Rozmiar ma znaczenie

Zarząd może z powodzeniem działać w składzie jednoosobowym, rada nadzorcza – w żadnym wypadku. Jej kolegialny charakter odzwierciedla skład akcjonariatu, zróżnicowanego, często skłóconego. Dlatego członkowie rady patrzą na ręce nie tylko zarządowi, także sobie nawzajem.

Liczebność rady nadzorczej spółki akcyjnej uznano za kwestię tak mało istotną, że Kodeks spółek handlowych z 2000 r. nawet w spółkach publicznych dopuścił rady trzyosobowe. Ten kiks ustawodawczy uderzał w interesy akcjonariuszy mniejszościowych, zdecydowanie utrudniając im dostęp do rady nadzorczej. Wcześniejsza regulacja kodeksu handlowego przewidywała, że „rada nadzorcza składa się przynajmniej z pięciu członków, wybranych przez walne zgromadzenie”. Po wejściu Ksh w życie spółki publiczne masowo zmieniały statuty, ograniczając minimalną liczbę członków rady; pisałem wtedy, że zachowywały się jak poborowi po wyjściu do rezerwy. Giełda wystosowała na rynek „list pasterski”, jak nazywano wspólne stanowiska zarządu i rady giełdy, nawołujący do utrzymywania przynajmniej pięcioosobowych składów rad. Daremnie! Błąd naprawiono nowelizując Ksh w 2003 roku, w spółkach publicznych rada składa się od tej pory co najmniej z pięciu członków. Ja użyłbym terminu „pięciorga”, jeszcze zanim Ksh wszedł w życie pisałem o korzyściach płynących z udziału kobiet w radach – lecz to temat na inną opowieść.

Spotykam się z pytaniami, dlaczego rada nadzorcza niekiedy bywa liczniejsza od zarządu. Otóż zarząd może z powodzeniem działać w składzie jednoosobowym, rada nadzorcza – w żadnym wypadku. Jej kolegialny charakter odzwierciedla skład akcjonariatu, zróżnicowanego, często skłóconego. Dlatego członkowie rady patrzą na ręce nie tylko zarządowi, także sobie nawzajem. Z badań Leszka Bohdanowicza z Uniwersytetu Łódzkiego wynika, że wzrost liczebności rad nadzorczych „wpływał negatywnie na wyniki księgowe spółek (ROA i ROE)”. Z własnych doświadczeń wiem, że wzrost liczebności rady nie oznacza wyższej jakości jej pracy. Często bywa odwrotnie. Spośród „moich” rad najbardziej efektywne były pięcioosobowe, najmniej – dziewięcioosobowe. W liczniejszych nie pracowałem.

Lepsza piątka niż trójka

Rzecz nie polega więc na tym, że trzyosobowa rada byłaby niezdolna do sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Trzy pracowite, kompetentne, niezależne osoby niezaprzeczalnie mogą przysporzyć spółce znacznie większej wartości niż tuzin mniej kompetentnych. Liczebność rady nadzorczej ma znaczenie przede wszystkim w procesie wyboru rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Wprawdzie skuteczny wniosek o takie głosowanie składają akcjonariusze reprezentujący co najmniej jedną piątą kapitału zakładowego, lecz od wniosku do wyboru rady grupami – droga daleka. Grupę mogą bowiem stworzyć osoby reprezentujące na walnym zgromadzeniu tę część akcji, która przypada z podziału ogólnej liczby reprezentowanych akcji przez liczbę członków rady. Jeżeli kapitał zgromadzony na walnym podzielić przez trzy (bądź przez cztery, gdyby wybierano radę czteroosobową) – jedna piąta kapitału może nie wystarczyć do utworzenia grupy wybierającej jednego członka rady. Twórcy kodeksu tego nie dostrzegli.

Nie oznacza to jednak, że im liczniejsza rada nadzorcza, tym łatwiej przyjdzie mniejszości umieścić w niej swojego wybrańca. Spółki, które mają liczne rady, często bowiem zastrzegają w statucie, że rada wybrana w drodze głosowania oddzielnymi grupami liczy pięcioro członków. Za liczniejszym składem rady przemawia kilka innych argumentów. Takiej radzie łatwiej tworzyć i obsadzić wyspecjalizowane komitety. Łatwiej delegować członków do czasowego wykonywania czynności „nieczynnych” członków zarządu. I łatwiej jej uniknąć zdekompletowania, gdyby ktoś z jej składu złożył rezygnację albo zmarł. Niektórzy uważają, że im ludniejsza rada, tym większy prestiż nadzorowanej spółki. Zmniejszeniu składu rady zapomnianego banku państwowego z 15 (!) osób do 6 towarzyszyły lamenty, iż nie wypada, by poważny bank miał taką małą radę…

Obchodzenie prawa na paluszkach

Zagraniczni specjaliści narzekają, że rady w ich krajach puchną, rozrastają się ponad potrzebę. W Polsce jest inaczej, głównie za sprawą ustawy z 2009 r. o biegłych rewidentach. Wprowadziła ona do rad nadzorczych „jednostek zainteresowania publicznego” (pojęcie to obejmuje m.in. spółki publiczne) obligatoryjny komitet audytu i powierzyła mu ważne zadania. Wprowadziła też wymóg, by w komitecie audytu znalazł się członek rady reprezentujący kwalifikacje w zakresie rachunkowości lub rewizji finansowej, a także przymiot niezależności. „Kwalifikacje” to udokumentowane kompetencje, ten wymóg nie budzi zastrzeżeń. Natomiast „niezależność” członka rady rozumiana jest podług kryteriów skrojonych dla biegłego rewidenta, nie może on posiadać akcji nadzorowanej spółki, co jest kolejnym przykrym kiksem legislacyjnym (jeszcze go nie poprawiono).

Ustawa o biegłych dała spółkom fatalną możliwość obejścia wymogu powołania komitetu audytu. Otóż jeżeli rada nadzorcza składa się z nie więcej, niż pięcioro członków, zadania komitetu audytu mogą zostać powierzone radzie nadzorczej. Spółki wysnuły z tego błędny wniosek, że wówczas można obejść wymóg wprowadzenia do rady nadzorczej kogoś z kwalifikacjami w dziedzinie rachunkowości lub rewizji finansowej – bo też skąd wziąć kogoś takiego, w dodatku za marne pieniądze? Przeżyliśmy kolejny festiwal zmniejszania składu rad do minimum, byle uniknąć powołania komitetu audytu.

Okłamać Giełdę to grzech

Przeżyliśmy też festiwal kłamstw: niektóre spółki informowały Giełdę, że nie powołały komitetu audytu, ponieważ mają „nieliczne rady nadzorcze” (okazywało się, że ich radom nadzorczym daleko do składu minimalnego). Giełda potraktowała grzeszników wyrozumiale, bardziej stanowczo zareagowała Komisja Nadzoru Finansowego. Wskazała, że konsekwencją braku komitetu audytu jest większe ryzyko działalności, o którym spółki same powinny ostrzegać rynek. Wskazała, że powierzenie radzie nadzorczej zadań komitetu audytu nie następuje poprzez zaniechanie powołania komitetu, wymaga natomiast uchwały walnego zgromadzenia. Stanęła na stanowisku, że brak w radzie nadzorczej komitetu audytu nie przekreśla wymogu wprowadzenia do rady osoby z kwalifikacjami w zakresie rachunkowości lub rewizji finansowej. Tylko z nieszczęsną „niezależnością” Komisja nic zrobić nie mogła, ponieważ nie ma inicjatywy ustawodawczej. Zresztą słusznie.

Niechęć spółek do powoływania komitetów audytu bywa zastanawiająca. Niedawno uczestniczyłem w walnym zgromadzeniu obiecującej spółki. Pytałem, dlaczego powierzać zadania komitetu audytu radzie nadzorczej in pleno, skoro są w radzie reprezentowane stosowne kwalifikacje. Odpowiedziano mi w sposób równie obszerny, co wymijający. Nie miałem podstaw do snucia domysłów, że rada to fasada, a komitet byłby ornamentem. Kiedy na rynku kapitałowym nastaną chude lata, zapewne inwestorzy okażą powściągliwość w wycenach spółek, które nie powołały komitetów audytu, wynagrodzeń, corporate governance…

Rada na widelcu

W ten sposób powraca temat liczebności rady nadzorczej. Czy jej minimalny skład pozwoli na obsadę pożądanych komitetów? Aby nie mnożyć członkostwa w radzie nadzorczej ponad prawdziwą i aktualną potrzebę, najlepiej elastycznie ustalać jej liczebność. Liczbę członków rady określa statut spółki. Najgorszym rozwiązaniem jest sztywne postanowienie, że rada liczy określoną liczbę członków, minimalną dopuszczoną prawem (pięcioro), lub wyższą (sześcioro, siedmioro, nawet jedenaścioro…). Wystarczy, że z takiej rady ubędzie jedna osoba, a już zajdzie konieczność zwołania nadzwyczajnego walnego zgromadzenia celem uzupełnienia składu rady. Koszty takiego walnego bywają symboliczne: ot, honorarium rejenta – lecz koszty niematerialne będą niepoliczalne. Akcjonariusze nie wezmą udziału, nie przyślą pełnomocników, bo przedmiot obrad uznają za błahy, a z czasem dojdą do wniosku, że spółka potrzebowała tylko ich pieniędzy, ale ich samych już nie, więc jakże jej zaufać?

Korzystniej będzie określić liczebność rady widełkowo: rada liczy 5 do 9 członków, lub widelcowo: w skład rady wchodzi na przykład 7, 9 lub 11 członków. Pierwsze rozwiązanie jest bardziej elastyczne, walne zgromadzenie może wybrać 7 lub 8 członków, ubytek jednego lub dwóch nie zdekompletuje rady. Drugie rozwiązanie dopuszcza kilka możliwości, zazwyczaj chodzi w nich o zapewnienie nieparzystego składu rady, lecz w praktyce nieparzystość nie ma większego znaczenia, w polskich radach ogromna większość uchwał zapada jednomyślnie. Bez wnikliwych dyskusji, bez sporów.

W poszukiwaniu wielkości doskonałej

Istnieje też możliwość otwartego określania liczby członków: „rada nadzorcza składa z 5 lub więcej członków”. O tym, ilu będzie ich w istocie, każdorazowo zadecyduje walne zgromadzenie mając na względzie potrzeby spółki. Przy takim rozwiązaniu należy jednak zadbać o trzy sprawy. Po pierwsze, dla uniknięcia ryzyka zdekompletowania rady lepiej wybierać do niej więcej niż 5 osób. Po drugie, warto poskromić zapędy ku przekształceniu rady w ciało tłumne. Po trzecie, trzeba sprawdzić, jak statut reguluje kwestię kooptacji do rady nadzorczej. W pewnej krakowskiej spółce tak zawzięcie się kooptowali, że dokooptowani znaleźli się w większości i rozkradli, co tylko się dało.

„Z pewnością nie istnieje coś takiego jak wielkość doskonała. Rada powinna być wystarczająco duża, by uniknąć popadnięcia w zbytnią poufałość i dostatecznie mała, by nikt nie mógł umknąć naciskowi odpowiedzialności” – pisali przed ćwierćwieczem Ada Demb i Fred Neubauer. Czyli rozmiar swojej rada każda spółka ustala sama. Starałem się wykazać, że ów rozmiar ma znaczenie.

Tekst ogłoszony 3 sierpnia 2015 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *