Archiwum kategorii: COVID-19

Regulaminy rad nadzorczych nie odpowiadają potrzebom pandemii

  • Po ponad dwudziestu latach wracam do tematu rady nadzorczej zastępującej tradycyjne zasiadane posiedzenia pracą w internecie;
  • Oraz do regulaminu przyjmowanego przez niemal wszystkie rady nadzorcze, lecz często będącego jedynie dekoracją;
  • Bywa to zazwyczaj dokument niskiej jakości, do którego spływają odnoszące się do rady przepisy Ksh i statutu spółki (efekt kaskady);
  • Co najważniejsze: Postanowienia regulaminów rad nadzorczych wciąż nie są przystosowane do realiów pracy w warunkach pandemii.

Jeszcze na gruncie starego Kodeksu handlowego dopuszczałem możliwość pracy rady nadzorczej przy wykorzystaniu internetu. W latach trzydziestych XX w. o internecie wprawdzie nie słyszano, lecz formy pracy rady potraktowano bardzo elastycznie. Kodeks spółek handlowych z 2000 r. poszedł tym tropem mówiąc o „zwoływaniu rady”, lecz wcale nie precyzując, czy chodzi o zwołanie jej na posiedzenie, czy do podjęcia uchwały poza posiedzeniem. Zresztą o posiedzeniu rady ów kodeks wspomina rzadko, zgoła incydentalnie. Od lat głoszę, że rada nadzorcza jest w stanie należycie wykonywać większość swoich zadań poza posiedzeniami.

Pandemia COVID-19 dowiodła moich racji. Rady nadzorcze przeszły w tryb online, prócz odbywania zdalnych posiedzeń często podejmują uchwały poza posiedzeniami. Aktualny projekt zmian w Ksh wyraża niestety kult posiedzeń, rozmijając się z rzeczywistością. Natomiast regulaminy rad nadzorczych nie spełniają swoich zadań. Regulamin rady nie jest aktem obligatoryjnym, może jednak określić organizację rady i sposób wykonywania przez nią czynności. Większość regulaminów niczego w te kwestie nie wnosi, jedynie powtarzając przepisy wyższego rzędu: kodeksu i /lub statutu. Dopuszczają one możliwość powzięcia przez radę uchwały poza posiedzeniem, lub nawet zwołania posiedzenie online, ale nie precyzują, jak należy to zrobić. Zresztą powagę regulaminów rad nadzorczych osłabiają spotykane w nich postanowienia sprzeczne z kodeksem i /lub statutem.

W dobie pandemii COVID-19 regulaminy rad powinny przede wszystkim dążyć do ułatwienia prac w trybie zdalnym. Głosowanie obiegowe będzie tu nieprzydatne, lecz można wykorzystać głosowania korespondencyjne przy wykorzystaniu poczty elektronicznej lub komunikatorów – dokładnie określając sposoby postępowania związane z zarządzeniem takiego głosowania (po uzyskaniu na nie zgody członków rady), wnoszeniem przez członków rady propozycji poprawek lub zmian przekazanego im projektu, oddawania przez nich głosu (forma, termin), oraz ogłaszania o wynikach głosowania. Protokół takiego głosowania powinien zawierać datę i tekst przyjętej uchwały, imiona i nazwiska członków rady uczestniczących w głosowaniu (co pozwoli stwierdzić kworum!), liczbę głosów oddanych na uchwałę (za, wstrzymujących się, przeciw), zdania odrębne, oraz informacje o trybie głosowania. W takich okolicznościach rada może zarzucić praktykowane może do tej pory głosowania tajne. Protokół głosowania w trybie zdalnym jest odrębnym dokumentem, nie dokleja się go do protokołu uchwał podjętych przez radę na poprzednim lub następnym posiedzeniu.

Więcej uwagi wymaga należyte przygotowanie i przeprowadzenie posiedzenia online. Realia są tu inne niż na posiedzeniu zasiadanym, trudniej o uwagę uczestników, łatwiej o zmęczenie (efekt zoom  fatigue), więc porządek obrad powinien być zwarty, dyskusja zwięzła, pozbawiona gadulstwa i „rakiet woda-woda”. Kiedy na posiedzenie jeździłem wiele godzin, byłem zainteresowany, by pozałatwiać na nim możliwie wiele spraw. Lecz posiedzenia online lepiej zwoływać częściej, za to krótsze, nie przeciągać je poza rozsądek.

Regulamin rady powinien określać tryb zwołania posiedzenia online, wskazać uprawnionych do zwołania (nie wyręczać przewodniczącego – poza przypadkami z art. 389 Ksh!), uregulować proces uzgadniania terminu spotkania i porządku obrad z udziałem członków rady i zarządu, określać wybór i zastosowanie środków bezpośredniego komunikowania się na odległość, zapewnić uprawnionym techniczne ułatwienia udziału w posiedzeniu, uregulować proces przedstawiania – najlepiej na portalu rady – projektów uchwał i zgłaszania propozycji uzupełnień i poprawek, określić technikę głosowania i protokołowania uchwał, itd. W każdym przypadku chodzi o zapewnienie członkom rady możliwości uczestnictwa w procesie formułowania treści i tekstu uchwały, nie o pozyskiwanie ich głosów oddawanych na projekt sformułowany bez ich udziału – przy czym zarazem pożyteczne jest unikanie zwłok w toku głosowania.

Wiele regulaminów rad nadzorczych spółek publicznych pochodzi sprzed lat, kiedy jeszcze wspomniane tu kwestie nie były brane pod uwagę. Niezależnie od rozstrzygnięć i wskazówek regulaminowych, przydatne byłyby dobre praktyki procedowania przez radę online. Uważam, że mogą być one plonem zgromadzonych już doświadczeń spółek giełdowych.

Czytaj także:

2000.09.18 Internetowa rada

2001.11.12 Znak drogowy

 

 

O reformie rad nadzorczych (VI): Pracownik w radzie to wartość

  • Pandemia COVID-19 zmienia styl pracy rad nadzorczych: niesie ułatwienia, niemniej osłabia skuteczność nadzoru;
  • Ułatwienia to przejście pracy rad w tryb online, oszczędność czasu na dojazdy na posiedzenia, podejmowanie uchwał poza posiedzeniami;
  • W trybie online rady sprawują nadzór zaocznie, nie korzystając z „okna z widokiem na spółkę”, nie dotykając jej realiów;
  • Można byłoby chociaż częściowo zaradzić tej niedogodności wprowadzając do rady pracownika nadzorowanej spółki.

Dzielę rady nadzorcze na pracujące w trybie plug-in: wpięte w spółkę, znające jej realia, dobrze zorientowane w poszczególnych aspektach jej działalności, oraz rady unplugged, wiedzące o spółce tyle, ile przekaże im zarząd. Te pierwsze zajmują stanowisko przy oknie szeroko otwartym na spółkę, analizują jej obraz, samodzielnie pozyskują informacje. Te drugie poprzestają na lekturze boardpack – informacji i sprawozdań przygotowanych na kolejne posiedzenia rady.

Te pierwsze co do zasady spotykają się w spółce, rozmawiają nie tylko z zarządem, także z jego zapleczem kadrowym, z audytorem wewnętrznym, szefami służb compliance i zarządzania ryzykiem, okazjonalnie nawet z szeregowymi pracownikami, wykorzystując do tego także wyłonione ze składu rady komitety lub członków delegowanych do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Dobrze zorganizowana rada nadzorcza może wykonywać większość swoich zadań poza posiedzeniami.

Te drugie pracują głównie na posiedzeniach często odbywanych poza spółką i jej oddziałami, w miejscach dogodnych dla przewodniczącego rady i/lub jej członków. W siedzibie spółki działającej na prowincji, zwłaszcza oddalonej od stolicy, rzadko spotyka się taką radę w pełnym składzie. Jeżeli większość jej członków pracuje w Warszawie, radę zwołuje się tam, wzywając zarząd spółki, lub tylko prezesa zarządu. Zaoczna rada i jej komitety zajmują się przede wszystkim informacjami i sprawozdaniami przekazywanymi przez zarząd, nie mając wglądu w to, co dzieje się poza excelem. W każdym przypadku członkostwo pracownika w radzie nadzorczej okaże się przydatne podczas wizytowania przez radę przedsiębiorstwa spółki, jej oddziałów i oddziałów.

U zarania prywatyzacji przyjęto w Polsce dwa ambitne założenia. Pierwsze polegało na udostępnieniu uprawnionym pracownikom pakietu akcji spółki. Drugie na wprowadzeniu do rady nadzorczej członków wybranych przez załogę. Akcje nieodpłatnie udostępnione pracownikom nie dawały im, ani wszystkim pospołu, ani każdemu z osobna, poczucia współwłasności i tytułu do współdecydowania, rychło zostały więc zbyte za cenę niekoniecznie współmierną do wartości. Miejsca w radzie nadzorczej obsadzane przez załogę zostały w niektórych przypadkach przejęte przez działaczy, bardziej zainteresowanych partykularnymi korzyściami niż interesem i sprawami spółki. W niektórych przypadkach przyczyniły się do tego same rady, które nie traktowały partnersko członków wybranych przez pracowników, niczego od nich nie oczekiwały, tolerowały korupcyjne skłonności niektórych związkowców.

Zalety obecności w składzie rady pracownika nadzorowanej spółki przeważają nad wadami takiej sytuacji. Przy czym chodzi mi o pracownika pracującego dla spółki, nie dla swojego związku, względnie także dla członków tego związku. Pracownikowi zależy na spółce, na jej rozwoju i trwaniu. On widzi w spółce źródło utrzymania siebie i rodziny, a także gwarancję przyszłej emerytury. Gdyby spółka upadła, zewnętrzni członkowie rady nie stracą wszystkich dochodów, zachowają swoje miejsca pracy, może wejdą do kolejnych rad nadzorczych. Pracownik straci więcej, może nawet mieć trudności ze znalezieniem w okolicy pracy zgodnej z kwalifikacjami, bądź zgoła jakiejkolwiek.

Nie twierdzę, że pracownik zawsze wnosi twórczy wkład w prace rady nadzorczej. Bywa on w radzie bierny, zagubiony. Lecz rada może skorzystać z jego doświadczenia zawodowego, znajomości realiów spółki, kontaktów wśród załogi. Może – jeżeli zechce, jeżeli wyjrzy poza tabele i słupki sprawozdań. Dlatego dziwią mnie postawy akcjonariuszy, którzy do statutu spółki wprowadzają przepis, że pracownicy nie mogą być członkami rady nadzorczej. Wychodzi on daleko poza regulację Ksh, poza zdrowy rozsądek.

Udział pracowników w radzie ma w świecie bogatą tradycję. Największy dorobek w tej sprawie ma Republika Federalna Niemiec, gdzie bezpośrednio po wojnie zaczęto formułować koncepcję udziału pracowników w zarządzaniu (Mitbestimmung). Wielkiej Brytanii brak konkretnych osiągnięć na tym polu, za o udziale pracowników w radach dyrektorów mówi się od 70 lat – najwięcej, najbardziej stanowczo wypowiadała się premier Theresa May. W Stanach Zjednoczonych, gdzie powstała idea Stakeholder Capitalism, pracownicy są najważniejsi spośród interesariuszy. Już zrozumiano, że pracownik jest dla spółki ważnym dostawcą kapitału intelektualnego. Lecz we współczesnej Polsce wciąż jeszcze bywa „robolem”.

Poprzednie teksty z cyklu „O reformie rad nadzorczych” ukazywały się tutaj od VII do IX 2020 r.

Temat udziału pracowników w radach poruszany był w kilkudziesięciu tekstach z lat 2000-2020.

Okno z widokiem na spółkę

  • Skuteczność nadzoru nad działalnością spółki akcyjnej wymaga „włączenia” rady w sprawy spółki, czyli pracy w trybie „plug-in”;
  • Wiele rad nadzorczych działa w trybie „unplugged”: nie poświęcają one należytej uwagi sprawom spółki;
  • O niektórych radach nadzorczych można posiedzieć, że zajmują się głównie sobą, bądź kontaktują się tylko z zarządem;
  • Rada powinna nie tylko zająć pozycję przy oknie z dobrym widokiem na spółkę, powinna jeszcze to okno otworzyć.

Kiedy spółce przydarzy się katastrofa, na dojrzałych rynkach stawia się pytania: Gdzie była rada? Jak mogła do tego dopuścić? Dlaczego w porę nie reagowała? Na naszym rynku kwestię odpowiedzialności rady często zamyka stwierdzenie, że przecież rada nadzorcza o niczym nie wiedziała. Zarząd o niczym jej nie informował, nawet audytor nie ostrzegł, więc nie należy rady niepokoić. Przykładem afera WGI: sąd przez osiem lat wnikliwie badał odpowiedzialność zarządu, by obdzielić nią prokuraturę i Komisję Papierów Wartościowych i Giełd (w 2006 r. zastąpioną przez Komisję Nadzoru Finansowego). Rad nadzorczych spółek grupy WGI, skomponowanych ze sław ekonomii żyrujących nazwiskami poczynania młodych (wówczas) zarządzających – znikającymi w czarnej dziurze! – pieniędzmi klientów, już nie fatygowano. Przecież jeden z członków rady spółki stojącej na czele grupy oświadczył jednoznacznie: „Myśmy o niczym nie wiedzieli”. Wszak nie po to ich powoływano, żeby wiedzieli cokolwiek.

Podzielam przekonanie celnie obrazowane anglosaskim powiedzeniem Noses in, Fingers out: rada nadzorcza powinna wtykać nos we wszystkie sprawy spółki, trzymając ręce od tych spraw z daleka. Nie jest to jednak praktyką powszechną. Bywa, że rada nie odwiedza spółki, bądź odwiedza ją co kilka lat. Dzieje się tak, kiedy spółka prowadzi działalność gdzieś w Polsce, a członkami jej rady nadzorczej są w większości mieszkańcy stolicy. Ściąga się więc do Warszawy prezesa spółki i kogo potrzeba, by miejscowi nie musieli ruszać w drogę. Ich wiedza o spółce pochodzi z lektury sprawozdań, analizy wskaźników, wyjaśnień członków zarządu, ale nie sięga realiów. Niekiedy nie zaprasza się prezesa, by wysłać doń kuriera z wiadomością, że został odwołany.

Rada, która nie reprezentuje należytej znajomości pracowników, gospodarstwa, zaplecza zarządu – dysponuje wiedzą z drugiej ręki. Pandemia COVID-19 daje komfort radom obradującym online, ale zamyka przed nimi okno z widokiem na spółkę. Za ułatwienie zwoływania rady, procedowania uchwał, za poskromienie gadulstwa na posiedzeniach rady, płaci się ograniczeniem dopływu informacji ze spółki i o spółce. Stąd projekt nowelizacji Kodeksu spółek handlowych próbuje regulować tę materię.

Teoretycznie rada dyrektorów, skomponowana zarówno z zarządzających, jak nadzorujących, ma lepszy wgląd w sprawy spółki. Lecz owo przekonanie niekoniecznie sprawdza się w praktyce. Dowodzi tego na przykład upadek brytyjskiego konglomeratu Carillion PLC (7 mld GBP długów pokrytych przez podatników). Katastrofa nadeszła nieoczekiwanie, dyrektorzy do ostatniej chwili nie byli jej świadomi. Blisko trzy lata po bankructwie spółki Financial Conduct Authority typuje winnych zaniedbań. Zdaniem FCA największą odpowiedzialność ponoszą CEO Richard Howson, szef finansów Richard Adam, oraz niewykonawczy przewodniczący rady Philip Green. Stał on w oknie z widokiem na spółkę, oknie szeroko rozwartym, miał nieograniczony dostęp do informacji na temat wszystkich gałęzi nadzorowanego organizmu, zostaje więc obwiniony na równi z dyrektorami sprawującymi zarząd.

Czy w Polsce przewodniczący rady nadzorczej stoi w oknie otwartym na spółkę, czy dysponuje pełną o niej wiedzą? Kiedyś przewodniczyłem radzie nadzorczej spółki notowanej na warszawskiej giełdzie i w czasie mojej tenury zarząd dopuścił się nieprawidłowości, która wyszła na jaw z biegiem czasu. Jestem do dziś przekonany, że dołożyłem staranności wynikającej z zawodowego charakteru mojej działalności, ale mimo należytych starań nie wykryłem kwestionowanego wycieku pieniędzy ze spółki; o audytorze nie wspomnę, ten bowiem działał na oślep. Lecz czasy zmieniły się, dzisiaj od rady i osobiście jej przewodniczącego oczekuje się więcej. Misselling obligacji pewnej niesławnej spółki (w raporcie o Getback SA zdefiniowałem go jako „oferowanie przez niewłaściwe podmioty, niewłaściwym nabywcom, w niewłaściwy sposób, niewłaściwych walorów”) kieruje organy ścigania przeciwko przewodniczącemu rady nadzorczej jednego z „niewłaściwych podmiotów”. Podobno nie wiedział on o procederze. Czy był należycie plugged-in? Czy prokuratura zna realia rynku?

Tekst ogłoszony 4 grudnia 2020 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

 

 

 

 

 

 

 

GPW nie jest “instytucją państwa”

  • Polityka tak nagina język, by trwale deformował rzeczywistość, stąd termin „spółki Skarbu Państwa” oznacza spółki z jego udziałem;
  • Podobną deformacją rzeczywistości jest określanie Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie SA jako „instytucji państwa”;
  • Państwo jest ważnym akcjonariuszem GPW i dysponuje w niej szczególnymi uprawnieniami, lecz w swojej działalności spółka jest niezależna;
  • Obecność państwa w akcjonariacie giełdy nie przydaje jej korzyści i utrudnia możliwości ekspansji zagranicznej.

Twórca polskiego rynku kapitałowego Krzysztof A. Lis powiadał, że państwo nie wtrąca się w warszawską giełdę z uwagi na opiekę roztaczaną nad spółką przez Najświętszą Panienkę. Niestety, w 2005 r. dr Lis zginął w wypadku drogowym, a Panienka wyjechała na wakacje. Państwo wkraczało na giełdę krok po kroku, przez lata poprzestając na budzących niekiedy zdumienie decyzjach personalnych, z czasem jednak umacniając swoje władztwo. Lecz państwo nie decyduje, jak ostatnio zdarzyło się w Chinach, które spółki mogą wejść na parkiet. Nie decyduje też o notowaniach, chociaż kursy spółek z jego udziałem nie zachwycają. Najwyżej próbuje ono dawać impuls ku łączeniu się niektórych spółek, nie pytając o to innych akcjonariuszy. Opinia publiczna bywa jednak karmiona nieprawdziwymi informacjami, że warszawska Giełda jest instytucją państwa, wręcz jego organem.

Przykładem cytat z poważnej gazety: „Na działania spółki (chodzi o Getback SA – ASN) nie reagowały wyznaczone do tego instytucje państwa kierowane przez nominatów PiS: Komisja Nadzoru Finansowego, Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Giełda Papierów Wartościowych i Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego”. Lecz nie powinno się zaliczać giełdy do instytucji państwa, nie jest ona bowiem zarządzana przez państwo i nie służy jego polityce: jest publiczną spółką akcyjną notowaną na rynku papierów wartościowych. Nie do twarzy jej w jednym koszyku ze sprawującą nadzór nad rynkiem kapitałowym – i nad samą giełdą – KNF, bądź z ABW. Są to byty z odmiennych wymiarów: państwa i rynku prywatnego, na którym państwo jest akcjonariuszem niektórych spółek.

Podobny błąd popełniła wcześniej Najwyższa Izba Kontroli w zwięzłym i powierzchownym raporcie o sprawie Getback SA „Bez ochrony państwa”. Izba zwróciła uwagę na bezczynność, lub niedostateczną aktywność „instytucji państwowych”, do których – obok Giełdy Papierów Wartościowych zaliczyła KNF i jej Urząd, UOKiK, Rzecznika Finansowego, Ministerstwo Finansów i Komisję Nadzoru Audytowego. I tym razem uznano notowaną na rynku spółkę akcyjną za „instytucję państwa”. Prawda, że Skarb Państwa jest akcjonariuszem GPW w Warszawie SA, korzystającym w tej spółce z pewnych szczególnych uprawnień, lecz nie jest ona instytucją prawa publicznego, a prawa cywilnego.

W dominacji państwa nad spółką prowadzącą giełdę nie dostrzegam wymiernych korzyści. Na rynku kapitałowym państwo nie ma dobrej reputacji, co negatywnie rzutuje na możliwość ekspansji zagranicznej naszej giełdy. Był czas, kiedy mówiono o możliwości przejęcia którejś z giełd w krajach bałkańskich lub bałtyckich, nawet o możliwości korzystnej fuzji giełd z Warszawy i Wiednia; pozostała tylko szansa związku z giełdą w Armenii. Polski rynek zawdzięczał swój rozwój kolejnym prywatyzacjom, całkowitym lub tylko częściowym, mógł przyciągać zagraniczne spółki, lecz ten korzystny obraz zdecydowanie psuła obecność państwa w akcjonariacie GPW SA. Nawet wejście giełdy do notowań na własnym parkiecie nie zaowocowało wyjściem państwa z akcjonariatu, co może daje kilku urzędnikom złudne przekonanie o ich mocy, lecz negatywnie ciąży nad przyszłością tak warszawskiej giełdy, jak polskiego rynku.

GPW nie tylko nie jest „instytucją państwa”, nie jest też „państwową spółką”. Jest spółką akcyjną z udziałem Skarbu Państwa reprezentowanego obecnie przez Ministerstwo Aktywów Państwowych, co znowu ciąży na obrazie giełdy. W niektórych spółkach ze swoim udziałem państwo jest akcjonariuszem mniejszościowym, z niektórych wyszło (Bogdanka), lecz wraca za sprawą częściowej renacjonalizacji. Dążenie rządu do sklejania spółek, nawet o zgoła innym przedmiocie działalności, podyktowane jest m.in. dążeniem do bezinwestycyjnego zwiększenia udziału państwa w spółkach szczególnie dlań ważnych. Nastąpi to zapewne ze szkodą dla notowań tych podmiotów. Postulat pełnej prywatyzacji warszawskiej giełdy wydaje się obecnie nierealny, ale nadejdzie czas, gdy staniemy przed wyborem: prywatyzacja – lub istnienie giełdy.

Tekst ogłoszony 20 listopada 2020 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

 

 

O REFORMIE RAD NADZORCZYCH (IV) Dwojaka postać posiedzenia rady

Zaletą zdalnych posiedzeń jest oszczędność pieniędzy i czasu na dojazdy, brak ryzyka komunikacyjnych opóźnień, możliwość zwołania rady w krótkim terminie. I nie są na nich odpalane rakiety woda-woda.

  • Nawet na gruncie dawnego kodeksu handlowego możliwe było organizowanie obrad rady nadzorczej online;
  • Dzisiaj pandemia COVID-19 sprzyja odbywaniu przez rady formalnych posiedzeń w sieci, lecz rady są niechętne innowacjom technicznym;
  • Kodeks spółek handlowych nie określa czym jest posiedzenie, za to statuty spółek wprowadzają aż w nadmiarze zbędne regulacje tej materii;
  • Klasyczne, „zasiadane” posiedzenie ma niewątpliwe zalety, ale nie można odmówić ich także posiedzeniu w formie obrad zdalnych.

Już przed dwudziestu laty zachęcałem spółki akcyjne do zdalnych posiedzeń ubolewając przy tym, że nie można zdalnie uczestniczyć w walnych zgromadzeniach. Obowiązywał jeszcze Kodeks handlowy, który w ogóle nie używał terminu „posiedzenie”, ani nie wymagał, by członkowie rady nadzorczej zbierali się w jednym miejscu. Od 2009 r. możliwy jest zdalny udział także w walnym zgromadzeniu, ale niewiele spółek się na to decyduje.

Do niedawna Ksh   o „posiedzeniu” rady nadzorczej wspominał incydentalnie(art. 388 § 2 in fine). O posiedzeniu zarządu w ogóle nie było mowy. Lecz pod pretekstem pandemii z rozmachem wprowadzono przepisy dotyczące posiedzeń zarządu i rady nadzorczej spółek z o.o. i akcyjnych. Pozornie nic w tym złego, lecz warto zdać sobie sprawę, jak społeczność rynku kapitałowego rozumie pojęcie „posiedzenie”. To zwołanie członków rady w jedno miejsce. Organy spółek często nawet nie protokołują swoich uchwał (lub umieszczają je, o zgrozo!, w załącznikach), ale protokołują przebieg posiedzenia z jego najmniej istotnymi aspektami.

Upowszechnienie zdalnych posiedzeń rady nadzorczej wymaga nowelizacji statutów i regulaminów rad, głęboko nasyconych zwyczajami sprzed ery internetu, wpychających rady w gorset nadmiernego formalizmu; większe znaczenie nadaje się w nich kwestiom, na ile dni przed posiedzeniem i w jakiej formie należy rozesłać „zaproszenia” na radę, niż kwestiom, kto radę zwołuje i ustala porządek jej obrad.

Posiedzenie wymaga zwołania członków rady w tym samym czasie, ale niekoniecznie w jednym miejscu. Posiedzenie to nie stół, za którym się zasiada; to kworum i zaprotokołowane: porządek obrad, wykaz obecnych członków rady, treść przyjętych uchwał i wyniki głosowań nad nimi, zdania odrębne, oraz podpisy obecnych w miejscu albo w sieci. W różnym czasie można podejmować uchwały korespondencyjnie (np. wykorzystując pocztę elektroniczną) lub obiegiem. Zaletą zdalnych posiedzeń jest oszczędność pieniędzy i czasu na dojazdy, brak ryzyka komunikacyjnych opóźnień, możliwość zwołania rady w krótkim terminie. I nie są na nich odpalane rakiety woda-woda. Jeżeli nie jest protokołowany przebieg dyskusji (bo po co?), mniej doskwiera gadulstwo.

Pod względem formalnym posiedzenie rady nadzorczej w sieci ma takie samo znaczenie, jak posiedzenie umiejscowione. Dobrze zorganizowana rada może wykonać znaczną część swoich zadań poza posiedzeniami. Zdobycze współczesnej techniki pozwolą rozwiązać problemy poufności obrad i tajności głosowań (nie jestem zwolennikiem tajnych głosowań w radzie, nawet w sprawach personalnych, ale inni są). Niemniej trudno odmówić zalet posiedzeniu w klasycznej postaci, najlepiej odbywanym w siedzibie spółki.

Przy stole, a w razie potrzeby – w kuluarach, twarzą w twarz, łatwiej przezwyciężyć spory. Nieoceniony jest przy tym stały kontakt między członkami rady będącej naturalnym środowiskiem rozbieżnych interesów. Sądzę, że przy stole łatwiej redagować i doskonalić teksty uchwał. Spotkanie w siedzibie spółki ułatwia współpracę z zarządem, pozwala poznać jego zaplecze kadrowe i pracowników, ocenić zgromadzony w spółce potencjał intelektualny. Ułatwia wizytacje przedsiębiorstwa spółki (wraz z jego oddziałami) i kontakt z jej realiami. Tych zalet  nie dostarczy zwołane dla wygody posiedzenie rady poza spółką.

Posiedzenia zasiadanie wymagają wyprzedzającego planowania, członkowie rady to ludzie zajęci, nierzadko zamiejscowi. Posiedzenia wirtualne (telekonferencje) łatwiej zwołuje się w sytuacjach nagłych. Obie formy posiedzenia mają swoje zalety, żadnej nie można uznać za korzystniejszą dla spółki i jej akcjonariuszy, którzy powierzyli radzie nadzór nad wniesionymi do spółki pieniędzmi. W krajach anglosaskich praktykuje się doroczne spotkania rady bez zarządu, dla zachowania dyskrecji – poza siedzibą spółki (a day away) poświęcone ocenie zarządu i pracy samej rady. Lecz to już inna historia…

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów Parkiet 7 sierpnia 2020 roku.

Poprzednie teksty z cyklu O REFORMIE RAD NADZORCZYCH:

2020.07.08 Rok nie składa się z 20 dni

2020.08.03 Jak częściowo odnawiać skład rady nadzorczej

2020.08.10 Kooptacja, uboga sierota prawa

Wpływ #COVID-19 na prawo spółek – wybrane zagadnienia

  • Pandemia COVID-19 wywarła znaczny wpływ na polskie prawo i wyzwoliła ciekawe rozwiązania legislacyjne;
  • Przyniosły one przepisy zasługujące na jednoznacznie pozytywną ocenę, lecz i takie, które zapewne spowodują szkody na rynku;
  • Motywacja wprowadzenia niektórych regulacji jest niejasna, co może budzić przypuszczenia, że mają one służyć niecnym celom.

Ogólna ocena omawianych tu wybranych zagadnień wpływu COVID-19 na prawo spółek nie jest jednoznaczna: należało zrobić to lepiej.

I. Dodane w art. 208 Ksh przepisy §§ 51 i 52 kreują zdolność zarządu spółki z o.o., a w art. 371 przepisy §§ 31 i 32  – zarządu spółki akcyjnej do podejmowania uchwał poza posiedzeniami, w trybie pisemnym (cokolwiek to oznacza) lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, a także możliwość zdalnego uczestniczenia w posiedzeniu (cokolwiek to oznacza) zarządu również przy wykorzystaniu środków porozumiewania się na odległość – chyba, że umowa spółki / statut stanowi inaczej. To bardzo istotne rozwiązanie, w praktyce było już wcześniej powszechnie stosowane mimo milczenia ustawy. Pominięcie tych możliwości w Ksh było błędem, a środowisko prawnicze od początku wskazywało na konieczność jego naprawy.

Niemniej można było dać tej nowelizacji bardziej przejrzystą redakcję. Spotykam przypadki, że spółka ma wątpliwości, czy podejmowanie uchwały przy wykorzystaniu poczty elektronicznej to tryb pisemny, bądź czy prowadzona przy wykorzystaniu najnowszych technik bezpośredniego porozumiewania się na odległość telekonferencja z porządkiem obrad i przy uczestnictwie należytego kworum, bądź nawet wszystkich członków zarządu lub rady nadzorczej, jest posiedzeniem w rozumieniu Ksh

II. Za wartościowe rozwiązanie należy także uznać odwrócenie zasady: organy spółki mogą podejmować określone działania, jeżeli dopuszcza to umowa /statut spółki. Dzisiaj mogą podejmować te działania z mocy ustawy, chyba że umowa spółki / statut stanowi inaczej. Tak przewidują przepisy art. 208 § 51 i 52, art. 222 § 11 i § 4, art. 2341 §, art. 371 § 31, § 32 i 33, art. 388 §§ 11 i 3 oraz art. 4065§ 1 Ksh. Wprawdzie spółki mogą wprowadzić do umów / statutów postanowienia przeciwne, niemniej usiłowania zmierzające ku temu mogą spotkać się z oporem zgromadzenia wspólników / walnego zgromadzenia, zwłaszcza w przypadku próby uchylenia prawa akcjonariuszy do udziału w walnym zgromadzeniu przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej (co, moim zdaniem, byłoby niezgodne z interesem akcjonariatu stanowiąc zarazem obrazę dobrych obyczajów).

Przyjęte rozwiązania należy uznać za śmiałe w obliczu niechęci wielu spółek do odstępstw od XIX-wiecznej rutyny pracy organów spółki. Nawet sformułowana w uchylonym przepisie art. 388 § 3 Ksh możliwość podjęcia, jeżeli statut tak stanowi, uchwały poza posiedzeniem, bywała przez statutu ograniczana do „nadzwyczajnych okoliczności” lub „wyjątkowych przypadków”.

III. Z poważnym ułatwieniem prac rady nadzorczej poza posiedzeniami poszło w parze uchylenie przepisu art. 388 § 4 Ksh, wyłączającego podjęcie takiej uchwały w sprawach dotyczących m.in. powołania, odwołania i zawieszania członka zarządu. Racją uchylonego przepisu było dążenie do zapewnienia, że uchwały w niektórych sprawach mogą być podejmowane przez radę tylko na posiedzeniu, przeto w sytuacji dającej możliwość wnikliwego przedyskutowania sprawy i uniknięcia pochopnych rozstrzygnięć. Z praktyki wiemy, że uchwały podejmowane przez rady nadzorcze w trybie pisemnym, lub nawet przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, bywały (z ostrożności dopiszę: niekiedy) podejmowane bez pogłębionej dyskusji w gronie członków rady, jednomyślnie, nawet mechanicznie.

Z drugiej strony, niewątpliwie dzisiaj podejmowanie uchwał w takim trybie wejdzie do powszechnej praktyki. Właściwości współczesnej techniki stwarzają możliwość odbywania – przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość – posiedzeń rady z bogatym porządkiem obrad i podejmowaniem uchwał na podstawie wszechstronnie przedyskutowanych projektów. Ustawodawca miał możliwość uznania, że wspomniane tu okoliczności kreują pełnoprawne posiedzenie rady nadzorczej – niestety, zatrzymał się na rozdrożu, dopuszczając zbędne wątpliwości.

Niemniej uchylony przepis art. 388 § 4 Ksh miał tę zaletę, że utrudniał radzie natychmiastowe odwoływanie członków zarządu na komendę najbardziej wpływowego akcjonariusza. Chodzi o budowaną przez Skarb Państwa już w czasach min. Dawida Jackiewicza psychozę strachu prezesów, którym uświadamiano, że nie mogą być pewni dnia lub godziny. Mogli zażywać spokoju, kiedy rada nie obradowała. Teraz już nie mogą.

IV. Instytucja oddawania przez członków rady nadzorczej spółki akcyjnej głosu na piśmie za pośrednictwem innego członka rady została lekko zmodyfikowana i rozszerzona na zarząd i radę nadzorczą spółki z o.o. (art. 208 § 51, art. 222 §§ 3 Ksh), ale już nie na zarząd spółki akcyjnej, nad czym nie ubolewam, ponieważ nie widzę w tym sensu.

V. Odwrócenie zasady „statut może dopuszczać” na korzystniejsze dla rynku brzmienie „chyba że statut stanowi inaczej” dotknęło także organizacji walnego zgromadzenia (art. 4065 Ksh). Żałuję, że ustawodawca zatrzymał się w pół kroku i nie wprowadził obowiązku organizowania walnych zgromadzeń przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej przez wszystkie spółki publiczne. Większy żal mam zresztą do spółek unikających szansy zwiększenia udziału akcjonariuszy w zgromadzeniach. Niechęć do internetu wykazują nawet spółki podszywające się pod miano wirtualnych.

Niemniej ustawodawca rozproszył wątpliwości w kwestii, czy o sposobie organizacji walnego zgromadzenia decydować ma powszechny interes akcjonariuszy i rynku, czy zwołującego zgromadzenie (art. 4065 § 1 in fine). Za to należy pozytywnie ocenić wartość przepisu o niezwłocznym potwierdzaniu przez spółkę głosu otrzymanego w formie elektronicznej (tamże, § 5).

VI. Dobrze się stało, że wprowadzono obowiązek zapewnienia przez spółki publiczne transmisji walnego zgromadzenia w czasie rzeczywistym (art. 4065 § 4). Stało się jednak fatalnie, że Komisja Nadzoru Finansowego usiłowała narzucić rynkowi fałszywe ograniczenie tego obowiązku do sytuacji, w których spółka odbywa walne zgromadzenie przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej. Z jednej strony przyganiam KNF: nie należy interpretować tego, co interpretacji nie wymaga (Emerich de Vattel, XVIII w.), z drugiej – przyganiam ustawodawcy: trzy elementy niezbędne dla „elektronicznego” walnego zgromadzenia, umiejętnie zestawione w dawnym (uchylonym) brzmieniu art. 4065 § 1, zostały niepotrzebnie rozdzielone między dwa różne paragrafy nowego brzmienia tego artykułu.

Czytaj także wpisy (najlepiej wszystkie) wyświetlone po wpisaniu w wyszukiwarkę blogu hasła COVID-19

Rada nadzorcza w obliczu #COVID-19

  • W obliczu pandemii COVID-19 najwięcej uwagi poświęca się organizacji walnych zgromadzeń i bezpieczeństwu ich uczestników;
  • Najwięcej zadań spada na zarządy spółek dążących do zapewnienia kontynuacji działalności spółek borykających się z dramatycznymi wyzwaniami;
  • Rady nadzorcze pozostają w cieniu. Niektóre jeszcze tkwią w szoku i nie podjęły wyzwań związanych z trudną sytuacją nadzorowanych spółek;
  • Groza sytuacji wymaga od rad działań kompleksowych, energicznych, niekiedy radykalnych, z pewnością nieszablonowych. Twórczych!

W obliczu pandemii niektóre rady nadzorcze podejmują prace w trybie zdalnym, co może owocować pobieżnym traktowaniem podejmowanych tematów: przed monitorem samotność nuży szybciej,  niż przy stole obrad. Tryb zdalny grozi także podejmowaniem jednomyślnych uchwał, ponieważ tak jest wygodniej, dyskusje są krótsze, zdawkowe, nie ścierają się przeciwne stanowiska, nie wnosi się poprawek do projektów wnoszonych pod głosowanie. Przyjęcie tego trybu jest wymuszone okolicznościami, nie jest więc wcale osiągnięciem rady. Rzecz bowiem nie w tym, jak rada pracuje, ale czym się zajmuje, jak zamierza ukształtować przyszłość nadzorowanej spółki.

Mówią, że gospodarka ulegnie znacznym zmianom, wraz z nimi zmienią się rynki, spółki, wynagrodzenia, lecz nie znamy kierunku tych zmian. Prawdopodobnie przybędą nowe postacie ryzyka, narodzą się nowe szanse, powstaną kolejne zagrożenia. Przed trzydziestu laty, kiedy podejmowałem pracę w radach nadzorczych, inna była rzeczywistość gospodarcza, a zadania powierzane radom zdawały się znacznie prostsze. Nie przychodziło nam wówczas do głów, że radom przyjdzie nie tylko współtworzyć strategię spółek, budować plany sukcesji w zarządzie, nadzorować stosowanie dobrych praktyki, sprawozdawać o proporcji płci wśród kadry kierowniczej, oceniać proces cyfryzacji spółki i stan jej cyberbezpieczeństwa, oddziaływanie prowadzonej działalności na środowisko i jej odpowiedzialność za wpływ na zmiany klimatu, itd., itd.

Współczesna rada nadzorcza obarczona jest tyloma zadaniami, że ich spełnienie wymaga jej profesjonalizacji. Nic w tej opinii nowego: uchwalony przed dwudziestu laty Kodeks spółek handlowych wymaga od członków rady staranności wynikającej z zawodowego charakteru ich działalności. Profesjonalizacja rady zwiększa presję na kwalifikacje nie tylko członków zarządu, także współpracujących z radą specjalistów zajmujących się audytem wewnętrznym, zarządzaniem ryzykiem, compliance.

Zachodnie podręczniki dla rad dyrektorów zalecają, by rada spotykała się systematycznie ze specjalistą zarządzania ryzykiem (Chief Risk Officer) zadając mu pytania o opinię dotyczącą największych zagrożeń dla pomyślności spółki, wewnętrznych i zewnętrznych. Zapewne żaden CRO nie opowiedział zawczasu, co może dotknąć spółkę za sprawą nadciągającej pandemii COVID-19. Jeszcze przed kilkoma miesiącami nikt nie był w stanie przewidzieć takiego kataklizmu oraz jego różnorodnych następstw. Dzisiaj stawiają one przed radami konieczność zajęcia stanowiska, czy zwalniać pracowników, obniżyć wynagrodzenia menedżerów – czy może przyjąć oba rozwiązania? Czy powinniśmy, wzorem Brytyjczyków, obliczać i ujawniać proporcję wynagrodzeń prezesa do średniej płacy w przedsiębiorstwie spółki (w UK wskaźnik ten wynosi przeciętnie 117)? Czy wymuszonym okolicznościami ograniczeniem kosztów dotknąć inwestycje, dywidendy, czy jedno i drugie?

Jak zapewnić radzie obradującej online systematyczny dopływ kompletnych informacji ze spółki? Czy ich jedynym źródłem ma być zarząd (z którym w pandemii rada z konieczności ograniczyła współpracę)? Jak powinna rada powstrzymać pokusę żądania od zarządu coraz nowych opracowań, materiałów, co zdezorganizuje jego pracę? Jak stale pozyskiwać informacje bezpośrednio od specjalistów ze spółki? Jak w warunkach pracy zdalnej rada oceni perspektywy kontynuacji działalności spółki? Jak rada ma przekazać opinię o stanie spółki pracownikom zaniepokojonym o zatrudnienie i los przedsiębiorstwa?

Jak powinna rada dopilnować, by spółka notowana nie straciła sposobności do ocalenia dobrej reputacji w oczach akcjonariatu? Czy w warunkach pandemii zarząd może ograniczyć walne zgromadzenie do formy wyłącznie stacjonarnej, rezygnując z udostępnienia uczestnikom zgromadzenia transmisji obrad, możliwości komunikowania się ze zgromadzeniem spoza miejsca jego obrad, głosowania? Czy straty reputacyjne spowodowane rezygnacją z tych udogodnień nie zaciążą w przyszłości na gotowości rynku do objęcia kolejnej emisji akcji? Rady nie sprostają wyzwaniom póki nie nauczą się formułować pytań na temat ich natury.

Tekst ogłoszony 6 czerwca 2020 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów Parkiet

 

 

 

 

#COVID-19, czyli pułapka jednomyślności

Uchwała powzięta jednomyślnie pod żadnym względem nie jest warta więcej od uchwały zapadłej wymaganą większością głosów, nawet przy zdaniach odrębnych zgłoszonych przez dysydentów. Rada nadzorcza dlatego jest ciałem kolegialnym, by jej członkowie mogli różnić się.

  • W obliczu pandemii przyjmujemy rozwiązania dopuszczające podejmowanie uchwał przez organy spółek w trybach zdalnych;
  • Podejmowanie uchwał poza posiedzeniami ma wiele bezspornych zalet, lecz uproszczenie procedur ma też poważną wadę;
  • Jest nią brak pogłębionej refleksji nad projektami głosowanych umów, co owocuje mechaniczną jednomyślnością;
  • Jednomyślność, która nie powstaje w wyniku twórczej wymiany poglądów, ucierania się stanowisk, nie jest wartością.

Niekiedy wartość uchwały zawarta jest już w projekcie, ale często bywa wzbogacana lub kreowana później, pomiędzy wniesieniem projektu a głosowaniem na niego, w toku dyskusji, sporów, w procesie zbliżania stanowisk. Racją posiedzeń zarządu lub rady jest możliwość wspólnej i wnikliwej analizy przedstawionych informacji, oraz redagowanie przez ogół obecnych uchwał, które zostaną przyjęte przez wymaganą większość.

Posiedzenie ma więc wiele zalet i charakter obligatoryjny, ale ma także wady. Powstaje bowiem konieczność zebrania członków rady nie tylko w tym samym czasie, także w tym samym miejscu, często odległym od miejsc ich pracy i zamieszkania, co wiąże się z dojazdami, nierzadko czasochłonnymi. Dlatego posiedzenia są zazwyczaj zwoływane z wyprzedzeniem, a wobec tego rada nie zawsze bywa zdolna do pilnego zareagowania na nagłą sytuację w spółce. Obecnie, w obliczu pandemii, zebranie członków rady w jednym miejscu i związane z tym podróże przynamniej części z nich, to zagrożenie ich zdrowia i życia.

Powtarzam od lat do znudzenia, ze dobrze zorganizowana rada nadzorcza może wykonać znaczną część swojej pracy poza posiedzeniami. Zbiera się ona kilka razy w roku, a ciąży na niej powinność wykonywania stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach tej działalności, zaś przedsiębiorstwo spółki jest coraz bardziej złożone, trudniejsze do ogarnięcia. Współczesna rada nadzorcza wyłania przeto z siebie komitety złożone z części jej członków i powierza im ważne zadania. Rada może delegować swoich członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Może także podejmować uchwały poza posiedzeniami.

Powzięcie takiej uchwały wiąże się z koniecznością spełnienia kilku wymogów. Wszyscy członkowie rady powinni zostać powiadomieni o treści projektu uchwały. Należy także spełnić wymóg kworum, czyli udziału w głosowaniu przewidzianej statutem wystarczającej liczby członków rady. Głosowanie poza posiedzeniem stawia członka rady pod silną presją psychiczną: skoro zarządzono głosowanie – znaczy, że sprawa jest pilna; skoro gotowy jest projekt uchwały – znaczy, że nie ma warunków do zgłoszenia wniosków lub poprawek, bądź nawet kontrprojektu, należy bez zwłoki oddać głos; skoro zaś należy bez zwłoki oddać głos – trzeba powstrzymać wszelkie wątpliwości,  po prostu głosując za. Tak rodzi się fałszywa jednomyślność. 

Statut, względnie regulamin rady, powinien przewidywać, że w głosowaniu poza posiedzeniem uprawniony do oddania głosu po otrzymaniu projektu uchwały ma czas na namysł albo konsultacje, ale nie jest to praktykowane. Nawet jeżeli głosowanie członków rady nadzorczej, względnie zarządu spółki, odbywa się przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, służą one najczęściej jedynie, by za ich pośrednictwem oddać głos. Może ktoś kiedyś wstrzymał się od głosu, może nawet ktoś glosował przeciw, ale czy w głosowaniu poza posiedzeniem rady albo zarządu ktoś złożył zdanie odrębne? Przeważa nałogowa jednomyślność.

Podobnie w głosowaniu korespondencyjnym i w głosowaniu w trybie obiegowym: zjawia się posłaniec z dokumentem, na którym oddają głosy wszyscy członkowie rady, albo nadchodzi pismo, fax, względnie email z tekstem projektu uchwały, na którą należy oddać głos. Wręcz nie wypada zastanawiać się, wszyscy głosują za. Tak utrwala się fałszywa jednomyślność. Czytam sprawozdania rad nadzorczych chełpliwie informujących, że wszystkie uchwały rady zostały powzięte jednomyślnie. Pandemia COVID-19 wpędza nas mechanicznie w pułapkę jednomyślności. Lecz pamiętajmy: uchwała powzięta jednomyślnie pod żadnym względem nie jest warta więcej od uchwały zapadłej wymaganą większością głosów, nawet przy zdaniach odrębnych zgłoszonych przez dysydentów. Rada nadzorcza dlatego jest ciałem kolegialnym, by jej członkowie mogli różnić się.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów Parkiet 17 IV 2020 r.

 

 

 

 

 

 

 

Jak wepchnięto spółki na rozdroże między nowymi i dawnymi czasy

  • Jedną ustawą legislator wprowadza spółki w cyfrową współczesność i cofa je w epokę sprzed wynalezienia telefonu;
  • Krok naprzód to zdalne podejmowanie uchwał przez organy spółek kapitałowych przy wykorzystaniu internetu;
  • Krok wstecz to upowszechnienie osobliwej praktyki oddawania głosu na piśmie za pośrednictwem innego członka zarządu lub rady nadzorczej;
  • Możliwości praktycznego wykorzystania osiągnięć XXI wieku są wprowadzane równocześnie z praktyką godną połowy XIX wieku.

Chodzą po świecie osóbki wygłaszające opinie o potrzebie „napisania całego prawa od nowa”. Nie rozumieją one, że prawo nie jest produktem chwili, że odzwierciedla ono sprzeczne prądy, bowiem współistnieją w nim normy pochodzące z różnych okresów rozwoju, wywodzące się z różnych tradycji, wyrażające ducha różnych kultur. W polskim prawie spółek wkroczyliśmy właśnie w etap upowszechniania możliwości wykorzystania nowoczesnych środków porozumiewania się na odległość w procesie podejmowania uchwał przez zarządy, rady nadzorcze, walne zgromadzenia i zgromadzenia wspólników. Zarazem ustawodawca wyposażył członków zarządów i rad nadzorczych spółek kapitałowych w niepraktyczną, niedzisiejszą instytucję głosu oddanego na piśmie za pośrednictwem innego członka organu podejmującego uchwałę.

Instytucja ta został wprowadzona do Kodeksu spółek handlowych pierwotnie wyłącznie na użytek członków rad nadzorczych spółek akcyjnych. Komentator Ksh widział w mniej rozwiązanie „ważne i ułatwiające funkcjonowanie rad nadzorczych”. Jak przedstawiało się ono w praktyce?

  1. Uprawnienie do oddania głosu na piśmie przysługiwało członkowi rady nadzorczej nieobecnemu na jej posiedzeniu. Zatem wprowadzono służącą nieobecnym instytucję niespójną z obowiązkiem uczestniczenia w posiedzeniach rady, wykreowanym poprzez wprowadzenie wymogu kworum.
  2. Nieobecny mógł wykonywać to uprawnienie, jeżeli przewidziano je w statucie (ostatnio przyjęto formułę, że statut/ umowa spółki może je wykluczyć. Niech wykluczy!)
  3. Niemniej w niektórych sprawach nieobecny nie mógł głosować zaocznie (co zostało teraz uchylone).
  4. Nieobecny składa na piśmie oświadczenie o oddaniu głosu na uchwałę. Ponieważ często nie zna projektu uchwały, oświadcza: „Głosuję jak większość / jak Mietek / jak przewodniczący”. To oczywiście parodia, ale jeżeli jego głos będzie radzie potrzebny, może zostanie uwzględniony.
  5. Głos dotyczy konkretnej uchwały. Nie można jednym głosem objąć wielu uchwał.
  6. Nieobecny nie przekazuje oświadczenia o treści swojego głosu bezpośrednio do spółki (faksem, pocztą elektroniczną, usługą pocztową, kurierem), może przekazać pismo jedynie za pośrednictwem innego członka rady, który weźmie udział w posiedzeniu i dostarczy pismo nieobecnego. Pośrednik nie jest pełnomocnikiem, lecz niemym doręczycielem. Nieobecny może mieć trudności z dotarciem do niego.
  7. Oddanie głosu na piśmie nie może dotyczyć spraw wprowadzonych do porządku obrad na posiedzeniu rady nadzorczej. Nieobecny nie może oddać głosu, jeżeli porządek obrad zostanie ustalony dopiero na posiedzeniu. Rzecz w tym, że tak dzieje się najczęściej. W „zaproszeniu” na posiedzenie podaje się najwyżej projekt porządku obrad (ujmuję „zaproszenie” w cudzysłów, by podkreślić archaiczny charakter tego sformułowania). „Zaproszenie” kierowane jest do członków rady z koniecznym wyprzedzeniem; w tym czasie w spółce mogła zajść sytuacja skłaniająca radę do poszerzenia porządku obrad o tematy, których projekt porządku nie przewidział.
  8. Nawet jeżeli sprawa została zawczasu wprowadzona do porządku obrad, nieobecny nie zna dokładnego brzmienia uchwały w tej sprawie, która zazwyczaj jest redagowana dopiero na posiedzeniu.
  9. Nawet jeżeli „zaproszenie” na posiedzenie zawiera szczegółowy projekt porządku obrad i projekty uchwał – projekt uchwały, na którą nieobecny oddał głos na piśmie, może ulec daleko idącym modyfikacjom. Posiedzenie to nie mechaniczne zaklepywanie projektów, ale dyskusja nad nimi, często wnikliwa, burzliwa i twórcza. Może okazać się, że nieobecny głosował na uchwałę inną od tej, jaką rada przyjęła.
  10. Jeżeli wszystko ułoży się po myśli nieobecnego i głos przezeń oddany zostanie przez radę przyjęty, zaliczy się go do większości, niemniej nieobecnego nie należy zaliczać do kworum, ponieważ uczestniczy on wyłącznie w głosowaniu nad jedną lub kilkoma uchwałami, lecz nie w pełnym posiedzeniu rady, w dyskusji nad porządkiem obrad, nad informacjami przekazanymi bieżąco przez zarząd, nad sytuacją spółki, itd. Dziwi mnie zdanie niektórych komentatorów, że nieobecnego można uznać za obecnego i do kworum zaliczyć. Sprzeciwiam się temu stanowczo.
  11. Wszelako widzę w tej niedorzecznej procedurze pewną zaletę: utrudni ona głosowanie tajne.

Uważam, że instytucja oddawania przez nieobecnego głosu na piśmie za pośrednictwem innego członka organu została źle pomyślana. Przejęta z prawa niemieckiego, nie została uwspółcześniona, jeszcze ją skomplikowano. Nie koresponduje ona z technikami głosowania przy wykorzystaniu nowoczesnych środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość wszystkich uczestników posiedzenia online ze wszystkimi.

W następstwie niedawnej, kleconej na chybcika, niedostatecznie chyba przemyślanej, nowelizacji Ksh (zmiany weszły w życie 31 marca 2020 r.), zarządy i rady nadzorcze spółek akcyjnych i spółek z o.o. znalazły się na rozdrożu: technika podejmowania uchwał w trybie zdalnym wiedzie je w XXI wiek, natomiast możliwość oddawania głosu przez piastuna spółki głosu na piśmie za pośrednictwem koleżanki lub kolegi cofa je w epokę sprzed wynalezienia środków porozumiewania się na odległość jak internet z pocztą elektroniczną, faks, nawet historyczny już teleks. Uchylono przy tym wyłączenie możliwości dokonywania w tym trybie „wyborów przewodniczącego i wiceprzewodniczącego rady nadzorczej, powołania członka zarządu oraz odwołania i zawieszania w czynnościach tych osób”. Wprawdzie przyjęto założenie, że statut / umowa spółki może wyłączyć instytucję oddawania głosu na odległość, czyli posprzątać spółkę, lecz czy należało ją zaśmiecać?

POST SCRIPTUM: Szczególnie polecam ten wpis uczestnikom webinaru o głosowaniach w spółce akcyjnej i z o.o., zaplanowanego na 29 kwietnia o godz. 10:00 (szczegóły na stronie www.Personalities.pl ). Dowiaduję się, że – wobec znacznego zainteresowania wydarzeniem – wpisy zostały już zamknięte, lecz deklaruję gotowość poprowadzenia wkrótce drugiej edycji wydarzenia, na którą z góry zaprasz

 

Umożliwiając zdalne głosowanie w spółkach, ospałe prawo wyrusza w pogoń za techniką

  • Głosowanie w spółce akcyjnej i sp. z o. o. | webinar personalities.plW obliczu pandemii COVID-19 następuje przebudzenie przestarzałego prawa spółek, które ledwie dostrzegało możliwość zdalnego podejmowania uchwał;
  • Do tej pory tylko rada nadzorcza, za przyzwoleniem statutu, mogła podejmować uchwały w procesie bezpośredniego porozumiewania się na odległość;
  • Akcjonariusze mogliby zdalnie uczestniczyć w walnych zgromadzeniach, gdyby tylko spółki zechciały im to umożliwić;
  • Zarządom takiego prawa dotąd nie przyznawano. Obecnie prawo zmienia się gwałtownie, ale spółki wpadają w pułapki braku doświadczenia.

O sztuce głosowania w spółkach kapitałowych pisuję często i dużo. Przed pięciu laty nawet wszcząłem alarm: Nie umiemy głosować! Głosem oddawanym w głosowaniu nie potrafimy wspierać poglądów lub przekonań, interesów, spraw, nawet wartości. Nie jesteśmy biegli w procedurach związanych z głosowaniem. Nie znamy wielu związanych z nim pojęć.

Ostatnio temat powrócił. Świat ogarnęła pandemia COVID-19, wywiera ona znaczny wpływ na spółki, jedne tracą, inne zyskują, a ogromna większość przechodzi na podejmowanie przez ich organy uchwał w trybie zdalnym. W Polsce zmienia się prawo, by spółkom to ułatwić. Nie tylko rady nadzorcze mogą podejmować uchwały przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, nie tylko można w tym trybie uczestniczyć w walnych zgromadzeniach lub zgromadzeniach wspólników, możliwość podejmowania uchwał na odległość przyznano także zarządom, co dotąd ustawodawcy nie mogło zmieścić się w głowie. Następuje przebudzenie prawa, które próbuje ruszyć w pogoń za zdobyczami współczesnej techniki.

Lecz nie odbywa się to bezboleśnie. Wprowadzenie do spółek procedur zdalnego głosowania to wprowadzenie ich do labiryntu, w którym nie potrafią się poruszać. Zderzają się z problemami, o których nie mają pojęcia. Wykorzystanie procedur zdalnego głosowania daje bezsporne korzyści, ale rodzi też niebezpieczeństwa. O jednym z nich napisałem kilka dni temu w Gazecie Giełdy i Inwestorów Parkiet. Nazwałem je pułapką jednomyślności. Brak pogłębionej refleksji nad projektami głosowanych uchwał, brak autentycznej dyskusji nad nimi, owocuje mechaniczną – fałszywą! – jednomyślnością. Nie powstaje ona w wyniku twórczej wymiany poglądów, ucierania się stanowisk, nie jest wartością. Ktoś przygotował projekt uchwały, udostępniono go uprawnionym do głosowania, a oni głosują „ZA” – uznając, że nie ma warunków do wnoszenie poprawek, szlifowania sformułowań, itd.

Artykuł wywołał żywe reakcje środowiska rynku kapitałowego. Zwrócono mi uwagę, że owa fałszywa jednomyślność nie jest jedynym problemem. Proceduralnych pułapek jest wiele, nie tylko w głosowaniach walnych, także w stacjonarnych. Wątpliwości budzi arytmetyka głosów, rozmaite wymogi dotyczące większości, rozbieżności między większością a kworum, uprzywilejowanie głosów, uprawnienia osobiste i prerogatywy przypisane do funkcji, jawność i tajność głosowań, granice autonomii głosu piastuna spółki… A kiedy członek rady nadzorczej oddaje głos na piśmie za pośrednictwem innego członka rady, to ów pośrednik jest pełnomocnikiem, czy tylko doręczycielem?

Jakoś żyliśmy dotąd z tymi wątpliwościami, skumulowały się one obecnie w obliczu nagłych, radykalnych zmian prawa. Spotkałem się z uwagami: skoro ostatnio tak często piszę o procedurach służących zdalnym głosowaniom w organach spółek, dlaczego nie pozbieram wszystkich problemów głosowania w spółce, by wyjaśnić je „za jednym zamachem”?

Opowiedziałem o tym Katarzynie Łasak, z którą od dawna współpracuję, ostatnio wyłącznie zdalnie, bo ona w Warszawie, ja w Krakowie. Pani Kasia jest moim Osobistym Ministrem Cyfryzacji, to ona skłoniła mnie do prowadzenia blogu o corporate governance, otwarła mi konta LinkedIn i Twittera, a teraz zaproponowała przeprowadzenie w Sieci webinaru o sztuce głosowania w spółce akcyjnej i spółce z o.o. Poszło szybko: artykuł w Parkiecie ukazał się w piątek 17 kwietnia, piątek i sobota upłynęły na dyskusjach z zainteresowanymi, a w niedzielę ukazała się zapowiedź webinaru zaplanowanego na 29 kwietnia. Szczegóły na stronie www.personalities.pl Zapraszam!