Archiwa tagu: formacja podwójnej głowy

Im więcej kobieta ma zasad…

Tomasz Prusek: K.I.S.S. Zasady chodzą na wysokich obcasach. Biblioteka Gazety Wyborczej, Agora 2014. S. 319.

Sensacyjna powieść o giełdach, pieniądzu, intrygach, z wyraziście zarysowanym wątkiem corporate governance. Ludzie rynku kapitałowego znajdą w niej echa wydarzeń, w których uczestniczyli, kontury portretów znajomych, może i swoich. Czytelnik spoza kręgu specjalistów dostąpi pierwszego szczebla wtajemniczenia. Wystawiam tej pozycji rekomendację „czytaj!” z ostrzeżeniem: lektura pochłania.

Teksty Tomasza Pruska, publicysty Gazety Wyborczej, czytam chętnie, w skupieniu, z szacunkiem. Chętnie, ponieważ są pisane ciekawie i przystępnie, ze znawstwem tematu i rozwagą. W skupieniu, ponieważ z lektury można dowiedzieć się wiele. Z szacunkiem, ponieważ autor reprezentuje wysokie standardy dziennikarstwa ekonomicznego, hołduje przy tym zasadzie, że skoro pisze o giełdzie, sam na niej nie inwestuje. Ten stateczny, szanowany obserwator rynku kapitałowego napisał teraz fabułę obrazującą sekwencje wydarzeń, które są wprawdzie fikcyjne, niemniej prawdopodobne. Jak w życiu, giełdowy parkiet jest trzęsawiskiem ryzyka, chciwość zmaga się z etyką, ludzie rynku żyją szybko i niekoniecznie rozważnie, jazda po bandzie nie zawsze popłaca, pieniądz krąży z rąk do rąk, z rąk do rąk, aż przechodzi we właściwe ręce, za wahaniami kursów kryją się ludzkie dramaty.

Skoro prowadzę stronę poświęconą corporate governance, skupię się na wątkach związanych z tą materią. Jest ich sporo: walne zgromadzenia zaiste godne miana „walnych zwyrodnień”, podgrzewający temperaturę sporów sprzedajni dziennikarze, dyspozycyjni prawnicy na usługach inwestorów, próby wprowadzania przez instytucjonalnych swoich ludzi do rad nadzorczych, wybory rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami i zawiązywane w ich trakcie doraźne sojusze, plany wykiwania akcjonariuszy mniejszościowych. Pasywni menedżerowie funduszy inwestycyjnych i emerytalnych, którym osobiste lenistwo lub polityczne uwikłania przesłoniły sens fiduciary duty. Oskarżenia o działanie w porozumieniu. Czytelne nawiązanie do afery (?) „Grupy Trzymającej Giełdę”.

Bohaterką powieści jest kompetentna i przyzwoita analityczka dużego funduszu, ta z zasadami na wysokich obcasach. Moja matka lubiła powiadać: „Z chemii znam tylko podstawowe prawo – im więcej kobieta ma zasad, tym więcej kwasów z tego wynika”. Także Prusek dobrze zna to prawo. I zna realia smutne realia naszego rynku. Podeprę się tu cytatem:

Olga stała z boku, wśród znajomych z funduszy emerytalnych. Kilku z nich było klasycznymi „ofermami”. Bo choć mieli zapewniony dopływ składek od milionów przyszłych emerytów, to inwestowali dość pasywnie. Nawet jeśli mieli pięć albo dziesięć procent akcji jakiejś firmy, niechętnie jeździli na walne zgromadzenia akcjonariuszy. Stronili od zajmowania miejsc w radach nadzorczych. Trzymali się zasady „kup i zapomnij”. Oldze trudno było pojąć, dlaczego oferm wcale nie obchodziło, co zarządy i właściciele robili w spółkach. Jeśli sprawy przybierały zły obrót, po prostu sprzedawali akcje.
A właściwie rozumiała aż za dobrze. Ofermom nie zależało na maksymalizacji zysków. Chcieli zarobić akurat tyle, by ich fundusz nie odstawał od innych. W przeciwnym razie właściciel musiałby dopłacić różnicę. Ich firmy i tak miały wysokie zyski: pasły się na wysokich prowizjach od składek płaconych przez przyszłych emerytów. Dlatego agresywne zarządzanie nie było dla oferm priorytetem. Zdarzało się, że fundusze emerytalne w mniejszych spółkach miały nawet po kilkadziesiąt procent akcji. Ale i tak pozwalały, żeby panoszyli się w nich cwani kolesie ze spółek zarejestrowanych w rajach podatkowych. Akcji mieli niewiele, ale nikomu nie chciało się albo nie opłacało się im przeciwstawić. Jeżeli ofermy nie pojawiły się na walnym, rajskie cwaniaczki mogły bez przeszkód zawładnąć spółką, wydrenować ją z gotówki, sprzedać jej za ciężką kasę licencję albo usługi konsultingowe, a na koniec jeszcze zadłużyć. O ofermach cwaniacy przypominali sobie wtedy, gdy trzeba było wypuścić nowe akcje lub gdy główny właściciel chciał sprzedać część starych akcji, aby sfinansować nowe przedsięwzięcia. Ofermy wykładały wtedy świeżą gotówkę, nie żądając w zamian władzy ani nawet kontroli nad spółką.

Są w tej fabule młodzi finansiści („w Londynie czy we Frankfurcie nikt takim młokosom nie powierzyłby takiego majątku”), czyli „gówniarze zaraz po studiach, którzy w odróżnieniu od starszych o pokolenie kolegów potrafili odróżniać akcje od obligacji”. Są znacznie starsi od nich aferzyści, którzy uwłaszczyli się na transformacji. Jest ambitny wiceminister Skarbu Państwa, który potrafi odwojować władzę nad spółką sprywatyzowaną przez poprzednika. A w spółkach, w których państwo było jedynym właścicielem, mógł zrobić wszystko. Są głupi inwestorzy, którzy czują się bezpiecznie, gdy o spółce jest głośno. I analitycy, którzy obleją wydmuszki pozytywnymi rekomendacjami. Akcja rozwija się, przyśpiesza. Kiedy polski rząd odbija chemię, hen, na końcu świata, dojrzewa kryzys subprimes. W Hiszpanii przegrzewa się koniunktura w budownictwie, więc tamtejsi potentaci szukają zleceń na polskim rynku. Lecz pojawia się próba wrogiego przejęcia upatrzonej przez nich spółki. Tajemniczy fundusz z Jersey jest wspierany przez firmę piarowską. Tym razem Olga była górą. W kolejnej spółce usiłowała zagrać przeciwko lokalnemu potentatowi, który korzystał ze wsparcia polityków. Zagłosowała, wbrew instrukcji, przeciw. Dochowała zasad, złamała sobie karierę. Zachowała się niezgodnie z formułą K.I.S.S., czyli keep it simple, stupid – nie kombinuj, głupia, bierz, co dają. Rozpętano aferę. Napuszczono na nią służby. A na drugiej półkuli upadł bank Lehman Brothers. Z książki przejrzyście wynika, jak do tego doszło. Oraz jakie były tego skutki.

Kiedyś ukułem termin „formacja podwójnej głowy”. Chodziło o zagranicznych wiceprezesów rządzących polskimi spółkami spoza pleców prezesa – krajowca. Tomasz Prusek ukuł z kolei „formację odwróconej (kobiecej) głowy z szeroko rozrzuconymi ramionami”. Co oznacza, ze w powieści są także momenty. Ale tutaj rozważane są jedynie aspekty corporate governance. Przecież ciekawsze…

Obcy na Książęcej?

Nie oręduję za tym, by już w najbliższym, wiosennym rozdaniu prezesem warszawskiej giełdy uczynić obcokrajowca. Chodzi mi o to, by taką możliwość każdorazowo brano pod uwagę. A także, by polskich kandydatów (oraz szczególnie przecież aktywne kandydatki) oceniano z uwzględnieniem ich doświadczeń w międzynarodowym środowisku, na zagranicznych rynkach, w globalnych korporacjach. Będzie to sprzyjać marzeniom o hegemonii Warszawy w regionie, ukaże rodzimą kompetencję do przewodzenia mu, a także otwartość na świat. Rynek kapitałowy to środowisko szczególnie wrażliwe na swobodę przepływu kapitału, idei, specjalistów. Skoro mógł ekspat zostać szefem rumuńskiej giełdy lub gubernatorem Banku Anglii, dlaczego nie mógłby się starać o pracę na Książęcej?

Łatwiej rzucić myśl na papier, trudniej wprowadzić ją w życie. Polska nie jest środowiskiem przychylnym obcokrajowcom. W radach nadzorczych polskich spółek jest ich niewielu, chociaż rodzimi nadzorcy często grzeszą brakiem doświadczenia, kwalifikacji, a nawet pojęcia, na czym w istocie polega ich praca. Ekspatów najłatwiej spotkać w radach spółek z poważnym udziałem obcego kapitału. Odczuwam ich niedostatek w radach nadzorczych spółek strategicznych, jak gdyby zagraniczny specjalista audytu wewnętrznego lub zarządzania ryzykiem stanowił zagrożenie dla suwerenności narodowej. Odczuwam ich niedostatek w spółkach zdominowanych przez liderów polskiego biznesu, w spółkach rodzinnych, w spółkach dumnie mieniących się innowacyjnymi, itd.

Także w zarządach spółek ekspaci występują najczęściej jako strażnicy obcego kapitału. Przez lata trzymaliśmy się zasady, że działającym w Polsce bankiem, choćby z przeważającym udziałem zagranicznego inwestora, może zarządzać wyłącznie tubylec. Prowadziło to do zwyrodnienia w postaci tzw. formacji podwójnej głosy. Tytularnym szefem był więc krajowiec, on występował w mediach i przed obliczem organów państwa, lecz spoza jego pleców realną władzę sprawował nasłany z centrali cudzoziemiec. Dla uniknięcia wszelkich wątpliwości ów cudzoziemiec w randze pierwszego wiceprezesa zarabiał więcej niż prezes. Pierwszy obcokrajowiec na czele dużego banku w Polsce, Ronnie Richardson (prezes Kredyt Banku) został zatwierdzony dopiero po medialnych sporach. Trzeba przyznać, że szkodliwa formacja podwójnej głowy szczęśliwie odchodzi w przeszłość.

Być może na niechęci do ekspatów zaciążyły „brygady Marriotta”, ekipy konsultantów o nikłej znajomości polskich realiów, natomiast przekonanych o własnej nieomylności. Często na cudzoziemców składano winę za nasze rodzime błędy i zaniedbania. Pamiętam, jak pewien profesor, długo rozpanoszony w programie NFI i wielce mu szkodzący, upatrywał niepowodzenie tego przedsięwzięcia w konflikcie nasi – obcy. Nasi byli w jego oczach cacy, obcy byli be. Inna sprawa, że nikt nie kwapił się do obrony obcych, wielu z nich zasłużyło na krytykę.

Boli nas, że w rankingu najlepszych uczelni świata dwa najwyżej notowane polskie uniwersytety błąkają się dopiero w czwartej setce z perspektywą przedostania się do piątej. Lecz ilu mamy w Polsce studentów zagranicznych? Ilu uczonych ze świata stale wykłada na naszych uczelniach? Pytany o szanse naszych czołowych uniwersytetów na awans w światowych rankingach Jan Sadlak, prezydent IREG Observatory on Academic Ranking and Excellence, wcześniej wieloletni dyrektor działającego w systemie UNESCO Europejskiego Centrum Szkolnictwa Wyższego, nie ma wątpliwości: „Polskie uczelnie powinny otworzyć się szeroko, umożliwiać wybór rektora spośród uczonych z innych ośrodków akademickich, także zagranicznych”. Kto potrafiłby wyobrazić sobie takie rozwiązanie?

Zdaję sobie sprawę, że także pogląd, iż prezesem giełdy – symbolu sukcesów polskiej transformacji gospodarczej, wręcz dobra narodowego – mógłby w najbliższym czasie zostać obcokrajowiec, będzie dla jednych niewyobrażalny, dla innych nierealny. Przecież szkoda. Niemniej warto o tym myśleć, dyskutować, wymieniać poglądy. Jak powiadał Mark Twain: „Dzięki temu, że ludzie różnią się poglądami, wyścigi konne mają sens”. A z toru wyścigowego już niedaleko na giełdowy parkiet.

Artkuł ukazał się 31 marca 2014 r. w dzienniku PARKIET
Czytaj także:
2002.08.27 Formacja podwójnej głowy
2000.11.27 Sami swoi

Gen corporate governance [2010]

Zgłaszam pomysł na wyplenienie przestępczości zorganizowanej: wystarczy powtórzyć program Narodowych Funduszy Inwestycyjnych lub wymyślić coś podobnego. Przestępcy niechybnie zbankrutują.

5 marca 1996 r. dziennik Rzeczpospolita alarmował: Gangi wykupują świadectwa udziałowe NFI. Anna Marszałek, czołowa dziennikarka śledcza tamtych czasów, pisała: „Z rozpoznania operacyjnego policji wynika, że podwarszawskie grupy przestępcze wykupują świadectwa udziałowe Narodowych Funduszy Inwestycyjnych. Zamierzają w ten sposób wziąć udział w Programie Powszechnej Prywatyzacji i legalizować pieniądze pochodzące z przestępstwa, przeważnie z obrotu kradzionymi samochodami, narkotykami, bronią. Ministerstwo Przekształceń Własnościowych komentuje: Jest to margines, którego nie sposób uniknąć przy wolnym obrocie świadectwami. Nie może to jednak podważać wiarygodności programu PPP”.

Autorka demaskuje technikę działania złoczyńców: „Jak nam wyjaśnili stołeczni policjanci, bossowie grup przestępczych zlecili swoim >żołnierzom< skupowanie świadectw. Odwiedzają oni piwiarnie i bary, gdzie szukają chętnych, którzy odstąpią swoje świadectwa. Członkowie gangów zajmują się także >pilnowaniem< banków, w których ludzie nabywają świadectwa, i od razu proponują ich odkupienie.” Wynika z tego, że konsumpcja piwa pobudzała obrót papierami wartościowymi. Zapewne obrót świadectwami pobudzał też konsumpcję piwa, bo też cóż mieli począć zbywcy świadectw udziałowych z kapitałem pozyskanym z ich sprzedaży?

SIÓDME: NIE KRADNIJ! Z czasem okazało się, że na świadectwach udziałowych NFI niełatwo zrobić dobry interes, więc zorganizowane grupy przestępcze nie wyprały tą drogą swoich pieniędzy, a zapewne też sporo straciły. O tym, że kradzione nie tuczy przekonał się też inny znany kombinator, który wyłudzał świadectwa udziałowe NFI pod pretekstem przeznaczenia środków na ratowanie stoczni (a kuku!), po czym – za radą swojego ekonoma, albo na odwrót – zainwestował je w akcje giełdowej spółki Espebepe, która niebawem upadła. Bardziej romantyczne podejście do programu NFI wykazały ponoć agencje towarzyskie, które w owym czasie gotowe były zaakceptować obrót bezgotówkowy, przyjmując po świadectwie udziałowym w zamian za przyjemność.

Z perspektywy czasu, bogatsi o doświadczenia programu NFI, zapewne powinniśmy inaczej oceniać postawę ówczesnego premiera Waldemara Pawlaka. Zwlekał on ze złożeniem podpisu wprowadzającego program NFI w życie. Jak się z czasem okazało, nie bez racji. Media histerycznie naciskały na uruchomienie programu. Codziennie donosiły: „Nie podpisał”. W domyśle: gałgan jeden, szkodnik, dywersant. „Więc kiedy pan podpisze?” – odważnie nacierali dziennikarze. „Jak wrócę z Radomia” – odpowiadał premier. Może zresztą nie chodziło o Radom, a o Kielce, albo Mławę, albo Łomżę, nie pamiętam. „A kiedy pan planuje ten wyjazd?” – dociekliwie pytały media. „Nigdzie się nie wybieram” – studził gorące głowy premier. Ależ mu dokuczano!

Gdyby premier nie złożył podpisu pod programem, z pewnością upadłoby wiele spółek przeznaczonych do wniesienia ich akcji do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych. Ale wiele spółek i tak upadło. Nie tylko dlatego, że były to słabe podmioty gospodarcze. Były wśród nich i prawdziwe perły. Upadły dlatego, że w programie NFI zarządzane były źle, nonszalancko, nieodpowiedzialnie.

HODOWLA MUTANTÓW. Kogo zatem mają winić wspomniane „podwarszawskie grupy przestępcze”, a także toruński kombinator, za niepowodzenie przedsięwzięcia i straty materialne związane z inwestowaniem w świadectwa udziałowe NFI? Otóż w programie NFI wyhodowano mutanty pozbawione genu corporate governance.

Program był zagmatwany. Brakowało mu przejrzystości. Rozmywał odpowiedzialność. Fundusze niby miały swoje zarządy i rady nadzorcze, ale przydano im także firmy zarządzające o niedookreślonych uprawnieniach. Rady nadzorcze funduszy miały pochodzić z konkursu. Zrobiono z niego narodowy casting. Zasady konkursu zmieniono po naleganiach premiera Pawlaka, który domagał się, by prócz prawników i ekonomistów dopuścić do niego także osoby z doświadczeniem inżynierskim, cokolwiek to oznacza. Zbiegło się blisko siedem tysięcy kandydatów. Przesiała ich w pocie czoła powołana ad hoc komisja kwalifikacyjna. Jej oceny nie były wiążące (czego sam doświadczyłem), a prawników wycinano. Rząd dowolnie ukształtował skład rad nadzorczych funduszy, a później wymuszał na radach posłuszeństwo wobec swojej polityki. Polegała ona na faworyzowaniu konsorcjów inwestycyjnych, doraźnie zawiązywanych w celu zarządzania funduszami.

Egzotyczne koalicje inwestorów powoływały do życia firmy zarządzające, z którymi rady nadzorcze funduszy miały zawierać umowy o zarządzanie majątkiem. Szło im topornie, ponieważ dramatycznie brakowało w nich prawników. Kiedy dochodziło do konfliktu pomiędzy konsorcjum a funduszem, resort niejednokrotnie przywoływał fundusz do porządku; w skrajnym przypadku rozpędzono nieposłuszną ministrowi radę nadzorczą funduszu, chociaż to akurat ona miała rację, co wykazała nieodległa przyszłość.

OD POCZĄTKU DO KOŃCA BYŁ CHAOS. Dwuwładza organów funduszy i firm zarządzających potęgowała chaos. Rady nadzorcze funduszy często nie miały wglądu w poczynania firm zarządzających. W programie NFI często występowało niepokojące zjawisko, które po latach nazwałem „formacją podwójnej głowy”: prezes funduszu, Polak, bywał zdominowany przez menedżerów firmy zarządzającej, obcokrajowców, którym brakowało znajomości lokalnych realiów i trwałej więzi z Polską. Oni podejmowali decyzje, on tylko je firmował (teoretycznie ponosząc za nie odpowiedzialność, ale nikogo do niej skutecznie nie pociągnięto).

Model dwuwładzy bywał przenoszony do spółek parterowych. Decydującą rolę odgrywał w nich nie zarząd, ale przysłany przez fundusz (a w gruncie rzeczy przez firmę zarządzającą nim) dyrektor inwestycyjny. Nie wchodził on w skład zarządu, niekiedy nawet nie wchodził w skład rady nadzorczej, niemniej to do niego należało ostatnie słowo w spółce. Fundusze dysponowały przypadkowymi kadrami, więc spółkom często zmieniano dyrektorów inwestycyjnych. Znaczna rotacja na tych stanowiskach powodowała sporo zamieszania. Mieszano też w radach nadzorczych. W niektórych funduszach istniały ciche porozumienia, że przewodniczący rady nadzorczej funduszu obsadza swoimi zausznikami znaczną liczbę stanowisk w radach nadzorczych spółek parterowych. Stykałem się z takimi przypadkami. Szef rady jednego z funduszy, dla których pracowałem, miał rozległe interesy, stąd jego protegowani wywodzili się z różnych środowisk, reprezentując bardzo różną wiedzę, a w skrajnych przypadkach jej brak. Nieczęsto dokonywano merytorycznych ocen pracy rad. Zresztą zdarzało się, że ktoś wchodził do rady nadzorczej, by wziąć udział w jednym posiedzeniu, nim został odwołany.

Brak corporate governance w firmach zarządzających wpływał na brak corporate governance w funduszach i ich spółkach parterowych. W polskich warunkach nie jest łatwo udowodnić, że porządek korporacyjny przydaje spółce wartości. Losy programu NFI wskazują, że łatwiej przeprowadzić dowód wspak: brak corporate governance osłabia wartość spółek. Nie zastąpią go konkursy, w których powagę nie wierzy nawet ten, kto je organizuje. Jeszcze jeden taki program, a wyplenimy gangi, agencje towarzyskie, przestępczość.

Artykuł ukazał się w nr 3/23/2010 kwartalnika Przegląd Corporate Governance

Przepraszam za NFI [2004]

Oto opłakane skutki ambitnego programu: wyhodowano mutanty pozbawione genu porządku korporacyjnego!

Jeszcze na giełdzie błąkają się spółki z programu NFI, jeszcze notowane są fundusze, lecz nic już nie powstrzyma negatywnej oceny tego eksperymentu polskiej prywatyzacji. Program NFI nie spełnił oczekiwań. Pora wyciągnąć wnioski. Pora przeprosić wszystkich, którzy kiedyś zawierzyli powszechnym świadectwom udziałowym i zamienili je na akcje funduszy. Nikt się do tego nie kwapi, więc tym razem ja wyjdę przed szereg. Czuję się współwinnym wielkiej klapy. Po pierwsze, zalety programu sławiłem w dobrej wierze własnym piórem, starając się zjednać dlań poparcie społeczeństwa. Po drugie, pracowałem w organach kilku spółek objętych tym przedsięwzięciem. Brałem więc udział w procesie wprowadzania dwóch z nich do programu. W jednym przypadku uczestniczyłem we wprowadzeniu spółki parterowej na giełdę, w innym inicjowałem i nadzorowałem likwidację spółki parterowej, a w jeszcze innym wsparłem zamysł wystąpienia o ogłoszenie upadłości, do czego wkrótce doszło.

Wśród przyczyn niepowodzeń programu NFI dostrzegam przede wszystkim brak podstawowych zasad porządku korporacyjnego. Program był zagmatwany. Brakowało mu przejrzystości. Rozmywał odpowiedzialność. Fundusze niby miały swoje zarządy i rady nadzorcze, ale przydano im także firmy zarządzające o niedookreślonych uprawnieniach. Rady nadzorcze funduszy miały pochodzić z konkursu. Jego zasady zmieniono po naleganiach ówczesnego premiera, który domagał się, by prócz prawników i ekonomistów dopuścić do niego także osoby z doświadczeniem inżynierskim, cokolwiek to oznacza. Zbiegło się blisko siedem tysięcy kandydatów. Przesiała ich w pocie czoła powołana ad hoc komisja kwalifikacyjna. Jej oceny nie były wiążące (czego sam doświadczyłem). Rząd dowolnie ukształtował skład rad nadzorczych funduszy, a później wymuszał na radach posłuszeństwo wobec swojej polityki. Polegała ona na faworyzowaniu konsorcjów inwestycyjnych, doraźnie zawiązywanych w celu zarządzania funduszami.

Egzotyczne koalicje inwestorów powoływały do życia firmy zarządzające, z którymi rady nadzorcze funduszy miały zawierać umowy o zarządzanie majątkiem. Szło im topornie, ponieważ dramatycznie brakowało w nich prawników. Kiedy dochodziło do konfliktu pomiędzy konsorcjum a funduszem, resort niejednokrotnie przywoływał fundusz do porządku; w skrajnym przypadku rozpędzono nieposłuszną ministrowi radę nadzorczą funduszu, chociaż to akurat ona miała rację, co wykazała nieodległa przyszłość. Dwuwładza organów funduszy i firm zarządzających potęgowała chaos. Rady nadzorcze funduszy często nie miały wglądu w poczynania firm zarządzających. W programie NFI często występowało niepokojące zjawisko, które po latach nazwałem „formacją podwójnej głowy”: prezes funduszu, Polak, bywał zdominowany przez menedżerów firmy zarządzającej, obcokrajowców, którym brakowało znajomości lokalnych realiów i trwałej więzi z Polską. Oni podejmowali decyzje, on tylko je firmował (teoretycznie ponosząc za nie odpowiedzialność, ale nikogo do niej przecież nie pociągnięto).

Model dwuwładzy bywał przenoszony do spółek parterowych. Decydującą rolę odgrywał w nich nie zarząd, ale przysłany przez fundusz (a w gruncie rzeczy przez firmę zarządzającą nim) dyrektor inwestycyjny. Nie wchodził on w skład zarządu, niekiedy nawet nie wchodził w skład rady nadzorczej, niemniej to do niego należało ostatnie słowo w spółce. Fundusze dysponowały przypadkowymi kadrami, więc spółkom często zmieniano dyrektorów inwestycyjnych. Znaczna rotacja na tych stanowiskach powodowała sporo zamieszania. Mieszano też w radach nadzorczych. W niektórych funduszach istniały ciche porozumienia, że przewodniczący rady nadzorczej funduszu obsadza swoimi zausznikami znaczną liczbę stanowisk w radach nadzorczych spółek parterowych. Stykałem się z takimi przypadkami. Szef rady jednego z funduszy, dla których pracowałem, miał rozległe interesy, stąd jego protegowani wywodzili się z różnych środowisk, reprezentując bardzo różną wiedzę, a w skrajnych przypadkach jej brak. Nieczęsto dokonywano merytorycznych ocen pracy rad. Zresztą zdarzało się, że ktoś wchodził do rady nadzorczej, by wziąć udział w jednym posiedzeniu, nim został odwołany.

Brak corporate governance w firmach zarządzających wpływał na brak corporate governance w funduszach i ich spółkach parterowych. W polskich warunkach nie jest łatwo dowieźć, że porządek korporacyjny przydaje spółce wartości. Losy programu NFI wskazują, że łatwiej przeprowadzić dowód wspak: brak porządku korporacyjnego osłabia wartość spółek. W przytoczonym tu rozumowaniu tkwią niezaprzeczalne uproszczenia. Dopuściłem się ich z myślą o tym, by zilustrować nimi krytyczną ocenę przebiegu i skutków przedsięwzięcia. Za uproszczenia przepraszam, lecz przede wszystkim przepraszam za niepowodzenie NFI.

Tekst ukazał się 23 lutego 2004 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także: 2000.10.23 Nie deptać prawników

Gdzie wzrok nie sięga [2004]

Pod osłoną tajemnicy handlowej bywają zawierane porozumienia niezgodne z prawem, czyli nieskuteczne.
Corporate governance jest dyscyplina świeżą, zaledwie dwudziestoletnią, niemniej do jej nadrzędnego celu – zapewnienia przejrzystości spółek dla bezpieczeństwa obrotu – dąży się od stuleci. Przeto statuty spółek ujawnia się w rejestrach; przeto ustawa określa, w jakim zakresie spółki mogą dowolnie kształtować postanowienia statutów, a w jakim muszą poddawać je prawu bezwzględnie obowiązującemu. Obejściu prawa służy metoda lipy statutowej: oficjalne rozwiązania statutowe są zgodne z duchem i literą prawa, ale praktyka zmierza contra legem (łac. wbrew prawu). Rozpowszechnionym przykładem takiego stanu rzeczy bywa zjawisko nazwane przeze mnie formacją podwójnej głowy: formalnie spółce prezesuje Polak, bo tego wymaga przepis, lecz jest to tylko prezes malowany, natomiast zza jego pleców rzeczywiste władztwo wykonuje zastępca – obcokrajowiec. Jest także inny sposób na obchodzenie prawa: umowa inwestycyjna.

Ma ona tę zaletę, że można ją zachować w tajemnicy. Po pierwsze, nie ma wymogu ujawniania w rejestrze handlowym treści, a nawet istnienia, umowy inwestycyjnej. Po drugie, można jej nadać klauzulę poufności. W ten sposób nikt się nie dowie, co strony uzgodniły. Wprawdzie dotyczy to jedynie spółek wyjętych spod przepisów prawa o publicznym obrocie papierami wartościowymi, lecz przecież takich jest większość, a i z pozostałymi bywa w praktyce różnie. Niekiedy strony umowy: inwestor wchodzący do spółki i spółka, lub jedynie najważniejsi z jej akcjonariuszy, zawierają między sobą ustalenia jaskrawie sprzeczne z prawem. Uzgadnia się przy tym, ze strona, która wyjawi treść takiej umowy, albo nawet samo jej istnienie, poniesie konsekwencje finansowe. Nie tylko takie zresztą. Wyjawianie poufnych ustaleń biznesowych szkodzi reputacji menedżera. Z niedyskretnymi lepiej nie robić interesów.

Niemniej sekrety tajnych umów inwestycyjnych czasem wychodzą na jaw. Wystarczy, że partnerzy pokłócą się o pieniądze. Niedawno przedstawiciel koalicji większościowej w akcjonariacie spółki niepublicznej wieszał psy na akcjonariuszu mniejszościowym. Na konferencji prasowej oświadczył coś w tym duchu: rozwiązaliśmy współpracę, wykreśliliśmy partnera z księgi akcyjnej (tak sobie, ot – po prostu?), ponieważ druga strona dopuściła się naruszenia umowy. A czym ją naruszyła? Otóż tym, że wystąpiła z wnioskiem o dokonanie przez najbliższe walne zgromadzenie wyboru rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Umowa inwestycyjna miała podobno stanowić, jakoby akcjonariusz mniejszościowy (posiadający 43 procent kapitału) wyrzekł się uprawnienia do wnioskowania o wybór rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami.

Natomiast w tym przypadku niesforny akcjonariusz mniejszościowy – podobno wbrew umowie – doprowadził do wyboru rady nadzorczej grupami. Ponadto działał szczególnie perfidnie, ponieważ kiedy zarząd owej spółki odmówił zwołania w tej sprawie nadzwyczajnego walnego zgromadzenia – akcjonariusz mniejszościowy uzyskał upoważnienie sądu rejestrowego do zwołania takiego zgromadzenia, a jego przedstawiciel został przez sąd wyznaczony na przewodniczącego zgromadzenia. Większość poczuła się tym tak dotknięta, że w rewanżu dopuściła się ekscesów wobec mniejszości. Lecz uprawnienie mniejszości do reprezentacji w radzie nadzorczej poprzez członków wybranych w drodze głosowania oddzielnymi grupami jest bezwarunkowe, niezbywalne. Bezwarunkowe, gdyż płynie z ustawy, ponad przyjęty w statucie tryb wyboru rady. Niezbywalne, ponieważ w przypadku gdyby jakiś akcjonariusz zgłupiał i zrzekł się wspomnianego uprawnienia (a nawet gdyby wziął za to pieniądze) – takie zrzeczenie się nie wywoła żadnych skutków prawnych. Mniejszość nie musi korzystać z tej formy ochrony swoich praw, ale nie może zrzec się uprawnienia do korzystania z niej. Podobnie nie można zrzec się z góry uprawnienia, przysługującego każdej grupie, która w takim trybie wybrała członków rady, do delegowania jednego spośród wybranych przez siebie członków rady do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. W tym – do uczestniczenia w posiedzeniach zarządu z głosem doradczym (cokolwiek to oznacza).

Natura spółki akcyjnej jest taka, że mniejszość ma swoje prawa. Statut spółki może je rozszerzyć, ale ani statut, ani żadne porozumienia między wspolnikami, nie mogą ich ograniczyć. Nie ma przy tym żadnego znaczenia, że porozumienia są poufne, że spoczywają tam, gdzie wzrok nie sięga – w sejfie, utajnione przed postronnymi, a nawet przed sądem. Jest natomiast szczególnie naganne, że takie rozwiązania, nieskuteczne, bo niezgodne z prawem, godzące w naturę spółki, w sens porządku korporacyjnego, są zalecane klientom przez kancelarie prawne. Co na to korporacje adwokatów i radców prawnych, wysoko dzierżące sztandar etyki zawodowej?
Atykuł ukazał się 26 stycznia 2004 r. w tygodniku Gazeta Bankowa.
Czytaj także:
2013.09.15 Mniejszość w spółce, czyli kłopot
2000.08.21 Grupami do rady

Wehikuł czasu [2002]

Nieżyciowy przepis utrudnia zarządom pracę. Instytucje finansowe tracą na tym więcej niż inne spółki.

W kodeksie spółek handlowych zróżnicowano mechanizm podejmowania uchwał przez zarząd i radę nadzorczą spółki akcyjnej. W świetle przepisów, zarząd tkwi głęboko w XIX wieku podczas gdy rada nadzorcza już przebiła się do współczesności. Rada bowiem ma do dyspozycji kilka nowoczesnych instrumentów, których odmówiono zarządowi. Statut spółki może więc dopuścić, że członkowie rady nadzorczej mogą brać udział w podejmowaniu uchwał rady oddając swój głos na piśmie za pośrednictwem innego członka rady nadzorczej. W ten sposób członek rady może uczestniczyć w podejmowaniu uchwał zapadających na jej posiedzeniu, chociaż jest nieobecny; wystarczy, że sprawa została uwzględniona w porządku obrad, a on zna projekt uchwały, na którą oddaje głos. Statut spółki może też dopuścić, że rada podejmuje uchwały w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Możliwe jest więc podjęcie przez radę nadzorczą uchwały bez odbywania posiedzenia. Uchwały w którymkolwiek z tych uproszczonych trybów nie można podjąć tylko w niektórych sprawach kadrowych, nielicznych zresztą i wyliczonych w ustawie.

Natomiast zarząd spółki akcyjnej nie może podejmować uchwał poza posiedzeniami. Nie krępuje to zarządu jednoosobowego, lecz taki zarząd jest w Polsce rzadkością, a wiele instytucji finansowych skazanych jest przez prawo na zarządy wieloosobowe. Należy zatem zwołać i odbyć posiedzenie. Prawda, że kodeks jest wspaniałomyślny i nie wymaga kworum na posiedzeniu zarządu, ale wymóg kworum często płynie z regulaminu zarządu. W dodatku zarząd może sam uchwalić swój regulamin jedynie w przypadku, gdy statut nie przyznaje tego prawa radzie nadzorczej lub walnemu zgromadzeniu.

Odmienność zasad procedowania zarządu i rady nadzorczej wynika z dwóch hipotez. Pierwsza zakłada, że członkowie rady nie są ściśle związani ze spółką, nie przebywają w niej stale, są zajęci innymi sprawami, poświęcają zatem mało czasu nadzorowanej spółce, wreszcie mieszkają w innych miejscowościach, a nawet w innych państwach. Druga zakłada, że zarząd, prowadząc sprawy spółki, z natury rzeczy przebywa w niej stale, a zatem nie ma przeszkód, by zwoływać jego posiedzenia, ilekroć zajdzie potrzeba. Pierwsza hipoteza jest prawdziwa. Druga jest z gruntu fałszywe. To nie wczesny wiek XIX, kiedy zarząd mógł zawiadywać sprawami spółki wyłącznie na miejscu! Od tamtych czasów przybyło środków łączności i komunikacji. Technika umożliwia podejmowania uchwał poza posiedzeniami. Służąca temu procedura powinna zostać dopuszczona przez prawo nie dlatego, że jest wykonalna, ale dlatego, że jest wręcz niezbędna.

Liczne polskie instytucje finansowe bywają obecnie rozpięte między wieloma miejscowościami. Jedną bywa statutowa siedziba, gdzie działa przynajmniej część agend. Drugą bywa miejscowość, do której wyprowadzono niektóre wydziały lub służby. Trzecią jest stolica; ciągną do niej banki, bowiem inne instytucje finansowe już dawno w niej osiadły. Czwarta to centrum finansowe, w którym działa centrala zagranicznej spółki matki. Piątą, a często i szóstą, bywają miejscowości, w których znajdują się, globalne lub regionalne ośrodki zarządzania poszczególnymi liniami biznesu. Bank może mieć, powiedzmy, statutową siedzibę w Krakowie, liczne agendy w Warszawie, regionalne centrum biznesu w Wiedniu, centralę w Monachium, interesy we Frankfurcie, a złych dłużników w Szczecinie i Wyszkowie (by wszystko zamknąć w ramach regionu Europy Środkowej, acz nie brak banków rozpiętych między kontynentami!). Gdyby taki bank istniał, zapewne członkowie jego zarządu krążyliby pomiędzy kilkoma miastami. Gdzie i kiedy mieliby w nagłej potrzebie zebrać się na posiedzenie?

W ubiegłym tygodniu pisałem tu o zjawisku, które nazwałem „formacją podwójnej głowy”. Polega ono na tym, że kto inny formalnie kieruje spółką, a kto inny faktycznie podejmuje decyzje. Przepis, który uniemożliwia zarządowi podejmowanie uchwał poza posiedzeniem, faworyzuje to wynaturzenie. Warto zatem skorzystać z okazji, jaką da zapowiadana nowelizacja kodeksu spółek handlowych, by wzbogacić art. 371 ksh, traktujący m.in. o trybie podejmowania uchwał przez zarząd spółki akcyjnej, odpowiednikiem art. 388 § 3 i 4 ksh, dopuszczającym ułatwienia w podejmowaniu uchwał przez radę nadzorczą.

Instytucje finansowe skorzystają na tym bardziej niż inne spółki. Wiem, że zarządy niektórych instytucji obchodzą kodeks z daleka, lecz korzystniejszym dla nich rozwiązaniem byłoby wprowadzenie doń postulowanego przepisu. Jak wehikuł czasu przeniósłby on zarządy we współczesność. Lepsze bowiem jest prawo, którego przestrzeganie jest łatwe i przyjemne, niż prawo mnożące zakazy pochodzące z zamierzchłej przeszłości, o których nikt nie pamięta, czemu miały służyć.

Tekst ogłoszony 3 września 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Formacja podwójnej głowy [2002]

W wielu instytucjach finansowych największą porcję władzy dzierży komisarz nasłany z wyższego szczebla.

W tytule nie nawiązuję do analizy technicznej. Formacją podwójnej głowy nazywam dualizm władztwa w spółce. Zjawisko to występuje w wielu instytucjach finansowych wchodzących w skład organizmów o zasięgu międzynarodowym, niekiedy zgoła globalnym. Jedną głową jest więc zarząd spółki (banku, towarzystwa ubezpieczeniowego, towarzystwa funduszy inwestycyjnych). Druga głowa kryje się gdzieś w chmurach, na szczeblu regionalnym lub w centrali. Jest to zjawisko charakterystyczne dla ery globalizacji. Występuje ono w wielu krajach.

Polega ono na tym, że zarządy instytucji finansowych nie zarządzają nimi. Najwyżej administrują. Załatwiają rutynowe sprawy, często bez własnej inwencji, stosując procedury przyjęte gdzieś daleko i wysoko. Decyzje merytoryczne podejmowane są w centrach biznesu, które znajdują się poza strukturą spółki. Nierzadko poza Polską. Można zrozumieć, że spółka będąca podmiotem zależnym korporacji międzynarodowej harmonizuje swoją lokalną politykę z globalną polityką spółki matki. Rzecz w tym jednak, że w takiej sytuacji gdzieś rozmywa się odpowiedzialność za treść i skutki decyzji.

Formacja podwójnej głowy bywa wcielana w życie różnymi metodami. W Polsce najbardziej popularna jest metoda ‘na komisarza’. Jest to najczęściej wysłannik centrali, który z zasady wchodzi w skład zarządu w randze wiceprezesa, skupiając w swoim ręku tak znaczne kompetencje, że prezes zarządu, tubylec, bywa cieniem swojego zastępcy. O rzeczywistej pozycji w zarządzie spółki córki decyduje zresztą w znacznym stopniu łatwość kontaktu z członkami zarządu spółki matki, bądź z osobami odpowiedzialnymi w centrali lub na szczeblu regionalnym za poszczególne linie biznesowe. Komisarz dysponuje lepszymi kontaktami, wszak wywodzi się z tamtego środowiska i do niego zapewne powróci, zanim wyślą go z kolejną misją do Turcji lub Brazylii.

O takim podziale władzy doskonale wiedzą pracownicy, szczególnie sekretarki. Czasem, gdy dzwonię do prezesa banku, sekretarka informuje mnie, że prezes jest zajęty, właśnie został wezwany do szefa, zresztą już czwarty raz dzisiaj, lecz za godzinę szef idzie na lunch, więc wtedy prezes oddzwoni.

W praktyce spotyka się także metodę ‘na telefon’. Szefostwo danej linii biznesowej codziennie rano, lub dwa razy dziennie, obdzwania swoje placówki, by zebrać informacje i wydać dyspozycje. Przez telefon ustawiany był na przykład zarząd towarzystwa funduszy inwestycyjnych wielkiego polskiego banku. W zarządzie zasiadali poważni finansiści. Raz posiadaczka stanowczego głosu (znanego dotąd tylko ze słuchawki) zjechała do Warszawy. Finansiści zaprosili ją na kolację do wykwintnej restauracji. Odmówiła, wybierając dyskotekę. Co świadczy, że na Zachodzie robi się kariery przed trzydziestką.

Dość żartów, bowiem temat jest poważny. Odpowiedzialność ponosi nie ten, kto z ukrycia pociąga za sznurki, lecz ten, kto – choćby tylko nominalnie – piastuje stanowisko. Analogia do niwy państwowej nie jest tu przypadkowa, wszak governance jest terminem oznaczającym władztwo zarówno w państwie (świadectwem książka Harolda Wilsona, ‘The Governance of Britain’), jak w spółce. W państwie odpowiedzialność ma najczęściej wymiar polityczny; w spółce też można stracić stanowisko, ale realna jest także odpowiedzialność cywilna i karna. Formacją podwójnej głowy w Wólczance właśnie zajęła się prokuratura: spółka córka karygodnie zmarnotrawiła powierzone jej środki, ponoć na polecenie liczącego się akcjonariusza. Zastosowano tam metodę ‘na marionetkę’, której przecież nie spotyka się w poważnych instytucjach finansowych.

Z formacją podwójnej głowy walczą ustawy i statuty spółek. Rejestr handlowy uwzględniał wyłącznie członków zarządu; krajowy rejestr sądowy obejmuje już także członków rady nadzorczej. Członkom organów instytucji finansowych stawia się rozliczne wymogi formalne. Ustanawia się kwoty, ilu członków zarządu lub rady ma wykazać się biegłą polszczyzną, obywatelstwem polskim i miejscem zamieszkania na terytorium Rzeczypospolitej. W dobie rozwoju lotnictwa domicyl bywa fikcją; nie liczy się, gdzie to mieszka – lub deklaruje, że mieszka – ale gdzie płaci podatki. Wymóg obywatelstwa łatwo spełnią wielopaszportowcy. Trudniej wykazać się sprawnością językową.

Formacji podwójnej głowy nie da się w pełni zwalczyć. Należy ją oswoić i ucywilizować. Może służyć temu raport roczny. Powinien on przejrzyście prezentować nie tylko wynik finansowy spółki, lecz także mechanizmy podejmowania decyzji w żywotnych dla niej sprawach, oraz istotę związków, strukturalnych i kapitałowych, między plejadą spółek zależnych, powiązanych i dominujących, tworzących daną grupę. Skoro bowiem co dwie głowy – to nie jedna, należy ukazać wartości kreowane przez ten model władztwa.

Artykuł został ogłoszony 27 sierpnia 2002 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA.

Czytaj także:
2014.03.31 Obcy na Książęcej?
2000.11.27 Sami swoi