Archiwa tagu: delegowanie członka rady nadzorczej

#COVID-19 a technika pracy rady nadzorczej i zarządu spółki publicznej

  • W obliczu pandemii COVID-19 rada nadzorcza i zarząd powinny wykorzystać niedoceniane dotąd możliwości pracy poza formalnymi posiedzeniami;
  • Rada nadzorcza może wykonać znaczną część swoich obowiązków poza posiedzeniami, a statut nie powinien jej w tym ograniczać;
  • Ksh jest wierny duchowi połowy XIX wieku, zatem przemilcza możliwość podejmowania przez zarząd uchwał poza posiedzeniami;
  • Niemniej praktyka powszechnie wykorzystuje taką możliwość, ponieważ wymagają tego realia współczesnego obrotu.

RADA NADZORCZA. Posiedzenie jest obligatoryjną formą pracy rady nadzorczej spółki akcyjnej. Ksh wymaga, by rada odbywała posiedzenia „w miarę potrzeb”, ale nie rzadziej niż trzy razy w roku. Statuty spółek publicznych bywają w tej materii bardziej rygorystyczne i nierzadko wymagają, by rada odbywała posiedzenie częściej niż trzy razy w roku, na przykład przynajmniej jedno w każdym kwartale. Kwestia, jaka jest „miara potrzeb” została pozostawiona do uznania samej rady oraz upoważnionych do żądania zwołania rady. Są nimi zarząd spółki i każdy z członków rady.

Zalety posiedzenia są bezsporne. Tylko na posiedzeniu rada może podejmować uchwały w niektórych ważnych kwestiach. W toku posiedzenia rada ma sposobność wnikliwego przedyskutowania sytuacji i perspektyw spółki, oceny swojej pracy, a także pracy zarządu. Rada może przygotować uchwały w toku swobodnej wymiany poglądów i przy udziale wszystkich członków w procesie redagowania ich treści. Posiedzenia tworzą właściwe ramy do spotkań rady i zarządu, a także do spotkań rady z zapleczem kadrowym zarządu i pracownikami. Posiedzenia odbywane – co zalecam! – w siedzibie spółki dają sposobność poznania realiów jej przedsiębiorstwa i kontaktu z załogą.

Niemniej rada nadzorcza może wykonać znaczną część swoich zadań poza posiedzeniem. Ksh dopuszcza podejmowanie przez radę uchwał poza posiedzeniem, w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, ale tylko w przypadku, gdy statut tak stanowi. Statuty większości spółek publicznych dopuszczają takie procedury, ale często z ograniczeniami, dotyczącymi „szczególnych” lub „uzasadnionych” przypadków, bądź „koniecznością”; niejasności dotyczące znaczenia tych terminów poniekąd zniechęcają rady do wychodzenia poza rutynę posiedzeń. Statuty nie wchodzą w szczegóły, jak powinno wyglądać wymagane przez Ksh bezpośrednie porozumiewanie się na odległość. Z jednej strony słusznie, ponieważ technika oferuje nam coraz bardziej wyrafinowane możliwości; z innej – niesłusznie, ponieważ w praktyce prowadzi to do nadużyć. Za wszelkie niedoróbki statutowe winiłbym jednak nie spółki, a bezmyślnie klecące ich statuty kancelarie prawne.

Stojąc na gruncie kolegialności prac rady, Ksh dopuszcza możliwość delegowania przez nią członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Wykorzystanie tej możliwości może w ogromnym stopniu usprawnić prace rady. Ważne, by rada przytomnie określała merytoryczny zakres i terminy delegacji udzielanych członkom, a także egzekwowała od nich szczegółowe sprawozdania o wykonanych czynnościach nadzorczych i wykorzystywała efekty tych czynności.

Najważniejszym instrumentem pracy rady poza posiedzeniami są jej stałe komitety problemowe. Ksh, produkt praktyki dziewiętnastowiecznej, nie dostrzega komitetów rady, temat jest incydentalnie regulowany innymi przepisami, niekiedy fatalnie (jak kryteria niezależności w obligatoryjnym komitecie audytu). Daje to jednak radzie swobodę powołania takich fakultatywnych komitetów, jakie uzna ona za potrzebne, na przykład zajmujących się strategią, corporate governance, odpowiedzialnością klimatyczną itd. Komitety nie podejmują uchwał, nie zastępują rady, ale mogą wspomagać jej pracę. Ważne, by rada przytomnie określała zadania komitetów i przyjęła mechanizm koordynacji ich działalności.

Konkludując: Rada nadzorcza jest zobowiązana do odbywania posiedzeń, niemniej posiedzenie rady nie jest samo w sobie wartością. Jest nią stały i efektywny nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Wartość płynie ze skuteczności stałego nadzoru, który może być wykonywany przez radę także poza jej posiedzeniami. Co więcej: same posiedzenia nie dają możliwości sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki. Im lepsza jest organizacja pracy rady, tym więcej czynności może ona wykonać poza posiedzeniami. Im lepsza jest organizacja posiedzeń, tym rzadziej zachodzi potrzeba ich zwoływania.

ZARZĄD. Ksh przemilcza możliwość podejmowania przez zarząd uchwał poza posiedzeniami. Wynika to z powodów historycznych: współcześnie obowiązujący model spółki akcyjnej rodził się w Niemczech w II połowie XIX wieku. Wówczas nie zachodziła potrzeba wyposażenia zarządu w takie uprawnienia, ponieważ spółki akcyjne prowadziły swoje przedsiębiorstwa na niewielką jeszcze skalę, a członkowie zarządu pełnili swoje obowiązki na miejscu, w siedzibie spółki, w dniach i godzinach pracy (chociaż zapewne przynajmniej raz w tygodniu jeden z nich wychodził do banku). Od tego czasu zmieniło się wiele. Spółka publiczna często prowadzi zakłady w różnych miejscowościach, nawet w różnych krajach. Członkowie zarządu nie urzędują w jednym miejscu w stałych dniach i godzinach. Bywa, że pracują stale poza siedzibą spółki lub przebywają w delegacji, w kraju i poza nim. Uprawnienie do podejmowania uchwał poza posiedzeniami jest zarządowi spółki publicznej potrzebne tak samo, jak radzie nadzorczej. Najbliższa – któraż z kolei?! – nowelizacja Ksh powinna usunąć wszelkie wątpliwości w tej kwestii. Przed dwudziestu laty miałem je i ja, do dzisiaj mają je niektórzy.

Nie zamierzam rozpędzać posiedzeń rady nadzorczej lub zarządu. Pragnę jednak wskazać, że oba organy mogą skutecznie pracować poza posiedzeniami, co w sytuacjach nadzwyczajnych, jak obecna pandemia COVID-19, nabiera szczególnego znaczenia.

O WALNYM ZGROMADZENIU NAPISZĘ TU NIEBAWEM.

 

 

 

 

Karencja

„Karencja” jest terminem wieloznacznym. Im wyższa kultura rynku kapitałowego, tym więcej zastosowań tego słowa. Albowiem karencja to okres, określony przepisami lub zwyczajem, jaki powinien upłynąć, aby coś nastąpić mogło lub powinno. Na rynkach mniej rozwiniętych przepisy przeważają nad zwyczajem, na bardziej rozwiniętych rola zwyczaju wzrasta.

I. KARENCJA NOWYCH CZŁONKÓW RADY NADZORCZEJ
Istnieje dobry obyczaj, że nowopowołany członek rady nadzorczej nie uczestniczy w podejmowaniu decyzji, dopóki nie zapozna się ze spółką. W Polsce nie jest to praktykowane. Bywa, że walne zgromadzenie powołuje nową radę nadzorczą, złożoną w całości z osób, które o spółce nie mają pojęcia (im większy w spółce udział Skarbu Państwa, tym bardziej prawdopodobna bywa taka sytuacja), a niezwłocznie po walnym rada zbiera się i odwołuje prezesa spółki albo cały zarząd. Nieobyczajne jest także delegowanie do zarządu członka rady nadzorczej – tzw. zrzutka, który ledwo wszedł do rady nadzorczej i nie zdążył jeszcze poznać spółki, ale jest dyspozycyjny wobec tego, kto go zrzucił. Rada nadzorcza Energi delegowała właśnie do zarządu prof. Waldemara Kamrata, który do rady wszedł kilka dni temu – chociaż akurat on dysponuje znajomością spółki.

Aby skrócić karencję, nowopowołanym członkom rady warto zorganizować tzw. orientation, czyli szkolenie poświęcone spółce, a także branży, w jakiej spółka działa. Raz tylko spotkałem się z sytuacją, że po moim powołaniu do rady nadzorczej prezes zarządu uznał, że należy mnie wnikliwie zapoznać ze spółką i jej sytuacją, przyjechał z Warszawy do Krakowa i poświęcił mi cały dzień. Dzięki temu mogłem już na pierwszym posiedzeniu rady świadomie uczestniczyć w podejmowaniu uchwał. To ważne, ponieważ często właśnie pierwszy okres pracy w spółce wyzwala u członków rady entuzjazm i świeże idee.

II. KARENCJA PRZED PRZESIADKĄ NA FOTEL PRZEWODNICZĄCEGO
Spotykane są przypadki złej praktyki, gdy prezes spółki po zakończeniu swojej misji w zarządzie (upłynęła mu kadencja lub został odwołany) przechodzi do rady nadzorczej i z marszu obejmuje funkcję przewodniczącego. Taka przesiadka z fotela na fotel nie jest dobrze widziana na rynku, ponieważ zachodzi obawa, że były prezes będzie – z pozycji szefa rady – oceniał swojego następcę według wzoru własnych zachowań. Dlatego zalecana jest karencja, której długość nie jest określona, wiele zależy przecież od niuansów. Jeżeli były prezes zostanie przewodniczącym rady nadzorczej kilka lat po wygaśnięciu jego mandatu w zarządzie, sytuacja nie wzbudzi zastrzeżeń. Najlepiej, by dopiero wtedy wchodził do rady nadzorczej.

III. KARENCJA DLA NIEZALEŻNYCH
Jeżeli członek rady nadzorczej był związany, osobiście lub poprzez najbliższych, z nadzorowaną spółką, nie reprezentuje on w radzie przymiotu członka niezależnego, co jest szczególnie ważne w spółkach notowanych na rynkach regulowanych. Uważa się, że będzie mógł on nabyć status niezależnego dopiero z upływem kilku lat od chwili, w której on lub osoby mu najbliższe zakończyły pracę w spółce, lub w której ustały przyczyny, z powodu których nie mógł on korzystać z przymiotu niezależności.

IV. KARENCJA DLA POLITYKÓW
Wielu polityków planuje lub rozważa przejście do biznesu. Nie bez znaczenia jest możliwość osiągnięcia znacznie wyższych zarobków. Posady w zarządach dużych spółek są bardzo dobrze płatne, natomiast politykom, nie tylko w Polsce, płaci się nieporównanie mniej (taka jest potęga obłudy!). Lecz w wielu krajach przepisy i dobre obyczaje wymagają od polityka, który opuszcza stanowisko, karencji przed objęciem funkcji w spółce, zwłaszcza jeżeli jej udziałowcem jest państwo. W Polsce powszechne zgorszenie wywołał przypadek Igora Ostałowicza, odpowiedzialnego w kancelarii premiera za jego wizerunek, który natychmiast po odejściu z administracji miał wejść do zarządu PKN Orlen. Lecz przypuszczam, że społeczne emocje zostały rozgrzane nie z tego powodu, iż trudno było sobie wyobrazić, co piarowiec ma robić w zarządzie poważnej spółki, ani z powodu braku karencji, ale za sprawą wiadomości o czekających nominata zawrotnie wysokich zarobkach. Konflikty interesów możemy jakoś przełknąć, pieniędzy – nie.

Czytaj także:
2003.05.26 Dwa fotele z przesiadką

Dziurawy statut, pełna kieszeń [2004]

Dopiero przestudiowanie statutu spółki daje wyobrażenie o ryzyku związanym z inwestowaniem w jej papiery.

Spółki idą czwórkami na giełdę, inwestorzy na wyścigi obejmują akcje przy wysokich redukcjach zapisów. To objawy dobrej koniunktury. Gorączkę rynku mogłaby ostudzić uważna lektura statutów. Albowiem chociaż statut nie jest zwierciadłem spółki, przecież nierzadko wskazuje, którędy mogą wyciec z niej pieniądze. W statutach wcale nierzadko spotyka się błędy prawne i (albo) rozwiązania niekorzystne dla akcjonariuszy. Przejrzałem więc statuty kilku (przypadkowo wybranych) spółek, które ostatnio zwróciły się do inwestorów po kapitał. Są to WSiP, TVN, CCC i Eurocash.

Rzuca się w oczy praktyka bardzo szerokiego zakreślania przedmiotu działalności. Jest to podyktowane osobliwym przekonaniem, że jutro spółka może odkryć swoje przeznaczenie na niwie różnej od tej, jaką uprawia dzisiaj, przeto – na wszelki wypadek, by uniknąć mitręgi związanej ze zmianą statutu – warto od razu objąć przedmiotem jej działalności, co komu zaświta w głowie. Stąd przedmiot działalności WSiP obejmuje 45 pozycji, w tym m.in. sprzedaż hurtową artykułów gospodarstwa domowego, elektrycznych i innych. Przedmiot działalności TVN to 57 pozycji, w tym przedsięwzięcia tak ryzykowne, jak leasing finansowy, udzielanie kredytów, pośrednictwo finansowe. Leasingiem i pośrednictwem finansowym może zajmować się także CCC, a prócz tego m.in. wykonywaniem instalacji gazowych, wodno-kanalizacyjnych i transportem pasażerskim. Eurocash (65 pozycji) to m.in. zarządzanie nieruchomościami na zlecenie.

W kilku przypadkach założyciele spółek pragną zachować w nich szczególną pozycję dzięki uprzywilejowaniu akcji (CCC), bądź przywilejowi powoływania większości członków rady nadzorczej (Eurocash, TVN) bądź wyposażeniu członka rady powołanego przez posiadaczy danej klasy akcji w prawo weta w stosunku do uchwał rady w niektórych sprawach (TVN). Najwięcej absurdalnych postanowień zawiera statut Eurocash. Należy do nich wymóg, by członkowie rady nadzorczej, w tym nawet wybrani w drodze głosowania odrębnymi grupami, spełniali warunki ustalone w… załączniku do regulaminu rady nadzorczej. Oraz wymóg, by rezygnacja członka rady nadzorczej składana była z sześciotygodniowym wyprzedzeniem i notyfikowana nie tylko spółce, lecz także jednemu z jej akcjonariuszy. Oraz dopuszczenie do odbywania przez radę nadzorczą posiedzeń w tzw. drugim terminie i podejmowania na nim uchwał, „bez obowiązku spełnienia wymogu quorum” (prawo nie dopuszcza do podejmowania przez radę uchwał na posiedzeniu w warunkach braku kworum, wynoszącego co najmniej połowę jej członków). Oraz dopuszczenie do odbywania przez radę nadzorczą posiedzeń bez formalnego zwołania (prawo nie przewiduje takiej procedury). Oraz uzależnienie skuteczności odwołania członka rady nadzorczej przez walne zgromadzenie od równoczesnego powołania nowego członka rady, co grozi spółce obstrukcją.

Statut TVN dopuszcza procedury podejmowania uchwał przez zarząd poza posiedzeniami, w trybie pisemnym, oraz uczestniczenia członków zarządu w jego posiedzeniach za pośrednictwem środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, „co będzie uznawane za osobiste uczestniczenie w posiedzeniu”. Uważam, ze takie procedury powinny być ze wszech miar tolerowane przez prawo, ale niestety nie są. Obecnie zarząd może podejmować uchwały tylko na posiedzeniu, a korzystanie ze środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość zostało zastrzeżone, jeżeli dopuszcza je statut, wyłącznie dla członków rady nadzorczej.

Statut CCC uprawnia prezesa zarządu do uczestniczenia w posiedzeniach rady nadzorczej. Uważam, że rada nadzorcza powinna współpracować z zarządem i możliwie często zapraszać go, w pełnym składzie, na swoje posiedzenia, ale przyznanie członkom zarządu, lub tylko jednemu z nich, prawa uczestniczenia w posiedzeniach rady „z urzędu” godzi w suwerenność rady. Nawet w krajach, gdzie zarząd i nadzór skupione są w jednym organie, kładzie się nacisk na konieczność periodycznego spotykania się nadzorców bez obecności zarządców. Z kolei statut WSiP dwakroć ogranicza uprawnienie rady nadzorczej do delegowania swoich członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Po pierwsze, rada może udzielić takiej delegacji tylko „z ważnych powodów”, co nic w istocie nie znaczy, lecz daje kanwę do sporów. Po drugie, rada może udzielić delegacji tylko na czas oznaczony.

Wskazane tu dziury w statutach mają różny ciężar gatunkowy. Niewiele spółek publicznych działa na podstawie statutu będącego dziełem sztuki prawniczej. Za to poważne błędy spotyka się w wielu statutach. Statut Eurocash zawiera ich zbyt wiele, zbyt poważnych. Spółka w ostatniej chwili zrezygnowała z publicznej emisji. Słusznie! Z tak dziurawym statutem nie sposób napełnić sobie kieszeni.

Tekst ogłoszony 13 grudnia 20014 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Razem czy osobno? [2002]

Bez względu , kim jest inwestor strategiczny i jakie ma nawyki, w polskiej spółce obowiązuje polskie prawo.

W anglosaskim modelu spółki zarząd i nadzór sprawowane są przez jednolity organ. W systemie kontynentalnym zarząd i rada nadzorcza to dwa odrębne organy. Prowadzone są namiętne spory o wyższość pierwszego rozwiązania nad drugim, albo drugiego nad pierwszym. Oba mają wady i zalety. Niektóre systemy prawne dopuszczają, aby spółka sama wybrała rozwiązanie, jakie jej najbardziej odpowiada. Inne rozstrzygają sprawę za nią, jednoznacznie narzucając spółce strukturę jej organów.

Należy do nich polski system prawny. Oddziela on wyraziście zarząd i radę nadzorczą. Oba organy mają odrębne kompetencje, a z ich wykonywaniem wiąże się odpowiednio odpowiedzialność ich członków. Członkowie zarządu i rady ponoszą odpowiedzialność za działalność na swoich poletkach. Jeżeli rada nadzorcza wtargnie w domenę zarządu, nie zdejmie przecież odpowiedzialności ciążącej na jego członkach. Podobnie jeżeli zarząd wtargnie w domenę rady, nie zdejmie z członków rady ciążącej na nich odpowiedzialności. Nie znaczy to oczywiście, że członkowie rady i zarządu nie współpracują z sobą i spotykają się tylko na walnym zgromadzeniu, w którym mają obowiązek uczestniczyć (czy uczestniczą, to już inna sprawa). Oba organy, jakkolwiek inaczej, służą tej samej spółce, temu samemu akcjonariatowi, tym samym interesom. Ich harmonijna współpraca jest bardzo pożądana. Powinny one zatem w każdej spółce stworzyć odpowiednie do jej potrzeb mechanizmy i formy kontaktów.

W praktyce sprawa wcale nie jest prosta. Otóż na polskim rynku nie zdołaliśmy jeszcze wypracować wzorów kultury współpracy organów spółki akcyjnej, zgodnych z prawem, ale jednocześnie czytelnych dla inwestorów, którzy przybyli do Polski z innego systemu prawnego, gdzie zarządzanie i nadzór skupione są w jednym organie. Tacy inwestorzy dominują w licznych spółkach publicznych, w tym także w instytucjach finansowych.

Wytrwale oręduję za praktyką, że rada nadzorcza regularnie zaprasza zarząd do udziału w jej posiedzeniach. Regularnie, zatem nie tylko od czasu do czasu. Zarząd w pełnym składzie, zatem nie tylko prezesa. Rada powinna widzieć w zarządzie cennego partnera i wysłuchiwać go, a nie tylko wzywać na dywanik, by udzielić mu (zasłużonej, lub nie) reprymendy. Nawiązanie dialogu z zarządem, otwarcie przed nim drzwi, ułatwi radzie wykonywanie stałego nadzoru nad działalnością spółki. Statuty niektórych spółek przyjmują założenie, że zarząd zawsze ma prawo, nawet bez zaproszenia, uczestniczyć w posiedzeniach rady. Jest to poważne nieporozumienie. Niekiedy statut idzie jeszcze dalej, wprowadzając na obrady rady obserwatora z ramienia związków zawodowych. Takie rozwiązania trzeba tępić. Są to herezje statutowe. Rada ma bowiem suwerenne prawo obradowania we własnym gronie. Odebranie radzie tego prawa jest sprzeczne z naturą spółki. Może ona zapraszać kogo chce, ale z własnej nieprzymuszonej woli, a nie na mocy statutu. Przecież nawet w systemie anglosaskim uciera się praktyka, że członkowie rady zajmujący się nadzorem systematycznie spotykają się we własnym gronie, nawet bez udziału kolegów zajmujących się sprawowaniem zarządu.

Z kolei rada nadzorcza nie ma wstępu w domenę zarządu. Wyjątek dotyczy członka rady wybranego w drodze głosowania oddzielnymi grupami i delegowanego – przez grupę, nie przez radę – do stałego indywidualnego wykonywania nadzoru. Ma on prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu (‘z głosem doradczym’, co nic nie oznacza). Inny wyjątek dotyczy członka rady delegowanego do czasowego wykonywania czynności członka zarządu. Czytam, że przewodniczący rady nadzorczej jednej z instytucji finansowych (PTE) miał uczestniczył w posiedzeniach zarządu. Zabierał głos. Wyrażał opinię. Wydawał polecenia. Prawem kaduka. Bo też czego szukał na posiedzeniach zarządu? UNFE (z czasem zastąpiony przez KNUiFE) uznał to za niedopuszczalną inwazję w domenę zarządu i ukarał towarzystwo za nieprawidłowości w jego organizacji. Towarzystwo zaskarżyło decyzję do NSA, wywodząc przed sądem, że na posiedzeniach zarządu przewodniczący rady tylko dzielił się doświadczeniami, zaś wypowiadał się jako ekspert. NSA nie dopatrzył się w tej praktyce rażącego naruszenia prawa, przeto uchylił karę.

Hulaj dusza, piekła nie ma? Ależ jest! Niuanse prawne nie zmienią istoty rzeczy, że za uchwały zarządu, nawet podyktowane kategorycznym głosem przewodniczącego rady nadzorczej – nie ów przewodniczący poniesie odpowiedzialność. Albowiem ścisły rozdział kompetencji między organy spółki oznacza rozdział odpowiedzialności. W tym przypadku ciąży ona na członkach zarządu. Zresztą prócz sądu – jest jeszcze krytyczny osąd opinii. A także swąd, bo przewodniczący rady PTE zlekceważył i polskie prawo, i członków zarządu. Na szczęście inwestor, który go powołał, pakuje już manatki i wraca do Zurychu. Szerokiej drogi!

Tekst ogłoszony 3 grudnia 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Od monopolu do skuteczności [2001]

Prawo przyznaje radzie nadzorczej wartościowy instrument usprawniający jej pracę.

W spółce akcyjnej istnieje monopol rady nadzorczej na czynności związane z nadzorem. W żadnym wypadku akcjonariuszowi nie przysługuje prawo przeglądania ksiąg i dokumentów spółki. Inaczej jest w spółce z o.o., gdzie prawo kontroli służy każdemu wspólnikowi (i nawet w przypadku ustanowienia rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej indywidualna kontrola wspólników wcale nie musi zostać wyłączona, ani ograniczona). Obie postaci spółek kapitałowych różnią się względem ustroju nadzoru między innymi tym, że w spółce z o.o. przeważa rozwiązanie, w myśl którego każdy członek rady nadzorczej może samodzielnie wykonywać prawo nadzoru (chyba, że umowa spółki stanowi inaczej), natomiast w spółce akcyjnej rada wykonuje swoje obowiązki kolegialnie. Wprawdzie od tej zasady istnieją pewne wyjątki, ale obrazą prawa jest przyjęcie zasady przeciwnej: „Członkowie Rady posiadają prawo indywidualnego wykonywania czynności kontrolnych”. Cytat pochodzi z pachnącego takimi kwiatkami statutu GKI SA i osobliwie świadczy o bielskim notariacie.

Jednym z wyjątków od zasady kolegialności nadzoru jest możliwość delegowania przez radę nadzorczą swoich członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Zadania rady są bardzo rozległe, stąd może ona upoważniać poszczególnych członków rady, lub grupę albo grupy członków rady, do samodzielnego uczestniczenia w realizacji niektórych spośród tych zadań. Delegowanie wymaga uchwały. Nie może być ono dorozumianie, ani uzurpowane. Uchwała rady powinna precyzyjnie oznaczyć rodzaj i zakres czynności powierzonych delegowanemu. Jeżeli rada deleguje kilka osób, uchwała powinna ustalać, czy mogą oni działać tylko łącznie, czy też możliwe jest działanie indywidualne.

Uchwała powinna także oznaczyć, czy delegowanie ma charakter jednorazowy, czy ciągły. W przypadku delegowania ciągłego należy oznaczyć termin upoważnienia do pełnienia określonych czynności nadzorczych (na przykład do końca kadencji albo do dnia odbycia walnego zgromadzenia zatwierdzającego sprawozdanie finansowe za dany rok obrotowy). Rada może w każdej chwili uchwalić odwołanie delegacji.

Wskazane jest, by uchwała rady nadzorczej w sprawie delegowania przewidywała składanie radzie przez delegowanych szczegółowych sprawozdań z pełnionych przez nich czynności (jeżeli taki obowiązek nie został wcześniej sformułowany w regulaminie rady). Chodzi o to, że delegowani działają w imieniu rady i z jej upoważnienia, czyli dla jej korzyści, dla usprawnienia jej pracy, a nie dla dobra tych, czyich interesów w radzie strzegą. Gdyby rada nie otrzymywała sprawozdań delegowanych, lub otrzymywała je ze zwłoką, delegowanie nie miałoby sensu.

Prawo nie wyjaśnia pojęcia ‘czynności nadzorczych’. Komentatorzy wskazują, że delegowanym do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych można na przykład powierzyć „sprawdzenie kasy lub remanentu, zbadanie określonej części sprawozdania zarządu, zbadanie deklaracji podatkowych spółki, zbadanie stanu zatrudnienia w przedsiębiorstwie” (prof. Janusz Szwaja). Są to przykłady trafne. Można je zresztą mnożyć. Ważne, by w żadnym przypadku delegowani członkowie nie próbowali zastępować rady, nie podejmowali uchwał w jej imieniu (ponieważ w swoim nie mogą, skoro nie są emanacją rady) i nie wykraczali poza zakres udzielonego im upoważnienia.

Rada nadzorcza nie może natomiast przelać na swoich członków, czy indywidualnie, czy grupowo, swoich podstawowych kompetencji: prawa dokonywania oceny sprawozdań spółki i wniosku zarządu w sprawie wyniku finansowego, prawa powoływania, odwoływania i zawieszania w czynnościach członków zarządu, prawa delegowania członków rady do czasowego wykonywania czynności członków zarządu nie mogących sprawować swoich czynności, zwoływania walnego zgromadzenia lub wyrażania przez radę zgody na dokonanie przez zarząd określonych w statucie czynności.

Monopol i kolegialność nie służą skuteczności. Dlatego rada nadzorcza stoi w obliczu sprzeczności pomiędzy swoją pozycją w spółce akcyjnej a swoim powołaniem do sprawowania stałego nadzoru nad wszystkimi dziedzinami działalności tej spółki. Możliwość delegowania członków rady do samodzielnego pełnienia określonych czynności pomaga przezwyciężyć ową sprzeczność. Pozwala racjonalnie obdzielić niektórymi obowiązkami rady jej poszczególnych członków.

Na radzie spoczywa zbyt wiele zadań, ogniskuje się w niej zbyt wiele oczekiwań. Albo więc rada nadzorcza usprawni swoją pracę, albo jej nie wykona. Z delegowania członków do określonych czynności mogą w praktyce korzystać tylko te rady nadzorcze, które pracują w harmonii. Jeżeli rada (a zatem i spółka) nie jest przepojona zaufaniem i wolą współdziałania – biada akcjonariuszom!

Tekst ogłoszony 2 lipca 2001 w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.

Misja specjalna [2001]

Czy rada nadzorcza może delegować członka do wykonywania czynności członka zarządu, którego odwołała?

W katalogu prerogatyw rady nadzorczej spółki akcyjnej znajduje się ‘delegowanie członków rady nadzorczej do czasowego wykonywania czynności członków zarządu nie mogących sprawować swoich czynności’. Rada może odkomenderować jednego lub kilku członków do misji specjalnej w zarządzie. Jest to misja niebezpieczna. Łatwo w niej zbłądzić na pole minowe. Dlatego w misję specjalną mogą wyruszać jedynie członkowie rady nadzorczej. Dlatego też to zadanie może im powierzyć wyłącznie sama rada. Twierdzi się, że walne zgromadzenie jest ‘najwyższą władzą w spółce’, lecz nie ma ono takich kompetencji. Może odwoływać lub zawieszać członków zarządu, może – jeżeli statut tak stanowi – powoływać członków zarządu, natomiast w żadnym wypadku nie może nasłać na zarząd desantu komandosów.

Możliwość delegowania członka lub członków rady do zarządu jest więc rozwiązaniem nadzwyczajnym, stosowanym tylko wyjątkowo. Jest to wyjście awaryjne z sytuacji kryzysowej. Zdefiniowano ją jasno w przepisach. Zachodzi ona wtedy, gdy ktoś ze składu zarządu nie może sprawować swoich czynności. Często powodem takiego stanu rzeczy jest zawieszenie członka zarządu (przez walne zgromadzenie z jakiegokolwiek powodu, przez radę z ważnych powodów). Dawny kodeks handlowy rozróżniał między stałą a przejściową niemożnością sprawowania przez członka zarządu jego czynności. W przypadku stałej – rada nadzorcza miała bezzwłocznie przedsięwziąć odpowiednie kroki w celu uzupełnienia składu zarządu. W przypadku przejściowej – rada mogła poprzestać na oddelegowaniu członka rady do czasowego wykonywania czynności członka zarządu, dotkniętego niemocą.

W kodeksie spółek handlowych zrezygnowano z tego rozróżnienia. W każdym przypadku niemożności sprawowania czynności przez członka zarządu rada powinna niezwłocznie podjąć odpowiednie działania w celu dokonania zmiany w składzie zarządu. Rozwiązanie to podkreśla nadzwyczajny i doraźny charakter oddelegowania do zarządu. Nie może ono zastąpić lub odwlec koniecznych zmian w składzie zarządu, jest bowiem środkiem zastępczym do czasu dokonania owych zmian (w trybie pilnym).

Na czym – poza zawieszeniem w czynnościach – polega niemożność sprawowania czynności przez członka zarządu, nie wyjaśniają przepisy ani dawnego, ani obecnego kodeksu. Komentatorzy dopowiadali, że w rachubę wchodzi choroba członka zarządu, jego dłuższa nieobecność, aresztowanie, odbywanie kary, zajęcie w sprawach publicznych. Ale praktyka szła w innym kierunku. Nierzadko delegowano członka rady do zarządu nie tylko wtedy, gdy członek zarządu nie mógł sprawować swoich czynności, lecz także wtedy, gdy już go nie było, bo został odwołany. A ponieważ został odwołany, to przecież nie mógł sprawować czynności. Jest to logika komunikatów prasowych o rezygnacji członka biura politycznego z powodu złego stanu zdrowia. Stan zdrowia tegoż zaprawdę był kiepski, skoro delikwent został rozstrzelany.

Sam kiedyś byłem oddelegowany z funkcji przewodniczącego rady nadzorczej do czasowego wykonywania czynności prezesa zarządu. Nie mógł on sprawować swoich czynności, ponieważ wcześniej został odwołany. Łódzki sąd bez oporów wpisał mnie do rejestru. W ubiegłym roku inaczej rozstrzygnął sąd w Jeleniej Górze, oddalając wniosek o wpisanie do rejestru członków rady oddelegowanych na wakujące miejsca w zarządzie Jelfy. Sąd uznał, że rada może delegować członków do czasowego wykonywania obowiązków zawieszonych członków zarządu, natomiast wobec wakatu w zarządzie – rada winna niezwłocznie przystąpić do powołania nowych członków zarządu dla zapewnienia właściwej reprezentacji spółki. Statut Jelfy pozwalał radzie delegować jej członków także na miejsca odwołanych członków zarządu, co sąd uznał za ‘uprawnienie wykraczające poza ramy zakreślone kodeksem handlowym’.

Luki w przepisach tego kodeksu kusiły do popełniania dziwactw, jak zawieszanie w czynnościach członka zarządu, który złożył rezygnację. Raz doszło nawet do tego, że walne zgromadzenie spółki publicznej odrzuciło rezygnację przewodniczącego rady nadzorczej. Kodeks spółek handlowych nie pozwala już na takie głupstwa. Jego przepisy jasno określają, w jakich sytuacjach wygasa mandat członka zarządu: wskutek upływu kadencji, śmierci, rezygnacji albo odwołania go ze składu zarządu. Można przeto oddelegować członka lub członków rady do czasowego wykonywania czynności członków zarządu, którzy wprawdzie sami mają mandat do wykonywania tych czynności, ale z jakiegoś powodu nie mogą ich wykonywać. Czy jednak można oddelegowanemu powierzać wykonanie czynności, które nie płyną z mandatu, ponieważ mandat wygasł?

Rada nadzorcza kreuje mandat członka zarządu tylko poprzez powołanie do zarządu, a nie poprzez oddelegowanie.

Tekst ogłoszony 11 czerwca 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Czytaj także:
2001.09.24 ELE mele dutki
2015.10.07 Karencja

Grupami do rady [2000]

Miejsce w radzie z wyboru grupami jest cenniejsze od uzyskanego w normalnym trybie!

Poważni akcjonariusze, jak mężczyźni ze znanego powiedzenia, myślą wyłącznie o jednym. O miejscu w radzie nadzorczej. Daje ono poważne korzyści. Zwiększa wartość inwestycji w spółkę. Przedstawicielstwo w radzie to dostęp do informacji o sytuacji spółki i jej planach, oraz realny wpływ na sytuację spółki i jej plany.

Do miejsca w radzie nadzorczej można dojść różnymi sposobami. Jednym z nich jest nabycie liczącego się udziału w kapitale. Lecz udziałowi w kapitale spółki nie zawsze odpowiada proporcjonalny udział w liczbie głosów na walnym zgromadzeniu. Bywają przecież akcje dające przywileje w postaci aż kilku głosów. Społeczność akcjonariuszy jest wtedy rozwarstwiona, jak stany w feudaliźmie. Pora znieść przywileje. Są anachroniczne i szkodliwe. Tamują rozwój rynku. Kiedy w spółce nie ma przywilejów, akcje są niby wszystkie takie same, lecz każda z licznych waży znacznie więcej, niż taka sama z nielicznych. Kto pragnie znaleźć się w radzie nadzorczej, akumuluje akcje. Im większy popyt na członkostwo w radzie, tym większy popyt na akcje, co widać po notowaniach. Lecz na przeszkodzie wejściu akcjonariusza do rady może skutecznie stanąć koalicja innych akcjonariuszy.

W takiej sytuacji można żądać wyboru rady nadzorczej przez głosowanie oddzielnymi grupami. Jest to instrument po dwakroć korzystny dla mniejszości. Ułatwia jej dostęp do rady, a w radzie daje jej szczególnie rozległe prawa. Ułatwienie w dostępie do rady polega na tym, że przy wyborach do rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami uprzywilejowanie akcji co do siły głosu nie ma zastosowania. Liczy się czysty kapitał. Polega ono też na tym, że w tym trybie mniejszość może wybrać swojego członka rady, nawet jeżeli statut przewiduje inny sposób powołania rady nadzorczej (np. mianowanie, kooptacja).

Wystarczy zebrać przynajmniej jedną piątą kapitału akcyjnego i zgłosić stosowny wniosek, a najbliższe walne zgromadzenie przystąpi do wyboru rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami (chyba, że w składzie rady jest choćby jedna osoba wyznaczona przez władzę państwową lub samorządową). Szczególnie rozległe prawa osób wybranych do rady przez głosowanie grupami polegają na tym, że każda grupa wybranych ma prawo delegować jednego członka do stałego indywidualnego wykonywania czynności kontrolnych (wszystkich, nie poszczególnych!). Delegowani mają prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu z głosem doradczym. Da im to szczególnie wnikliwą wiedzę o sprawach spółki, na równi z członkami zarządu. Są oni wówczas objęci, na równi z członkami zarządu, zakazem konkurencji.

Prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu gaśnie w sytuacji, gdy zarząd jest jednoosobowy, lecz w Polsce takie zarządy należą do rzadkości: wszak kolektyw wszystkim, jednostka zerem! Statuty najczęściej przewidują, że zarząd bywa kilkuosobowy. Czasem jest to wymóg ustawowy (prawo bankowe stanowi, że zarząd banku jest przynajmniej 3-osobowy). Lecz nawet gdyby delegowany nie mógł korzystać z prawa uczestniczenia w posiedzeniach zarządu, może on samodzielnie „przeglądać każdy dział czynności spółki, żądać od zarządu i pracowników spółki sprawozdań i wyjaśnień, dokonywać rewizji majątku, tudzież sprawdzać księgi i dokumenty”. Te prawa, szczególnie rozległe, są przywiązane nie do miejsca w radzie, ale do trybu wyboru. Rada wyłoniona w innym trybie może co najwyżej delegować jednego lub więcej członków do indywidualnego wykonywania poszczególnych (tylko ściśle oznaczonych) czynności kontrolnych, z czym już nie wiąże się prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu i buszowania w spółce, oraz żądania sprawozdań i sprawdzania ksiąg i dokumentów, poza ramami delegacji udzielonej przez radę. Dlatego żądanie wyboru rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami bywa często wykorzystywane w celu innym, niż dobro mniejszości. Czasem napastnik, miast szturmować spółkę, wkrada się do niej tym trybem, dla niepoznaki przebrany za mniejszość, która korzysta z ochrony. Czasem korzysta z tego instrumentu mniejszość destrukcyjna i kłótliwa. Każdy medal ma przecież trzy strony: awers, rewers i kant.

Dlatego też obrońcy status quo uciekają się często do sztuczek, mających udaremnić wybór rady w drodze głosowania grupami, lub uzyskanie przez mniejszość reprezentacji w radzie. Traktują mniejszość jak wrogów, spółkę jak Okopy Świętej Trójcy. Sama litera prawa nie poskromi takiego podejścia. Ustawodawca nie może rywalizować z kombinatorami, kto kogo przechytrzy. Prawo zakłada, że spółka jest harmonią interesów. Kładzie więc nacisk zarówno na torowanie dróg ku spełnieniu owych interesów, jak powściąganie wspólników w czynieniu sobie wbrew. Reszty dopełnią zdrowy rozsądek i poczucie przyzwoitości.
Artykuł ukazał się 21 sierpnia 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także:
2013.09.15 Mniejszość w spółce, czyli kłopot
2004.01.26 Gdzie wzrok nie sięga