Miesięczne archiwum: sierpień 2020

Protokół, czarna skrzynka spółki

Przepisy dotyczące protokołów zarządów i rad spółek powinny być klarowne, jednoznaczne. Projekt zmian Ksh nie zmierza w tym kierunku, jest wewnętrznie niespójny.

  • Ogłoszono projekt kolejnej nowelizacji Kodeksu spółek handlowych, tym razem pełniejszej i mniej przypadkowej niż poprzednie;
  • Nareszcie podjęto próbę uporządkowania stosunków między spółkami dominującymi i zależnymi;
  • Niemal bez zmian pozostawiono wymagające pilnego uwspółcześnienia regulacje dotyczące walnego zgromadzenia spółki publicznej;
  • W założeniu proponowane zmiany mają usprawnić działalność spółek handlowych, lecz można wskazać na brak konsekwencji niektórych rozwiązań.

Protokoły zarządu i rady nadzorczej są jak czarne skrzynki w samolotach. Ilekroć coś nie pójdzie jak powinno, należy badać protokoły równie skrupulatnie, jak komisje wypadków lotniczych badają owe skrzynki. Świadczą o tym przypadki polskie (fałszerstwo uchwały rady nadzorczej, Optimus 2006 r.) i zagraniczne. Obecnie w Wielkiej Brytanii starannie bada się protokoły rady dyrektorów banku Barclays (podejrzane przelewy do Kataru, 2008 r.), a w USA – protokoły rady General Electric od 2005 r. (brytyjski fiskus domaga się od GE miliarda funtów zaległych podatków).

Przepisy dotyczące protokołów zarządów i rad spółek powinny być klarowne, jednoznaczne. Projekt zmian Ksh nie zmierza w tym kierunku, jest wewnętrznie niespójny. Obecnie prawo nie wymaga protokołowania posiedzeń organów spółki akcyjnej, ani przebiegu obrad prowadzonych czy na posiedzeniach, czy poza nimi. Wymaga się natomiast protokołowania uchwał organów spółki, aczkolwiek zdumiewająco wiele statutów, w tym spółek skądinąd poważnych, przewiduje zamieszczanie uchwał w załącznikach do protokołu (łatwiej je wtedy podmienić lub „zgubić”). Wymaga się także protokołowania porządku obrad, nazwisk i imion obecnych członków organu (wiele statutów traktuje „listę obecności” jako załącznik do protokołu – patrz uwaga powyżej), liczby głosów oddanych na poszczególne uchwały oraz zdań odrębnych. Protokół może także zawierać informację, że w przypadku sprzeczności interesów spółki z interesami członka organu lub jego wymienionych bliskich, ujawnił on tę sprzeczność i wstrzymał się od udziału w rozstrzyganiu spraw. Protokół jest podpisywany przez obecnych członków organu. Liczą się przeto uchwały i głosy oddane na nie, zaś wypowiedzi w dyskusji nie mają w istocie znaczenia.

Projekt rozciąga ten przepis na organy spółki z o.o. i organ prostej spółki akcyjnej, co dobrze posłuży pewności obrotu. Lecz zmienia jego brzmienie, co budzi zastrzeżenia. Zmiana polega na rezygnacji z protokołowania zdań odrębnych, wystarczy je „zaznaczyć” w protokole wraz z „ewentualnym umotywowaniem”. Otrzymuję ze spółek informacje, że coraz to członkowi rady nadzorczej odmówiono zaprotokołowania zdania odrębnego, „bo to psuje obraz”; proponowana zmiana może przeto wydatnie osłabić pozycję członka organu zgłaszającego votum separatum. Zaznaczy się, że owszem, wniesiono zdanie odrębne, bez wyjaśnień kto je złożył i dlaczego. A przecież zdanie odrębne jest silnym argumentem za wyłączeniem odpowiedzialności zgłaszającego za szkodę wyrządzoną spółce w następstwie przyjętej uchwały.

Zarazem, skoro (słusznie!) podkreśla się wymóg dokładania przez członków zarządów i rad spółek akcyjnych i z o.o. staranności wynikającej z zawodowego charakteru ich działalności – dlaczego dopuszczać rezygnację z ogłaszania umotywowania zdań odrębnych? Jestem gotów przyjąć, że trudno wymagać owego zawodowego charakteru działalności w radzie od jej członka wybranego przez pracowników, on może mieć trudności ze sformułowaniem swojej motywacji, niemniej skoro wprowadzono do projektu umotywowania zdań odrębnych, nie powinny one być „ewentualne”.

W przypadku prostej spółki akcyjnej protokół organu nie wymaga porządku obrad. Ani liczby głosów oddanych na poszczególne uchwały – wystarczy wynik głosowania: pierwszy przypadek to wyszczególnienie głosów oddanych za, przeciw i wstrzymujących się; drugi, jak mniemam, wymaga stwierdzenia, czy uchwała została przyjęta. 

Proponuje się także przepis wymagający sporządzenia protokołu „z posiedzenia rady nadzorczej” spółki z o.o.; wymogi dotyczące treści dokumentu są takie same jak w przypadku protokołu zarządu spółki z o.o. oraz zarządu i rady spółki akcyjnej. Ten przypadkowy wymóg sporządzania protokołu „z posiedzenia” może zmylić rady podejmujące uchwały poza posiedzeniami. Już dzisiaj mają one liczne i zbyteczne wątpliwości, jak określić miejsce powzięcia takiej uchwały (po co?), termin jej wejścia w życie, oraz czy dołączyć ją do protokołu poprzedniego, czy następnego posiedzenia rady. Teraz do reszty zabełta im się błękit w głowach.                                             Tekst ogłoszony 18 sierpnia 2020 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także: sztuki protokołowania zarządu i rady nadzorczej poświęciłem wiele wpisów, można je przeglądnąć wpisując do wyszukiwarki blogu słowo „protokół”.

Czy i jak Biden i Harris wpłyną na corporate governance w USA?

  • Nie jest pewne, czy Joe Biden i Kamela Harris zwyciężą w listopadowych wyborach prezydenckich w USA;
  • Joe Biden tylko w zarysie odsłonił swoje poglądy na temat corporate governance i pożądanego kształtu kapitalizmu;
  • Nie jest pewne, czy Kamela Harris sprecyzowała już swoje poglądy na temat corporate governance;
  • Niemniej można założyć, że – jeżeli Demokraci odniosą zwycięstwo – dadzą w swojej działalności wyraz hasłom głoszonym w kampanii.

Słowom polityków można wierzyć jedynie wtedy, kiedy działają oni w imię wartości. W naszych czasach takich polityków jest niewielu. Joe Biden bywa do nich zaliczany niekoniecznie z racji własnych dokonań, przede wszystkim w przeciwstawieniu do Donalda Trumpa. Kamela Harris jest do nich zaliczana co najmniej z racji poprawności politycznej: kobieta o tej barwie skóry i takim pochodzeniu etnicznym – po prostu nie może czynić zła…  Nie podlega kwestii przyzwoitość obojga kandydatów, ale ich zamierzania ku poprawie corporate governance jeszcze nie są należycie jasne.

Łatwiej mi snuć domysły na temat poglądów Bidena, mojego rówieśnika (jest starszy o sześć miesięcy), który wielokrotnie zdołał dowieść, że nadąża za współczesnym światem. Świadczą o tym jego wypowiedzi o schyłku mitu głoszącego, że spółki ponoszą odpowiedzialność przede wszystkim (lub nawet wyłącznie) wobec akcjonariuszy: „it’s an absolute farce”. Kandydat dostrzega (i zdaje się wspierać!) współczesne nurty głoszące zmierzch prymatu akcjonariuszy i potrzebę uznania interesów grup, na które spółki wywierają wpływ: pracowników, ich rodzin, klientów, społeczności, powszechnie zwanych interesariuszami (stakeholders). W tym kierunku zmierzają m.in. manifesty Business RoundTable (2019 r.) i tegorocznego Forum Ekonomicznego w Davos. Zyskały one ogromne poparcie liderów amerykańskiego biznesu. W kampanii Biden mówi na temat „stakeholder capitalism” i podkreśla, że to nie jest radykalizm.

Trump koncentruje się na interesach Wall Street, Bidenowi bliższy zdaje się interes pracowników i ich rodzin (czego wyrazem dokument programowy Joe Biden’s Jobs and Economic Recovery Plan for Working Families). Przy czym nie chodzi wyłącznie o płace pracowników, przede wszystkim o ich udział w zarządzaniu spółkami i wpływ na korporacyjną Amerykę. Trump ośmieszał idee ochrony klimatu, Biden jest taktowny i ostrożny: nie zaprzecza odpowiedzialności klimatycznej spółek, ale stara się uniknąć antagonizowania wpływowych koncernów wydobywczych. Więcej w jego postawie zręczności politycznej niż jasnych deklaracji na temat postulowanego przez liczne ruchy społeczne Nowego Zielonego Ładu (Green New Deal).

Z jednej strony, Biden czerpie z dorobku myśli społecznej Partii Demokratycznej, z drugiej – unika skrajnych środków, jakie postulował Bernie Sanders. W jego słowach można się doszukać elementów zbliżonych do projektu Accountable Capitalism Act Elizabeth Warren, niemniej jest on daleki od pomysłów rozpędzania wielkich korporacji. Lecz skoro mówi o odpowiedzialności kapitału i spółek wobec państwa – konsekwentnie proponuje podwyżkę CIT z obecnych 21 proc. do aż 28 proc., co daje amunicję Trumpowi.

Kamela Harris idzie dalej: podatek od zysków spółek pragnie ustanowić na pułapie poprzedzającym ich obniżkę z 2017 roku: 35 proc., ponieważ uważa, że spółki powinny bardziej dzielić się zyskami ze społeczeństwem, zwłaszcza z uwagi na ogromne potrzeby finansowe służby zdrowia. Wprawdzie wiceprezydenci nie odgrywają znaczącej roli politycznej (obecny piastun tej funkcji jest tego najlepszym przykładem), od prezydentury dzieli ich „jedno uderzenie serca szefa”, więc mają trwać w pogotowiu – lecz przypadek Kameli Harris może być szczególny. Kładzie ona w swoich wypowiedziach nacisk na potrzebę różnorodności w korporacjach i równej płacy kobiet i mężczyzn, a także wspierała postulat ujawniania przez spółki składu rad dyrektorów pod kątem udziału kobiet oraz kompozycji rasowej i etnicznej. Można oczekiwać, że – gdyby objęła urząd – pozostanie wierna tym dążeniom.

Lecz trzeba mieć na uwadze, że chociaż corporate governance to w Stanach Zjednoczonych temat tysiąckroć ważniejszy niż w Polsce, ale w obliczu wyborów, zwłaszcza tak znaczących politycznie – przecież nie najważniejszy. W przypadku zwycięstwa Demokratów, amerykański rynek czekają znaczące zmiany. Ich wyborcze szanse zwiększa fakt, że rynek od kilku lat dojrzewa do gotowości podjęcia wielkich wyzwań społecznych i klimatycznych. W listopadzie dowiemy się więcej.

Czytaj także:

2019.09.10 Światły manifest Business Roundtable 

2018.12.08 O wpływie doktryny Pence’a na corporate governance

2018.10.21 CALIFORNIA DREAMIN’ – czyli kobiety w radach

2018.09.15 Czy senator Elizabeth Warren naprawi kapitalizm

 

 

 

 

 

O REFORMIE RAD NADZORCZYCH (IV) Dwojaka postać posiedzenia rady

Zaletą zdalnych posiedzeń jest oszczędność pieniędzy i czasu na dojazdy, brak ryzyka komunikacyjnych opóźnień, możliwość zwołania rady w krótkim terminie. I nie są na nich odpalane rakiety woda-woda.

  • Nawet na gruncie dawnego kodeksu handlowego możliwe było organizowanie obrad rady nadzorczej online;
  • Dzisiaj pandemia COVID-19 sprzyja odbywaniu przez rady formalnych posiedzeń w sieci, lecz rady są niechętne innowacjom technicznym;
  • Kodeks spółek handlowych nie określa czym jest posiedzenie, za to statuty spółek wprowadzają aż w nadmiarze zbędne regulacje tej materii;
  • Klasyczne, „zasiadane” posiedzenie ma niewątpliwe zalety, ale nie można odmówić ich także posiedzeniu w formie obrad zdalnych.

Już przed dwudziestu laty zachęcałem spółki akcyjne do zdalnych posiedzeń ubolewając przy tym, że nie można zdalnie uczestniczyć w walnych zgromadzeniach. Obowiązywał jeszcze Kodeks handlowy, który w ogóle nie używał terminu „posiedzenie”, ani nie wymagał, by członkowie rady nadzorczej zbierali się w jednym miejscu. Od 2009 r. możliwy jest zdalny udział także w walnym zgromadzeniu, ale niewiele spółek się na to decyduje.

Do niedawna Ksh   o „posiedzeniu” rady nadzorczej wspominał incydentalnie(art. 388 § 2 in fine). O posiedzeniu zarządu w ogóle nie było mowy. Lecz pod pretekstem pandemii z rozmachem wprowadzono przepisy dotyczące posiedzeń zarządu i rady nadzorczej spółek z o.o. i akcyjnych. Pozornie nic w tym złego, lecz warto zdać sobie sprawę, jak społeczność rynku kapitałowego rozumie pojęcie „posiedzenie”. To zwołanie członków rady w jedno miejsce. Organy spółek często nawet nie protokołują swoich uchwał (lub umieszczają je, o zgrozo!, w załącznikach), ale protokołują przebieg posiedzenia z jego najmniej istotnymi aspektami.

Upowszechnienie zdalnych posiedzeń rady nadzorczej wymaga nowelizacji statutów i regulaminów rad, głęboko nasyconych zwyczajami sprzed ery internetu, wpychających rady w gorset nadmiernego formalizmu; większe znaczenie nadaje się w nich kwestiom, na ile dni przed posiedzeniem i w jakiej formie należy rozesłać „zaproszenia” na radę, niż kwestiom, kto radę zwołuje i ustala porządek jej obrad.

Posiedzenie wymaga zwołania członków rady w tym samym czasie, ale niekoniecznie w jednym miejscu. Posiedzenie to nie stół, za którym się zasiada; to kworum i zaprotokołowane: porządek obrad, wykaz obecnych członków rady, treść przyjętych uchwał i wyniki głosowań nad nimi, zdania odrębne, oraz podpisy obecnych w miejscu albo w sieci. W różnym czasie można podejmować uchwały korespondencyjnie (np. wykorzystując pocztę elektroniczną) lub obiegiem. Zaletą zdalnych posiedzeń jest oszczędność pieniędzy i czasu na dojazdy, brak ryzyka komunikacyjnych opóźnień, możliwość zwołania rady w krótkim terminie. I nie są na nich odpalane rakiety woda-woda. Jeżeli nie jest protokołowany przebieg dyskusji (bo po co?), mniej doskwiera gadulstwo.

Pod względem formalnym posiedzenie rady nadzorczej w sieci ma takie samo znaczenie, jak posiedzenie umiejscowione. Dobrze zorganizowana rada może wykonać znaczną część swoich zadań poza posiedzeniami. Zdobycze współczesnej techniki pozwolą rozwiązać problemy poufności obrad i tajności głosowań (nie jestem zwolennikiem tajnych głosowań w radzie, nawet w sprawach personalnych, ale inni są). Niemniej trudno odmówić zalet posiedzeniu w klasycznej postaci, najlepiej odbywanym w siedzibie spółki.

Przy stole, a w razie potrzeby – w kuluarach, twarzą w twarz, łatwiej przezwyciężyć spory. Nieoceniony jest przy tym stały kontakt między członkami rady będącej naturalnym środowiskiem rozbieżnych interesów. Sądzę, że przy stole łatwiej redagować i doskonalić teksty uchwał. Spotkanie w siedzibie spółki ułatwia współpracę z zarządem, pozwala poznać jego zaplecze kadrowe i pracowników, ocenić zgromadzony w spółce potencjał intelektualny. Ułatwia wizytacje przedsiębiorstwa spółki (wraz z jego oddziałami) i kontakt z jej realiami. Tych zalet  nie dostarczy zwołane dla wygody posiedzenie rady poza spółką.

Posiedzenia zasiadanie wymagają wyprzedzającego planowania, członkowie rady to ludzie zajęci, nierzadko zamiejscowi. Posiedzenia wirtualne (telekonferencje) łatwiej zwołuje się w sytuacjach nagłych. Obie formy posiedzenia mają swoje zalety, żadnej nie można uznać za korzystniejszą dla spółki i jej akcjonariuszy, którzy powierzyli radzie nadzór nad wniesionymi do spółki pieniędzmi. W krajach anglosaskich praktykuje się doroczne spotkania rady bez zarządu, dla zachowania dyskrecji – poza siedzibą spółki (a day away) poświęcone ocenie zarządu i pracy samej rady. Lecz to już inna historia…

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów Parkiet 7 sierpnia 2020 roku.

Poprzednie teksty z cyklu O REFORMIE RAD NADZORCZYCH:

2020.07.08 Rok nie składa się z 20 dni

2020.08.03 Jak częściowo odnawiać skład rady nadzorczej

2020.08.10 Kooptacja, uboga sierota prawa

O REFORMIE RAD NADZORCZYCH (III): Kooptacja, uboga sierota prawa

Nie znam przypadku, by rada nadzorcza, rozejrzawszy się po   swoim składzie, doszła do wniosku, że brakuje jej potrzebnych kompetencji, wiedzy albo doświadczeń, przeto – by wypełnić ową lukę – dokonała kooptacji właściwej osoby lub osób.

  • Wprawdzie Kodeks spółek handlowych nie przewiduje kooptacji jako formy nabycia członkostwa w radzie nadzorczej, ale jej nie wyklucza;
  • Kooptacja do rady nadzorczej spółki akcyjnej bywa dopuszczona przez statuty, lecz przyjęte w nich rozwiązania zawierają wiele niejasności;
  • Wynika to z nieufności akcjonariuszy wobec rad nadzorczych, krępowanych względem kooptacji ograniczeniami lub niedopowiedzeniami;
  • W spółkach dopuszczających kooptację jest ona stosowana rozmaicie, wobec czego brak podstaw do sformułowania kanonu dobrej praktyki.

Na polskim rynku kooptacja służy doraźnemu łataniu przez radę nadzorczą dziur w jej składzie. Operacja ma charakter tymczasowy, więc nie oczekuje się od rady szczególnej staranności. Łata jest powierzchowna, wszak najbliższe walne zgromadzenie zerwie ją lub uładzi. Kodeks spółek handlowych nie zna instytucji kooptacji jako sposobu nabycia członkostwa rady nadzorczej; wprawdzie nie zna także przewidzianej innymi przepisami instytucji wyboru członka / członków rady przez pracowników spółki (rolników lub rybaków) – ale kooptacja nie ma umocowania w przepisach innych ustaw, jest w polskim prawie ubogą, pozbawioną opieki sierotą.

Nie znam przypadku, by rada nadzorcza, rozejrzawszy się po swoim składzie, doszła do wniosku, że brakuje jej potrzebnych kompetencji, wiedzy albo doświadczeń, przeto – by wypełnić ową lukę – dokonała kooptacji właściwej osoby lub osób. Nie sądzę nawet, by rady nadzorcze zastanawiały się, jakich kompetencji im brakuje. W praktyce polskiego rynku po kooptację sięga się zazwyczaj, kiedy skład rady spadł niżej ustawowego wymogu. Nie z powodu odwołania członka, ponieważ kto odwołuje – prawdopodobnie wypełni poczynioną przezeń lukę w radzie powołaniem do niej innego członka. W rachubę wchodzą więc dwa wydarzenia, śmierć albo rezygnacja. Przeto nie rada wówczas kooptuje, lecz jej członkowie, którzy pozostali po zdekompletowaniu składu.

Ponieważ akcjonariusze nie ufają powołanym przez siebie radom nadzorczym, krępują ich swobodę kooptacji rozmaitymi ograniczeniami. Na przykład mandat kooptowanego wygasa z dniem najbliższego walnego zgromadzenia (chyba, że odbywa się ono w terminie bliższym niż ileś tam, zazwyczaj niewiele, tygodni od kooptacji). Albo kooptacja jest zatwierdzana przez najbliższe walne zgromadzenie (czasem zwołane specjalnie w tym celu), które może wygasić posługę kooptowanego w radzie. Odmowa zatwierdzenia kooptacji przez walne zgromadzenie jest w istocie bliższa odwołaniu z rady nadzorczej, niż unieważnieniu kooptacji i jej skutków prawnych. Uchwały powzięte przez radę z udziałem dokooptowanego nie będą więc dotknięte wadliwością, a jego odpowiedzialność nie zostanie uchylona.

Bywa, że akt kooptacji wymaga kwalifikowanej większości zdekompletowanej rady. Bywa, że statut wyznacza termin, w jakim rada ma zapełnić lukę w swoim składzie w drodze kooptacji pod rygorem zwołania przez zarząd walnego zgromadzenia. Spotyka się przylepny mandat członka rady: po jego rezygnacji albo śmierci rada może kooptować tylko osobę wskazaną przez akcjonariusza, który zgłosił kandydaturę poprzednika do rady (nie chodzi więc o uprawnienie osobiste z art. 354 Ksh!). Skoro jednak akcje są zbywalne, jeżeli ów akcjonariusz opuści spółkę nim mandat proponowanego przezeń kandydata do rady zostanie opróżniony, należy przyjąć, iż mandat nie będzie przylepiony do nabywcy. Niemniej w statutach spółek można znaleźć różne osobliwości. Statut jednej ze spółek publicznych przewidywał, że w przypadku rezygnacji członka rady, kooptuje ona w to miejsce innego członka i… obiera go przewodniczącym (!).

Często statut ustala górny limit członków rady pochodzących z kooptacji. Jest to uzasadnione. Pamiętam przypadek Vistuli, gdzie limit omijano „kooptacjami warunkowymi”: członkowie rady nadzorczej seryjnie rezygnowali, a pozostali seryjnie kooptowali kolesi, aż z kooptacji pochodziła cała rada. Ta wesoła gromadka zebrała się podówczas za zmiany w składzie zarządu. Po tych ekscesach niewiele ze spółki zostało.

Dokonując kooptacji do rady, jej członkowie nie są władni ustalić wynagrodzenia kooptowanego. Może to uczynić jedynie walne zgromadzenie. Jeżeli nie zatwierdza kooptacji, niekiedy zapomina o wynagrodzeniu kooptowanego za czas pełnienia funkcji. Dlatego kooptacja kreuje w radzie członkostwo nietrwałe, niekiedy nieodpłatne. Wprawdzie lukę w składzie rady można zapełnić szybko, ale chwiejny status kooptowanego godzi w pewność obrotu.

Tekst ogłoszony 25 lipca w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Poprzednie teksty z cyklu „O reformie rad nadzorczych”

2020.07.08 Rok nie składa się z 20 godzin

2020.08.03 Jak częściowo odnawiać skład rady nadzorczej

 

 

O REFORMIE RAD NADZORCZYCH (II): Jak częściowo odnawiać skład rady nadzorczej

Rada nadzorcza ma patrzeć na ręce nie tylko członkom zarządu, jej członkowie powinni też patrzeć na ręce sobie nawzajem, jest ona bowiem naturalnym środowiskiem konfliktów interesów.

  • W Polsce utarło się, że członkowie zarządów i rad nadzorczych spółki akcyjnej są powoływani na kadencje rozpoczynające się i kończące jednocześnie;
  • Od lat bezskutecznie nawołuję do różnicowania biegu kadencji o tej samej długości, szczególnie w radach nadzorczych;
  • Dzięki częściowemu odnawianiu składu zarząd i rada mogłyby stale reprezentować pożądaną kompozycję doświadczenia i świeżości;
  • Corocznie część organu rozpoczynałaby swoje kadencje u boku pełniących już mandaty, co wesprze kontynuację.

Jestem zwolennikiem zastępowania równoczesnych kadencji członków organów spółki akcyjnej kadencjami tej samej długości, ale rozpoczynającymi się i kończącymi w różnych terminach. Jednoczesny bieg kadencji oznacza, że wszyscy członkowie zarządu, względnie rady nadzorczej, rozpoczynają i kończą posługę równocześnie. Jeżeli przy tym kadencje członków zarządu i rady nadzorczej biegną tym samym rytmem, może dojść do sytuacji, że wszyscy członkowie zarządu i rady zostaną wymienieni tego samego dnia, a ich miejsca zajmą ludzie nowi, może fachowcy, ale może nie; może obeznani już ze spółką, ale może zupełnie zieloni.

Instytucja częściowego odnawiania zarządu i/lub rady nadzorczej jest znana polskiemu prawu. Występowała już w Kodeksie handlowym (art. 367 § 2 i 381§ 2), skąd, należycie uwspółcześniona, przeszła do Kodeksu spółek handlowych (art. 369 § 2 i 386 § 2). Nie zyskała należnego uznania, z czasem została wycofana ze statutów, której wcześniej ją przewidywały (np. w Banku Pekao SA). Dzisiaj ma ona znaczenie wyłącznie teoretyczne, niemniej zabiegam o przywrócenie jej do praktyki korporacyjnej. Niestosowana, niemal zapomniana, nie ma nawet potocznej nazwy: używane przez mnie terminy „kadencja krocząca” lub „zębata” (zazębiająca się) to tylko chwytliwe uproszczenia.

W praktyce wygląda to tak: corocznie wygasają kadencje niektórych członków organu i rozpoczynają się kadencje innych, powołanych w tej samej liczbie. Przyjmuję argument, że zarząd bywa niekiedy drużyną, niektóre statuty przewidują powoływanie jego członków na wniosek prezesa. Stąd opór przeciwko częściowemu odnawianiu składu zarządów, chociaż coroczne odnawianie części składu zarządu nie musi burzyć zespołu. Nie dotyczy to rady nadzorczej. Nie jest ona drużyną i być nią nie powinna. Lepiej systematycznie odnawiać część jej składu, niż wymieniać wszystkich członków jednocześnie. Rada nadzorcza ma patrzeć na ręce nie tylko członkom zarządu, jej członkowie powinni też patrzeć na ręce sobie nawzajem, jest ona bowiem naturalnym środowiskiem konfliktów interesów.

Najłatwiej wyobrazić sobie radę liczącą sześcioro lub dziewięcioro członków o trzyletnich kadencjach. Corocznie wygasają kadencje jednej trzeciej składu rady, na ich miejsca powołuje się nowe osoby lub dokonuje reelekcji ustępujących z uwagi na upływ kadencji, przy czym część ustępujących może być ponownie obierana, a część zastępowana. Przykład jest uproszczony, bowiem liczba członków organu nie musi dzielić się na równe części, a kadencje mogą trwać nawet pięć lat. Niemniej częściowa wymiana składu jest możliwa w każdej konfiguracji, byle tylko kadencje wszystkich członków rady trwały tyle samo, chociaż w różnych terminach.

Bezsporna zaleta tego rozwiązania polegałaby na tym, że w składzie rady stale pracowaliby członkowie odsługujący już swoje kadencję, zatem obyci ze spółką, znający jej realia, perspektywy, problemy, zarząd. Jednocześnie w składzie rady mogłyby znaleźć się osoby nowe, spoglądające na te sprawy świeżym okiem. Nie dochodziłoby do sytuacji, że w składzie rady nie ma nikogo, kto ogarniałby spółkę. Polskie rady nie są poddawane jakże pożytecznej procedurze onboardingu, dającej nowoobranym członkom możliwość zapoznania się z nadzorowaną spółką zanim przyjdzie im podjąć uchwały ważące na jej losach. Nie są także stosowane wymogi karencji przed dopuszczeniem do uczestnictwa w głosowaniach. Bywa, że rano walne zgromadzenie powołuje do rady nadzorczej grono osób bez pojęcia o spółce, by w południe podejmowały one – na tzw. „polecenie właścicielskie” – decyzje o zmianie zarządu. Skończy się tak, że nazajutrz wszyscy piastuni spółki, nowi z rady i nowi z zarządu, mierzą się ze sprawami, których nie znają i nie rozumieją. Ilustracji następstw takiej polityki dostarczają losy niektórych spółek z domeny Skarbu Państwa o niknącej kapitalizacji.

Omawiany system sprawnie działa w wielu radach dyrektorów w USA (staggered boards). Wynika to m.in. z nieodwoływalności członków rady w toku kadencji. Mówią, że u nas to niemożliwe, bo nikt nigdy do nikogo nie ma zaufania. Trzeba nad tym pracować!
Zobacz także poprzedni tekst z cyklu O REFORMIE RAD NADZORCZYCH (i):
2020.07.08 Rok nie składa się z 20 godzin