Kupczenie synekurami [2004]

W naszych warunkach mechanizm sukcesji władztwa w spółkach podniesie wartość nie tylko spółek. Także państwa!
Sukces władztwa nierzadko zależy od jego płynnej sukcesji. Nie tylko władztwa w państwie, także w spółce. Lecz tej doniosłej sprawie poświęcamy niewiele uwagi. Nie dotykają jej traktujące o spółkach publicznych zasady dobrej praktyki. W wielu zagranicznych korporacjach wiadomo z należytym wyprzedzeniem, kiedy prezes przejdzie na emeryturę i kto go zastąpi. Pozwala to na płynne przeprowadzenie sukcesji. Planowanie karier obejmuje także inne ważne stanowiska. Z takich informacji nie czyni się tajemnicy. Są one ogłaszane w raportach rocznych. Rytm sukcesji bywa zakłócany jedynie z bardzo ważnych, nieprzewidzianych powodów.

Przejrzystość mechanizmów sukcesji przyczynia się do tego, że spółka staje się przewidywalna. Rynek wie, czego po niej oczekiwać. Nie boi się, że spółka ulegnie katastrofie, a wtedy trzeba będzie poszukiwać w gruzach czarnej skrzynki i mozolnie odczytywać ją, by poznać przebieg wydarzeń. Ale przejrzystość i przewidywalność bywają praktykowane tam, gdzie rynek ich wymaga i gdzie nagradza za nie; gdzie inwestorzy wiedzą, że staranne przygotowanie sukcesji kreuje wartość spółki.

Niektóre korporacje, uprawiające przejrzystą politykę sukcesji w centrali, są inwestorami strategicznymi w spółkach notowanych na warszawskiej giełdzie. Lecz w ich polskich córkach (pasierbicach?) praktykowane są inne zasady. Zmiany na kluczowych stanowiskach często sprawiają wrażenie chaosu kadrowego. Są nieoczekiwane. Prezesi potrafią zaskakiwać rynek, składając rezygnację pośrodku swoich kadencji i podając jej mgliste powody. Nie można poważnie traktować oświadczeń menedżera, że spełnił swoją misję, więc teraz może odejść. O spełnieniu misji można mówić wraz z zakończeniem kadencji.

To właśnie kadencja wyznacza rytm oceny menedżera. W Polsce utarło się jednak, że nie kadencja liczy się, lecz kontrakt, który oczywiście jest niejawny. Reszta akcjonariatu, uważanego zresztą przez strategicznego inwestora za pasażerów na gapę, nie ma zatem pojęcia, na jak długo prezesa wynajęto, do jakich zadań, na jakich zasadach, ani jakie powierzono mu zadania. Przy czym kontrakty tubylców różnią się od kontaktów menedżerów w centrali (w odróżnieniu od tamtych, nie przypominają kuloodpornych kamizelek) oraz od kontaktów przyznawanych obcokrajowcom zsyłanym z centrali na stanowiska w Polsce. Przywództwo w takiej kolonialnej spółce sprawowane jest nie tutaj, a w centrali. Tam zapadają decyzje o składzie rady nadzorczej, często także o składzie zarządu, a nawet o obsadzie stanowisk na niższych szczeblach. Inwestor strategiczny potrafi wprawdzie wykorzystać radę do skutecznego nadzoru nad działalnością spółki, niemniej to on sam, a nie rada będąca jego narzędziem, czuwa nad mechanizmem sukcesji w zarządzie i w radzie. Nie widzi on wtedy potrzeby ani ogłaszania z wyprzedzeniem planowanych decyzji kadrowych, ani ich objaśniania.

W rodzimych spółkach o sukcesji władztwa często decyduje polityka. Funkcje w zarządach i radach nadzorczych powierza się niekiedy kolesiom bez kwalifikacji. Nazwałem to zjawisko alotażem. Jest ono znane w spółkach skarbu państwa, a na szczególnie szeroką skalę praktykowane w spółkach komunalnych. Nominaci wykorzystują stanowiska do rozprowadzenia po posadach pociotów albo kolesi pociotów. Prasa donosi o obrzydliwej praktyce kupczenia synekurami: na Pomorzu jedna z partii pobiera od swoich członków, przepchniętych przez nią do niezgodny z prawem, sprzeczny z porządkiem korporacyjnym. Figuranta przepycha się do rady nadzorczej, żeby sobie dorobił, a przy okazji zasilił partyjną kasę. Jeżeli rzeczywiście ją zasila, skoro aktyw biadoli nad niską ściągalnością haraczy… Od takich członków rad nadzorczych chyba nawet nie wypada oczekiwać odpowiedzialności za nadzorowanie spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Nie czują się oni zresztą trwale związani ze spółką, skoro po zmianie ekipy rozdzielającej posady dojdzie do czystek kadrowych, które oczywiście dotkną ich. Co zresztą zostanie uznane za słuszne i naturalne.

Na dojrzałym rynku buduje się mechanizmy sukcesji władztwa w spółkach, by podnieść wartość tych spółek. W naszych realiach czas przystąpić do budowy mechanizmów sukcesji władztwa w spółkach, by podnieść wartość państwa. Naprawa państwa jest bowiem zadaniem nie tylko dla polityków; w tym przypadku znaczny wkład w to dzieło mogą wnieść zwolennicy porządku korporacyjnego. Wskazane jest wzniesienie barier przeciwko wpływom polityki na obsadę organów spółek, a wśród nich poważną rolę mogą odegrać przejrzyste i przewidywalne procedury sukcesji stanowisk. Pomogą one ustabilizować skład organów spółek oraz okiełznać alotaż i kupczenie synekurami.

Tekst ukazał się 1 listopada 2004 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2014.07.07 Sukcesja, siostra kadencji
2003.12.29 Następstwo tronu

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *