Miesięczne archiwum: Marzec 2021

O liczeniu i ważeniu głosów w spółce akcyjnej

  • Spotykam się z pytaniami: skoro na oko widać, jak głosowała większość, po cóż jeszcze skrupulatnie liczyć głosy?
  • Wszak bywało w dziejach, że przełomowe decyzje polityczne zapadały przez aklamację, bez zliczania głosów;
  • Polskie prawo wymaga, by w spółce akcyjnej głosy były starannie liczone, a czasem także ważone;
  • Albowiem nie każdy głos ma taką samą wagę: są głosy przeważające, są i takie, bez których nie ma kworum.

W związku z setną rocznicą uchwalenia Konstytucji Marcowej (17 marca 1921 r.) prof. Tomasz Nałęcz przypomniał, że Sejm Ustawodawczy, kipiący sporami kilkunastu klubów poselskich, wzbił się ponad podziały przyjmując ów akt doniosły przez aklamację – bez zliczania głosów. Jakie przeto racje stoją za tym, by głosy w spółce akcyjnej nie tylko zawsze liczyć, a niekiedy jeszcze nawet ważyć?

Chodzi o pewność obrotu. O bezpieczeństwo transakcji. Oraz o ochronę praw mniejszości, a niekiedy także praw większości. Dlatego wynik głosowania w spółce akcyjnej określa się poprzez zliczenie i zaprotokołowanie liczby głosów za, przeciw i wstrzymujących się. W zarządzie i radzie nadzorczej protokołuje się nadto zdania odrębne. Wiarygodność protokołu potwierdzają podpisami wszyscy obecni członkowie organu, nawet jeżeli nie wzięli udziału w głosowaniu. Stałe komisje rady i grupy robocze ad hoc nie musza zliczać głosów, ani w ogóle głosować, nie są przecież organami spółki.

Na walnym zgromadzeniu zlicza się i protokołuje głosy za, przeciw i wstrzymujące oraz ich udział w ogólnej liczbie głosów w spółce; ponadto protokołuje się sprzeciwy. Jedynie uchwała o wyborze przewodniczącego zgromadzenia bywa jeszcze niekiedy podejmowana przez aklamację. Często wybiera się komisję skrutacyjną odpowiedzialną za zliczanie głosów (aczkolwiek przy elektronicznym zliczaniu głosów jej rola bywa fasadowa). Akcjonariusz może głosować odmiennie z każdej z posiadanych akcji. Protokół prowadzi notariusz – instytucja zaufania publicznego. Nie zmienia to faktu, że uchwała powzięta wymaganą większością głosów ma taką samą moc, jak uchwała zapadła jednogłośnie. W organach spółki jednomyślność nie jest wartością.

Nie koniec na tym. Ważność głosowania zależy od spełnienia dodatkowych warunków. Ważność uchwał walnego zgromadzenia zależy od jego zwołania zgodnie z określoną procedurą (odmienną dla spółki publicznej i niepublicznej). Wymaga się należytego zawiadomienia członków zarządu i rady nadzorczej o posiedzeniu. W przypadku głosowania poza posiedzeniem uprawnieni do głosowania powinni wyrazić na nie zgodę i poznać projekt uchwały. Niekiedy ważność głosowania zależy od udziału w nim określonego członka organu. Wymagana większość głosów bywa zwykła, bezwzględna lub kwalifikowana. W radzie nadzorczej (czasem także na walnym zgromadzeniu) należy dopełnić wymóg kworum, może być ono kwalifikowane. Nieobecny członek rady może oddać głos na piśmie za pośrednictwem innego członka rady; taki głos liczy się do większości, lecz nie liczy się do kworum.

Nie każdy głos ma taka samą wagę. Prezes zarządu i/ lub przewodniczący rady mogą zostać wyposażeni w głos przeważający arytmetyczną równość głosów (casting vote). Statuty lub regulaminy wielu spółek rozszerzają tę prerogatywę na inne osoby, co jest niezgodne z prawem. Akcje niektórych spółek są zróżnicowane pod względem siły głosu. Bywa, że mniejsza ilość głosów o większej wadze (2:1) weźmie górę nad większą ilością głosów o mniejszej wadze. Uprzywilejowanie akcji co do ilości przypadających na nie głosów (dual-class shares) budzi w świecie kontrowersje. Bywa, że statut ogranicza liczbę akcji, z jakich akcjonariusz może oddać głos (voting cap). W niektórych sprawach wyłącza się uprzywilejowanie i ograniczenia głosu.

W spółce, zwłaszcza akcyjnej, panuje więc rygoryzm w kwestii zliczania głosów oraz prowadzenia protokołów. Opracowany pod patronatem Ministerstwa Aktywów Państwowych projekt zmian w Ksh zakłada zmianę polegającą na zastąpieniu obowiązku zamieszczenia w protokole zarządu i rady nadzorczej zdania odrębnego „zaznaczeniem” takiego zdania „wraz z jego ewentualnym umotywowaniem”. Taka zmiana nie zdemoluje obecnego stanu regulacji, lecz niczym się nie tłumaczy.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 22 marca 2021 r.

 

 

 

Awantura o dywidendę, czyli spółka pod kontrolą opinii publicznej

  • Plagą populizmu bywają dotknięci nie tylko ekstremiści, także politycy uważani za rozsądnych i umiarkowanych;
  • Przykładem usiłowania lidera brytyjskiej Partii Pracy poddania zapowiedzi wypłaty dywidendy pod osąd opinii publicznej;
  • Dywidenda wypłacana z zysku spółki jest przedstawiana jako rażąco niesprawiedliwe pokrzywdzenie podatnika;
  • Jeszcze ktoś zażąda, by dywidendy były zatwierdzane nie przez walne zgromadzenia, a referenda ludowe…

Notowana na londyńskiej giełdzie Serco Group plc (indeks FTSE250) to popularny w brytyjskim modelu gospodarczym contractor – firma utrzymująca się z wynagrodzeń za realizację zleceń powierzanych jej w outsourcing przez państwa lub samorządy. Serco działa na kilku kontynentach gdzie zarządza kilkoma setkami projektów obejmujących zadania w dziedzinach służby zdrowia, transportu, obronności, wymiaru sprawiedliwości, imigracji i usług publicznych. Uczestniczy w budowie przeznaczonych do pracy w Antarktyce australijskich lodołamaczy, rozpatruje sprawy wizowe, sprawuje nadzór elektroniczny nad osobami skazanymi lub ubiegającymi się o azyl, administruje osiedlami – itd. Spółce powodzi się średnio, ostatni raz wypłaciła dywidendę w 2014 r., a później kilkakrotnie sięgała do kieszeni akcjonariuszy po kapitał.

Ogłoszone 25 lutego sprawozdanie finansowe za rok 2020 wykazało zysk przed opodatkowaniem w wysokości 153 mln funtów szterlingów. W poprzednim roku Serco zarobiła 80,7 mln GBP. Przychody wzrosły o jedną piątą do 3,9 mld GBP. Spółka rozważa zatem wypłatę dywidendy w kwocie 17 milionów GBP, co daje 1,4 pensa na akcję. Oburza to populistów podnoszących, że Serco zarobiła na pandemii COVID-19 dzięki zleceniu Narodowej Służby Zdrowia (NHS) opłacającej wykonawcę pieniędzmi podatników. Słów ostrej krytyki nie szczędzi lider Labour Party Sir Keith Starmer: „podatnicy nie powinni fundować dywidendy akcjonariuszom prywatnej spółki! Rząd powinien zadbać, by zadania związane z pandemią powierzane były publicznej służbie zdrowia i samorządom”.  Ministra w Gabinecie Cieni wspomniała o marnotrawstwie rządu, czytelnicy Mirror zarzucili Serco tuczenie się na ludzkim zdrowiu i życiu, nie brak było postulatów, by spółka oddała pieniądze podatnikom.

Serco wyjaśnia: na zlecenie National Health Service spółka uczestniczyła w ważnym, zaplanowanym na 22 miliardy funtów programie TEST & TRACE – testowania ludności w 500 lokalnych ośrodkach w Wielkiej Brytanii, a w przypadkach uzyskania pozytywnego wyniku – starannego ustalania zasięgu i charakteru kontaktów osób zainfekowanych, oraz testowania tych kontaktów. Przy tym zadaniu Serco zatrudniła 50 tysięcy osób (każda z nich otrzymała dodatkowy bonus w kwocie 100 funtów) i obsłużyła jedną czwartą brytyjskich centrów T&T. Udostępnione spółce publiczne pieniądze w kwocie 350 mln GBP zostały właściwie wykorzystane, a wsparcie otrzymane od rządu (furlough) zostało w całości spłacone.

Owszem, początkowo testy przebiegały nie bez zakłóceń, jak zresztą cały brytyjski program walki z COVID-19, ale ostatecznie Serco przetestowała 8,6 miliona osób w imponującym tempie dwóch i pół miliona testów tygodniowo, zadanie zlecone przez NHS przyniosło jej ok. 1 proc. zysku za 2020 r., a on należy do niej i jej akcjonariuszy, nie do społeczeństwa ani podatników.

CEO spółki Rupert Soames przypomniał ponadto, że w ostatnich pięciu latach akcjonariusze wnieśli do spółki 800 milionów funtów – sumę wielokrotnie przekraczającą wysokość planowanej dywidendy. Nie wydaje się, by przekonał tym krytyków: ich zdaniem inwestorzy są po to, by dostarczać kapitał, ale pożytki z niego powinny przypadać w udziale wszystkim interesariuszom. To i tak postęp: pisałem tu przecież, że kiedyś Labour Party zamierzała likwidować wszystko, co przynosi dochód, w tym zakłady pogrzebowe. Dzisiaj, w dobie pandemii, doceniamy, że ich przecież nie zlikwidowała.                                                                                    
Tekst ogłoszony 9 marca 2021 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

POST SCRIPTUM: Już po ogłoszeniu tekstu wybuchła na brytyjskim rynku kolejna awantura. Tym razem o wysokie (kilkumilionowe) wynagrodzenia dwóch menedżerów Serco za 2020 rok. Lecz płynie z tego wniosek, że brytyjskie spółki są poddane ścisłej kontroli opinii publicznej. Dotyczy to w szczególności ekscesów płacowych tzw. tłustych kotów.

 

 

Jak zapewnić dopływ świeżych idei do rady nadzorczej

  • Źle, gdy do rady nadzorczej prowadzą drzwi obrotowe, przez które wchodzi się po to, by się pokręcić i niebawem wyjść;
  • Niekorzystna jest też druga skrajność: skład rady został zacementowany, przez kilka kolejnych kadencji nie dochodzi w nim do żadnych zmian;
  • Najbardziej korzystna bywa kompozycja doświadczenia i świeżości, co uzyskuje się poprzez częściowe odnawianie składu rady;
  • Prawo dopuszcza zróżnicowanie biegu kadencji członków rady: corocznie odnawia się mandaty części jej członków, albo zastępuje ich nowymi.

Przed dwudziestu kilku laty duży polski bank poprosił mnie o wskazówki, jak zastąpić system częściowego odnawiania składu rady nadzorczej wspólną kadencją rady, rozpoczynającą się i kończącą jednocześnie dla wszystkich jej członków. Było to bardzo proste, niemniej należało zmienić statut. Dopytywałem, dlaczego bank decyduje się na takie rozwiązanie. „Ponieważ wszyscy tak mają, nikt już nie praktykuje częściowego odnawiania składu rady, to jakieś przedwojenne rozwiązanie, trzeba iść z duchem czasu”. Przeto bank poszedł z duchem czasu – wstecz. Przy wspólnej kadencji rady może dojść do sytuacji, że wymiana całego jej składu spowoduje odejście z rady wszystkich, którzy zdążyli już poznać nadzorowaną spółkę, jej szanse i zagrożenia, sytuację i perspektywy, zarząd i jego zaplecze, kapitał ludzki i jego potencjał – a ich miejsce zajmą ludzie nowi, bez doświadczenia w radach, może także bez kwalifikacji, nieobeznani ze spółką, branżą, rynkiem kapitałowym. To nie są obawy na wyrost: tak dzieje się naprawdę, w szczególności w spółkach z udziałem Skarbu Państwa, na które nasyła się stronników partii rządzącej.

Zdaję sobie sprawę, że gdyby taka spółka przyjęła dla rady nadzorczej tzw. kadencję kroczącą (niekiedy nazywaną też zębatą), w myśl której corocznie wygasają mandaty niektórych członków rady, a pozostali nadal pełnią swoją posługę – żaden przepis nie stanąłby na przeszkodzie jednoczesnemu wyrzuceniu wszystkich. Niemniej zakładam, że są jeszcze spółki, którym nie są obce takie przymioty, jak przyzwoitość, rozsądek, oraz świadomość tego, co korzystne, więc do nich apeluję o rozważenie zalet częściowego odnawiania składu rady (a może także zarządu?).

Najważniejsza zaleta systemu częściowego odnawiania składy rady polega na tym, że kadencje wszystkich członków rady biegną tak samo długo, lecz biegną w różnych terminach i zazębiają się. W radzie zawsze powinien być ktoś, kto już spółkę poznał i zrozumiał, ogarnął jej tajniki, nawiązał kontakt z zarządzającymi, opanował najważniejsze procedury – oraz ktoś nowy, ciekawy sytuacji, chętnie uczący się spółki, ale patrzący na nią świeżym okiem, sycący ją świeżymi ideami. Rutyna i doświadczenie członków rady pełniących w niej posługę już od pewnego czasu zostaną wzbogacone twórczym sceptycyzmem członków rady, którzy swoją posługę dopiero rozpoczynają.

Przed blisko dziesięciu laty weteran amerykańskiego rynku Larry Putterman ogłosił powszechnie przywoływany i często cytowany artykuł 6 Reasons Why Every Board Needs „Fresh Eyes”. Tekst przybiera na aktualności! Wprawdzie dotyczy on amerykańskich realiów i owe świeże oczy należą do nowopowołanych do rady dyrektorów tzw. członków zewnętrznych, external directors. W USA bywają oni także nazywani outside directors, a w Wielkiej Brytanii niewykonawczymi non-executive directors (NEDs). Mają oni w radzie przeciwważyć pozycję dyrektorów zatrudnionych w spółce i sprawujących nad nią zarząd (amer. internal lub inside directors, ang. executive directors). Putterman zwraca uwagę, że rolą rady nie jest prowadzenie spraw spółki, lecz wyłonienia jej zarządu i strategii. Na użytek wywodu parafrazuje on fundamentalne przykazanie rad nadzorczych Noses In, Fingers Out (rada powinna wsadzać nos we wszystkie sprawy spółki, lecz ręce trzymać z daleka) jako Eyes In, Fingers Out. Czyli: widzieć wszystko, ogarnąć wszystko wzrokiem…

Po pierwsze, nowi dyrektorzy niewykonawczy mogą wnieść do rady (Putterman pisze, że wnoszą – ja tak stanowczo tego nie napiszę) odmienną perspektywę, reprezentować inne spojrzenie na jej sprawy, ponieważ nie są skrępowani przyjętymi wcześniej zasadami działania rady. Po drugie, mogą mieć (Putterman zakłada, że mają) odmienne doświadczenia, zwłaszcza jeżeli przychodzą z nowopowstałych branż, nieskażonych rutyną tradycyjnych dziedzin gospodarki, sięgających poza utarte schematy. Po trzecie, ci nowi nie spadają z księżyca, mają bogate sieci kontaktów i powiązań biznesowych, co może być korzystne dla spółki, do której przyszli. Po czwarte, mogą oni zadawać nowe, odmienne pytania, stawiające sprawy w innym świetle, stymulujące procesy podejmowania decyzji. Po piąte, ten nowy może nie jest specjalistą branży, w jakiej działa spółka, ale ma doświadczenie biznesowe. Po szóste, nowi, wzbogacając radę nowym widzeniem spraw, pełnią w niej rolę edukacyjną.

Minęły lata, nikt nie zakwestionował przemyśleń o zaletach świeżych oczu. System częściowego odnawiania składu rad nadzorczych mógłby z tych zalet korzystać. Kodeks spółek handlowych przyjmuje go bez zastrzeżeń: art. 386 § 2 w związku z art. 369 § 2.

NA MARGINESIE: starzy prawnicy często uparcie posługują się własną terminologią. Działalności w radzie nadzorczej nie nazywam „zasiadaniem” (ani „wysiadywaniem”), lecz posługą, bo nie o siedzenie chodzi, a o służbę w interesie spółki i jej akcjonariuszy. Tak zresztą pojmowałem swoje obowiązki z radach. Wspominam o tym na marginesie zabawnego komentarza Huberta Janiszewskiego do mojego poprzedniego wpisu (”Czuj się zrezygnowany”). Pan prezes Janiszewski zażartował, że nigdy nie spotkał się z pojęciem „piastuna spółki”. Zapewne jednak spotykał się w tym pojęciem podczas naszej wspólnej posługi na seminariach Polskiego Instytutu Dyrektorów. 

Czytaj także:

2020.08.03 O reformie rad nadzorczych (II): Jak częściowo odnawiać skład rady nadzorczej

 

“Czuj się zrezygnowany”

  • W teorii rezygnacja to jednostronne, suwerenne i ostateczne oświadczenie woli piastuna spółki skutkujące złożeniem mandatu;
  • W praktyce bywa różnie. Nierzadko akt rezygnacji bywa dokonywany pod wpływem nacisków płynących od inwestorów lub polityków;
  • Przybierają one często postać propozycji („złóż rezygnację…”) wspartej konkretną groźbą (…jeżeli nie złożysz, to…!);
  • Składający rezygnację nie jest zobowiązany do rzetelnego ujawnienia jej powodów oraz okoliczności, co zakłóca przejrzystość rynku.

Czuj się zrezygnowany” poradził niewygodnemu dlań piastunowi spółki najważniejszy z akcjonariuszy, potocznie zwany panem właścicielem. Uznał, że parodiując treść telegramu Lecha Wałęsy do Henryka Wujca („Czuj się odwołany”) postępuje elegancko i dyskretnie, ponieważ nie wspomaga rady groźbą. Nie musiał: piastun wiedział, że jeżeli się nie zastosuje, nie złoży rezygnacji po dobroci, pozorując działanie z własnej nieprzymuszonej woli – zostanie odwołany, z czym będą wiązać się przykre następstwa.

Jednym z nich może być otwarty konflikt z wpływowym inwestorem, ciążący przez wiele lat na reputacji piastuna. Jeżeli pełni on funkcję prezesa lub członka zarządu, zapewne kontrakt zawiera obietnicę wysokiej odprawy w przypadku przyjaznego rozstania ze spółką. Nad piastunami spółki, członkami zarówno zarządu, jak rady nadzorczej – wisi niebezpieczeństwo pozbawienia ich absolutorium, co utrudni im objęcie funkcji w podmiotach nadzorowanych przez Komisję Nadzoru Finansowego. Wprawdzie Komisja wie, że absolutorium wcale nie jest uczciwym i wiarygodnym miernikiem oceny menedżera, że rządzi nim kaprys lub przypadek, ale lubi mieć rację.

W takich okolicznościach piastun spółki posłusznie składa rezygnację, oczekując odprawy i absolutorium. Coś zyskuje, ale też coś traci: odwołany członek zarządu lub rady nadzorczej jest m.in. uprawniony do udziału w walnym zgromadzeniu zatwierdzającym sprawozdania za czas pełnienia przezeń funkcji w celu złożenia wyjaśnień (chyba że akt odwołania stanowi inaczej). Natomiast członkowi organu, który złożył rezygnację z funkcji, a nie jest akcjonariuszem lub jego pełnomocnikiem, nie przysługuje uprawnienie do udziału w walnym zgromadzeniu.

Do rezygnacji piastuna spółki akcyjnej stosuje się odpowiednio przepisy Kodeksu cywilnego o wypowiedzeniu zlecenia przez przyjmującego zlecenie. Nie korespondują one z realiami rynku kapitałowego. Przeto, jeżeli piastun pełni funkcję odpłatnie, a za jego rezygnacją z funkcji nie stoją ważne powody, może on ponieść odpowiedzialność odszkodowawczą za  szkodę wywołaną rezygnacją. To fikcja: odpowiedzialność za zaprzestanie posługi dla spółki nie jest egzekwowana. Jakież powody są „ważne”? Dla kogo? Można byłoby wykazywać szkodę, gdyby rezygnujący ujawnił prawdziwe powody swojego postępowania, więc najczęściej nie są one ujawniane. Albo nie wyjaśnia się przyczyny rezygnacji, albo karmi się rynek formułą, że niby powody osobiste lub chęć podjęcia nowego wyzwania. Natomiast kto oświadcza, że właśnie wypełnił misję, naraża się na śmieszność. Rzadko wychodzi na jaw bulwersujący powód rezygnacji, jak „brak możliwości skutecznego pełnienia funkcji (prezesa zarządu – ASN) spowodowany działaniem rady nadzorczej Farmacol SA ingerującej w kompetencje i uprawnienia zarządu oraz prowadzenie działań leżących w kompetencjach zarządu spółki bez jego wiedzy i zgody” (Parkiet 20 VII 2013).

Rezygnacja piastuna spółki akcyjnej budzi wiele nieporozumień, nierzadko komicznych. Często myli się rezygnację z „dymisją” (tej drugiej przełożony może nie przyjąć). Spotyka się rezygnacje, nawet stadne, „z powodu upływu kadencji” lub „wygaśnięcia mandatu”. Jakaś spółka wymaga „przyjęcia rezygnacji” w formie uchwały głosowanej tajnie, inna jest gotowa ją odrzucać. Statut jeszcze innej przewiduje podejmowanie uchwał o odwołaniu z funkcji z powodu złożonej rezygnacji. Ktoś zawiadamia spółkę o zamiarze złożenia rezygnacji, o czym spółka powiadamia rynek raportem bieżącym. Ktoś usiłuje wycofać prawidłowo złożoną (czyli skuteczną!) rezygnację wyjaśniając, że jego decyzja nie była rezygnacją, lecz wnioskiem o rezygnację… Niekiedy na wyścigi powoływany jest na funkcję ktoś, kto kilka godzin wcześniej zrezygnował. Jakaś spółka wymaga składania rezygnacji z 6-tygodniowym wyprzedzeniem. Może powinienem niestrudzenie objaśniać naturę rezygnacji piastuna spółki akcyjnej – ale czuję się zrezygnowany.

Tekst ogłoszony 22 lutego 2021 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

CZYTAJ TAKŻE:

2016.03.29 Rezygnacja piastuna spółki akcyjnej: najczęściej zadawane pytania
oraz przywołane tam teksty