Archiwa tagu: Higgs

Ile dywizji ma Higgs? [2003]

Rynek i inwestorzy skuteczniej upilnują porządku korporacyjnego niż państwo i jego organy.

W odpowiedzi na upadek Enronu i Andersena kongres Stanów Zjednoczonych przyjął Sarbanes – Oxley Act. Wcześniej zapewne mało kto przypuszczał, że Stany Zjednoczone przystąpią do wcielenia zasad corporate governance na drodze ustawodawczej. A jednak – stało się; inna sprawa, że sytuacje nadzwyczajne wymagają nadzwyczajnych środków. Upadek wielkiego koncernu i kompromitacja zawodu audytora wywołały poruszenie w świecie, zapewne znacznie większe, niż gdyby wymazano z mapy Erytreę lub Etiopię. Amerykanie lubią działać zdecydowanie. Skoro jednak w konkretnej sytuacji desant piechoty morskiej byłby bezużyteczny, uchwalono naprędce ustawę.

Przyjęto w niej zasadę, że w spółkach publicznych w składzie komisji do spraw audytu, będącej ciałem wyłanianym z rady, powinna znaleźć się przynajmniej jedna osoba znająca się na finansach. Jest to zasada słuszna. Ktoś powinien znać się na finansach, a trudno tego wymagać od wszystkich członków komisji, bo ekspertów finansowych jest za mało, by obsadzić nimi wszystkie funkcje nie tylko w radach, lecz nawet w komisjach do spraw audytu. Ale jak zdefiniować, kto naprawdę jest ekspertem finansowym, a kto podszywa się tylko? Amerykańska komisja papierów wartościowych (SEC) postanowiła uściślić tę kwestię. Jej wyjaśnienia zajęły aż 75 stron.

W tym miejscu myśl ulatuje ku wspomnianej już piechocie morskiej. W wojsku, jak wiemy, istnieje praktyka definiowania wszystkiego, co definicji zgoła nie wymaga, przy czym najczęściej owe definicje niczego do sprawy nie wnoszą („pies składa się ze smyczy i psa właściwego”). Skoro jednak normuje się sprawę aktem ustawodawczym, należy przecież objaśnić użyte w nim pojęcia. SEC poświęciła tej kwestii w sumie tysiące stron, z problematycznym skutkiem. Biurokraci mieli używanie, lecz rynek nie skorzystał.

W Wielkiej Brytanii przyjęto to samo rozwiązanie: w komisji do spraw audytu powinna znaleźć dysponująca „odpowiednim, znaczącym i świeżym” doświadczeniem w dziedzinie finansów. Przyjęto je tak po prostu, bez dziesiątek tysięcy słów zbędnych objaśnień. Lecz owo rozwiązanie płynie nie od państwa, a on rynku. Sformułowano je w raporcie Higgsa, o którym wspominałem w tym miejscu kilkakrotnie. Raport kontynuuje serię chwalebnych przedsięwzięć, którym patronowali Cadbury, Greenbury, Hampel. Z ich dorobku płynie jasny wniosek: lepiej, by rynek sam przyjął na siebie niezbędne ograniczenia, niż by miało wprowadzać je państwo.

Istnieją więc dwie drogi ku porządkowi korporacyjnemu. Jedna wiedzie przez państwo, druga przez rynek. Państwo uchwali ustawy, powierzy ich wykonanie swoim funkcjonariuszom, a niezawisłe sądy strzec będą praworządności. Wiele wskazuje jednak, że wszystko pozostanie po staremu. Ustawy mamy kiepskie, funkcjonariusze państwa bywają niekompetentni, a sądy toną pod nadmiarem spraw. Mechanizm rynku jest bardziej skuteczny. W imieniu inwestorów ktoś (niech będzie to giełda) ustala więc zasady dobrej praktyki spółek, a one stosują je, lub wyjaśniają publicznie, dlaczego nie stosują. Inwestor sam ocenia, czy owe wyjaśnienia są coś warte i bądź odwraca się całkiem od spółki, bądź zawierza jej pomimo wszystko.

Albowiem rynek jest miejscem, gdzie można rzucić pieniądze, lecz nie piechotę morską. Więcej można z nim uzyskać po dobroci, niż pobrzękując szabelką. Co dedykuję Komisji Papierów Wartościowych i Giełd – organowi bardzo potrzebnemu, lecz mało skutecznemu. Jakie istotne sprawy zostały rozwiązane przez komisję ku pożytkowi rynku? Prace nad nowelizacją prawa wloką się, wloką, rynek obumiera, a nowe regulacje życia mu nie przywrócą. Rynku nie zbawi interwencja państwa. Zbawić go może tylko śmiała umowa społeczna między spółkami i inwestorami, działającymi w duchu dobrej wiary i zgodnie piętnującymi przekręty i nadużycia.

Polski rynek potrzebuje przywództwa. Jest on wybrukowany, niczym kocimi łbami, ambicyjkami i animozjami personalnymi. City (brytyjskie kręgi gospodarcze) zdołała porozumieć się z Westminsterem (ośrodkiem władzy politycznej), i z tego porozumienia czerpie swoją siłę Derek Higgs. Nie stoją za nim dywizje, tylko dobra wola obu stron. W Polsce najwyższa już pora, by rynek zaczął budować porozumienie z państwem, nie w drugorzędnej sprawie podatku od zysków na giełdzie (jakich zysków?), lecz w kwestii dokończenia niemrawej prywatyzacji i wprowadzenia na rynek przynajmniej kilku spółek.

Potrzebny jest nam w tym celu raport o stanie rynku, oraz o przedsięwzięciach zmierzających ku jego naprawie. Powstał już Polski Instytut Dyrektorów. Jak wiele innych bytów tej samej proweniencji może on wkrótce ulec zapomnieniu. Może też podjąć szansę, której nikt dotąd w Polsce spełnić nie chciał, ani nie potrafił: wykreowania przywództwa i ożywienia gasnącego rynku.

Tekst ogłoszony 9 czerwca 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Na krawędzi ryzyka [2003]

Warto oddzielić ryzyko jako aspekt działalności gospodarczej od wywoływania wilka z lasu.

Wprawdzie wyniki spółek nie rosną imponująco, lecz jest dziedzina, w której linia wzrostu pionowo pnie się ku niebu. Chodzi o stawki ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej członków zarządów i rad nadzorczych (Directors & Officers, w skrócie D&O). Na wielu rynkach Europy wznowienie polisy w roku 2003 kosztuje już o 50% więcej. Jeżeli jednak na spółce ciąży zwiększone ryzyko z uwagi na jej niebezpieczne związki z rynkiem amerykańskim (gdy jest tam notowana lub ma silnych inwestorów stamtąd) – wysokość składki ubezpieczeniowej mogła ostatnio wzrosnąć nawet o 200%. Co wcale nie oznacza, że towarzystwa ubezpieczeniowe odniosą z tego jakąkolwiek korzyść! Niewykluczone, że jeszcze dopłacą do interesu.

Dlaczego stawki rosną? Ponieważ rośnie ryzyko. Dlaczego rośnie ryzyko? Paradoksalnie, z dwóch przyczyn. Jedną jest tendencja zmierzająca do poprawy corporate governance. Drugą jest niedostatek usiłowań zmierzających w tym kierunku. Jest bowiem na tej niwie tak wiele do zrobienia, że nie da się od razu przeprowadzić wszystkich koniecznych reform. Porządek korporacyjny buduje się powoli. Szybko można za to ścigać tych, którzy w tym przeszkadzają. Amerykanie przyjęli Sarbanes – Oxley Act. Niemcy szykują przepisy dające akcjonariuszom możliwość zbiorowego pozywania członków zarządów i rad nadzorczych za spowodowane przez nich szkody. Oliver Stieg, prawnik specjalizujący się w problematyce D&O w kancelarii Noerr Stiefenhofer Lutz w Dusseldorfie, przewiduje następstwa tego kroku: albo składki za ubezpieczenie D&O wzrosną zasadniczo, albo odpowiedzialność cywilna członków zarządów i rad zostanie wyłączona z zakresu ochrony świadczonej przez towarzystwa ubezpieczeniowe (przytaczam za ‘CFO Europe’, elitarnym pismem finansistów).

Wspominany tutaj często raport Higgsa zaleca brytyjskim spółkom, by ubezpieczały odpowiedzialność cywilną nie tylko etatowych funkcjonariuszy, lecz nadto ‘non–executive directors’, których przed powołaniem do rady należy instruować na temat charakteru i zakresu takiego ubezpieczenia. Skoro wzrośnie zapotrzebowanie na polisy D&O, zapewne wzrosną też stawki. W Holandii stawki już wzrosły, od 20 do 500 (!) procent: w dolnych granicach dla spółek solidnie traktujących potrzebę doskonalenia porządku korporacyjnego, w górnych dla spółek marnotrawnych. Corporate governance jest przeto kolejną płaszczyzną, na której spółki konkurują. Nie dowiedziono jeszcze, by inwestorzy płacili więcej za akcje spółek mających lepszy porządek korporacyjny, lecz przynajmniej mamy dowód, że od spółek pozbawionych owego porządku więcej żądają ubezpieczyciele. A skoro zarządy i rady takich właśnie spółek są bardziej narażone na ryzyko – potrzebują one polis D&O bardziej niż organy innych spółek.

Biorą to pod uwagę inwestorzy instytucjonalni. Dla nich liczy się nie tylko kwota, którą menedżer zabiera do domu, lecz wszystkie koszty jego zatrudnienia, w tym koszty ubezpieczenia OC. Stąd inwestorzy instytucjonalni coraz częściej kwestionują koszty generowane przez organy spółek. W Wielkiej Brytanii na cenzurowanym znalazły się ostatnio m.in. Reuters, Shell i EMI, w USA General Electric i Hewlett–Packard. Wzrost stawek D&O to nie sezonowy kaprys, to tendencja. Zarządcy i nadzorcy spółek z natury rzeczy działają na granicy ryzyka. Odpowiedzialność ich rośnie, a na Zachodzie bywa ona przy tym coraz częściej egzekwowana. Czym innym jest jednak ryzyko, które nieuchronnie wszelkiej działalności gospodarczej, czym innym rozmyślne mnożenie zagrożeń wokół spółki, wywoływanie wilka z lasu. Celują w tym polskie spółki. Ponieważ przedmiot działalności jest określany w statucie, przeto jego zmiana wymaga zwołania walnego zgromadzenia dla dokonania zmiany statutu. Aby oszczędzić fatygi akcjonariuszom i sobie, spółki błyskają sprytem: wpisują do statutu – w rubryce ‘przedmiot działalności spółki’ – co bądź, jak najwięcej. Jest to postępowanie nacechowane obłudą, bowiem te same spółki, które pragną uniknąć zwoływania zgromadzeń w celu dokonania zmian w statucie, zwołują je ochoczo, by dokonywać zmian w radzie nadzorczej.

Przedmiot działalności polskich spółek bywa więc bardzo często zdefiniowany na wyrost, daleko poza granice rozsądku. Na przykład pewna spółka z moich rodzinnych stron, o której przypuszczałem, że grzecznie składa sobie komputery, kreśli w statucie zgoła imperialny przedmiot działalności, powołując przy tym ponad 170 pozycji PKD. Spółka może w każdej chwili prysnąć w inną branżę, bo jej akcjonariusze z góry udzielili na to zgodę. Lecz kiedy przyjdzie ubezpieczyć OC członków zarządu i rady, wysokość stawki zapewne dorówna tkwiącemu w spółce ryzyku. Skoro akcjonariusze nie potrafią zakorzenić w spółkach porządku korporacyjnego, niechaj zrobią to za nich towarzystwa ubezpieczeniowe.

Tekst ogłoszony 12 maja 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Czytaj także:
2014.11.04 Paradoks D&O
2003.02.24 O dobrą praktykę D&O

Kruszenie szklanego sufitu [2003]

Dostrzegając potrzebę zwiększenia obecności kobiet w organach spółek, Skandynawia daje światu dobry przykład.

W polszczyźnie nie zakorzenił się jeszcze odpowiednik terminu glass ceiling (dosłownie: szklany sufit). A przecież jest to jedno z najważniejszych pojęć współczesnej cywilizacji! Oznacza ono przejrzystą jak szkło przeszkodę grodzącą drogę na szczyt hierarchii. Owo przekleństwo karier bywa czasem odnoszone do mniejszości, ale głównie chodzi o kobiety, bowiem najczęściej to one rozbijają sobie głowy o niewidzialną barierę awansu zawodowego. Stąd w wielu instytucjach obecność kobiet przypomina piramidę: są liczne u podstawy, za to im bliżej szczytu, tym ich mniej.

Derek Higgs, autor ogłoszonego w styczniu przeglądu brytyjskiego porządku korporacyjnego, apeluje by skoro kobiety stanowią obecnie zaledwie 6 procent korpusu non–executive directors, czerpać kandydatury do brytyjskich rad z bogatszej puli talentów reprezentujących bardziej zróżnicowane kwalifikacje. Najwcześniej problem dostrzegła Norwegia. Już w roku 2000 rząd zapowiadał wniesienie do parlamentu projektu ustawy przewidującej co najmniej 40–procentowy udział kobiet w radach nadzorczych, w pierwszej kolejności w radach spółek giełdowych. W tym czasie udział kobiet w radach 500 największych spółek wynosił tam 12,5 procent, lecz w mniejszych spółkach był już znacznie niższy.

Norwegia ma tradycję równouprawnienia. Już premier Gro Harlem Brundtland dbała o to, by połowa tek w jej socjaldemokratycznym gabinecie przypadła… mężczyznom. Sprawa ma charakter ponadpartyjny. W ubiegłym roku konserwatywny minister przemysłu i handlu Ansgar Gabrielsen powtórzył apel o 40–procentowy udział kobiet w radach (wskaźnik osiągnięty już w sektorze publicznym i w parlamencie). Pracodawcy zaoponowali, argumentując że norweskie spółki zostaną upośledzone wobec zagranicznej konkurencji, ale od tego czasu 21 z pięćdziesiątki największych spółek zwiększyło udział kobiet w radach. Statoil i Telenor mają w radzie po 4 kobiety, co daje odpowiednio 44% i 4o% składu rad. W radach Norsk Hydro i DnB pracują po 3 kobiety. Orkla (potentat rybny inwestujący i w Polsce), Gjensidige Nor i Storebrand mają w radach po 2 kobiety, Norske Skog i Tomra po jednej. Z dziesiątki największych spółek tylko jedna, Bergesen, nie ma kobiety w radzie, za to najmniej licznej, bo pięcioosobowej (cztery z rad wspomnianych spółek liczą po 10 osób, cztery inne po 9).

W praktyce łatwiej o hasła głoszące potrzebę kobiet w radach, niż o odpowiednie kandydatki. Szwedzka wicepremier i minister do spraw równości Margareta Winberg domaga się przynajmniej 25–procentowego udziału kobiet w radach; jeżeli spółki nie spełnią tej kwoty do końca przyszłego roku, rząd przedsięweźmie inicjatywę ustawodawczą. Obecnie w szwedzkich radach jest zaledwie 6,1 procent kobiet. Rady są tutaj liczne; FoereningsSparbanken ma 17–osobową, w tym 6 kobiet. TeliaSonera, Nordea i H&M mają w radach po 4 kobiety, SEB trzy, Ericsson i Handelsbanken (SHB) po dwie, a SCA i Sandvik po jednej. Gdyby odliczyć przedstawicielki związków zawodowych – obraz byłby mniej korzystny. Z pierwszej dziesiątki spółek jedna, Volvo, nie ma kobiety w radzie. Nawet na tylnym siedzeniu.

Inicjatywa pani Winberg spotkała się z mieszanymi reakcjami biznesu. Gorset politycznej poprawności puścił… Wielu argumentuje, że skład rady to nie interes rządu, ale akcjonariuszy. Tak twierdzi m.in. Ulla–Britt Fraedjin–Hellqvist, wiceprezes unii szwedzkich przedsiębiorców. Przeciwko legislacji o kwotach kobiet w radach najsilniej przemawia brak stosownych kandydatek. Wśród szwedzkich przedsiębiorców jest bowiem niewiele kobiet, które raczej wybierają kariery w sektorze publicznym, gdzie ich prawa są respektowane. Na przeszkodzie wprowadzaniu do rad kobiet rozwijających kariery za granicą stoi natomiast niskie wynagrodzenie za pracę w szwedzkich radach.

Niemniej w Szwecji dochodzi do głosu przekonanie, że jeżeli spółki same nie zadbają o należyty udział kobiet w radach, rząd pośpieszy z wprowadzeniem kwot. Dlatego spółki dokonują przeglądu przyjętych przez nie procedur kształtowania składu rad nadzorczych, a przynaglane terminami wiosennych walnych zgromadzeń rozglądają się za odpowiednimi kandydatkami do rad nadzorczych. Nie brak głosów, że spółki powinny dobrowolnie wprowadzać, a później stopniowo zwiększać, własne kwoty udziału kobiet w radach. W tym duchu wypowiedziała się Birgitta Johannsson–Hedberg, szefowa największego banku Szwecji, FoereningsSparbanken. Natomiast Folksam, instytucja zarządzająca funduszami, zapowiedziała rychłą sprzedaż akcji spółek, które nie podejmują należytych wysiłków ku skruszeniu szklanego sufitu. Taka postawa rynku może okazać się bardziej skuteczną od przedsięwzięć legislacyjnych. Albowiem prawo jest ostatecznością. Po przymus warto sięgać tylko wtedy, gdy zamierzonego celu nie można osiągnąć po dobroci – a ten akurat można.
Tekst ukazał się 27 lutego 2003 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2000.12.04 Szklany sufit
2003.03.10 Szklany sufit po polsku

Między Davos a City [2003]

Niezależność członków rad jest jak lekarstwo: stosowana z umiarem pomaga, przedawkowana może zaszkodzić.

W Davos dyskutowano nie tylko o wojnie z Irakiem i jej możliwym wpływie na gospodarkę światową. Gorącym tematem stał się także porządek korporacyjny. Pierwszą osią sporu była kwestia, czy to spółki mają decydować o dobrowolnym poddawaniu się zasadom dobrej praktyki, bądź odrzucaniu ich – czy też ustawodawca odbierze im ową swobodę i sam narzuci spółkom kanon postępowania. Druga oś sporu to kwestia zastosowania ustawy przyjętej przez jedno państwo wobec spółek pochodzących z innych państw. Europa ma opory przeciwko rozciąganiu na jej spółki regulacji obcego prawa (warunkiem notowania na giełdach amerykańskich jest przestrzeganie przez ościenne spółki licznych przepisów Sarbanes – Oxley Act, 2002).

Szczególnie Brytyjczycy nie widzą miejsca dla ustawodawcy. Ich zdaniem, spółki same powinny wypracować zasady dobrej praktyki, a za naruszanie owych zasad odpowiadać przed akcjonariatem. W Europie uważa się także, że to Amerykanie powinni uczyć się od nas, bowiem po tamtej stronie Atlantyku hołduje się ślepo literze standardów rachunkowości, a po tej stosuje się je z poszanowaniem ich ducha. Zresztą i w USA nie brak krytycznych ocen przyjętych tam rozwiązań. Jedni twierdzą, że rada (the board) złożona, oprócz prezesa zarządu, wyłącznie z niezależnych, bywa oderwana od spraw spółki. Inni, w tym grupa robocza powołana przez opiniotwórczą Conference Board, są za rozdziałem przewodnictwa w radzie (chairperson) od funkcji prezesa zarządu (president, CEO). W Stanach Zjednoczonych do tej pory odsunięcie prezesa zarządu od przewodnictwa rady bywa odczytywane jako oznaka słabości: spółki, gdy taką sytuację uznaję się za przejściową, bądź prezesa, gdy taka sytuacja nosi znamiona trwałości.

W Wielkiej Brytanii radzie najczęściej przewodniczy osoba spoza zarządu, z natury będąca zwornikiem spółki z akcjonariatem. I chociaż w składzie rady znajdują się nie tylko osoby spoza zarządu (czyli non–executive directors, w skrócie NEDs), przecież i tutaj ich pozycja rośnie. W styczniu w Londynie ogłoszono kolejny z serii raportów na temat corporate governance. Jego autorem jest Derek Higgs – bankowiec, któremu rząd powierzył przegląd pozycji zajmowanej w radzie przez tych jej członków, którzy nie zasiadają w zarządzie (NEDs).

Higgs zaleca utrzymanie praktykowanego w City rozdziału stanowisk prezesa zarządu i przewodniczącego rady. Co więcej: przewodnictwa w radzie nie należy też powierzać byłemu szefowi zarządu. Należy utrzymać zasadę, że rada składa się w większości, acz nie wyłącznie, z osób spoza zarządu (NEDs). Powinni oni być godziwie opłacani. Przynajmniej połowa członków rady powinna spełniać warunki niezależności od zarządu. Przynajmniej jeden z członków wyłanianej przez radę z jej składu komisji do spraw audytu powinien reprezentować ‘odpowiednie, znaczące i świeże’ doświadczenie w dziedzinie finansów. Niezależni członkowie rady powinni systematycznie spotykać się w swoim gronie i wyłonić spośród siebie lidera, który będzie ich rzecznikiem w radzie i łącznikiem z akcjonariuszami. Przewodniczący winien poprzestać na piastowaniu tego stanowiska w radzie jednej poważnej spółki.

Wiele spośród zaleceń zawartych w raporcie Higgsa traktuje o rozwiązaniach ugruntowanych już mocno w brytyjskim porządku korporacyjnym. Nacisk na fachowość i niezależność członków rady pomoże ją odmłodzić; pozwoli wyjść poza krąg ‘mężczyzn rasy białej w wielu zbliżonym do emerytalnego’. Co przecież jest znacznym postępem, skoro jeszcze do niedawna City apelowała o wyjście poza znacznie węższy krąg emerytowanych oficerów elitarnych pułków gwardii i absolwentów prestiżowych uniwersytetów.

Życie pokaże, które z rekomendacji Higgsa ostaną się w dobrej praktyce. Wyrażane są rozliczne wątpliwości w kwestii statusu owego lidera, który ma przewodzić niezależnym. Czy nie będzie on w radzie biegunem przeciwległym przewodniczącemu i trzecim, po tym ostatnim oraz prezesie zarządu, pretendentem do przywództwa w spółce? Czy – kontaktując się na własną rękę z akcjonariatem spółki – nie stanie się on rzecznikiem grupy najbardziej niezadowolonych? Czy nie wystarczy, by starym zwyczajem niezależni spotykali się raz w roku? Ich regularne spotkania mogą zaowocować wyprowadzeniem władzy w spółce z rady w jej statutowym składzie do węższego grona niezależnych (i mniej odpowiedzialnych, jak twierdzą przeciwnicy takiego rozwiązania).

Lecz sam schemat organizacyjny niczego nie przesądza. Wszystko zależy od ludzi, od ich kultury, od umiejętności znoszenia się nawzajem. Z pewnością z raportu Higgsa cieszą się łowcy głów. Przypadną im liczne zlecenia wynalezienia odpowiednich osób na funkcje niezależnych członków rad, a zakaz łączenia przewodnictwa w radach rad zwiększy także zapotrzebowanie na przewodniczących.

Czytaj także:
2003.06.09 Ile dywizji ma Higgs?