Przepraszam za NFI [2004]

Oto opłakane skutki ambitnego programu: wyhodowano mutanty pozbawione genu porządku korporacyjnego!

Jeszcze na giełdzie błąkają się spółki z programu NFI, jeszcze notowane są fundusze, lecz nic już nie powstrzyma negatywnej oceny tego eksperymentu polskiej prywatyzacji. Program NFI nie spełnił oczekiwań. Pora wyciągnąć wnioski. Pora przeprosić wszystkich, którzy kiedyś zawierzyli powszechnym świadectwom udziałowym i zamienili je na akcje funduszy. Nikt się do tego nie kwapi, więc tym razem ja wyjdę przed szereg. Czuję się współwinnym wielkiej klapy. Po pierwsze, zalety programu sławiłem w dobrej wierze własnym piórem, starając się zjednać dlań poparcie społeczeństwa. Po drugie, pracowałem w organach kilku spółek objętych tym przedsięwzięciem. Brałem więc udział w procesie wprowadzania dwóch z nich do programu. W jednym przypadku uczestniczyłem we wprowadzeniu spółki parterowej na giełdę, w innym inicjowałem i nadzorowałem likwidację spółki parterowej, a w jeszcze innym wsparłem zamysł wystąpienia o ogłoszenie upadłości, do czego wkrótce doszło.

Wśród przyczyn niepowodzeń programu NFI dostrzegam przede wszystkim brak podstawowych zasad porządku korporacyjnego. Program był zagmatwany. Brakowało mu przejrzystości. Rozmywał odpowiedzialność. Fundusze niby miały swoje zarządy i rady nadzorcze, ale przydano im także firmy zarządzające o niedookreślonych uprawnieniach. Rady nadzorcze funduszy miały pochodzić z konkursu. Jego zasady zmieniono po naleganiach ówczesnego premiera, który domagał się, by prócz prawników i ekonomistów dopuścić do niego także osoby z doświadczeniem inżynierskim, cokolwiek to oznacza. Zbiegło się blisko siedem tysięcy kandydatów. Przesiała ich w pocie czoła powołana ad hoc komisja kwalifikacyjna. Jej oceny nie były wiążące (czego sam doświadczyłem). Rząd dowolnie ukształtował skład rad nadzorczych funduszy, a później wymuszał na radach posłuszeństwo wobec swojej polityki. Polegała ona na faworyzowaniu konsorcjów inwestycyjnych, doraźnie zawiązywanych w celu zarządzania funduszami.

Egzotyczne koalicje inwestorów powoływały do życia firmy zarządzające, z którymi rady nadzorcze funduszy miały zawierać umowy o zarządzanie majątkiem. Szło im topornie, ponieważ dramatycznie brakowało w nich prawników. Kiedy dochodziło do konfliktu pomiędzy konsorcjum a funduszem, resort niejednokrotnie przywoływał fundusz do porządku; w skrajnym przypadku rozpędzono nieposłuszną ministrowi radę nadzorczą funduszu, chociaż to akurat ona miała rację, co wykazała nieodległa przyszłość. Dwuwładza organów funduszy i firm zarządzających potęgowała chaos. Rady nadzorcze funduszy często nie miały wglądu w poczynania firm zarządzających. W programie NFI często występowało niepokojące zjawisko, które po latach nazwałem „formacją podwójnej głowy”: prezes funduszu, Polak, bywał zdominowany przez menedżerów firmy zarządzającej, obcokrajowców, którym brakowało znajomości lokalnych realiów i trwałej więzi z Polską. Oni podejmowali decyzje, on tylko je firmował (teoretycznie ponosząc za nie odpowiedzialność, ale nikogo do niej przecież nie pociągnięto).

Model dwuwładzy bywał przenoszony do spółek parterowych. Decydującą rolę odgrywał w nich nie zarząd, ale przysłany przez fundusz (a w gruncie rzeczy przez firmę zarządzającą nim) dyrektor inwestycyjny. Nie wchodził on w skład zarządu, niekiedy nawet nie wchodził w skład rady nadzorczej, niemniej to do niego należało ostatnie słowo w spółce. Fundusze dysponowały przypadkowymi kadrami, więc spółkom często zmieniano dyrektorów inwestycyjnych. Znaczna rotacja na tych stanowiskach powodowała sporo zamieszania. Mieszano też w radach nadzorczych. W niektórych funduszach istniały ciche porozumienia, że przewodniczący rady nadzorczej funduszu obsadza swoimi zausznikami znaczną liczbę stanowisk w radach nadzorczych spółek parterowych. Stykałem się z takimi przypadkami. Szef rady jednego z funduszy, dla których pracowałem, miał rozległe interesy, stąd jego protegowani wywodzili się z różnych środowisk, reprezentując bardzo różną wiedzę, a w skrajnych przypadkach jej brak. Nieczęsto dokonywano merytorycznych ocen pracy rad. Zresztą zdarzało się, że ktoś wchodził do rady nadzorczej, by wziąć udział w jednym posiedzeniu, nim został odwołany.

Brak corporate governance w firmach zarządzających wpływał na brak corporate governance w funduszach i ich spółkach parterowych. W polskich warunkach nie jest łatwo dowieźć, że porządek korporacyjny przydaje spółce wartości. Losy programu NFI wskazują, że łatwiej przeprowadzić dowód wspak: brak porządku korporacyjnego osłabia wartość spółek. W przytoczonym tu rozumowaniu tkwią niezaprzeczalne uproszczenia. Dopuściłem się ich z myślą o tym, by zilustrować nimi krytyczną ocenę przebiegu i skutków przedsięwzięcia. Za uproszczenia przepraszam, lecz przede wszystkim przepraszam za niepowodzenie NFI.

Tekst ukazał się 23 lutego 2004 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także: 2000.10.23 Nie deptać prawników

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *