Archiwa tagu: etyka

Kompas etyczny spółki publicznej

Etyka dla spółki jest tym, czym dla spodni są guziki: nie widać ich, a wszystko trzymają. Jak portki opadną bez guzików, tak spółka bez etyki wpakuje się w kłopoty.

  • Wskazówka kompasu spółki – zwłaszcza spółki publicznej! – powinna kierować ją w stronę zysku i zrównoważonego wzrosty;
  • Ważne, by w dążeniach do osiągnięcia zysku i harmonijnego rozwoju spółce było po drodze z etyką;
  • Etyka jest tym ważniejsza, tym większe stawia wyzwania, im bardziej spółki dotyczą wymogi przejrzystości;
  • Ryzyko rozejścia się spółki z etyką waży nie tylko na jej reputacji, także na rachunku wyników i kontynuacji działalności.

Niewielka spółka publiczna poniosła stratę znacznych rozmiarów w następstwie walutowej transakcji zamiany stóp procentowych (CIRS). Po wielu latach dochodzenia racji ostatnio uzyskała korzystny dla siebie wyrok: zdaniem sądu, w 2008 r. nie doszło do skutecznego i ważnego zawarcia owej transakcji, zatem na rzecz spółki zasądzono od znanego banku wielomilionowe odszkodowanie. Orzeczenie nie jest prawomocne, sprawa zapewne potrwa jeszcze długo, wzrosną koszty finansowe stron, a po stronie banku – także koszty reputacyjne.

Gdyby banki kierowały się etyką, uniknęlibyśmy serii kosztownych afer tzw. opcji walutowych. Gdyby kierowały się etyką, nie byłoby kredytów frankowych. Przed kilkunastu laty o związanym z nimi ryzyku kredytobiorcy mówili prezesi banków Jacek Kseń i Jan Krzysztof Bielecki. Kiedy opuścili stanowiska, ich bankom puściły hamulce, wdały się w spekulacje, za co dzisiaj zapłacą. Na brak etyki bankowców zwracał uwagę Generalny Inspektor Nadzoru Bankowego Wojciech Kwaśniak: otóż sami, świadomi ryzyka, zadłużali się wyłącznie w złotych.

Mówi się czasem o lukach etyki: w spółce niby wszystko jest w porządku, lecz w jej działaniach jest luka, w której pierze się brudne pieniądze, zatruwa środowisko, fałszuje sprawozdania. Natknąłem się kiedyś na spółkę, która cała utonęła w takiej luce. W przypadku Getback SA właściwie wszystko było nieetyczne: zarząd, rada nadzorcza, biegły rewident, maklerzy, analitycy, autorzy ratingów, sprzedawcy obligacji, rozliczni kontrahenci. Jasnym punktem był jedynie whistleblower, który kompetentnie demaskował oszustwa w spółce oraz wokół niej. Nazwano go powszechnie anonimem, nie sygnalistą lub demaskatorem, lecz właśnie anonimem – w domyśle donosicielem, pozbawionym etyki kapusiem… Ale akurat on (oni?) etyki nie naruszył.

Etyka dla spółki jest tym, czym dla spodni są guziki: nie widać ich, a wszystko trzymają. Jak portki opadną bez guzików, tak spółka bez etyki wpakuje się w kłopoty. Kompas etyczny spółki wskazuje potrzebę etycznych zachowań, ale praktyki naprawdę etyczne obywają się bez tego słowa. Etyka nie powinna być stale na ustach, ona ma wyrażać tożsamość spółki. Nie można osiągnąć tego celu przyjmując korporacyjny „kodeks” etyczny. Będzie to najczęściej zbiór jednostronnych powinności pracowniczych, bez wpływu na procesy decyzyjne; zresztą przyjmuje się, że menedżerowie są ponad etyką. Taki „kodeks” nie zabrania zwalniać pracowników znienacka, a w przerwie na lunch pakować ich rzeczy do pudeł.

Nie wystarczy od czasu do czasu przypomnieć sobie o etyce organizując szkolenie. Nie słowa kreują etykę, a przykład płynący z góry. Lecz przestrzegam przed przypisywaniem radzie nadzorczej roli dyżurnego strażnika etyki. Spółka publiczna jest naturalnym środowiskiem konfliktów interesów, a kumulują się one właśnie w radzie nadzorczej. Ilekroć spółce przydarzy się coś złego, rynek gromko zapyta: Gdzie była rada nadzorcza? Co robiła?

Gdzie zatem korporacja ma szukać pierwiastków etycznych? W sobie samej! A także w Dobrych Praktykach Spółek Notowanych na GPW. Mają one za sobą dwudziestoletnią tradycję, są aktualizowane, unowocześniane. Kolejna edycja Dobrych praktyk została zredagowana, wejdzie w życie 1 lipca 2021 r. Jest to produkt samoregulacji różnych środowisk rynku kapitałowego, przyjazny dla uczestników obrotu, a przy tym cenna podpórka etyczna dla spółek.

Spółki niepubliczne nie mają takiego drogowskazu. W 2010 r. Europejskie Stowarzyszenie Instytutów Dyrektorów (ecoDa) ogłosiło „Wskazówki i zasady łady korporacyjnego dla spółek nienotowanych”. Polski Instytut Dyrektorów, ze wsparciem KPMG i BGK, opublikował przekład dokonany przez GET IT. W kwietniu br. ecoDa wydała uaktualnioną wersję wskazówek: kto teraz ogłosi ją po polsku?

Tekst ogłoszony 7 maja 2021 w Gazecie Giełdy i Inwestorów Parkiet. Został udostępniony: przez redakcję Parkietu na Twitterze (gdzie – niestety! – nie wywołał echa), a przez mec. Leszka Koziorowskiego, następnie przez Polski Instytut Kontroli Wewnętrznej na LinkedIn, gdzie został bardzo życzliwie przyjęty. Udostępniającym , komentującym i wyrażającym poparcie dla materiału – serdecznie dziękuję!                                                                                       

 

 

 

 

 

 

 

Zero tolerancji dla amorów!

  • Zapowiedź

    Odwołując znienacka, z soboty na niedzielę, prezesa globalnej korporacji, rada dyrektorów nie postawiła mu konkretnych zarzutów;

  • Niemniej powszechnie wiadomo, że poszło o naruszenie etyki korporacyjnej, która nie dopuszcza osobistych relacji menedżerów z podwładnymi;
  • Odwołany „w żadnym trybie” CEO stracił wprawdzie posadę, ale zachował wszelkie bonusy i tytuły do przyszłych wynagrodzeń;
  • Szef McDonald’s Corp. jest kolejnym z łańcuszka amerykańskich prezesów opuszczających posadę z powodu amorów z podwładnymi.

Nie było gwałtu ni usiłowania, wymuszonego seksu, niechcianych zalotów. Nie było zazdrosnej żony tłukącej rywalkę parasolką. Relacja była dobrowolna. Niemniej naruszony został standard korporacyjnej etyki McDonald’s, więc musiał opuścić stanowisko zasłużony CEO Steve Easterbrook. Ponieważ spółka nie sprecyzowała przyczyny (cause) odejścia CEO, zachowuje on bogate uprawnienia w postaci opcji, premii i bonusów. Nie każdy romantyczny amerykański prezes został tak hojnie potraktowany.

Przypadków odwołania lub rezygnacji prezesów amerykańskich gigantów z uwagi na relacje z podwładnymi jest wiele. W czerwcu 2018 r. z takiego powodu opuścił stanowisko szef Intel Corp. Brian Krzanich. Christopher Kubasik nawet nie zdążył objąć powierzonej mu prezesury Lockheed Martin (2012). Marc Hurd musiał opuścić stanowisko szefa Hewlett Packard (2010), Steven Heyer fotel CEO Starwood Hotels (2007), a Harry Stonecipher prezesurę Boeinga (2005). Niektórzy z nich stracili spore pieniądze. Można stwierdzić, że obecnie w USA niedopuszczalne są wszelkie relacje osobiste menedżerów z podwładnymi – nawet niewymuszone, manifestacyjnie dobrowolne, oparte na uczuciach. Wiele wskazuje, że ten standard etyki korporacyjnej utrwalił się już w praktyce.

Odchodząc ze stanowisk, prezesi amoroso zazwyczaj tracili sporo. Natomiast Easterbrook zachował zapracowane już akcje i prawa do realizacji opcji. Łącznie jego rozłożone w czasie benefity oszacowano na ponad 60 milionów USD. Wywołało to ekscytację mediów. I oburzyło Nell Minow, wpływową ekspertkę corporate governance, która dopatruje się podwójnych standardów: oto CEO zachowuje uprawnienia, a menedżer na niższym stanowisku zostałby w podobnej sytuacji wyprowadzony z firmy pod eskortą z osobistymi rzeczami spakowanymi pośpiesznie do pudełka po butach (w Polsce pakuje się do większych pudeł). Lecz w tym przypadku nie doszło do sytuacji nazywanej sexual harassment, relacja miała charakter niezaprzeczalnie dobrowolny (consensual), co zmniejszyło szkody reputacyjne spółki.

Przy tym Easterbrook wniósł do McDonald’s Corp. niezaprzeczalne wartości. Brytyjczyk, już w wieku 29 lat kierował operacjami firmy w Wielkiej Brytanii. Rok później objął nadzór nad 1800 restauracjami McDonald’s w Europie Północnej. Z firmy odszedł na krótko w 2011 r. obejmując prezesurę Pizza Express i Wagamama, by w 2013 podjąć pracę w centrali McDonald’s w Chicago. Prezesem został w 2015 r., pod jego kierownictwem firma rozwijała się, jej kapitalizacja rosła. Na marginesie można odnotować, że jest rozwiedziony, a z małżeństwa ma trzy córki. Easterbrook jest członkiem rady dyrektorów Walmart; Catalyst – organizacja dbała o warunki pracy kobiet – przyznała mu tytuł CEO Champion for Change.

Stanowisko Easterbrooka objął jego współpracownik Chris Kempczinski. W centrali firmy panuje spory ruch. Ostatnio, prócz prezesa, odeszli z jej C-Suite: Chief Marketing Officer Silvia Lagnado i Chief Communication Officer Robert Gibbs, a nazajutrz po prezesie „opuścił spółkę” (departed the company – to sformułowanie nieodparcie sugeruje, że nie chodzi o rezygnację) Chief People Officer David Fairhurst. Zapewne nie poznamy tła tych spraw.

Easterbrook został objęty dwuletnim zakazem pracy w licznych wymienionych firmach (m.in. Wendy’s, Burger King, Jamba Juice, Quiznas, Costa) oraz pięcioletnim zakazem wypowiadania się na temat McDonald’s Corp. w mediach, mediach społecznościowych, wywiadach, książkach itd. Jednak zapewne niebawem usłyszymy o jego nowym stanowisku.

Tekst ogłoszony 18 listopada 2019 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

 

 

 

Kultury nie ma w bilansie, lecz trzeba w nią inwestować!

  • Najbardziej popularnym terminem ostatnich miesięcy jest w piśmiennictwie o spółkach „kultura korporacyjna”;
  • Wprowadza się „dress code”, zmienia gabinety w otwartą przestrzeń, maluje stołówkę na zielono, urządza kącik dla yogi, wszyscy są na „ty” – dlaczegóż to nie działa?
  • Najgorzej, gdy korporacja próbuje zakląć swoją kulturę w zbiorze przepisów, których nikt nie czyta, nie uszanuje;
  • Kultura płynie kaskadą z najwyższych szczebli na średnie, ze średnich na pozostałe, najbardziej liczy się przykład.    

W kraju, gdzie nawet ministra kultury cechuje jej niedostatek, niełatwo podjąć temat kultury korporacyjnej. Wiadomo, że przymiotnik dodany do rzeczownika, który wyraża wartość, tej wartości nierzadko zaprzecza. Przykłady to demokracja, ale ludowa; socjalizm, ale narodowy; muzyka, ale wojskowa; praworządność, ale socjalistyczna; football, ale amerykański. Czy do tej kategorii należy także kultura, ale korporacyjna? Rozprawia się o niej dużo, lecz pojęcia popularne, modne, są najtrudniejsze do zdefiniowania. Więc wszyscy definiują kulturę korporacyjną według własnego uznania. Według mojego jest to niemierzalna, niematerialna wartość korporacji. Wartość materialną i mierzalną wyraża wynik, kapitalizacja. Nie można zmierzyć lub zważyć kultury, umieścić jej w bilansie. Natomiast można wprowadzać ją w życie, budować korporację na jej tkance.

Kulturą korporacyjną jest przeto system wartości, na których jest oparta działalność korporacji. Wartości rzeczywistych, nie oklepanych formułek o celach, misji, wizji itp. Do tych wartości należy etyka, praktykowana w działaniu, nie zaklęta w „kodeksie etycznym” będącym często spisem jednostronnych powinności pracowników. I firmowa etykieta, czyli sposób zachowania się na wszystkich szczeblach hierarchii. Oraz rzetelny stosunek do prawa i dobrych praktyk. Tak rozumiana kultura organizuje wnętrze korporacji i promieniuje na zewnątrz. Może być źródłem radości i powodzenia interesariuszy. Nie dodam, że w dłuższym terminie zapewne przyniesie sukcesy, ponieważ w dłuższym terminie z pewnością wszyscy pomrzemy (John Maynard Keynes). Jeżeli wszyscy uświadomią sobie, że życie przemija, czas płynie, ale wartości trwają, łatwiej będzie osiągnąć wyżyny kultury korporacyjnej.

Kultura nie ma wpływu na wynik korporacji, lecz może mieć wpływ na to, czy rynek uwierzy w ów wynik. Kiedyś służyli temu audytorzy, aż straciwszy własną wiarygodność, przestali uwierzytelniać wyniki korporacji. Kiedyś wierzono, że wpływ na kulturę mają poświęcone jej zebrania, lecz przynudzanie na temat kultury korporacji nie sprzyja jej krzewieniu. Spisywano kodeksy etyczne, by stosował się do nich personel, ale kultura wcale nie zmierza od dołu w górę, lecz spływa z góry w dół, więc jeżeli nie ma jej na górze, nie będzie i na pole. Zatem nie chodzi o to, by proklamować wartości, jakimi kieruje się firma, ale by dawać przykłady poszanowania ich. Kultura korporacyjna oznacza zaproszenie do niewygodnych pytań, gwarancję uczciwych odpowiedzi, atmosferę rzetelnych dyskusji.

Kultura korporacyjna to jednoznaczne przywództwo. Jego miejsce jest w spółce, nie poza nią. Jest ono pochodną własności, nie władzy politycznej. Nie może ulegać wątpliwości kto za co odpowiada, jakie są mechanizmy podejmowania decyzji i jakie są ich motywy. Oraz jakie racje stoją za polityką kadrową.

Najwyższą formą kultury korporacyjnej jest współudział. Może on dotyczyć procesów podejmowania decyzji, gdy kierownictwo zasięga opinii pracowników lub otoczenia biznesowego korporacji. Może on także przybrać formę współwłasności, czyli osobistego zaangażowania materialnego pracowników. W takiej sytuacji chodzi nie tyle o wysokość wynagrodzenia, nawet podbijanego premiami, nagrodami, lecz o udział w podejmowaniu decyzji właścicielskich, o świadomość osobistej przynależności do firmy i jej sukcesu. Miejsce pracownika jest wówczas w akcjonariacie, a jego ewentualny udział w radzie wynika nie z przepisu o reprezentacji pracowniczej, a z realnej pracowniczej współwłasności. Co ciekawe: dyskusje o akcjonariacie pracowniczym są najbardziej żywe w USA. Trump może siedzieć sobie w Białym Domu i słać swoje niedorzeczne tweety, lecz niezależna od niego Wall Street chce przyzwoitej, ludzkiej twarzy współczesnego kapitalizmu.

Największy wpływ na kulturę korporacji najczęściej wywiera jej zarząd, ale odpowiedzialność za należyty stan rzeczy spoczywa na radzie, nadzorczej lub dyrektorów. State Street, jeden z gigantów zarządzania aktywami, wystosował właśnie list do rad 1 100 spółek portfelowych w sprawie ich odpowiedzialności za stan kultury korporacyjnej. Do listu dołączono ściągawkę, jak postępować (Framework for Assessing and Monitoring Corporate Culture) zawierającą sugestie, jak rada powinna dokonać wnikliwej analizy zagadnienia w ramach długoterminowej (a jakże!) strategii spółki,  jak wcielać w życie wnioski płynące z tej analizy, jak komunikować je rynkom i pracownikom.

Czyli: spółki, inwestujcie w kulturę! State Street podpiera swój apel raportem EY, który objawia, że niewidoczne aktywa, jak kultura właśnie, kreują przeciętnie 52% wartości rynkowej spółki, a w niektórych sektorach to nawet 90%. O rety, nie widziałem tego, prawda? Kiedyś zuchy z Tłustej Czwórki się rozpędzą i wyjdzie im z obliczeń, iż wpływ kultury na wartość spółki przekracza nawet 100%. A wtedy rynki może się obudzą…

 

 

 

Uwaga, nadchodzi #ComplianceOfficerDay!

#ComplianceOfficerDay to obchodzone 26 września wydarzenie poświęcone specjalistom zajmującym się etyką i compliance. Ma ono w założeniu charakter globalny, chociaż mało kto już o nim wie. Obchodzone jest co roku, ale teraz dopiero po raz drugi. Święto zostało proklamowane w 2016 r. przez SAI Global, konglomerat mający siedzibę w Sydney, obecny w kilkudziesięciu państwach (także w Polsce), prowadzący zróżnicowaną działalność, ale przede wszystkim w dziedzinie ryzyka i standardów żywności i agrobiznesu. Inicjatywa jest szlachetna i pożyteczna. Compliance Officer jest sumieniem każdej organizacji, ale nie każda pragnie mieć sumienie, niektóre pragną je zamknąć w komórce pod schodami…

Temat komórki wyjaśnię pokrótce. Uczestniczyłem w ważnej konferencji z udziałem ważnej osoby nadzorującej rynek. W interesie nadzorcy leży poszanowanie przez nadzorowane podmioty prawa i reguł biznesu. Służy temu rozwijana we wszystkich nowoczesnych korporacjach funkcja compliance – zgodności postępowania z prawem, dobrymi praktykami i etyką. Najczęściej rozwijana dobrowolnie, niekiedy pod naciskiem inwestorów i regulatora. Pierwszym chodzi o pieniądze, drugiemu o porządek na rynku. Przeto na wspomnianej konferencji regulator kilkakroć powtarzał, że w każdej spółce giełdowej należy powołać pracownika lub komórkę do spraw compliance. Wyobraźnia podpowiedziała mi złośliwie, że może chodzić o komórkę pod schodami, w której trzyma się miotły. Natomiast funkcja compliance nie powinna być spychana gdzieś pod schody, powinna piąć się wysoko w strukturze organizacji zachowując niezależność od zarządu, skoro do wielu nieprawidłowości dochodzi właśnie na szczeblu zarządu. Łatwo to napisać, trudniej urzeczywistnić. Co pokazuje, jak trudna jest rola eksperta do spraw compliance: jest on pracownikiem organizacji, czyli zależy od jej zarządu, ale musi temu zarządowi uważnie patrzyć na ręce. Zarazem musi on kierować się interesem firmy, ale także interesami i prawami jej otoczenia.

Termin Compliance Officer to pospolity anglicyzm, ale w polszczyźnie nie ma lepszego określenia. Od czasu, gdy wymyślono „ład korporacyjny” jako przekład corporate governance jestem wstrzemięźliwy wobec prób spolszczania na siłę pojęć, które w Polsce nie są rozumiane. Problematykę compliance obserwuję od lat kilkunastu; w 2006 r. wraz z Katarzyną Łasak organizowaliśmy pierwszą krajową konferencję na ten temat. Przez te lata dojrzało na rynku wielu doświadczonych specjalistów. O jednym z najlepszych żartowano, że – jak oficerowi przystoi – czasami chadza w mundurze (jest członkiem poznańskiego Bractwa Kurkowego). Specjalista compliance pełni w spółce nie tylko rolę strażnika praw, bywa też czułą anteną wrażliwą na aspekty etyczne i społeczne. Wymaga się od niej / niego wszechstronnej znajomości prawa i regulacji branżowych. Pełni jedną z najważniejszych funkcji korporacyjnych, lecz pozostaje w cieniu, na drugim planie. #ComplianceOfficerDay został ustanowiony z myślą o tym, by rzucić snop światła na piastunkę / piastuna tej funkcji. Warto zdać sobie sprawę, ze rynki kapitałowe przywiązują coraz większe znaczenie do kultury organizacji upatrując w niej przesłankę powodzenia biznesu.

Wnętrze spółki – strefa internal governance – to kombinacja systemów i funkcji służących dążeniom do kontynuowania działalności i zwiększenia konkurencyjności. Compliance to system nadzoru zgodności działalności spółki z obowiązującym prawem (ustawami i przepisami aktów niższego rzędu), regulacjami wewnętrznymi i dobrowolnie przyjętymi standardami, jak #Dobrepraktykispółeknotowanych. Jest to ważne narzędzie biznesowe służące unikaniu naruszeń prawa lub standardów, ochronie reputacji spółki i zaufania pokładanego w niej przez pracowników i inwestorów oraz otoczenie biznesowe i społeczne, w tym klientów, partnerów, a także innych interesariuszy.

Wspomniałem o mnogości systemów i funkcji kłębiących się w spółce. Kiedyś bardzo często pytano mnie o granice między systemami i funkcjami wewnętrznymi. Jeszcze dzisiaj czasem ktoś poprosi o dokładną ich delimitację, o definicję relacji między kontrolą wewnętrzną, zarządzaniem ryzykiem, compliance, a także badającym je audytem wewnętrznym. Odpowiadam obrazowo: tu jest korporacyjna strefa Schengen, granice są umowne, nie ma na nich budek, a w budkach strażników z karabinami. Systemy wewnętrzne i funkcje przenikają się, uzupełniają. Czas wyobrazić sobie nie komórkę pod schodami, ale wyniosłą wieżę, z której Compliance Officer uważnie obserwuje okolicę. Życzmy mu wszystkiego najlepszego!

Czytaj także: 2014.05.12 Outsourcing głupoty

Konflikt interesów, etyka, lojalność i zaufanie

W przetargu ogłoszonym przez jedno z ministerstw zwyciężył kuzyn ministra. Ród jest wprawdzie rozpleniony, ale nie do wszystkich trafia argument, że krewni nie utrzymują kontaktów. Internet wie lepiej. Jakaś pani przeczytała „Potop” i ma za złe wszystkim nosicielom akustycznego nazwiska. Tylko czekać, aż zostaną obwinieni o bezpotomne zejście Jagiellonów. Jak zwykle na pierwszym planie stawiamy plotki, na drugim politykę, gdzieś na dalszym publiczne pieniądze. Najbłahszym wydaje się nam etyczny wymiar zjawiska, czyli możliwość powstania konfliktu interesów. W praktyce gospodarczej liczy się nawet nie to, czy konflikt interesów zaistniał rzeczywiście – lecz to, że dopuszczono do możliwości jego wystąpienia. Już wtedy powstaje szkoda godząca w zaufanie, na którym opiera się obrót.

Im więcej państwa na rynku, tym więcej konfliktów interesów. I tym więcej niepotrzebnych regulacji mających zabezpieczyć przed tymi konfliktami. Sytuacja w kraju nie sprzyja rozkwitowi wartości etycznych. Niepokojąco często pojęcia dobra i zła są stosowane na opak. Bywa, że piastuni spółek z udziałem Skarbu Państwa nie są mandatariuszami zaufania akcjonariatu, lecz nominatami partyjnymi. Przepustką na stanowiska jest, jak wyjaśnił poseł Suski, znajomość programu PiS, czyniąca zbędnymi wymogi doświadczenia i kwalifikacji. Nic dziwnego, że tacy członkowie zarządów i rad nadzorczych nie działają w interesie spółki, lecz obracają jej środki na cele polityczne, wspierając miłe rządzącym media, wydarzenia lub fundacje. Przyjdzie im się tłumaczyć z owych ekstrawagancji.

Na rynku kapitałowym konflikty interesów zachodzą bardzo często. Wszak chodzi o pieniądze. Możliwość występowania konfliktu interesów dostrzegam zwłaszcza w radach nadzorczych. Wprawdzie rada nadzorcza jest z natury obszarem konfliktów, ale niekoniecznie są to zaraz konflikty interesów. Członkowie rad, z niewielkimi wyjątkami, nie są objęci zakazem konkurencji (absolutnie nie domagam się wprowadzenia takiego zakazu!). Często dopuszczają się oni naruszeń zasady lojalności wobec spółki i ponad jej interes przedkładają interesy inwestora, który ich przepchnął do rady; niekiedy jest nim Skarb Państwa, nierzadko jednak jest nim podmiot konkurencyjny. Zdarza się, że ta sama osoba zasiada w organach spółek powiązanych, co członka rady nadzorczej pozbawi przymiotu niezależności. Członkowie rady nadzorczej niekiedy występują po obu stronach transakcji ze spółką, na przykład zbywając jej zbędną im nieruchomość i uczestnicząc – z tytułu udziału w pracach rady – w procesie udzielania zarządowi zgody na jej nabycie. Obyczaj wymaga, by w takiej sytuacji przynajmniej wyłączali się oni całkowicie z udziału w rozpatrywaniu spraw znamionujących konflikt interesów, względnie grożących jego wystąpieniem. Bywa jednak, że zainteresowany powstrzymuje się jedynie od udziału w głosowaniu, ale bierze udział w dyskusji i przedstawia kolegom argumenty przemawiające za jego racjami.

Pewne sytuacje rodzące zagrożenie konfliktami interesów powstają na tle udziału pracowników w organach spółki, zwłaszcza w radzie nadzorczej. Do konfliktu interesów najczęściej dochodzi w przypadku udziału w radzie nadzorczej przedstawicieli związków zawodowych, którzy nie potrafią się odnaleźć w dwoistej tożsamości nadzorujących spółkę i zarazem reprezentantów załogi. Nie jestem przeciwnikiem uczestniczenia pracowników w radach, natomiast zamknąłbym rady przed związkowcami wykorzystującymi dostęp do poufnych materiałów do agitacji wymierzonej w zarząd i ogół akcjonariuszy.

Krytycznych sytuacji bywa więcej. Kilka przykładów z niedawnej przeszłości. Członek rady banku zaciąga w nim kredyt. Członek zarządu banku jest członkiem rady nadzorczej jednej z firm kredytowanych przez ów bank. Prezes banku zasiada jednocześnie w radach nadzorczych dwóch spółek konkurujących z sobą (chociaż nie z owym bankiem). Dyrektor sprzedaży wchodzi do rady nadzorczej konkurencyjnej firmy z tej samej branży. Prezes spółki forsuje zakup firmy, którą do niedawna zarządzał. Członek rady nadzorczej związany z instytucją dobroczynną wykorzystuje swoją pozycję w organie spółki w interesie – ściśle materialnym – swojej firmy i jej podopiecznych. Dlatego na wielu rynkach przyjęto zasadę, że przedstawiciele charities nie powinni piastować funkcji w organach spółek. Podczas mojej ośmioletniej posługi w Polskim Instytucie Dyrektorów inkorporowanym w formie fundacji stopniowo dochodziłem do przekonania, że fundacje mogą być traktowane pod tym względem tak samo jak instytucje charytatywne.

Często zwraca się uwagę na praktykowany w spółkach z udziałem Skarbu Państwa nepotyzm przy obsadzie stanowisk. Należy piętnować to zjawisko jako źródło konfliktu interesów, acz warto mieć na uwadze, że w spółkach prywatnych nepotyzm także przybiera gorszące postacie. Niedawno wpadło w kłopoty kilka spółek, w których żona prezesa przewodniczyła radzie nadzorczej. Warto jedynie pocieszyć się tym, że do największych zwyrodnień dochodzi w spółkach dopuszczających łączenie funkcji przewodniczącego rady dyrektorów (chairperson) i szefa zarządu (president & CEO). Konflikt interesów polega na tym, że wówczas ta sama osoba kieruje i spółką, i organem powołanym do nadzorowania spółki, w tym osoby kierującej nią. Taka konfiguracja występuje w większości spółek z indeksu S&P 500.

Czytaj także:
2015.10.17 Związkowiec w konflikcie interesów
2013.11.12 Etyka w radzie nadzorczej
2009.12.01 Lojalność w spółce
2002.01.14 Hinduska wdowa
2001.03.12 Randka w ciemno

Dlaczego prezydent Francji przyrównał nas do Zimbabwe?

„Potraktowaliście nas tak, jak my nie potraktowalibyśmy Zimbabwe” – oświadczył Madame Szydło prezydent Macron. Lecz o Zimbabwe wiemy niewiele: że gdzieś na południu Afryki, że Robert Mugabe, że hiperinflacja i denominacja w stosunku 10 000 000 000 : 1 (nasza była w stosunku o siedem zer niższym!). W poprzednim wcieleniu zawodowym, gdy zajmowałem się problematyką międzynarodową, kraj ten pojawił się w moim polu widzenia jako ówczesna Rodezja Południowa, gdy jednostronnie ogłosił niepodległość (1964); rząd brytyjski przez lata nie potrafił unieść odpowiedzialności za swoją byłą kolonię. Współcześnie zajmuję się czymś innym, przeto poświęcę kilka zdań tematyce corporate governance w Zimbabwe. Jeżeli ktokolwiek wyniesie z lektury przekonanie, że w tle wywodu snuję analogię do sytuacji w Polsce – zapewniam, że nie taka jest moja intencja. O Polsce potrafię pisać otwartym tekstem.

W kwietniu 2015 r. w Zimbabwe przyjęto National Corporate Governance Code (potoczna nazwa ZimCode). Wydarzeniu towarzyszyła nadzieja, że zbiór dobrych praktyk, adresowany zarówno do sektora prywatnego, jak państwowego, pobudzi rozwój gospodarczy. Jego naczelnym zadaniem było przeciwdziałanie korupcji. W trakcie ceremonii wprowadzania ZimCode w życie zabrał głos wiceprezydent Emmerson Mnangagwa. Podkreślał, że korupcji nie da się zwalczyć samymi regulacjami, potrzebna jest wielka zmiana kultury, w związku z czym zapowiedział politykę „zero tolerancji” dla nadużyć. W tamtym czasie prowadzono już prace legislacyjne nad przepisami mającymi przeciwdziałać korupcji i przygotowywano ustanowienie państwowej specjalnej komisji antykorupcyjnej wyposażonej w rozlegle kompetencje.

ZimCode był od początku pomyślany jako instrument wspomagający tamtejsze prawo spółek, wielokrotnie nowelizowane, chaotycznie uzupełniane, gmatwane tymi uzupełnieniami, przez co trudne w praktycznym stosowaniu. Przyjęto, że następnym krokiem będzie głęboka rewizja i uwspółcześnienie przepisów prawa spółek (do czego jeszcze nie doszło). Wiceprezydent podkreślał wówczas, że członkowie rad dyrektorów i menedżerowie spółek wykorzystują piastowane przez nich stanowiska jako zasłonę kryjącą ich brudne interesy osobiste. Taka praktyka świadczy – stwierdził – o niedoskonałości prawa. Nie dorasta ono do wymogów współczesnego zarządzania gospodarką i nadzorowania kapitału. Zimbabwe przechodzi trudny okres kłopotów (rzecz jasna przejściowych) natury gospodarczej, a społeczeństwo oczekuje powrotu dynamicznego wzrostu gospodarczego i etycznego zarządzania organizmami gospodarczymi. Gdyby inwestorzy mieli zaufanie do spółek, do miejscowego systemu corporate governance, łatwiej byłoby o kapitał.

Tamtejsze koła gospodarcze pozytywnie przyjęły zasady corporate governance. Canaan Dube, który kierował pracami zespołu redakcyjnego, oświadczył, że ZimCode ma wspierać pełne urzeczywistnienie zasad dobrych praktyk i etycznego zarządzania, przewidzianych w konstytucji państwa i założeniach jego polityki. Natomiast Bothwell Nyajaka, prezydent Instytutu Biegłych Rewidentów Zimbabwe, wyraził poparcie tego środowiska dla ZimCode, upatrując w nim zaczyn procesu ożywienia gospodarczego i budowy wartości dla akcjonariuszy. Z kolei wiceprezydent Związku Banków Zimbabwe Charity Jinya zwróciła uwagę, że brak corporate governance przyczynił się, za sprawą nieetycznych postępowań, do upadku wielu banków.

Wiele wskazuje jednak, że ogromne oczekiwania pokładane w dobrych praktykach do tej pory nie zostały spełnione. Otóż 27 czerwca br. dziennik Zimbabwe Daily przyniósł omówienie inauguracyjnego wystąpienia nowoobranego prezydenta Instytutu Certyfikowanych Sekretarzy (spółek – ASN) i Administratorów w Zimbabwe. Paradza Paradza w ostrych słowach piętnował narastającą w kraju endemiczną korupcję i nieetyczne praktyki hamujące rozwój zarówno w sektorze prywatnym, jak państwowym. Jego zdaniem, większość piastunów stanowisk zarządczych i nadzorczych nie jest zainteresowana służeniem akcjonariuszom i interesariuszom, jedynie sobie samym, priorytetowo traktując interesy osobiste. Obecny stan corporate governance w Zimbabwe mówca uznał za katastrofalny. Struktury zarządzania spółkami oraz kontroli wewnętrznej są w żałosnym stanie, zasoby spółek – i państwa – są powszechnie nadużywane. Dostrzegać to mają nawet ci, którzy o gospodarce mają jedynie blade pojęcie. A kiedy incydenty korupcyjne zostają zidentyfikowane i upublicznione, brakuje mechanizmów postępowania wobec sprawców nieprawidłowości, brak także inicjatywy ze strony państwa, ponieważ odpowiedzialni za zwalczanie korupcji są przecież w korupcję zamieszani.

Paradza alarmuje, że wiele osób (wspomniał o większości) odpowiedzialnych za stosowanie najwyższych standardów etycznych opuszcza stanowiska, ponieważ pragną one uniknąć kojarzenia ich z powszechnymi niepowodzeniami. Strukturom zarządczym brak niezbędnej niezależności, ponieważ liczni piastuni wysokich stanowisk obsiedli je, zwłaszcza w sektorze publicznym, za sprawą nepotyzmu lub powiązań osobistych.

Niemniej, prezydent Republiki Francuskiej uważa, że Zimbabwe zasługuje na potraktowanie lepsze od tego, jakie Rzeczpospolita Polska zastosowała wobec Jego kraju.

CalPERS czyli etyka przed biznesem

Lektura depesz ze świata umacnia mnie w przekonaniu, że corporate governance to w Polsce pojęcie wciąż obce. Oto największy na świecie fundusz emerytalny, CalPERS – California Public Employees’ Retirement System (kalifornijski fundusz emerytalny pracowników sektora publicznego), po wnikliwej dyskusji podtrzymał zasadę nieinwestowania środków swoich uczestników w przemysł tytoniowy. Zasada została wprowadzona w roku 2000. Analiza Wilshire Associates, konsultanta inwestycyjnego CalPERS, wykazała że w następstwie tego kroku fundusz utracił latach 2001 -2014 ok. 3 miliardy USD.

W grudniu 2016 r. rozważano, czy zasadę utrzymać, czy uchylić. Utrzymano ją znaczną większością głosów. Co więcej: zdecydowano o wycofaniu się przez fundusze afiliowane z inwestycji w akcje i obligacje spółek tytoniowych; chodzi o kwoty rzędu 547 milionów USD. Inny kalifornijski potentat emerytalny, CalSTRS – California State Teachers’ Retirement System (kalifornijski stanowy fundusz emerytalny nauczycieli) poszedł tą drogą już w 2009 r.
Decyzja nie była łatwa. Eksperci CalPERS wnioskowali o powrót do praktyki inwestowania w branżę tytoniową. Dyskusja chwilami przybierała tony emocjonalne. Jeden z menedżerów funduszu, Terry Brennand z Service Employees’ International Union, deklarował „Nie stanę przed moimi emerytami by im oświadczyć, że ich świadczenia zależą od firm produkujących choroby lub śmierć” (cyt. za dziennikiem Sacramento Bee). Ustalając politykę inwestycyjną funduszu wzięto więc pod uwagę opinie m.in. American Heart Association i American Cancer Society, że podejmując współpracę z firmami tytoniowymi CalPERS naraziłby się na ryzyko kroku, który mógłby zostać niewłaściwie odczytany przez potencjalnych palaczy.

Nasuwa się wniosek, że etykę postawiono przed biznesem. W polszczyźnie słowo etyka spotykam coraz rzadziej. Nie występuje ono w języku polityków, zostało wyparte z języka rynku kapitałowego. Należę do obrońców Otwartych Funduszy Emerytalnych, lecz nie wyobrażam sobie prezesa zarządzającego funduszem Powszechnego Towarzystwa Emerytalnego, który staje przed swoimi emerytami i oświadcza im cokolwiek. Może wśród przyczyn kryzysu OFE należy wymienić nie tylko błędy popełnione przy ich konstruowaniu, nie tylko kalkulacje budżetowe Jana Rostowskiego, nie tylko zamiary obecnego rządu odebrania przyszłym emerytom ich składek dla łatania nimi dziury w finansach państwa – także konsekwentne stawianie biznesu przed etyką, a z czasem polityki przed biznesem.

Ale sprawa nie jest aż tak prosta. Albowiem pod uwagę wzięto nie tylko etykę, także ideologię inwestowania społecznie odpowiedzialnego (Socially Responsible Investment), wspartą fałszywymi prognozami, że przemysł tytoniowy chyli się ku ruinie, że tylko patrzeć, jak zniknie. Słyszałem takie proroctwa już przed 20 laty. Decyzją CalPERS z 2000 r. sterowała nie tylko etyka, także błędne kalkulacje inwestycyjne. To one kosztowały fundusz (a właściwie jego uczestników) aż 3 mld USD. Niby niewiele, skoro jego środki wynoszą aktualnie 303,6 mld USD. Lecz najprawdopodobniej fundusze emerytalne nie zwiążą w przyszłości końca z końcem. CalPERS oficjalnie zakłada roczną stopę zwrotu z inwestycji na poziomie 7,5%, ale pospolitość skrzeczy: w ostatnim roku obrotowym uzyskano 0,61%, w poprzednim 2,4%.

CalPERS zyskał zasłużoną opinię rzecznika corporate governance. Owszem, może za daleko wyszedł na spotkanie idei inwestowania społecznie odpowiedzialnego, lecz przecież lepsze to, niż zaślepienie bezwzględnym podnoszeniem stopy zwrotu. Niemniej im słabsze CalPERS osiągał będzie wyniki, tym mniej nieba gwiaździstego nad nim będzie, tym mniej ładu moralnego w nim. Niepowetowana byłaby to szkoda!

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 14 stycznia 2017 r.

A teraz sprzedajcie akcje Banku Pekao SA przez giełdę!

Bank Pekao wraca „z ziemi polskiej do Wolski”… Jarosław Kaczyński nie ma słuchu, głosu, ani wiedzy ekonomicznej. Może ogłosić sukces repolonizacji polskiego sektora bankowego. Lecz być może rozczaruję zwolenników tezy, jakoby program repolonizacji banków był komponentem akcji wstawania z kolan. Autorstwo pomysłu należy do Jana Krzysztofa Bieleckiego. Był on w swoim czasie szczerym zwolennikiem umiędzynarodowienia finansów, nawet publicznie ogłosił tezę, że na czele grupy UniCredit może kiedyś stanąć Polak – ale z czasem mu przeszło.

Może otrzeźwiła go sprawa kredytów walutowych? W wywiadzie udzielonym mi w 2004 roku J K Bielecki , wówczas prezes Banku Pekao, wyraził opinię, że udzielanie kredytów walutowych osobom zarabiającym w złotych jest praktyką nieetyczną. Wcześniej podobny pogląd zaprezentował w udzielonym mi wywiadzie szef Banku Zachodniego WBK Jacek Kseń. Niezadługo później obaj menedżerowie opuścili swoje stanowiska (następcą dr. Ksenia został Mateusz Morawiecki), a kierowane przez nich banki zmieniły swoje nastawienie do tej kwestii. Bielecki, już jako przewodniczący Rady Gospodarczej (w jej skład wchodził wspomniany M. Morawiecki), pod wpływem doświadczeń lat 2008-2009 podjął ideę „udomowienia” banków należących do obcego kapitału. Co też dzieje się obecnie.

Z tym zastrzeżeniem, że to nie repolonizacja, ani udomowienie, a nacjonalizacja. Co oznacza większy wpływ polityków na gospodarkę, nowe posady dla stronników PiS, mniejsze szanse na wzrost gospodarczy, strumienie pieniędzy płynące na widzi-mi-się partii rządzącej. Bank Pekao trafił w ręce, do których nie mam zaufania: za dużo grzebią w moich kieszeniach.
Jest z tej sytuacji znakomite wyjście: sprzedając przez giełdę akcje należące do PZU SA i Polskiego Funduszu Rozwoju odniesiemy liczne korzyści.

Nie dojdzie do sytuacji, w której władztwo nad dwoma największymi bankami na polskim rynku skupione zostanie w jednym ręku. Otóż pakiety posiadane, bezpośrednio i pośrednio, przez Skarb Państwa nie dałyby tak silnego wpływu na oba banki, gdyby przynajmniej jeden z nich został rozproszony. Nawet silny akcjonariusz większościowy musi liczyć się z interesami mniejszości. Skarb Państwa czyni wyjątek od tej fundamentalnej zasady corporate governance. Nie liczy się z nikim i z niczym, robi co chce i nikomu: prawu, sądom, dobrym praktykom, Brukseli – nic do tego.
Pozbywając się akcji Banku Pekao SA ich obecni posiadacze (PZU SA i Polski Fundusz Rozwoju):
• Zarobią pieniądze, ponieważ w ofercie publicznej – jeśli zostanie umiejętnie przeprowadzona – uzyskają cenę wyższą od zapłaconej Włochom;
• Zapobiegną niebezpieczeństwu wykorzystania politycznych wpływów na bank, a zważywszy udziału Skarbu Państwa w PKO Banku Polskim – na cały sektor bankowy, ba, na stygnącą gospodarkę narodową;
• Dokonają rozproszenia akcjonariatu Banku Pekao SA; w trakcie prywatyzacji pakietu należącego do PZU i PFR, można będzie, mutatis mutandis, wykorzystać wiele elementów znakomicie przeprowadzonego przez ówczesnego ministra Skarbu Państwa Jacka Sochę upublicznienia akcji PKO Banku Polskiego;
Przeprowadzając prywatyzację udziałów PZU i PFR przez giełdę rząd umocni i rozwinie warszawską Giełdę Papierów Wartościowych, przywróci jej wigor i szansę rozwoju (co oznaczałoby jednak odejście od konsekwentnie prowadzonej polityki wygaszania GPW).

Czytaj także:
2015.01.15 Dzień franka

Dzień franka

Dzisiejszy dzień upłynął w cieniu szwajcarskiego franka. Bank centralny odstąpił od powściągania kursu narodowej waluty względem eura, frank wyskoczył pod niebiosa, giełdy świata zadrżały. A w Polsce posiadacze kredytów hipotecznych nominowanych w szwajcarskiej walucie zrozumieli, dlaczego bankowcy uporczywie używają terminu „denominowanych”, wszak w jednej chwili kredyty zostały zdenominowane o kilkadziesiąt lub kilkaset tysięcy złotych.

W lipcu 2011 r. napisałem artykulik, w którym zestawiłem historyczne wypowiedzi trzech wybitnych postaci polskiej bankowości – Jacka Ksenia, Jana Krzysztofa Bieleckiego i Wojciecha Kwaśniaka. Tekst wysłałem do poważnego dziennika, w którym toczono dyskusję o losie „frankowiczów”, czyli nieszczęsnych posiadaczy kredytów we frankach. Tekst nie został ogłoszony. Nie przystawał do linii obranej przez redakcję. Myślę, że warto przywołać go dzisiaj…

Frank i etyka

Czy kredyty hipoteczne w walutach obcych to produkt finansowy zgodny ze sztuką i etyką bankowości?

Pierwszy zasiał we mnie wątpliwości Jacek Kseń, wówczas prezes Banku Zachodniego WBK: „…klienci chcą nam zaufać. Dlatego, na przykład, nie sprzedajemy walutowych kredytów mieszkaniowych. Uważamy, że to ryzykowne, z punktu widzenia klienta, bo przecież nie spekuluje się na kursie walutowym przy dwudziestoletnim kredycie na mieszkanie, w którym się żyje. Jak można doradzać klientowi coś takiego tylko po to, by przejściowo zapłacił niższe odsetki? Skoro chcemy, by klienci nam ufali, nie będziemy im proponować takich produktów” (w wywiadzie dla Gazety Bankowej 14 VI 2004).

Dr Kseń postawił problem jasno (niemniej po kilku latach także jego bank wszedł na ścieżkę hipotecznych kredytów walutowych). Podobnie wywiódł Jan Krzysztof Bielecki, wówczas prezes Banku Pekao: „…produkty hipoteczne … są najlepszą metodą budowania długoterminowej relacji z klientem. Zaciągnięcie kredytu hipotecznego jest … może najważniejszą decyzją finansową w życiu klienta. Dlatego przywiązujemy szczególną wagę do etycznej strony tego biznesu. O, proszę spojrzeć: profesor Paul H. Dembinski wydaje periodyk poświęcony etyce w finansach. Bardzo ciekawe! On mieszka w Genewie, ale jakby mu powiedzieć, że zarabiacie państwo w złotych, a pożyczacie we frankach szwajcarskich, to byłby zaskoczony i uznał was za wyjątkowych ryzykantów” (wywiad dla Gazety Bankowej 8 VIII 2004).

Chociaż ocena kredytów hipotecznych w walutach obcych jako ryzykownych i nieetycznych była wśród bankowców osamotniona, oni sami zachowali należytą przezorność. Kilka dni przed zakończeniem chwalebnej misji na stanowisku Generalnego Inspektora Nadzoru Bankowego Wojciech Kwaśniak wyznał: „Zrobiłem … analizę, w jakiej walucie się finansują władze banków – mogłem to sprawdzić, bo mamy raporty nt. transakcji stron powiązanych z bankiem. Okazało się, że zdecydowana większość członków bankowych władz bierze kredyty w złotych. I to nawet w tych bankach, które swoim klientom – przypuszczam, że o znacznie niższych dochodach niż bankowcy – i na bardzo długie okresy, oferują kredyty obciążone nie rozumianym często przez klienta ryzykiem kursowym, a także ryzykiem stopy procentowej z innego rynku” (wywiad dla Przeglądu Corporate Governance 2007 nr 2).

Nie tylko kredytobiorcy winni są swojemu losowi! Co nie oznacza, by ich kłopotami obciążać podatnika. Albowiem wówczas o pomoc wystąpią do budżetu inwestorzy, którzy stracili pieniądze na akcjach wydmuszek rekomendowanych przez analityków…

Więcej rynku! [2005]

Państwa nie da się przepędzić z gospodarki, lecz można je nakłonić do rynkowych zachowań.

Rola państwa w gospodarce budzi spory. Ufni w niewidzialną rękę rynku pragną wyprzeć państwo z gospodarki. Z kolei zwolennicy etatyzmu pragną umacniać, lub choćby zachować, wpływ państwa na gospodarkę. Lecz oto podjęto próbę wzniesienia mostu ponad sprzecznymi doktrynami. Skoro w czasie ogarnianym wyobraźnią nie da się przegonić państwa z rynku, niech już ono na nim pozostanie, byle zapracowało na akceptację swojej obecności postępowaniem bliższym zasadom gry rynkowej. Przeto niech państwo zachowa w swojej domenie niektóre branże lub przedsiębiorstwa, lecz niech wprowadza do nich zasady dobrej praktyki zbliżone do zasad przyjętych na rynkach kapitałowych. Fałszywy jest stereotyp krzewiony przez socjalistów, że państwo jest czymś lepszym, uczciwym, z natury czystym, a rynek – to brudy i męty. Otóż najczyściej jest na środku rynku, przy studni dobrej praktyki, zaś państwo nie tylko może, ale zgoła powinno z niej czerpać.

Przed kilku laty OECD podjęła próbę sformułowania ogólnych zasad corporate governance (1999, II redakcja – 2004). Organizacja objęła nimi stosunki wewnątrz spółki i między spółką a rynkiem. Tamtą inicjatywę dopełniają przyjęte przez OECD 28 kwietnia 2005 roku wytyczne dla corporate governance w przedsiębiorstwach państwowych. Często powtarza się, że państwo jest złym właścicielem, lecz państwo jest – i długo pozostanie – właścicielem licznych przedsiębiorstw, lub jedynym (albo najważniejszym) akcjonariuszem spółek. Chodzi więc o to, aby jego władztwo w podmiotach gospodarczych było sprawowane należycie, z uwzględnieniem wymogów przejrzystości, efektywności i konkurencyjności.

Niekiedy państwo nazbyt ingeruje w zarządzanie swoim przedsiębiorstwem, niekiedy bywa zbyt bierne, dopuszcza w nim do swawoli. Pancerz własności państwowej nadmiernie chroni przed ryzykiem gry rynkowej. Państwowej firmie nie grozi przejęcie. Ani, w zasadzie, bankructwo. OECD postuluje, by mimo to konkurowała ona o finansowanie, a nie bez ograniczeń czerpała z państwowej kasy. Czas przeciwstawić się wyobrażeniom, że państwowa firma korzysta z dorozumianych gwarancji państwa. I niechaj państwo zwinie rozpościerany nad nią parasol protekcjonizmu. Niech prowadzi przejrzystą politykę kadrową. A swojej kadrze płaci należycie politykę (nasza osławiona ustawa kominowa przeczy duchowi wytycznych). Niech przedsiębiorstwa państwowe ogłaszają zamówienia publiczne, niech uczestniczą w przetargach. Niech nie utrudniają wierzycielom dochodzenia roszczeń. Niech spowiadają się ze swojej działalności w raportach rocznych. To wszystko nie prowadzi automatycznie ku prywatyzacji, ale ułatwi ją znacznie, gdyby państwo skłoniło się ku niej.

OECD podkreśla znaczenie firmowych zasad etycznych. Powinny one dotyczyć na przykład sposobu przekazywania poufnych informacji o firmie przez skierowanych do niej funkcjonariuszy państwowych. OECD postuluje tworzenie safe havens, gdzie pracownicy, klienci, interesariusze mogą zgłaszać krytyczne uwagi na temat firmy lub jej pracowników. Postuluje także wprowadzenie rynkowych zasad nawet między państwową firmę a państwowy bank. Pozwoli to zapobiegać konfliktom interesów, ograniczy zaciąganie złych kredytów.

Stosowanie wytycznych OECD uniemożliwi praktykę nazwaną przeze mnie alotażem. Państwo powinno dobierać swoich ludzi w organach spółek na podstawie ich kwalifikacji. W firmach powinny działać komisje do spraw nominacji, rekomendujące na najważniejsze stanowiska. Członkowie rady nie powinni działać w interesie poszczególnych grup, ale zachowywać niezależność, zwłaszcza od polityki. Rady powinny corocznie dokonywać samooceny (w Polsce nie czyni tego ogromna większość rad spółek publicznych!). Należy ujawniać porozumienia między państwem a jego firmami, a także między przedsiębiorstwami państwowymi. Należy też ograniczać stosowanie instrumentów antyrynkowych, jak złota akcja. I jasno umiejscowić w strukturach państwa odpowiedzialność za politykę właścicielską, skupiając funkcje właścicielskie w jednym podmiocie.

Wprowadzenie do Polski i przyjęcie przez warszawską giełdę zasad dobrej praktyki spółek publicznych to owoc inicjatywy na wskroś prywatnej. Natomiast upowszechnianiem sformułowanych przez OECD zasad corporate governance i świeżych wytycznych dla przedsiębiorstw państwowych zajmuje się z własnej woli resort skarbu państwa. To napawa optymizmem. Wciąż mam w pamięci swoiste partnerstwo publiczno-prywatne, kiedy państwo wespół z Wielkim Szu wdało się w awantury związane z odbijaniem niektórych NFI, kiedy z włodarza majątku przeistaczało się w politycznego kłótnika. Pamiętam żenujące praktyki alotażu. Pamiętam plany odwojowywania tego, co już sprzedane. Pamiętam też wielu etycznych, odpowiedzialnych urzędników ministerstwa. Jest na czym budować.

Tekst ogłoszony 5 X 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także:
2015.02.17 Widzialna ręka rynku