A mury runą…

Wprowadzenie komitetu audytu do rady nadzorczej giełdowej spółki akcyjnej może zapoczątkować znaczące zmiany w procesach współpracy rady nadzorczej z zarządem.

Do tej pory zarząd, skryty za wysokimi umocnieniami ze skoroszytów, spoza nich wydzielał informacje radzie nadzorczej trzymanej poza murami, na dystans wobec przedsiębiorstwa spółki. Taka rada bywa obrazowo nazywana unplugged board, odłączona od sieci. Chodzi nie o sieć elektryczną, a o sieć obiegu informacji istotnych dla spółki. Rada mogłaby dotrzeć do wszystkich informacji o spółce, lecz wymaga to inicjatywy, niekiedy nawet wysiłku, na to bywa przecież zbyt leniwa, więc o tym, jakie informacje są radzie dawkowane, najczęściej decyduje zarząd.

Mury grodzące dostęp do ważnych informacji nie tylko opasują spółkę, chroniąc ją przed ciekawością rady nadzorczej i pomniejszych akcjonariuszy. Biegną one także w poprzek spółki. Służby audytu wewnętrznego i / lub kontroli wewnętrznej najczęściej podlegają bezpośrednio prezesowi zarządu. Nie zarządowi, jako kodeksowemu organowi spółki, ale prezesowi, który organem nie jest, a kodeks ledwie zauważa jego istnienie. Ale to właśnie do niego, i często wyłącznie do niego, docierają najważniejsze informacje z pionów zajmujących się audytem wewnętrznym / kontrolą wewnętrzną.

Komitet audytu ma szansę zburzyć te mury. Wymaga to inicjatywy, pozyskania wnikliwej znajomości obszarów powierzonych mu do badania, wysokich kwalifikacji, doświadczenia, niezależności, znawstwa mechanizmów sprawozdawczości i mistrzostwa w stosowaniu zasad rewizji finansowej. Ale komitety audytu powołuje się właśnie po to, by skupić w nich te cechy, wypierając na obrzeża rady wszelkich ornamentariuszy.

Kompetentny komitet audytu będzie pełnił funkcję zwiadu, przenikającego głęboko do wnętrza spółki. Rada nadzorcza w komplecie będzie po staremu spotykać się z zarządem. Jeżeli składa się z ludzi myślących, będzie się także spotykać z zapleczem kadrowym zarządu, by poznać potencjał ludzi, z którymi zarząd pracuje i którzy mogą go zastąpić. Natomiast komitet audytu będzie rozwijać kontakty z pracownikami niższych szczebli w pionach finansowo-księgowych. Będzie się z nimi spotykać także pod nieobecność przełożonych. Nie chyłkiem, lecz otwarcie poza plecami dyrektora finansowego i głównego księgowego. Sprawny komitet audytu przemieni unplugged board w plugged-in board – radę podłączoną do organizmu przedsiębiorstwa spółki, trafnie odczytującą płynące z niego impulsy.

Co więcej: szef audytu wewnętrznego i/lub szef kontroli wewnętrznej przestają być prywatnymi podwładnymi prezesa zarządu. Rada nadzorcza staje się ich współzwierzchnikiem. Bez jej zgody, zapewne wyrażanej po zasięgnięciu opinii komitetu audytu, zarząd nie będzie mógł powołać, odwołać, wyznaczyć wynagrodzenia, podnieść je lub obniżyć, awansować, zdegradować, nagrodzić, ukarać szefa audytu wewnętrznego. Otwiera to nowe pole współpracy rady nadzorczej z zarządem.

Tu ostrzeżenie! Na tym polu może także dochodzić do konfrontacji. Gdy rada nadzorcza będzie ingerować w proces zarządzania, albo gdy zarząd uzna, że rada ingeruje. Gdy zarząd będzie ograniczał radzie, w szczególności komitetowi audytu, dostęp do najbardziej wrażliwych danych finansowych., albo gdy rada uzna, że zarząd ogranicza. Gdy po jednej albo drugiej stronie zabraknie doświadczenia, kultury, woli współpracy. Kto będzie chciał powstrzymać proces kruszenia się murów dzielących na tym polu radę nadzorczą i zarząd, w końcu zostanie nimi przywalony.

CZYTAJ TAKŻE: Między radą a spółką

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *