Archiwa tagu: członek z ramienia

Historia GPW. ZA ROGIEM ZARAZA, NA ROGU STAŁ LIS

Im więcej czasu mija od startu transformacji, tej prawdziwie dobrej zmiany w Polsce, tym bezczelniej szerzy się legendy o sprzedawanych za bezcen klejnotach narodowej gospodarki, złodziejskiej prywatyzacji, zmarnotrawieniu wypracowanego w trudzie i znoju dorobku pokoleń.

Spór o prywatyzację wybuchł w Polsce zanim do niej doszło. Leszek Balcerowicz oczekiwał, że prywatyzacja dotrzyma kroku dynamicznie zapoczątkowanej transformacji polskiej gospodarki. Wiedział, że szybkość przemian zwiększa szanse na ich powodzenie. Rynek kapitałowy nie mógł ruszyć bez prywatyzacji, ale odpowiedzialny za te obszary Krzysztof A. Lis odrzucał drogę na skróty. Zamierzał prywatyzować w pełni profesjonalnie, a kiedy owej pełni brakowało – przynajmniej rozważnie, krok po kroku, unikając terapii szokowej. Uznano, że działa zbyt wolno, więc zepchnięto go na boczny tor. Lecz jego zasług nie da się przecenić.

Legendarna ekipa Balcerowicza zajmowała się naprawianiem gospodarki, przeprowadzaniem Polski na słoneczną stronę ulicy. Krzysztof Lis niczego nie naprawiał, przyszło mu tworzyć nowe, wcześniej niewyobrażalne. Miał dar wyłuskiwania talentów, skupiania ich wokół siebie, zarażania entuzjazmem. Współpracownikom powiadał żartem, że wie o prywatyzacji 10 procent tego, co chciałby wiedzieć, oraz że oni zdołali ogarnąć raptem 10 procent jego wiedzy, więc muszą się szybko uczyć. Zdołał sformować zastęp ludzi obdarzonych, jak on, wyobraźnią i odwagą, zjednać ich do udziału w niepowtarzalnym przedsięwzięciu. Stworzyli infrastrukturę prawną i organizacyjną rynku kapitałowego organizowanego wokół Giełdy Papierów Wartościowych – i wtedy przystąpili do prywatyzowania.

Najpierw była „pierwsza piątka”: Exbud, Kable, Krosno, Próchnik, Tonsil. Garstka spółek wybranych z ośmiu tysięcy przedsiębiorstw państwowych. Zastanawiano się jeszcze nad szóstą kandydaturą, Swarzędzem, ale odłożono ją na później, bo spółka miała kłopoty z płynnością. Im więcej czasu mija od startu transformacji, tej prawdziwie dobrej zmiany w Polsce, tym bezczelniej szerzy się legendy o sprzedawanych za bezcen klejnotach narodowej gospodarki, złodziejskiej prywatyzacji, zmarnotrawieniu wypracowanego w trudzie i znoju dorobku pokoleń. Otóż dorobek został zrujnowany już w latach osiemdziesiątych, kraj znalazł się na skraju katastrofy, w innej sytuacji ekipa rządząca w PRL nie oddałaby władzy. Spółki zdatne do prywatyzacji można było policzyć na palcach jednej ręki. Zresztą i tak dwie z nich niebawem wpadły w kłopoty. Nie powinniśmy pozwolić na fałszowanie historii.

Katastrofa polskiej gospodarki, zapoczątkowanie transformacji, podjęcie reformy ustroju – sprowokowały wysyp teoryjek o możliwości szybkiej powszechnej prywatyzacji, czy pracowniczej, czy obywatelskiej, poprzez rozdanie tytułów własności i ułatwienie obracania nimi. „Pomysł bezpłatnego rozdawania akcji obywatelom szerzył się wtedy w byłych krajach komunistycznych jak wirus grypy” – wspomina Jacek Kwaśniewski, przyjaciel i, w tamtym czasie, bliski współpracownik Lisa. Za rogiem czekało Polskę to, co wkrótce stało się z własnością i rynkiem kapitałowym w Czechosłowacji i Rosji.

KORDON SANITARNY. Ale na rogu stanął Lis i nie przepuścił zarazy powszechnego rozdawnictwa. Chciał prywatyzacji w oparciu o kapitał i wiarygodne wyceny. Jako pełnomocnik rządu do spraw przekształceń własnościowych stworzył strukturę nowego ministerstwa, obsadził ją dobranym zespołem, ale resortu nie objął. Wykluczył go Balcerowicz, rozczarowany skierowaniem prywatyzacji na tory fachowości. Lisowi przypisano opinię hamulcowego reform, zwolennika rozwiązań zachodnich, wręcz marudnego pedanta. Oraz impertynenta, który ponoć zraża sobie posłów. Ministrem został Waldemar Kuczyński, zausznik premiera Tadeusza Mazowieckiego, merytorycznie nieprzygotowany, ale świadomy tego. Krzysztof Lis współpracował z nim lojalnie jako sekretarz stanu. Aż doszło do zmiany rządu, ministrem został Janusz Lewandowski, współtwórca głośnej koncepcji powszechnej prywatyzacji, i Lis został z ministerstwa wyrzucony.

Nie pojechał do Sevres, by tam służyć za wzorzec pokrzywdzonego przez los. Został doradcą Banku Światowego, w tym charakterze pracował w państwach byłego Związku Radzieckiego. Był do tego zadania dobrze przygotowany. Warszawiak z rodziny inteligenckiej, studiował w Łodzi, bo tamtejszą ekonomię uważał za najlepszą. Zrobił doktorat z zarządzania, pracował naukowo, ale praktykował też doradztwo, prowadził pionierski butik konsultingowy, na owe czasy miał spore sukcesy. Swoje doświadczenia spożytkował w Rosji, Białorusi, na Ukrainie. Ceniono go, lubiano, wysłuchiwano z uwagą, lecz rad nie stosowano. Dzika prywatyzacja nie napotkała tam granic, kordonów.

WIELKI NIEŁAD KORPORACYNY. W słowach jakby wypowiedzianych dzisiaj Krzysztof Lis oponował pomysłowi budowy narodowej instytucji finansowej: „Wybraniec narodu, polityk, zaraz będzie chciał zaciągnąć ‘narodowy’ kredyt na szczególnych warunkach, a to by nas za drogo kosztowało. Otóż Skarb Państwa nie jest w stanie wypracować mechanizmów dających takiej ‘narodowej’ instytucji immunitet od nacisków politycznych”. Kwestie ewentualnego łączenia PKO z PZU uważał za „nieobyczajną”, skoro toczył się spór w arbitrażu co do tytułu własności tego, czym wówczas zamierzano zahandlować.

Krytycznie oceniał dwoistą rolę państwa na rynku: „Państwo jest regulatorem rynku, ale kiedy spełnia rolę właścicielską, staje się jego uczestnikiem. Nie ma w Polsce prawa, obyczaju, a także żadnych procedur pozwalających wyodrębnić jedną postać państwa od drugiej. W dodatku nie jest ono przygotowane do działania w tej drugiej postaci. Dlatego lepiej zapomnieć o postulatach ładu korporacyjnego w spółkach Skarbu Państwa, kiedy tylko zaczyna on sprawować rolę właścicielską. Tam jest jeden wielki nieład korporacyjny. Centralizacja, biurokracja i pełna nieprzejrzystość, która budzi niepokój, co się za tym kryje. Wniosek: albo państwo nadal będzie się zachowywać skandalicznie, albo – zachowując poważne udziały – stanie się inwestorem pasywnym.”

CZŁONEK Z RAMIENIA“. Po zakończeniu misji z ramienia Banku Światowego został Krzysztof Lis doradcą prof. Leszka Balcerowicza, wówczas wicepremiera w rządzie Jerzego Buzka. Liderzy transformacji znów pracowali zgodnie. A na przełomie stuleci, z właściwą sobie energią, Lis podjął nowe wyzwanie: uświadomienie uczestnikom rynku powołania naszych czasów do rozwijania corporate governance. W tym czasie i ja zająłem się tą tematyką, więc nasze drogi zeszły się niebawem. Współpraca z Panem Krzysztofem okazała się inspirująca, owocna, ale niełatwa. Odnosiłem wrażenie, że starannie rozgląda się wokół, ostrożnie ocenia nowych współpracowników. Czy ciążyły mu doświadczenia z przeszłości? Wspominał o karierach złamanych z tego powodu, że ktoś znalazł się w złym towarzystwie i zszargał nazwisko. Często powtarzał dewizę Stanisława Słonimskiego (ojca Antoniego): „Kiedy nie wiesz, jak należy się zachować – zachowaj się przyzwoicie”.

Krzysztof Lis usiłował zaszczepić na polskim rynku pojęcie ‘fiduciary duty” (powinność dołożenia należytej staranności w zawiadywaniu powierzonym mieniem) przeciwstawiając je rodzimemu, „nadwiślańskiemu” (nie)porządkowi korporacyjnemu. Wyśmiewał anatomiczne zwyrodnienie w postaci „członka z ramienia” – członka rady nadzorczej zasiadającemu w niej z ramienia inwestora, któremu zawdzięcza wybór i zafiksowanego na obronie interesów tego, kto przepchnął go do rady, nawet kosztem spółki i reszty akcjonariatu. „Pora zakorzenić na rynku świadomość, że członek rady nadzorczej reprezentuje tylko siebie i winien działać w interesie spółki, nie w interesie mocodawcy”.

Pod firmą Instytutu Rozwoju Biznesu Lis organizował cykl udanych konferencji na temat corporate governance, odbywanych to w warszawskiej siedzibie giełdy, to w ośrodku IRB w Serocku. Temat urzekał nowością, prezentowany bywał atrakcyjnie, wykształcił grono specjalistów, wokół niego skupiła się wnet społeczność interesariuszy. Krok po kroku zbliżaliśmy się do formalnego wyodrębnienia nowego organizmu – Polskiego Instytutu Dyrektorów. Doszło do tego już po śmierci inicjatora, mnie przypadło kontynuowanie przez lata jego zamierzeń. Mam świadomość, że zastąpić Pana Krzysztofa przecież nie zdołałem.

CERTFIKAT LISO. Najtrwalsze osiągnięcie Krzysztofa Lisa na polu corporate governance wyrosło z inicjatywy opracowania dobrych praktyk spółek giełdowych. Na kilku „wschodzących rynkach” po prostu skopiowano rozwiązania przejęte z Zachodu. Organizacje międzynarodowe przysłały specjalistów, którzy oświecali ciemny lud… Pobieżnie przekładano na rodzime języki cudze zasady dobrych praktyk. Odfajkowano sprawę. W Polsce było inaczej. Ruch na rzecz corporate governance rodził się oddolnie, samoistnie, skupiając wiele z najtęższych umysłów rynku kapitałowego. Fermentowi intelektualnemu, który udało się twórczo pobudzić, zaczyn dawał właśnie Krzysztof Lis. I nieustannie dążył, by nie tylko dyskutować – także działać.

W 2002 r. ujrzała światło dzienne pierwsza redakcja dokumentu, najnowsza weszła w życie z początkiem bieżącego roku, bardziej dojrzała, ale reprezentująca to samo przesłanie: dobre praktyki służą kreowaniu zaufania, a właśnie zaufania najbardziej potrzebuje rynek kapitałowy. W dyskusjach Lis często wracał do pomysłu audytowania spółek pod kątem corporate governance. Fantazjowałem wtedy, że będziemy, na wzór certyfikatów ISO, wydawać świadectwa LISO. Bawił się tym powiedzeniem.

Krzysztof Aleksy Lis (18 VIII 1948 – 31 I 2005) zginął tragicznie w wypadku samochodowym. Odszedł zbyt wcześnie, w pełni sił, lecz pozostawił po sobie tak wiele: obiecujący i dojrzewający rynek kapitałowy, którego był prawdziwym twórcą. Zdążył jeszcze odebrać, jako pierwszy z pocztu laureatów, nagrodę im. Lesława Pagi, swojego ucznia. Nie doczekał publikacji napisanej wespół prof. Henrykiem Sterniczukiem (i grupą współpracowników) monografii „Nadzór korporacyjny”. Mógł jeszcze sporo dokonać

Tekst ogłoszony 6 czerwca w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Sukcesja [2006]

Przejrzysta sukcesja w radzie nadzorczej sprzyja przejrzystym mechanizmom sukcesji w zarządzie.

Słabą stroną polskich spółek jest sukcesja. A raczej zupełny jej brak. Nie wiadomo więc, jak długo będą sprawować swoją posługę dla spółki członkowie jej zarządu, w tym przede wszystkim prezes. Tym bardziej nie wiadomo, kto, kiedy i dlaczego ich zastąpi. Powodem jest polityka. Skarb Państwa jest największym akcjonariuszem na giełdzie, więc notorycznie tasuje zarządy spółek, na które ma wpływ. W zarządach obsadza swoich, co cofa nas do czasów AWS. Politycy nie są w stanie pojąć, że zawłaszczanie spółek wcale nie służy państwu. Natomiast służy mu przejrzysty rynek, poszanowanie interesów spółek i respekt dla pieniędzy inwestowanych przez akcjonariuszy – nie tylko przecież dla własnych korzyści, także dla pomyślnego rozwoju gospodarki.

Niestety, politykom wtórują dziennikarze. Media lubują się w kadrowych spekulacjach, w przyczepianiu menedżerom etykietek, który ma szansę utrzymania się, a który powinien odejść. Nie bierze się pod uwagę kwalifikacji, dokonań, tylko orientację polityczną, prawdziwą lub domniemaną. Zapomina się przy tym powszechnie, że członkowie zarządów są ludźmi na tyle zajętymi swoją pracą, iż nie w głowie im działalność polityczna. Najpoważniejszy polski dziennik użył więc wobec prezesa wielkiej polskiej spółki określenia, iż „prasa oskarżała go o powiązania z prezydentem Kwaśniewskim”. Bardzo mocne słowo: „oskarżała”… Otóż to: prasa „oskarża” o czyny i zachowania ani koniecznie prawdziwe, ani od razu naganne. Ewentualne „powiązania z prezydentem”, ktokolwiek właśnie piastuje ten urząd, nie dyskwalifikują. Zwłaszcza, iż często są one wymysłem dziennikarzy.

Ponieważ zarządy spółek z liczącym się udziałem Skarbu Państwa nie znają dnia i godziny, zarządzanie sprawowane jest doraźnie, co przekreśla strategiczną perspektywę. Członkowie zarządów nie myślą o wychowaniu następców. Również rady nadzorcze nie zajmują się sprawą sukcesji, ani w zarządzie, ani w samej radzie. Zresztą składy rad nadzorczych są jeszcze bardziej płynne niż zarządów. Zmiany w zarządach i radach nie mają związku z upływem kadencji. Uniemożliwia to należyte rozliczanie z zadań. Warto też zauważyć, że w Polsce rady nadzorcze mają wprawdzie wpływ na skład zarządów, ale nie mają już wpływu na dobór członków rady. O zmianach w radzie decyduje przecież nie tylko polityka; dochodzi do nich także pod wpływem naturalnych zmian w składzie akcjonariatu. Od lat posługuję się przenośnią, że polskie rady nadzorcze są jak drzwi obrotowe: wchodzi się do nich, aby zaraz wyjść.

Ci, którzy wchodzą do rady z nadania akcjonariusza – tak zwani „członkowie z ramienia” – kierują się zazwyczaj jego interesami. Myślą o dobru inwestycji w spółkę, co wcale niekoniecznie oznacza dobro spółki. W takiej sytuacji rada staje się polem rozgrywek między inwestorami, a nie ośrodkiem przywództwa. Dlatego problem sukcesji w zarządzie często przerasta kompetencję rady. Niejasność w przedmiocie sukcesji, zakulisowe zmagania o władzę, mogą pogrążyć spółkę, jak pogrążyły niejedno imperium. Walka o sukcesję często osłabia firmę. Przegrany odchodzi wraz ze swoimi aspiracjami, wiedzą, doświadczeniami, a często i zespołem, jaki zdołał skupić wokół siebie.

Sądzę, że gdyby spółce udało się ustalić sukcesję w radzie nadzorczej, łatwiej powinno jej pójść wypracowanie przejrzystych mechanizmów sukcesji w zarządzie. Jest to możliwe tam, gdzie właśnie rada, a nie polityka, ustala skład zarządu. Rada może wyłonić komisję zajmującą się nie tylko wynagrodzeniami członków zarządu, także planowaniem ich sukcesji. W wielu poważnych spółkach na Zachodzie wiadomo z paroletnim wyprzedzeniem, kiedy odchodzi prezes i kogo spółka planuje przysposobić na to stanowisko. Często następcę wyłania się spośród kadry kierowniczej. Lecz rady znają tę kadrę, spotykają się z nią regularnie, znają jej osiągnięcia i dokonują jej ocen.

W Polsce utarła się inna praktyka. Rada nadzorcza najczęściej pracuje tylko z zarządem i to niekoniecznie w pełnym składzie. Niekiedy rada zaprasza na swoje posiedzenia tylko prezesa spółki. Wtedy nie wie, z kim prezes pracuje i kto mógłby go zastąpić wtedy, gdy prezes przejdzie na emeryturę lub nagle zachoruje. Polskie rady rzadko praktykują system indywidualnych ocen członków zarządu. Nie spotykają się z jego kadrowym zapleczem. Nie dążą do poznania potencjału intelektualnego osób zajmujących w spółce ważne stanowiska poza zarządem. Nie obserwują polityki zarządu w kwestii obsadzania tych stanowisk. Nie wnikają w politykę wynagradzania specjalistów, od których w dużej mierze zależy sukces spółki. Nie dociekają, czy zarząd planuje ich kariery. To prawda, że polityka utrudnia przejrzystą sukcesję przywództwa w spółkach. Ale zaniedbania rad nadzorczych też mają spore znaczenie.

Tekst ukazał się 6 marca 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2014.07.07 Sukcesja, siostra kadencji
2003.12.29 Następstwo tronu

Członek z ramienia [2006]

Nie pomagają zaklęcia o nadrzędności interesu spółki: niektórzy wyżej stawiają interes inwestora.

Teoretycy są zgodni: członek rady nadzorczej zobowiązany jest działać w interesie spółki, nadrzędnym względem interesów poszczególnych akcjonariuszy. Nie jest on przedłużeniem ramienia akcjonariusza, któremu zawdzięcza wybór. Nawet akcjonariusza większościowego. Praktycy mają z tym kłopot. Jest otóż zjawiskiem powszechnym, że członkowie rad nadzorczych bywają powiązani z którymś z akcjonariuszy. Często są przez niego zatrudnieni. Otrzymują od niego instrukcje. Zdają mu sprawozdania, nie tylko z przebiegu posiedzeń, także z sytuacji w spółce. Dzięki temu ten z akcjonariuszy, który ma w radzie swojego człowieka, jest w sytuacji odmiennej od reszty, ponieważ dysponuje pełniejszymi, bardziej aktualnymi, informacjami o spółce. Oraz wywiera wpływ na podejmowane w niej decyzje.

Prawo sankcjonuje ten stan rzeczy. Dopuszcza wyznaczanie do spółek przez niektóre podmioty „reprezentantów”. Dopuszcza, by statut przyznał indywidualnie oznaczonemu akcjonariuszowi prawo powoływania lub odwoływania członków rady nadzorczej lub zarządu spółki akcyjnej. Dopuszcza wybór członków rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Prawo godzi się zresztą na partykularyzację nie tylko rady nadzorczej, także zarządu spółki, także w postaci oddawania miejsc w zarządach osobom wybranym przez pracowników. „Wyznaczony”, „powołany”, „wybrany” do rady nadzorczej – niekoniecznie przez akcjonariuszy! – prawdopodobnie będzie „członkiem z ramienia” tego, kto go wyznaczył, powołał lub wybrał. Mniejsza o anatomię; sam wielokrotnie słyszałem na posiedzeniach rad nadzorczych, jak ktoś z członków rady deklamuje, że zasiada w niej z czyjegoś ramienia. A w praktyce dawał wyraz temu, że lojalność wobec mocodawcy stawia nad lojalnością wobec spółki.

Wprawdzie „członkowie z ramienia” nie noszą koszulek z nazwą swojego mocodawcy, ale kiedy nie głosują zgodnie z jego instrukcjami, zostają odwoływani. W tym celu zwołuje się nadzwyczajne walne zgromadzenie, nawet jeżeli zamiana niepokornego członka rady na dającego gwarancję posłuszeństwa bywa jedynym merytorycznym punktem porządku obrad. Kiedy natomiast inwestor dysponujący „członkami z ramienia” wychodzi ze spółki, jego pupile natychmiast składają rezygnację, jakby nie mogli doczekać najbliższego walnego zgromadzenia. Lecz gdyby nie złożyli rezygnacji, wymuszając tym zwołanie nadzwyczajnego walnego zgromadzenia w celu uzupełnienia składu rady, zostałoby ono zwołane i tak, by ich odwołać i powołać innych. Którzy, w przypadku konfliktu interesów, postawią interesy swoich mocodawców ponad interesy spółki. I tak w kółko.

Nie pomogą zaklęcia o prymacie interesu spółki… Założenie, że członek rady nadzorczej będący pracownikiem inwestora kieruje się nadrzędnym interesem spółki jest równie szlachetne i fałszywe, jak idea olimpijska: nie zwycięstwo liczy się, lecz udział. Nieprawda. Liczą się medale i punkty. Dosyć mamy fikcji w sporcie i polityce, by krzewić ją jeszcze na rynku. Dla przykładu: funkcjonariusze międzynarodowi, czyli członkowie personelu organizacji międzynarodowej niby podlegają wyłącznie sekretarzowi generalnemu i nie mogą otrzymywać instrukcji od swoich rządów, ale w praktyce często jest inaczej. Albowiem szlachetną zasadę unicestwia wymóg obsadzania stanowisk zgodnie z zasadą sprawiedliwej reprezentacji geograficznej. Co ma z jednej strony tę zaletę, że zapewnia różnorodność składu personelu, ale i te wady, że kreuje podwójne podporządkowanie (wobec własnego kraju i wobec sekretarza generalnego) i rodzi konflikt sumienia (które podporządkowanie uznać za ważniejsze?). „Członek z ramienia” nie przeżywa takiego konfliktu. On nie ma wątpliwości, że liczy się przede wszystkim interes mocodawcy. „Członkowie z ramienia” nie kreują też różnorodności w składzie rady nadzorczej, ponieważ niewiele do niej wnoszą.

Niedawno “Financial Times” zwrócił uwagę na jeszcze inną postać członkostwa z ramienia: członkowie zarządu Europejskiego Banku Centralnego wybierani są przez Ecofin (a w istocie przez Eurogrupę, złożoną z krajów strefy eura), w teorii bez względu na ich przynależność państwową, w praktyce głównie w oparciu o to kryterium, dające preferencje dużym państwom. Tymczasem wpływ państw członkowskich na proces podejmowania decyzji jest zagwarantowany na poziomie Rady Zarządzającej Eurosystemu pracującej z udziałem szefów banków centralnych. Dziennik pisze zatem o oszustwie na szkodę mniejszych krajów. Słusznie, bo ”członek z ramienia” to oszustwo.

Spotykam się z argumentem, że udział takich członków w organach spółek handlowych (i innych gremiach) wzmacnia przewidywalność procesów podejmowania decyzji: chodzi o to, że z góry wiadomo, jak takie stanowisko taki ananas zajmie podczas głosowania. Lecz taka przewidywalność jest niedemokratyczna.

Tekst ogłoszony 20 II 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Cox wie lepiej [2003]

Fundamentem porządku korporacyjnego jest równe traktowanie akcjonariuszy. Nawet dużych albo ulubionych!

W Szeptelu zwołano nadzwyczajne walne zgromadzenie. Zajmie się ono tylko jedną sprawą – zmianami w radzie nadzorczej. Sytuacja jest czytelna. Zmienił się układ sił w akcjonariacie spółki. Wyszli z niej niektórzy inwestorzy. Ich miejsce zajęli inni, którzy obecnie domagają się reprezentacji w radzie. Nic w tym nadzwyczajnego. Tak bywa w wielu spółkach. Prezes spółki skomentował dla ‘Parkietu’, że w radzie są dwa wakaty, bowiem odeszli z niej ‘przedstawiciele’ BRE. ‘Dwie osoby reprezentują z kolei BGŻ, choć bank pozbył się wszystkich akcji spółki. Zmiana rady jest w tej sytuacji naturalna’. Otóż wcale nie jest naturalna! Doświadczony menedżer (bywał już prezesem innych spółek notowanych na warszawskiej giełdzie) reprezentuje tu pogląd, jakoby istniała reguła, że kto sprzedał akcje – stracił tytuł do członkostwa w radzie, bowiem winno ono teraz przypaść temu, kto właśnie akcje kupił. Członek rady powiązany z inwestorem, który już wyszedł ze spółki, zasługuje na los hinduskiej wdowy: spalenie na stosie.

Daremnie teoretycy strzępią języki i pióra, by wbić do powszechnej świadomości, że członek rady nadzorczej nie działa w niej z ramienia inwestora, któremu zawdzięcza wybór, lecz przede wszystkim winien mieć na względzie interes spółki. Praktyka podążyła innym torem. Członkowie rad nadzorczych odczuwają brzemię oczekiwań (pokładanych w nich przez inwestorów, którzy zdołali przepchnąć ich do rady), że staną się rzecznikami interesów swoich mocodawców. Inwestorzy oczekują także, że ich ‘przedstawiciele’ będą informować ich o wszystkim, co dzieje się w spółce.

Wybitny znawca tematu, prof. Grzegorz Domański tak sformułował swoje stanowisko: ‘Wbrew rozpowszechnionemu w Polsce przekonaniu członkowie rady nadzorczej nie są „przedstawicielami” poszczególnych akcjonariuszy (lub grup akcjonariuszy), lecz reprezentują wyłącznie siebie i mają obowiązek prawny kierować się przy podejmowaniu decyzji przede wszystkim interesem spółki. Inna sprawa, że będą pojmować ten interes tak, jak pojmują go akcjonariusze, których głosami zostali wybrani. W tym świetle zasada równego traktowania akcjonariuszy nabiera wielkiego znaczenia, sprzyja bowiem osiąganiu racjonalnego kompromisu na forum rady. Niedopuszczalne jest uprzywilejowanie określonych akcjonariuszy w dostępie do informacji o sprawach spółki dzięki temu, iż mają w radzie nadzorczej swego „przedstawiciela”’.

Walka między akcjonariuszami o miejsca w radzie nadzorczej często prowadzona jest zawzięcie. Niezaprzeczalnie bywa tak dlatego, że poprzez swojego człowieka – owego ‘członka z ramienia’ – akcjonariusz uzyskuje dostęp do informacji o sytuacji spółki, więc łatwiej mu wywierać na nią wpływ w sposób dla niego korzystny. Delikatnie trąciła w tę strunę prezes Agory Wanda Rapaczyńska podczas przesłuchania przez sejmową komisję śledczą. Otóż poseł Bogdan Lewandowski zadał pytanie, czy jeden z akcjonariuszy Agory, Cox Enterprises, z własnej inicjatywy napisał znany list do premiera RP, czy też został do tego skłoniony przez Wandę Rapaczyńską. Amerykański inwestor zajął w owym liście stanowisko w sprawie projektu polskiej ustawy o mediach, opowiadając się za poszanowaniem interesów Agory.
Prezes Rapaczyńska przytomnie odparła, że skądże, ona o list nie błagała, była to inicjatywa Cox Enterprises, wszak ‘Cox ma reprezentanta w radzie nadzorczej spółki, jedną osobę, i na bieżąco jest powiadamiany o wszystkich sprawach, które spółki dotyczą’. Cox ma więc pełny dostęp do informacji o spółce. Dzieje mu się w spółce znacznie lepiej, niż rzeszy prostych dawców kapitału.

Zestawienie Agory z Szeptelem wydaje się niesłuszne, ponieważ na giełdzie Agora lokuje się wysoko, a Szeptel ledwie zipie. Statuty obu spółek są jednak po jednych pieniądzach. Są w nich przepisy bardzo osobliwe. Członkowie rady nadzorczej mogą pochodzić z… nominacji przewodniczącego walnego zgromadzenia (Szeptel). Walne może odbyć się gdzie bądź, byle w Polsce, w miejscu wskazanym w ogłoszeniu o jego zwołaniu (też Szeptel). Biegłego rewidenta wybiera spółce zarząd, co rada ma jedynie akceptować, a i to nie zawsze (Agora). Członkowie zarządu mogą uczestniczyć w posiedzeniach rady nadzorczej – jak ze statutu wynika, nawet bez zaproszenia! – i przysługuje im w radzie głos doradczy, cokolwiek owo pojęcie oznacza (Agora). Większość bezwzględna, termin klarownie objaśniony w kodeksie spółek handlowych, jest traktowany w statucie Agory nad wyraz dowolnie: na walnym zgromadzeniu to nierzadko aż ¾ głosów, za to w radzie nadzorczej taką większość można wykreować, przy równym rozkładzie głosów, głosem przewodniczącego. Prawnicy mieli zabawę klecąc tak ciekawe rozwiązania. Godzi się wszelako odnotować, że Agora pełnym głosem deklaruje zamiar przestrzegania przyjętych przez giełdę zasad dobrej praktyki. Będzie lepiej.

Tekst ogłoszony 3 marca 2003 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA

Frontem do audytora [2002]

Pora, by w radach nadzorczych – szczególnie spółek publicznych! – tworzyć specjalistyczne komisje do spraw audytu

W wigilijną noc nawet bydlątka ponoć przemawiają ludzkim głosem. Chciałbym natomiast, by przez cały rok zrozumiale przemawiały liczby, zaklęte w sprawozdaniach finansowych. Wystarczy, by na rynku znalazło się kilka spółek, których sprawozdania finansowe budzą wątpliwości – a kapitał ominie ten rynek. Niestety, sprawozdania niektórych polskich spółek nie są dostatecznie wiarygodne. Wina za taki stan rzeczy leży po stronie nadzoru, który w praktyce bywa nazbyt płynny, bierny, niekompetentny.

Płynność nadzoru wynika z częstych zmian w jego składzie. Polskie rady nadzorcze są jak drzwi obrotowe: stale ktoś przez nie wchodzi, ktoś wychodzi, nie zagrzewając miejsca. Inwestorzy nie ufają nadzorowi, więc kiedy wchodzą do spółki, walczą o miejsca w radzie, a kiedy ze spółki wychodzą, skazują swoich ludzi (z takim trudem do rady przepchniętych) na los hinduskiej wdowy, czyli spalenie na stosie. Członkowie rad ‘z ramienia’ inwestorów instytucjonalnych składają więc niezwłocznie rezygnację, nie tylko by uchylić się od pracy, lecz przede wszystkim z myślą o uniknięciu odpowiedzialności. Znam z własnej praktyki przypadki, że ktoś wchodził do rady nadzorczej, by wyjść z niej już po jednym posiedzeniu. Bywało, że rada nadzorcza jeszcze nie odbyła posiedzenia, a już kolejne walne zgromadzenie dokonywało w niej zmian. Swoją drogą, wiele znanych spółek kompromituje się, formalnie odwołując członka rady ‘w związku ze złożoną rezygnacją’. Tylko czekać, aż zaczną odwoływać nieboszczyków ‘w związku ze śmiercią’.

Bierność nadzoru polega na tym, że rada tylko incydentalnie zajmuje się sprawozdaniem finansowym. Dobrze, jeżeli rada ma rzeczywisty wpływ na wybór audytora. Jeszcze lepiej, jeżeli zmienia go co kilka lat. Bywa, że statut powierza wybór audytora zarządowi. Bywa, że zanim zmieni się audytor, cały skład rady nadzorczej zmieni się kilkakrotnie. Najczęściej rada nadzorcza spotyka się z audytorem raz w roku, przed walnym zgromadzeniem, żeby przez pół godziny przedyskutować jego opinię o sprawozdaniu.

Niekompetencja nadzoru sprowadza się do tego, że rada nie potrafi wnikliwie zbadać sprawozdania. Zresztą dostrzegł to ustawodawca zdejmując z rady powinność badania sprawozdania, a w zamian wymagając od niej tylko dokonania jego oceny, cokolwiek to oznacza. Zresztą nic w tym dziwnego: sprawozdanie to przeszłość, którą trzeba zbadać pod mikroskopem, natomiast współcześnie nadzór zajmuje się raczej przyszłością, niekiedy tak odległą, że przydatny jest raczej teleskop. Nierzadko rada nadzorcza aspiruje do przywództwa w spółce, żłobi jej misję, kreuje strategię i nie ma głowy do takich drobiazgów, jak zestawienie przepływów pieniężnych.

Zatwierdzenie sprawozdania leży w wyłącznej gestii walnego zgromadzenia, które czyni to najczęściej mechanicznie, przyjmując lub odrzucając projekty kolejnych uchwał; pośpiech nie sprzyja wnikaniu w ich treść, a klimat zgromadzenia często do tego zniechęca. Jeżeli zarząd wybrał audytora, albo jeżeli już skumał się z nim, bo audytor jest od lat ten sam, a jego firma zarazem świadczy usługi doradcze; jeżeli rada nadzorcza pobieżnie oceniła sprawozdanie i opinię audytora wraz z raportem, a walne zgromadzenie bez dyskusji zatwierdziło je – sprawozdanie nie jest wiarygodne, ze szkodą nie tylko dla spółki, lecz także całego rynku.

Należy usprawnić współpracę nadzoru z audytorami. Ta profesja nie ma dobrej prasy. O jej przedstawicielach mówi się często, że bywają drodzy, przemądrzali, niekomunikatywni, nadmiernie asekuranccy, nawet niedouczeni, niekompetentni i niewiarygodni. Czasem wcale nie starają się ogarnąć specyfiki rewidowanej spółki. Niekiedy są bezczelni. Bywają uwikłani w konflikty interesów. Ale to samo, niestety, dotyczy wielu członków rad nadzorczych. Dlatego spółki nie obędą się bez zewnętrznych biegłych rewidentów. Co więcej: taka rewizja nie jest dolegliwością, ale kreuje wartość dla spółki i inwestorów.

Można tę wartość pomnożyć. Skuteczna rada nadzorcza wybiera audytora lub wywiera wpływ na jego wybór przez walne zgromadzenie, po czym ustawia się do niego frontem i czuwa nad tokiem rewizji. Ponieważ członkowie rady często ani nie reprezentują stosownych kwalifikacji, ani nie wykazują niezbędnej staranności, współpracą z audytorem może zająć się nie cała rada, lecz wyłoniona z niej komisja specjalistów. Niestety, w polskich radach nie utarł się jeszcze zwyczaj pracy w komisjach roboczych. Kształtowaniu takiego zwyczaju nie sprzyjają niemądre pomysły, by wynagrodzenie nadzorców zależało od liczby posiedzeń odbywanych przez radę in pleno. Zniechęci to członków rady do pracy problemowej w komisjach i zespołach. A przecież stamtąd właśnie może wyjść najbardziej wartościowy składnik dorobku rady. Pod warunkiem, że do komisji audytu wybierze się osoby z należytymi kwalifikacjami.

Tekst ogłoszony 24 grudnia 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa