś Skarb Państwa wykiwał akcjonariuszy BPH SA. Banku już dawno nie będzie, a o tym przypadku wciąż będą wspominać podręczniki”. Chodziło o pozew Raimondo Egginka dotyczący pokrzywdzenia akcjonariuszy. Oraz o przepis art. 414 § 2 Kodeksu handlowego ograniczający prawa drobnych akcjonariuszy: zarzuciłem mu obrazę konstytucji. We wszystkim miałem rację: Eggink sprawę wygrał, choć aż przed Sądem Najwyższym, zakwestionowany przepis niebawem uchylono, a banku BPH już dawno nie ma.

I tutaj zmieniło się wiele. Przed dwudziestu laty wspomniałem o dwóch spółkach z udziałem Skarbu Państwa, w których oszukał on akcjonariuszy. Dzisiaj nie potrafiłbym wymienić dwóch spółek z udziałem Skarbu Państwa, w których NIE oszukał on akcjonariuszy. Ich pieniądze, z inicjatywy Skarbu, płyną szerokim strumieniem na cele nie mające związku z działalnością tych spółek: do zakłamujących rzeczywistość mediów publicznych i prywatnych (ale z tych pieniędzy utrzymywanych przy życiu), oraz do instytucji służących zakłamywaniu historii i uprawianiu antypropagandy.

Radość z zaszczytnego wyróżnienia miesza się przeto ze smutkiem: na rynku dzieje się źle i nie dostrzegam szansy na poprawę.

Czytaj także 

https://www.andrzejnartowski.pl/drzwi-obrotowe

https://www.andrzejnartowski.pl/Bicz-z-piasku

 

 

 

Zarząd spółki w areszcie firmowym

  • Należy mocą ustawy przyznać zarządom spółek akcyjnych możliwość podejmowania uchwał poza posiedzeniami;
  • Ustawa pozwala, by statut spółki dopuścił taką możliwość w przypadku rady nadzorczej, ale przemilcza zarząd;
  • Ze względów praktycznych statuty licznych spółek wyposażają zarząd w takie uprawnienie, co jednak bywa niekiedy kwestionowane przez sąd;
  • Niemożność podejmowania uchwał poza posiedzeniem oznaczałaby internowanie zarządu w spółce dla zapewnienia jego stałej gotowości do posiedzeń.

Opisana tu spółka nie istnieje, została wymyślona na użytek niniejszego tekstu, ale reprezentuje wiele cech spotykanych w innych spółkach notowanych na GPW. Jej siedziba mieści poza stolicą – przyjmijmy, że na Podkarpaciu, w miejscowości Niż. Spółka zajmuje się wydobyciem rud metali w okolicy oraz zagranicą. Jej zarząd jest z konieczności wieloosobowy. Jeden z jego członków przebywa stale w siedzibie spółki, by mieć baczenie na eksploatację pobliskich złóż. Prezes zarządu urzęduje w Warszawie, gdzie krzyżują się liczne interesy spółki. Trzeci z członków zarządu najczęściej przebywa w Londynie i pozyskuje tam finansowanie dla ambitnych zamierzeń inwestycyjnych; nie bez znaczenia jest, że spółka rozważa dual listing na LSE, a jej pomyślność zależy w znacznym stopniu od notowań na tamtejszej giełdzie metali. Czwarty z członków zarządu przebywa stale w Singapurze doglądając zakładów spółki w Malezji i na Filipinach. Piąty urządza właśnie biuro w Luandzie, ponieważ spółka nabywa przedsiębiorstwa w Angoli i w państwach ościennych.

Zarząd spółki odbywa systematyczne, najczęściej raz w tygodniu, posiedzenia online, a nadto, w sytuacjach nadzwyczajnych, podejmuje uchwały poza posiedzeniami, oczywiście przy użyciu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Natura interesów prowadzonych przez spółkę wymaga stałej obecności członków zarządu we wspomnianych miejscach.  Dla podkreślenia ich pozycji w firmie ci zamiejscowi noszą tytuły Executive Vice-President & CCO; gdyż lokalne obyczaje wymagają od zagranicznych menedżerów pozycji wysokiej i stabilnej, czego nie zapewnia stanowisko prokurenta. Fizyczne spotkania zarządu w komplecie udaje się zorganizować najwyżej dwakroć do roku. Nikomu nie wpadło do głowy preparować wówczas protokoły zawierające powzięte na łączach uchwały i przedkładać je członkom zarządu do podpisu (podpisywanie hurtem zaległych przez wiele miesięcy protokołów rady nadzorczej praktykowano w znanej spółce windykacyjnej, co jej nie wyszło na dobre…).

Większość prawników obsługujących interesy spółki przymyka oko na fakt, że Kodeks spółek handlowych owszem, otwiera możliwość podejmowania uchwał poza posiedzeniami, acz tylko przez radę nadzorczą. Regulacje dotyczące zarządu przemilczają tę kwestię. Jeden z radców prawnych wyszperał nawet w piśmiennictwie, że współautor Ksh, ceniony profesor, uważa, iż wystarczy dopuścić takie rozwiązanie w… regulaminie zarządu (!). Istnieje jednak ryzyko, że sąd zająłby inne stanowisko. Znane są przecież takie orzeczenia.

Niedawno snułem przypuszczenie, skąd wzięła się różnica w ustroju zarządu i rady nadzorczej. Moja teza: współczesne polskie prawo spółek jest silnie zakorzenione w tradycji regulacji wykuwanych w Niemczech gdzieś w połowie XIX wieku. Spółki akcyjne prowadziły wtedy przedsiębiorstwa w niewielkim rozmiarze, członkowie zarządu przebywali stale w siedzibie firmy, skrupulatnie przestrzegając godzin pracy. Wyjątek należało zrobić dla rady nadzorczej, gdyż jej członkowie zazwyczaj bywali rozproszeni terytorialnie. Nie było wówczas środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, praktykowano głosowanie per curendam (składanie podpisów na krążącym między członkami rady egzemplarzu uchwały) lub przez pocztę. Dzisiaj członkowie zarządów wielu spółek wykonują posługę w różnych miejscach, miejscowościach, krajach.

Postulat uprawnienia zarządu do zdalnego podejmowania uchwał sformułowałem niedawno przy okazji omawiania możliwych reakcji spółek na pandemię COVID-19. Do żywych reakcji na ten wpis dołączył, podzielając mój pogląd, dr Radosław Kwaśnicki, członek zespołu pracującego nad uwspółcześnieniem Ksh – z zapewnieniem, że zespół zmierza ku takiemu rozwiązaniu. To dobrze, uwspółcześni ono Ksh. Zarządom spółek akcyjnych doraźnie może grozić kwarantanna, lecz gdyby przyjęto stanowisko, że jednak nie mogą one podejmować uchwał poza posiedzeniami – należałoby je skoszarować, internować, zamknąć bezterminowo w aresztach firmowych.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 17 marca 2020 r.

CZYTAJ TAKŻE:

2020.03.13 COVID-19 a technika pracy rady nadzorczej i zarządu spółki publicznej

2020.03.16 COVID-19 a organizacja walnego zgromadzenia

 

 

#COVID-19 a organizacja walnego zgromadzenia

  • W obliczu pandemii COVID-19 walne zgromadzenie jest źródłem zagrożenia, które jednak można znacznie ograniczyć;
  • W tym celu należy zapewnić akcjonariuszom możliwość zdalnego uczestniczenia w walnym zgromadzeniu;
  • Należy ograniczyć zwoływanie nadzwyczajnych walnych zgromadzeń do przypadków rzeczywiście koniecznych;
  • Należyte przygotowanie walnego zgromadzenia pozwoli zrezygnować z przerw powodujących odraczanie obrad.

Sezon walnych zgromadzeń trwa w Polsce cały rok. Doznaje on wzmożenia w „spoconym czerwcu”, zwłaszcza w jego ostatnich dniach roboczych, niemniej wiele spółek zwołuje ponadto nadzwyczajne walne zgromadzenia, nieraz po kilkakroć w ciągu roku. Zbieg zwyczajnych – dorocznych – zgromadzeń zostałby rozładowany, gdyby spółki nie zwlekały z ich zwołaniem do ostatniej chwili. Krytyczne właściwości polskiego rynku to późne ogłaszanie przez spółki raportu rocznego i odraczanie zwołania walnego zgromadzenia jeszcze przez kilka tygodni po ogłoszeniu raportu. Do spółek nie dociera, że rok obrotowy nie musi – a dla niektórych branż wręcz nie powinien – pokrywać się z rokiem kalendarzowym. Już teraz niektórzy prawnicy nie przyjmują propozycji prowadzenia walnych zgromadzeń w czerwcu: kalendarz najbardziej wziętych został całkowicie wypełniony. Na domiar złego, pandemia kreuje niebezpieczeństwo pozarażania akcjonariatu…

Walne zgromadzenia rzadko bywają tłumne. Spółki uczyniły bardzo wiele, by zrazić uprawnionych do uczestnictwa w walnych. Wiele walnych zgromadzeń zasłużyło na ukute przeze mnie przed laty szydercze miano „walnego zwyrodnienia”. Lecz nawet pokojowe spotkanie kilkunastu osób może prowadzić do zarażeń. Spółka nie może odmówić osobie uprawnionej (akcjonariuszowi lub jego pełnomocnikowi) wstępu na walne, niemniej powinna zaoferować im możliwość zdalnego (pełnoprawnego!) uczestnictwa w obradach i głosowaniu uchwał. W ten sposób grono obecnych na zgromadzeniu można zredukować do osób obowiązanych, czyli przewodniczącego, notariusza, przedstawicieli zarządu i rady nadzorczej, oraz tych uprawnionych, którzy zdecydują się na fizyczny udział w wydarzeniu.

PO PIERWSZE: ZDALNE UCZESTNICWO W WZ. Prawo dopuszcza udział w walnym zgromadzeniu spółki akcyjnej (publicznej i niepublicznej) przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej. Obejmuje on (1) transmisję obrad w czasie rzeczywistym, (2) dwustronną komunikację w czasie rzeczywistym między zgromadzeniem a jego uczestnikiem przebywającym poza miejscem obrad, oraz (3) wykonywanie osobiście lub przez pełnomocnika prawa głosu przed lub w toku walnego zgromadzenia. Regulacja ta weszła w życie przed kilkunastu laty, niemniej spółki odniosły się do niej ze wstrętem, chociaż Dobre praktyki spółek notowanych na GPW początkowo obligowały spółki publiczne do organizowania e-WZ. Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych i Polski Instytut Dyrektorów organizowały symulacje elektronicznych walnych, by przekonać spółki, iż jest to wykonalne i nie rodzi ryzyka. Kilka spółek nawet takie walne organizowało, z symbolicznym udziałem zdalnych uczestników. Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych opracował nowoczesną technikę głosowań (e-Voting), redukującą ryzyko zakłóceń transmisji, komunikacji i głosowań. Może pandemia COVID-19 może nareszcie odmieni formę walnych zgromadzeń?

PO DRUGIE, NADZWYCZAJNE WZ. Często są one zwoływane w sprawach błahych, jak uzupełnienie składu rady nadzorczej lub podjęcie uchwały o nikłym znaczeniu. Jedna ze spółek z GPW zwołała nadzwyczajne walne, by nieco zredukować wynagrodzenie prezesa, zarazem głównego udziałowca. Spółka chwaliła się, że koszty zgromadzenia zwrócą się bardzo szybko. Chodziło o koszty spółki, nie akcjonariuszy uczestniczących w walnym – z nimi nikt się nie liczy. Wielu nadzwyczajnych walnych można uniknąć, gdyby statuty spółek redagował ktoś bardziej rozgarnięty od pomagiera w kancelarii prawnej. Może pandemia COVID-19 nareszcie uświadomi spółkom bezsens, zgoła szkodliwość, zwoływania nadzwyczajnych walnych?

PO TRZECIE, PRZERWY. Obyczaj ogłaszania przerw w obradach walnych zgromadzeń spółek publicznych wypłoszył z nich akcjonariuszy indywidualnych. Odraczanie obrad o kilka lub kilkanaście dni oznacza ponowne spotkanie w – być może – zmienionej sytuacji epidemiologicznej. Rzecz w tym, że owe przerwy spowodowane są zazwyczaj brakiem przygotowania do udziału w obradach pełnomocników Skarbu Państwa i / lub inwestorów instytucjonalnych. Podmioty te przysyłają na walne zgromadzenia osoby niedecyzyjne, które wolą wnioskować o przerwę na konsultację z przełożonymi, niż ryzykować głosowanie w sprawie, o której nie mają pojęcia. Może pandemia COVID-19 ograniczy lekceważenie przez wspomniane podmioty powagi walnego zgromadzenia?

NA MARGINESIE. Informacja ta zapewne nie zachęci spółek do organizowania zdalnych – czyli zdrowych! – walnych zgromadzeń, ale może zniechęci akcjonariuszy do fizycznego udziału w zgromadzeniach. Niegdyś uczestnicy walnych bywali podejmowani przez spółkę obiadem, bądź przynamniej poczęstunkiem. W Niemczech nawet można było rozliczyć podatkowo koszty dojazdu na walne. Teraz trzeba obejść się smakiem. Przed kilku laty na walnym Daimlera doszło do awantury o tradycyjne kiełbaski. Jeden z akcjonariuszy chciał zabrać je sobie do domu, co spowodowało kontrakcję innych, dla których mogło zabraknąć. Obyczaj poczęstunku dla uczestników walnego zgromadzenia dziwił Amerykanów, którzy zwracali uwagę, że koszt na osobę nie powinien przekraczać wartości jednej akcji. U nas spółek groszowych nie stać byłoby nawet na wodę mineralną.

WNIOSEK: ZOSTAŃCIE W DOMU BIORĄC ZDALNY UDZIAŁ W WALNYCH ZGROMADZENIACH!

Czytaj także, między innymi:

2020.03.13 COVID-19 a technika pracy zarządu i rady nadzorczej w spółce publicznej

2020.02.13: Zalety i wady walnego zgromadzenia w formie virtual-only

 

 

 

#COVID-19 a technika pracy rady nadzorczej i zarządu spółki publicznej

  • W obliczu pandemii COVID-19 rada nadzorcza i zarząd powinny wykorzystać niedoceniane dotąd możliwości pracy poza formalnymi posiedzeniami;
  • Rada nadzorcza może wykonać znaczną część swoich obowiązków poza posiedzeniami, a statut nie powinien jej w tym ograniczać;
  • Ksh jest wierny duchowi połowy XIX wieku, zatem przemilcza możliwość podejmowania przez zarząd uchwał poza posiedzeniami;
  • Niemniej praktyka powszechnie wykorzystuje taką możliwość, ponieważ wymagają tego realia współczesnego obrotu.

RADA NADZORCZA. Posiedzenie jest obligatoryjną formą pracy rady nadzorczej spółki akcyjnej. Ksh wymaga, by rada odbywała posiedzenia „w miarę potrzeb”, ale nie rzadziej niż trzy razy w roku. Statuty spółek publicznych bywają w tej materii bardziej rygorystyczne i nierzadko wymagają, by rada odbywała posiedzenie częściej niż trzy razy w roku, na przykład przynajmniej jedno w każdym kwartale. Kwestia, jaka jest „miara potrzeb” została pozostawiona do uznania samej rady oraz upoważnionych do żądania zwołania rady. Są nimi zarząd spółki i każdy z członków rady.

Zalety posiedzenia są bezsporne. Tylko na posiedzeniu rada może podejmować uchwały w niektórych ważnych kwestiach. W toku posiedzenia rada ma sposobność wnikliwego przedyskutowania sytuacji i perspektyw spółki, oceny swojej pracy, a także pracy zarządu. Rada może przygotować uchwały w toku swobodnej wymiany poglądów i przy udziale wszystkich członków w procesie redagowania ich treści. Posiedzenia tworzą właściwe ramy do spotkań rady i zarządu, a także do spotkań rady z zapleczem kadrowym zarządu i pracownikami. Posiedzenia odbywane – co zalecam! – w siedzibie spółki dają sposobność poznania realiów jej przedsiębiorstwa i kontaktu z załogą.

Niemniej rada nadzorcza może wykonać znaczną część swoich zadań poza posiedzeniem. Ksh dopuszcza podejmowanie przez radę uchwał poza posiedzeniem, w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, ale tylko w przypadku, gdy statut tak stanowi. Statuty większości spółek publicznych dopuszczają takie procedury, ale często z ograniczeniami, dotyczącymi „szczególnych” lub „uzasadnionych” przypadków, bądź „koniecznością”; niejasności dotyczące znaczenia tych terminów poniekąd zniechęcają rady do wychodzenia poza rutynę posiedzeń. Statuty nie wchodzą w szczegóły, jak powinno wyglądać wymagane przez Ksh bezpośrednie porozumiewanie się na odległość. Z jednej strony słusznie, ponieważ technika oferuje nam coraz bardziej wyrafinowane możliwości; z innej – niesłusznie, ponieważ w praktyce prowadzi to do nadużyć. Za wszelkie niedoróbki statutowe winiłbym jednak nie spółki, a bezmyślnie klecące ich statuty kancelarie prawne.

Stojąc na gruncie kolegialności prac rady, Ksh dopuszcza możliwość delegowania przez nią członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Wykorzystanie tej możliwości może w ogromnym stopniu usprawnić prace rady. Ważne, by rada przytomnie określała merytoryczny zakres i terminy delegacji udzielanych członkom, a także egzekwowała od nich szczegółowe sprawozdania o wykonanych czynnościach nadzorczych i wykorzystywała efekty tych czynności.

Najważniejszym instrumentem pracy rady poza posiedzeniami są jej stałe komitety problemowe. Ksh, produkt praktyki dziewiętnastowiecznej, nie dostrzega komitetów rady, temat jest incydentalnie regulowany innymi przepisami, niekiedy fatalnie (jak kryteria niezależności w obligatoryjnym komitecie audytu). Daje to jednak radzie swobodę powołania takich fakultatywnych komitetów, jakie uzna ona za potrzebne, na przykład zajmujących się strategią, corporate governance, odpowiedzialnością klimatyczną itd. Komitety nie podejmują uchwał, nie zastępują rady, ale mogą wspomagać jej pracę. Ważne, by rada przytomnie określała zadania komitetów i przyjęła mechanizm koordynacji ich działalności.

Konkludując: Rada nadzorcza jest zobowiązana do odbywania posiedzeń, niemniej posiedzenie rady nie jest samo w sobie wartością. Jest nią stały i efektywny nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Wartość płynie ze skuteczności stałego nadzoru, który może być wykonywany przez radę także poza jej posiedzeniami. Co więcej: same posiedzenia nie dają możliwości sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki. Im lepsza jest organizacja pracy rady, tym więcej czynności może ona wykonać poza posiedzeniami. Im lepsza jest organizacja posiedzeń, tym rzadziej zachodzi potrzeba ich zwoływania.

ZARZĄD. Ksh przemilcza możliwość podejmowania przez zarząd uchwał poza posiedzeniami. Wynika to z powodów historycznych: współcześnie obowiązujący model spółki akcyjnej rodził się w Niemczech w II połowie XIX wieku. Wówczas nie zachodziła potrzeba wyposażenia zarządu w takie uprawnienia, ponieważ spółki akcyjne prowadziły swoje przedsiębiorstwa na niewielką jeszcze skalę, a członkowie zarządu pełnili swoje obowiązki na miejscu, w siedzibie spółki, w dniach i godzinach pracy (chociaż zapewne przynajmniej raz w tygodniu jeden z nich wychodził do banku). Od tego czasu zmieniło się wiele. Spółka publiczna często prowadzi zakłady w różnych miejscowościach, nawet w różnych krajach. Członkowie zarządu nie urzędują w jednym miejscu w stałych dniach i godzinach. Bywa, że pracują stale poza siedzibą spółki lub przebywają w delegacji, w kraju i poza nim. Uprawnienie do podejmowania uchwał poza posiedzeniami jest zarządowi spółki publicznej potrzebne tak samo, jak radzie nadzorczej. Najbliższa – któraż z kolei?! – nowelizacja Ksh powinna usunąć wszelkie wątpliwości w tej kwestii. Przed dwudziestu laty miałem je i ja, do dzisiaj mają je niektórzy.

Nie zamierzam rozpędzać posiedzeń rady nadzorczej lub zarządu. Pragnę jednak wskazać, że oba organy mogą skutecznie pracować poza posiedzeniami, co w sytuacjach nadzwyczajnych, jak obecna pandemia COVID-19, nabiera szczególnego znaczenia.

O WALNYM ZGROMADZENIU NAPISZĘ TU NIEBAWEM.

 

 

 

 

Piastuni spółki publicznej powinni być wynagradzani po części akcjami spółki

  • Warren Buffett zwraca uwagę, że dyrektorzy niewykonawczy bywają niesamodzielni, służą raczej zarządowi niż akcjonariuszom / interesariuszom;
  • Są zbyt wysoko wynagradzani, nie posiadają akcji nadzorowanych spółek, a powinni zostać uzależnieni materialnie od pomyślności tych spółek;
  • Nadmierne wynagrodzenia w polskich realiach występują tylko wtedy, gdy służą transferowi środków spółki do prywatnych szkatuł inwestorów;
  • Niemniej należy rozważyć, co i jak należy zrobić by zmotywować piastunów spółek publicznych do inwestowania w te spółki.

Piastuni spółki publicznej powinni wiązać się z nią materialnie. Niezależnie od tego, czy sami w spółkę zainwestowali, część należnych im wynagrodzeń powinna być im wypłacana w akcjach z odroczoną możliwością ich zbywania nawet przez kilka lat po zakończeniu ich posługi w spółce. Jest to możliwe, ale na przeszkodzie takiemu rozwiązaniu piętrzy się kilka zjawisk.

Jedną z przeszkód jest szeroko praktykowane na polskim rynku zjawisko drzwi obrotowych. Przypisywałem je radom nadzorczym: do rady – wskazywałem – wchodzi się przez drzwi obrotowe, żeby pokręcić się, rozejrzeć, a wkrótce wyjść. W wielu spółkach, szczególnie tych z udziałem Skarbu Państwa, karuzela zmian kadrowych w radzie kręciła się bardzo szybko, nieczęsto zdarzało się odsłużyć pełną kadencję. Jakże związać ze spółką piastuna, który nie zna dnia ani godziny? Ostatnio drzwi obrotowe Skarb Państwa zainstalował także w zarządach spółek ze swoim udziałem. Przez niektóre przewinęło się w ostatnich latach po kilku prezesów, po kilkunastu sezonowych członków zarządu. W takich sytuacjach żaden piastun spółki nie będzie zainteresowany inwestowaniem w spółkę, bądź nawet spółką w ogóle. Drzwi obrotowe w organach spółek akcyjnych, szczególnie publicznych, są widomym dowodem kompromitująco słabego władztwa. Brak kompetencji piastunów jest następstwem rażącego braku kompetencji rządzących.

Przeszkodą jest brak oczekiwań, by piastuni manifestowali wiarę w pomyślność spółki inwestowaniem w nią. Rynek nie dba wcale, czy piastuni spółki wiążą się z nią materialnie. W spółkach, które trafiły na giełdę w drodze prywatyzacji majątku państwowego brak zaangażowania materialnego ich piastunów był zrazu zjawiskiem naturalnym. Lecz lata mijały, a z raportów rocznych wynikało, że członkowie zarządy i rady posiadający akcje są w mniejszości. Nie udało się zaszczepić tradycji inwestowania przez piastunów w spółkę, którą zarządzają lub nadzorują. Bywało to widoczne na walnych zgromadzeniach: zarząd spółki zasiadał za stołem prezydialnym, akcjonariusze w krzesłach, a członkowie rady nadzorczej, jeżeli raczyli się pofatygować, gdzieś z boku, w oślej ławce, co miało manifestować, że oni nie są akcjonariuszami, za to kwalifikacji do zasiadania w radzie dowodzą czystością finansową. Produktem takiego myślenia stało się fatalne założenie, że o kwalifikacji do komitetu audytu świadczy brak posiadania akcji nadzorowanej spółki.

Inna z przeszkód dotyczy braku szacunku dla spółek o władztwie stabilnym. Na GPW są wszak także spółki, których piastuni są z nimi mocno związani personalnie i finansowo. Rada nadzorcza często składa się tam głównie z inwestorów „od zawsze” dysponujących sporymi pakietami akcji, w składzie zarządu nie dochodzi do nieoczekiwanych zmian, free float jest na tyle znaczny, że nikt spółce nie stawia zarzutu, iż jest podmiotem prywatnym z niewielkim tylko okienkiem dla innych akcjonariuszy. Lecz rynek nie dostrzega zalet takiego układu własnościowego, nie ceni takich spółek za ich przewidywalność, za brak drzwi obrotowych. Uważa, że piastuni takich spółek mają już swoje portfele udziałów, więc nie należy ich dodatkowo wynagradzać akcjami. Lecz zastanówmy się: czy piastuni spółek o stale nurkujących notowaniach zachowaliby się tak samo obojętnie, gdyby od poziomu tych notowań zależała ich sytuacja materialna? Z jednej strony może byliby skłonni do pompowania wyników dla podtrzymania kursu (na co receptą byłby uczciwy i sprawny audytor), z drugiej wszelako – zapewne dokładaliby więcej staranności w pracy dla spółki.

Przeszkodą są względy podatkowe. Akcje przyznane piastunom spółki powinny być inaczej traktowane niż dywidendy z tych akcji, względnie płynące z nich prawa poboru. Gdyby część wynagrodzeń za pracę w zarządzie lub radzie nadzorczej wypłacano piastunom w akcjach z odroczonym terminem realizacji, podatek nie powinien być pobierany w rozliczeniu za rok, w którym akcje przyznano, ale za rok, w którym zostały one zrealizowane. Przy czym prawo zbycia takich akcji powinno przysługiwać piastunowi dopiero po kilku latach, bez względu na to, czy funkcję w organie lub organach spółki już zakończył, czy pełni ją nadal. Przeciwko automatycznemu udostępnianiu akcji z chwilą odejścia z funkcji przemawia argument, iż uprawniony do tych akcji piastun powinien być zainteresowany dobrem spółki nie tylko w czasie, gdy pełni w niej posługę, także w dającej się przewidzieć przyszłości. Natomiast wypłaty dywidend powinny być dokonywane i opodatkowane na bieżąco. Wymaga to elastycznych regulacji dotyczących na przykład zasad spadkobrania akcji przyznanych piastunowi. Oczywiście, diabeł tkwi w szczegółach.

Nie jestem zwolennikiem regulacji wprowadzającej wymóg wynagradzania piastunów spółek ich papierami z odroczonym, ustawowo określonym terminem realizacji. Za dużo jest na rynku regulacji, niech przeto każdy emitent wynagradza swoich piastunów wedle własnego uważania, mając wszelako na względzie konieczność pozyskania specjalistów o niezbędnych kwalifikacjach. Jestem za tym, by o takim rozwiązaniu decydowały statuty. Potrzebne są natomiast regulacje przyjazne podatkowo.

Korzyści proponowanego rozwiązania przedstawia jasno formuła o pańskim oku, które konia tuczy. Stanowisko w spółce powinno być powierzane osobom zdolnym wzbogacić spółkę, nie siebie i swoją partię. Niestety, na polskim rynku zarzucono potrzebę kwalifikacji piastunów spółek, publicznych i niepublicznych. Stanowiska w gestii rządu stały się łupem politycznym. Ktoś dowodzi szkodliwości szczepionek; ktoś twierdzi, że Ziemia jest płaska; ktoś praktykuje egzorcyzmy; ktoś bywa skłonny całkiem bezzasadnie pomówić przeciwnika o czyny haniebne – każdy z takich cudaków może liczyć na wsparcie, zrozumienie lub pomoc rządzących, także poprzez powołanie do rady nadzorczej lub zarządu spółki. Cudak zarobi kosztem spółki, jej wspólników, interesariuszy, społeczeństwa, moralności. Źle się dzieje. Przewracanie systemu wartości dotyczy także corporate governance, etosu pracy, pieniądza.

Czytaj także: teksty wyświetlone po wpisaniu do wyszukiwarki bloga terminu akcje członków rady