Europa przed Enronem [2002]

Nie daję wiary poglądom, że TO nie mogło zdarzyć się w Europie. Owszem, mogło. I kto wie, co jeszcze nas czeka?

ENE DUE RABE… ENE to kod notowań akcji Enronu. Upadek teksańskiej spółki  zapoczątkował w Stanach Zjednoczonych czarną serię katastrof korporacyjnych. Spełnia się scenariusz przewidziany w dziecięcej wyliczance: na kogo wypadnie, ten bęc! Trzęsienie parkietu na NYSE dotknęło także giełdy europejskie. Lecz czy wstrząsnęło sumieniem Europy? Często przecież słyszę zapewnienia, że na Starym Kontynencie, skądże znowu, TO nie mogłoby się zdarzyć. W europejskich ocenach wydarzeń pobrzmiewa przy tym nutka schadenfreunde – złośliwej satysfakcji z cudzego niepowodzenia. Pobrzmiewa też przekonanie, że już pora, by Amerykanie zaczęli brać przykład z Europy.

Miesięcznik CFO Europe zorganizował ciekawą dyskusję z udziałem dyrektorów finansowych trzech wielkich korporacji: niemieckiej (ThyssenKrupp), szwajcarskiej (Swiss Re) i anglo–szwedzkiej (AstraZeneca). Jest to udane wyjście poza utarte schematy. Olaf Berlien (ThyssenKrupp) nie odczuwa satysfakcji z powodu klęski Enronu. Otwarcie wspomina za to o swoim rozgoryczeniu, o wstrząsie zaufania: przez lata w Niemczech wierzono, że dobre wzory płyną z USA. Że do nich należy równać, kształtując najlepszą praktykę. Że amerykańska struktura spółki, gdzie jeden organ skupia zarządców i nadzorców, jest lepsza od niemieckiej, gdzie zarząd i rada nadzorcza są ściśle rozdzielone. Że amerykańskie zasady rachunkowości (US GAAP) są najlepsze na świecie. Że amerykańska SEC jest najdoskonalszym regulatorem rynku. Że ponadto w zrozumieniu spółek skutecznie pomagają działające na tamtejszym rynku niezależne agencje ratingowe. „I spójrzcie, do czego doszło…” Dopowiada John Fitzpatrick (Swiss Re): „Wśród Europejczyków kształtuje się tendencja do rozglądania się za czymś, co nie wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych”.

Niemniej istota problemu tkwi nie w otoczeniu, ale w spółce. Taką diagnozę daje Jon Symonds (AstraZeneca): „Corporate governance, bądź sprawne procedury kontroli wewnętrznej, to żywa materia. Płynna i dynamiczna (…) Trzeba stale uświadamiać sobie gdzie w spółce tkwi ryzyko i poddawać je odpowiednim mechanizmom kontroli. Jasność zasad sprzyja temu, by inwestor mógł spojrzeć na spółkę pod jakimkolwiek kątem i od razu stwierdzić: Ta spółka ma wysokie zasady etyczne, radę odpowiedzialnie podejmującą swoje obowiązki i przejrzystą sprawozdawczość finansową”.

Dodam, że oprócz standardów etycznych, odpowiedzialnej rady, przejrzystej sprawozdawczości – na obraz spółki ma wpływ jej rewident. Cóż z tego, że Europa ma ponoć lepsze od amerykańskich zasady rachunkowości, skoro biegłych rewidentów ma tych samych? Po obu stronach Atlantyku królują te same firmy audytorskie, coraz większe, bo przepoczwarzone, za to coraz mniej liczne. Rodzi to nowe trudności, ponieważ corporate governance zasadza się na wymogu rotacji rewidentów. Berlien: „Pomysł jest dobry, ale niepraktyczny. W następstwie tych wszystkich fuzji, wprost coraz trudniej dokonać rotacji. Są już tylko cztery firmy rachunkowe fizycznie zdolne do przeprowadzenia rewizji globalnego organizmu, jakim jest moja spółka. I wyobraźmy sobie ból głowy w razie fuzji, kiedy trzeba byłoby znaleźć firmę audytorską, która nie jest powiązana z żadną ze stron transakcji”.

Niektóre spółki na kontynencie przejmują anglosaski model jednolitego organu, skupiającego i zarząd, i nadzór. Za to spółki anglosaskie coraz częściej rozdzielają funkcje przewodniczącego rady i zarządu, przyjmując zasadę nie dwojga, ale czworga oczu doglądających spółkę. Berlien: „…wiele zależy też od etyki i zasad przenikających całą spółkę (…) W teorii nie ma znaczenia, czy rada i zarząd to jeden, czy dwa odrębne organy, póki spółka jest dobrze zarządzana (…) Niemniej sądzę, że system dwóch organów jest bardziej niezależny, skoro prezes nie zasiada w radzie, lecz odpowiada przed nią (…) Z jednej strony na zarządzie ciąży samodzielne prowadzenie spółki oraz kreowanie i wcielanie w życie jej strategii. Z drugiej strony rada nadzorcza czuwa nad pracą zarządu. Zaletą tego systemu jest jasny i sformalizowany rozdział odpowiedzialności”.  Fitzpatrick w innym miejscu, bo w odniesieniu do firm audytorskich, użył ciekawej sentencji: takie poszanowanie, jakie nadzorowanie („people respect what you inspect”; przekład mógłby też brzmieć: takie postrzeganie…).

Europa miała już swoje katastrofy. W dyskusji przytoczono przykłady brytyjskie (Maxwell, Polly Peck) i niemieckie (Comroad, Bankgesselschaft Berlin). Po nich podjęto przeglądy zasad corporate governance. Na rynku amerykańskim zmiany także zaczęły się wcześniej nim upadł Enron lub WorlCom. Nie zna granic ni kordonów wolny pieniądz. Rynki są coraz bardziej współzależne, coraz bardziej podatne na wzajemne oddziaływanie. Europa sama nie zdoła zagrodzić się przed Enronem. Corporate governance to wyzwanie globalne.

Tekst ogłoszony 26 listopada 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *