Archiwa tagu: grupa kapitałowa

Co rada nadzorcza spółki dominującej ma do spółek zależnych?

W świetle polskiego prawa rada nadzorcza spółki dominującej może wywierać znaczący wpływ na spółki zależne, lecz ani nie sprawuje nad nimi nadzoru, ani nie dysponuje służącymi temu instrumentami.

Rada nadzorcza jest organem spółki, jej zadania i kompetencje odnoszą się wyłącznie do spółki przez nią nadzorowanej, poza nią rada nie dysponuje żadnymi uprawnieniami, a jej członkowie nie ponoszą odpowiedzialności za sprawy zewnętrzne, w przestrzeni poza spółką, na które rada przecież nie ma wpływu. Taką konstrukcję przyjęto w Kodeksie spółek handlowych z 2000 r. wygodnie zapominając, że wiele spółek działa w grupach kapitałowych, na czele tychże grup, na spodzie, albo pośrodku. Niekiedy rodzi się zatem pokusa, by obciążyć radę nadzorczą spółki dominującej w grupie zadaniami – oraz idącą za nimi odpowiedzialnością – wobec spółek zależnych. Jako przykład można przytoczyć statut jednej ze spółek notowanych na GPW głoszący, iż „rada nadzorcza sprawuje stały nadzór nad działalnością spółki (w tym nad działalnością prowadzoną przez spółki zależne)”. Pierwsza część cytowanego sformułowania jest powtórzeniem fragmentu przepisu art. 382 § 1 Ksh, lecz tekst ujęty w nawias nie ma podstawy w prawie. Polskim.

Zazwyczaj rada nadzorcza spółki dominującej jest informowana, może nawet szczegółowo, przez zarząd owej spółki na temat działalności, wyników, osiągnięć lub kłopotów spółek zależnych, ale nie na tym przecież polega „stały nadzór” w rozumieniu Ksh. Organem wykonującym władztwo nad spółkami zależnymi jest z natury zarząd spółki dominującej, to on reprezentuje kapitał na walnych zgromadzeniach, kreuje skład rad nadzorczych, nierzadko obsadza je swoimi członkami lub podwładnymi. Jak miałby wyglądać stały nadzór sprawowany nad działalnością spółek zależnych przez radę nadzorczą spółki dominującej? Jakimi instrumentami nadzoru nad działalnością tych spółek dysponuje w świetle prawa i w praktyce rada spółki dominującej?

Rada nadzorcza spółki dominującej nie dokonuje przecież oceny sprawozdań finansowych spółek zależnych, ani sprawozdań z działalności ich zarządów, ani wniosków zarządów w przedmiocie podziału zysku lub pokrycia straty. Nie dokonuje badania dokumentów spółek zależnych, nie przeprowadza rewizji ich majątku. Nie występuje do zarządów spółek zależnych, ani do ich pracowników, z żądaniami sprawozdań i wyjaśnień (większość rad nadzorczych nie zwraca się z takimi żądaniami nawet do pracowników nadzorowanej spółki). Nie powołuje, odwołuje lub zawiesza w czynnościach członków zarządu spółki zależnej, nie ustala ich wynagrodzenia, ani nie zawiera z nimi umów. Nie deleguje swoich członków do czasowego pełnienia czynności członków zarządu spółki zależnej.. Nie deleguje swoich członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych w spółkach zależnych. Jeżeli członek rady nadzorczej spółki dominującej wchodzi do organu spółki zależnej, jest na to stanowisko rekomendowany przez zarząd spółki dominującej, nie przez jej radę nadzorczą.

Rada nadzorcza spółki dominującej może wywierać znaczący wkład na spółki zależne. To przecież ona, wespół z zarządem spółki dominującej, współtworzy strategię grupy kapitałowej, uczestniczy w określaniu miejsca i zadań spółek zależnych w grupie, w definiowaniu interesu grupy. Nie sprawuje ona natomiast wspomnianego w cytowanym statucie spółki dominującej „stałego nadzoru” nad spółkami zależnymi. Niefortunne sformułowanie statutu nie przylega do polskich realiów, ani do ustroju polskiej spółki akcyjnej. Przyjęto je na wiwat, nie biorąc pod uwagę, że może ono zamącić w głowach osobom występującym z roszczeniami względem spółek zależnych, gotowym odczytać z niego uznanie odpowiedzialności członków rady nadzorczej spółki dominującej. Niemniej jest ona dominującą tylko na naszym rynku, w płaszczyźnie międzynarodowej jest spółką zależną globalnej korporacji obcego prawa, które inaczej niż nasze reguluje ustrój grupy kapitałowej i jej interes.

Nie ma pozorantów [2003]

Polskie instytucje finansowe stają się kółkami w zegarku, który chodzi wyśmienicie, ale wskazuje czas nowojorski.

Corporate governance w instytucjach finansowych to temat jednej z debat zaproponowanych przez Gazetę Bankową uczestnikom październikowego forum Twoje Pieniądze. Nie był on dobrany ‘pod publiczkę”. Materia jest przecież trudna. Nawet dr Andrzej Olechowski, były minister finansów i weteran nadzoru korporacyjnego, przyznał iż sam ma więcej pytań, niż odpowiedzi – niemniej podjął pytanie, jak odciska się na polskim rynku obecność inwestorów z wielkich grup kapitałowych. Kiedy instytucja finansowa staje się częścią globalnej grupy, zaczyna ona pracować w swoistej macierzy, więc przestaje być zarządzana w kraju, w którym się znajduje, a zaczyna być zarządzana z centrali tego globalnego organizmu. Chcemy, by taka spółka była bezpieczna, przejrzysta, odpowiedzialna przed tutejszymi inwestorami, władzami, klientami, lecz ona staje się kółkiem w zegarku. Jak oceniać kółko, nie mając oglądu całego zegarka?

Prezes warszawskiej giełdy dr Wiesław Rozłucki pozytywnie ocenia obecność na polskim rynku światowych inwestorów. Wnosi ona większe bezpieczeństwo systemu finansowego. Wraz z dominacją, niekiedy nadmierną, inwestorów zagranicznych w polskich instytucjach finansowych, idzie ich doświadczenie z innych rynków. Niemniej istnieje konflikt: rodzimy inwestor widzi w instytucji finansowej rodzimą spółkę, która powinna tutaj dzielić zyski, ale dla inwestora strategicznego jest ona tylko jedną z jednostek biznesowych, a kluczowe decyzje, tworzące wartość firmy, są najczęściej podejmowane zagranicą. Warto jednak dążyć do większej autonomii struktur lokalnych – uważa dr Rozłucki. I dodaje, że instytucje finansowe działają globalnie, w wielu krajach i w wielu dziedzinach (bankowość, ubezpieczenia, leasing itd.), co przemawia za konsolidacją nadzoru finansowego w poszczególnych krajach i jego harmonizacją w płaszczyźnie międzynarodowej. Regulatorzy winni dostosować się do sytuacji gospodarczej, lecz wznoszą oni bariery, bo skoro nie potrafią ogarnąć wszystkich ryzyk, przeciwdziałają łączeniu się spółek.

Gdyby „narodowa” instytucja finansowa dostała się pod wpływy polityków, drogo by to nas pokosztowało.

Prosiłem o komentarze do spekulacji na temat prób tworzenia narodowej instytucji finansowej. A. Olechowski, sam kiedyś rzecznik takiego pomysłu (w oparciu o Bank Handlowy w Warszawie), jest krytyczny wobec pomysłu fuzji PKO z PZU: obie instytucje mają ewidentne problemy, są nieprzystosowane do rynku, a niesprawny i niesprawny nie dadzą wespół jednego sprawnego. Natomiast dr Krzysztof Lis, prezes Polskiego Instytutu Dyrektorów jest w ogóle przeciwnikiem „narodowej instytucji”: wybraniec narodu, polityk, zaraz będzie chciał zaciągać „narodowy” kredyt na szczególnych warunkach, a to by nas za drogo kosztowało. Otóż Skarb Państwa nie jest w stanie wypracować mechanizmów dających takiej „narodowej” instytucji immunitet od nacisków politycznych. Kwestię łączenia PKO z PZU uważa K. Lis za nieobyczajną, bo toczy się spór w arbitrażu co do tytułu własności tego, czym teraz się handluje.

Wśród publiczności słychać było jednak odmienne zdanie. Przemysław Wróbel z Drukarni Skarbowej stoi na stanowisku, że w planach dotyczących PKO i PZU nie chodzi o instytucję narodową, a o stworzenie instytucji znaczącej na rynku. Być może to ostatni moment, by uchronić te dwa mastodonty od przejścia w ręce zagranicznych inwestorów. Wywiązała się także dyskusja na temat niezależnych członków rady nadzorczej i definicji ich niezależności. Dr Lis zwraca uwagę, że idea niezależności członków rady szybko rozprzestrzenia się po świecie, a skoro w Polsce tkwi jeszcze w oparach nieporozumień, konieczna jest dalsza dyskusja.

Kto kieruje polskimi instytucjami finansowymi będącymi w obcych rękach: prezes – tubylec, czy wiceprezes
przysłany z centrali? A. Olechowski wraca do rozważań na temat polskich spółek – cząsteczek globalnych systemów. To wpływa na styl zarządzania. Ale znając wyrazistość sylwetek polskich prezesów instytucji finansowych, ich osobowość, nie wyobrażam sobie, by którykolwiek z nich był wyłącznie pozorantem – konkluduje były minister finansów.

Tekst ogłoszony 3 XI 2003 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA

ING zmienia oblicze [2003]

Stosunek spółek do porządku korporacyjnego odzwierciedla skalę ich działania.

W kwietniu odbędzie się w Hadze walne zgromadzenie ING. Przewiduje się zmiany w statucie i nową strategię spółki na niwie corporate governance. Zmiany będą reakcją na wymogi stawiane na rynku amerykańskim i na krytykę spółki przez holenderskie stowarzyszenie inwestorów (VEB), a przy tym odzwierciedlą globalizację grupy, rozwijającej działalność w kilku dziedzinach (bankowość, ubezpieczenia, zarządzanie aktywami, nieruchomości itd.) na kilku kontynentach (Europa, obie Ameryki, Azja i region Pacyfiku). Spółka lokalna powinna brać pod uwagę wzorce postępowania ukute dla jej lokalnego rynku. Spółka globalna powinna wzbić się ponad lokalne uwarunkowania, prezentując globalne podejście do standardów corporate governance.

ING deklaruje chęć kierowania się dobrem nie tylko akcjonariuszy, lecz ponadto interesariuszy, czyli wszystkich z otoczenia spółki pokładających w niej interesy, w tym klientów, pracowników i społeczeństw. Jeżeli kwietniowe walne zgromadzenie zatwierdzi nowy porządek korporacyjny w ING, dojdzie m.in. do rozszerzenia praw akcjonariuszy, wzmocnienia kompetencji walnego zgromadzenia oraz ukształtowania nowego modelu współpracy z reprezentacją załogi.

Grupa zmienia mechanizm działania. Do tej pory jej struktura wyrastała z modelu holenderskiego, który przewiduje radę nadzorczą uprawnioną m.in. do powoływania i odwoływania członków zarządu oraz do zatwierdzania decyzji o strategicznym znaczeniu. Lecz ponieważ w Holandii pracuje mniej niż 30% załogi ING, ów model zostanie zachowany tylko na szczeblu lokalnym, natomiast na szczeblu grupy planuje się, że walne zgromadzenie zyska wpływ na obsadę stanowisk w zarządzie. Członkowie zarządu będą wprawdzie powoływani przez radę (jest to konieczne w obliczu wymogów tamtejszych organów nadzoru, odpowiedników KNB i KNUiFE), lecz walne zgromadzenie będzie mogło odrzucać poszczególne nominacje większością dwóch trzecich głosów przy uczestnictwie co najmniej jednej trzeciej kapitału. Uzyska ono także wpływ na skład rady, dotychczas kompletowanej w drodze kooptacji.

Do tej pory walne zgromadzenie mogło tylko przyjąć lub odrzucić sprawozdanie finansowe; propozycje przewidują przyznanie mu wpływu na treść sprawozdania. Partnerem holenderskich związków zawodowych był dotąd zarząd grupy. Teraz ma być nim zarząd szczebla lokalnego. Co najważniejsze: przewiduje się zniesienie wszystkich, dotychczas licznych i poważnych, ograniczeń wykonywania prawa głosu z akcji i kwitów depozytowych, oraz uczestniczenia ich posiadaczy w walnych zgromadzeniach. Przewiduje się także zniesienie ograniczeń dotyczących wymiany kwitów depozytowych na akcje, a nadto wprowadzenie licznych ułatwień dotyczących wykonywania prawa głosu na WZ przez dowolnie wybranego pełnomocnika.

Zmienia się rola dwóch instytucji, tzw. biur powierniczych, mających głównie przeciwdziałać próbom wrogiego przejęcia, dotąd reprezentujących interes spółki wobec akcjonariuszy i posiadaczy kwitów depozytowych, a odtąd – ich interesy wobec spółki. Instytucje te były z urzędu nadzorowane przez przedstawicieli rady grupy, którzy teraz zostaną zastąpieni przez niezależnych. Rady obu powierników będą dwakroć do roku spotykać się z zarządem i radą nadzorczą grupy. W radzie nadzorczej grupy, prócz komisji do spraw audytu oraz komisji do spraw wynagrodzeń i składu zarządu, powstaje komisja do spraw corporate governance, odpowiedzialna za doroczne przeglądy sytuacji w świecie i analizy, czy przyjęty przez grupę model porządku korporacyjnego dotrzymuje kroku zmieniającym się potrzebom.

ING ma kilka tożsamości. Holenderską, bo reprezentuje tradycje tamtejszej przedsiębiorczości. Europejską, bo spółka ma silną pozycję w krajach Unii Europejskiej (jak Belgia, Niemcy), oraz w krajach mających do niej niebawem dołączyć (tu przede wszystkim liczy się Polska). Amerykańską, bo 20% akcji znajduje się za Atlantykiem. Globalną, bo spółka działa od Kanady po Australię, od Meksyku po Chiny i Tajwan. Dlatego spółka reaguje na bodźce płynące do niej z rynków na których działa (obecnie takim bodźcem jest przede wszystkim Sarbanes – Oxley Act), ale też sama stara się kształtować wzorce zachowań na rynkach. Czyni to, co musi, ale też czyni to, czego nie musi, a chce. Zarazem zachowuje własną specyfikę, wyrażającą się m.in. odrębnością zarządu i rady nadzorczej.

ING uchyla większość ustrojowych zabezpieczeń przed wrogim przejęciem. Ale chociaż do tej pory prawa akcjonariuszy i posiadaczy kwitów depozytowych były ograniczone, przecież poza Holandię, czyli w „obce ręce” poszło 70% kapitału. Zapewne sprawiła to przejrzystość ING. Grupa prowadzi dobrą politykę informacyjną. Dla wielu posiadaczy akcji i kwitów depozytowych było to chyba ważniejsze od możliwości korzystania z pełni praw korporacyjnych.

Tekst ogłoszony 17 marca 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa