Archiwa tagu: hinduska wdowa

Cox wie lepiej [2003]

Fundamentem porządku korporacyjnego jest równe traktowanie akcjonariuszy. Nawet dużych albo ulubionych!

W Szeptelu zwołano nadzwyczajne walne zgromadzenie. Zajmie się ono tylko jedną sprawą – zmianami w radzie nadzorczej. Sytuacja jest czytelna. Zmienił się układ sił w akcjonariacie spółki. Wyszli z niej niektórzy inwestorzy. Ich miejsce zajęli inni, którzy obecnie domagają się reprezentacji w radzie. Nic w tym nadzwyczajnego. Tak bywa w wielu spółkach. Prezes spółki skomentował dla ‘Parkietu’, że w radzie są dwa wakaty, bowiem odeszli z niej ‘przedstawiciele’ BRE. ‘Dwie osoby reprezentują z kolei BGŻ, choć bank pozbył się wszystkich akcji spółki. Zmiana rady jest w tej sytuacji naturalna’. Otóż wcale nie jest naturalna! Doświadczony menedżer (bywał już prezesem innych spółek notowanych na warszawskiej giełdzie) reprezentuje tu pogląd, jakoby istniała reguła, że kto sprzedał akcje – stracił tytuł do członkostwa w radzie, bowiem winno ono teraz przypaść temu, kto właśnie akcje kupił. Członek rady powiązany z inwestorem, który już wyszedł ze spółki, zasługuje na los hinduskiej wdowy: spalenie na stosie.

Daremnie teoretycy strzępią języki i pióra, by wbić do powszechnej świadomości, że członek rady nadzorczej nie działa w niej z ramienia inwestora, któremu zawdzięcza wybór, lecz przede wszystkim winien mieć na względzie interes spółki. Praktyka podążyła innym torem. Członkowie rad nadzorczych odczuwają brzemię oczekiwań (pokładanych w nich przez inwestorów, którzy zdołali przepchnąć ich do rady), że staną się rzecznikami interesów swoich mocodawców. Inwestorzy oczekują także, że ich ‘przedstawiciele’ będą informować ich o wszystkim, co dzieje się w spółce.

Wybitny znawca tematu, prof. Grzegorz Domański tak sformułował swoje stanowisko: ‘Wbrew rozpowszechnionemu w Polsce przekonaniu członkowie rady nadzorczej nie są „przedstawicielami” poszczególnych akcjonariuszy (lub grup akcjonariuszy), lecz reprezentują wyłącznie siebie i mają obowiązek prawny kierować się przy podejmowaniu decyzji przede wszystkim interesem spółki. Inna sprawa, że będą pojmować ten interes tak, jak pojmują go akcjonariusze, których głosami zostali wybrani. W tym świetle zasada równego traktowania akcjonariuszy nabiera wielkiego znaczenia, sprzyja bowiem osiąganiu racjonalnego kompromisu na forum rady. Niedopuszczalne jest uprzywilejowanie określonych akcjonariuszy w dostępie do informacji o sprawach spółki dzięki temu, iż mają w radzie nadzorczej swego „przedstawiciela”’.

Walka między akcjonariuszami o miejsca w radzie nadzorczej często prowadzona jest zawzięcie. Niezaprzeczalnie bywa tak dlatego, że poprzez swojego człowieka – owego ‘członka z ramienia’ – akcjonariusz uzyskuje dostęp do informacji o sytuacji spółki, więc łatwiej mu wywierać na nią wpływ w sposób dla niego korzystny. Delikatnie trąciła w tę strunę prezes Agory Wanda Rapaczyńska podczas przesłuchania przez sejmową komisję śledczą. Otóż poseł Bogdan Lewandowski zadał pytanie, czy jeden z akcjonariuszy Agory, Cox Enterprises, z własnej inicjatywy napisał znany list do premiera RP, czy też został do tego skłoniony przez Wandę Rapaczyńską. Amerykański inwestor zajął w owym liście stanowisko w sprawie projektu polskiej ustawy o mediach, opowiadając się za poszanowaniem interesów Agory.
Prezes Rapaczyńska przytomnie odparła, że skądże, ona o list nie błagała, była to inicjatywa Cox Enterprises, wszak ‘Cox ma reprezentanta w radzie nadzorczej spółki, jedną osobę, i na bieżąco jest powiadamiany o wszystkich sprawach, które spółki dotyczą’. Cox ma więc pełny dostęp do informacji o spółce. Dzieje mu się w spółce znacznie lepiej, niż rzeszy prostych dawców kapitału.

Zestawienie Agory z Szeptelem wydaje się niesłuszne, ponieważ na giełdzie Agora lokuje się wysoko, a Szeptel ledwie zipie. Statuty obu spółek są jednak po jednych pieniądzach. Są w nich przepisy bardzo osobliwe. Członkowie rady nadzorczej mogą pochodzić z… nominacji przewodniczącego walnego zgromadzenia (Szeptel). Walne może odbyć się gdzie bądź, byle w Polsce, w miejscu wskazanym w ogłoszeniu o jego zwołaniu (też Szeptel). Biegłego rewidenta wybiera spółce zarząd, co rada ma jedynie akceptować, a i to nie zawsze (Agora). Członkowie zarządu mogą uczestniczyć w posiedzeniach rady nadzorczej – jak ze statutu wynika, nawet bez zaproszenia! – i przysługuje im w radzie głos doradczy, cokolwiek owo pojęcie oznacza (Agora). Większość bezwzględna, termin klarownie objaśniony w kodeksie spółek handlowych, jest traktowany w statucie Agory nad wyraz dowolnie: na walnym zgromadzeniu to nierzadko aż ¾ głosów, za to w radzie nadzorczej taką większość można wykreować, przy równym rozkładzie głosów, głosem przewodniczącego. Prawnicy mieli zabawę klecąc tak ciekawe rozwiązania. Godzi się wszelako odnotować, że Agora pełnym głosem deklaruje zamiar przestrzegania przyjętych przez giełdę zasad dobrej praktyki. Będzie lepiej.

Tekst ogłoszony 3 marca 2003 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA

Frontem do audytora [2002]

Pora, by w radach nadzorczych – szczególnie spółek publicznych! – tworzyć specjalistyczne komisje do spraw audytu

W wigilijną noc nawet bydlątka ponoć przemawiają ludzkim głosem. Chciałbym natomiast, by przez cały rok zrozumiale przemawiały liczby, zaklęte w sprawozdaniach finansowych. Wystarczy, by na rynku znalazło się kilka spółek, których sprawozdania finansowe budzą wątpliwości – a kapitał ominie ten rynek. Niestety, sprawozdania niektórych polskich spółek nie są dostatecznie wiarygodne. Wina za taki stan rzeczy leży po stronie nadzoru, który w praktyce bywa nazbyt płynny, bierny, niekompetentny.

Płynność nadzoru wynika z częstych zmian w jego składzie. Polskie rady nadzorcze są jak drzwi obrotowe: stale ktoś przez nie wchodzi, ktoś wychodzi, nie zagrzewając miejsca. Inwestorzy nie ufają nadzorowi, więc kiedy wchodzą do spółki, walczą o miejsca w radzie, a kiedy ze spółki wychodzą, skazują swoich ludzi (z takim trudem do rady przepchniętych) na los hinduskiej wdowy, czyli spalenie na stosie. Członkowie rad ‘z ramienia’ inwestorów instytucjonalnych składają więc niezwłocznie rezygnację, nie tylko by uchylić się od pracy, lecz przede wszystkim z myślą o uniknięciu odpowiedzialności. Znam z własnej praktyki przypadki, że ktoś wchodził do rady nadzorczej, by wyjść z niej już po jednym posiedzeniu. Bywało, że rada nadzorcza jeszcze nie odbyła posiedzenia, a już kolejne walne zgromadzenie dokonywało w niej zmian. Swoją drogą, wiele znanych spółek kompromituje się, formalnie odwołując członka rady ‘w związku ze złożoną rezygnacją’. Tylko czekać, aż zaczną odwoływać nieboszczyków ‘w związku ze śmiercią’.

Bierność nadzoru polega na tym, że rada tylko incydentalnie zajmuje się sprawozdaniem finansowym. Dobrze, jeżeli rada ma rzeczywisty wpływ na wybór audytora. Jeszcze lepiej, jeżeli zmienia go co kilka lat. Bywa, że statut powierza wybór audytora zarządowi. Bywa, że zanim zmieni się audytor, cały skład rady nadzorczej zmieni się kilkakrotnie. Najczęściej rada nadzorcza spotyka się z audytorem raz w roku, przed walnym zgromadzeniem, żeby przez pół godziny przedyskutować jego opinię o sprawozdaniu.

Niekompetencja nadzoru sprowadza się do tego, że rada nie potrafi wnikliwie zbadać sprawozdania. Zresztą dostrzegł to ustawodawca zdejmując z rady powinność badania sprawozdania, a w zamian wymagając od niej tylko dokonania jego oceny, cokolwiek to oznacza. Zresztą nic w tym dziwnego: sprawozdanie to przeszłość, którą trzeba zbadać pod mikroskopem, natomiast współcześnie nadzór zajmuje się raczej przyszłością, niekiedy tak odległą, że przydatny jest raczej teleskop. Nierzadko rada nadzorcza aspiruje do przywództwa w spółce, żłobi jej misję, kreuje strategię i nie ma głowy do takich drobiazgów, jak zestawienie przepływów pieniężnych.

Zatwierdzenie sprawozdania leży w wyłącznej gestii walnego zgromadzenia, które czyni to najczęściej mechanicznie, przyjmując lub odrzucając projekty kolejnych uchwał; pośpiech nie sprzyja wnikaniu w ich treść, a klimat zgromadzenia często do tego zniechęca. Jeżeli zarząd wybrał audytora, albo jeżeli już skumał się z nim, bo audytor jest od lat ten sam, a jego firma zarazem świadczy usługi doradcze; jeżeli rada nadzorcza pobieżnie oceniła sprawozdanie i opinię audytora wraz z raportem, a walne zgromadzenie bez dyskusji zatwierdziło je – sprawozdanie nie jest wiarygodne, ze szkodą nie tylko dla spółki, lecz także całego rynku.

Należy usprawnić współpracę nadzoru z audytorami. Ta profesja nie ma dobrej prasy. O jej przedstawicielach mówi się często, że bywają drodzy, przemądrzali, niekomunikatywni, nadmiernie asekuranccy, nawet niedouczeni, niekompetentni i niewiarygodni. Czasem wcale nie starają się ogarnąć specyfiki rewidowanej spółki. Niekiedy są bezczelni. Bywają uwikłani w konflikty interesów. Ale to samo, niestety, dotyczy wielu członków rad nadzorczych. Dlatego spółki nie obędą się bez zewnętrznych biegłych rewidentów. Co więcej: taka rewizja nie jest dolegliwością, ale kreuje wartość dla spółki i inwestorów.

Można tę wartość pomnożyć. Skuteczna rada nadzorcza wybiera audytora lub wywiera wpływ na jego wybór przez walne zgromadzenie, po czym ustawia się do niego frontem i czuwa nad tokiem rewizji. Ponieważ członkowie rady często ani nie reprezentują stosownych kwalifikacji, ani nie wykazują niezbędnej staranności, współpracą z audytorem może zająć się nie cała rada, lecz wyłoniona z niej komisja specjalistów. Niestety, w polskich radach nie utarł się jeszcze zwyczaj pracy w komisjach roboczych. Kształtowaniu takiego zwyczaju nie sprzyjają niemądre pomysły, by wynagrodzenie nadzorców zależało od liczby posiedzeń odbywanych przez radę in pleno. Zniechęci to członków rady do pracy problemowej w komisjach i zespołach. A przecież stamtąd właśnie może wyjść najbardziej wartościowy składnik dorobku rady. Pod warunkiem, że do komisji audytu wybierze się osoby z należytymi kwalifikacjami.

Tekst ogłoszony 24 grudnia 2002 r. w tygodniku Gazeta Bankowa

Dyplomacja kanonierek [2000]

Członkom rady nie zakłada się końskich okularów, by dostrzegali tylko interesy „swojego” akcjonariusza!

W stosunkach między spółką a jej akcjonariatem – i wśród akcjonariatu – nie zawsze panuje pokój. Dochodzi też do sporów, otwartych lub skrywanych. Chodzi w nich zawsze o to, że któryś z akcjonariuszy, bądź koalicja kilku, bądź cała ich społeczność, pragnie wywrzeć większy wpływ na spółkę. Przy tym akcjonariusze często nie poprzestają na korzystaniu z praw nadanych im w statucie. Uprawiają także dyplomację, by zjednać poparcie dla siebie, albo osłabić pozycję przeciwnej strony konfliktu. Czasem sięgają po środki z innego arsenału. Stąd epizody, które zasługują na miano ‘dyplomacji kanonierek’.

Kanonierką posłużył się właśnie poważny fundusz inwestycyjny Franklin Templeton Investments. Oddała ona salwę pełną burtą w kierunku Elektrimu. Dostało się radzie nadzorczej. Podobno nie jest ona należycie reprezentatywna. Kto w radzie nie ma poparcia znaczących akcjonariuszy, niech szybko ustępuje. Słyszałem opowieści, jakoby w czasach Związku Radzieckiego konduktorzy pociągów sprawdzali nie tylko bilety na przejazd, lecz także delegacje. Pasażer, który nie miał delegacji służbowej z pieczątką, był wysadzany na najbliższej stacji. Jeżeli to nieprawda, i tak pasuje jak ulał do omawianej sytuacji.

Rada Elektrimu ma bilety uprawniające ją do dalszej jazdy. Została wyłoniona przez walne zgromadzenie w ubiegłym roku, pozostały jej więc jeszcze dwa lata kadencji. Jest w radzie jedno miejsce wakujące, a czerwcowe walne zgromadzenie nie zapełniło go. Większość wymagana do wyboru wynosi 75 procent głosów, natomiast żaden z kandydatów nie sprostał tej kwalifikacji. Od czasu wyboru rady, w akcjonariacie spółki zaszły zmiany. Czy to oznacza konieczność zmian w radzie? Wszak zmiany akcjonariatu spółek giełdowych następują często. W istocie rzeczy – codziennie, od poniedziałku do piątku. Gdyby przyjąć, że rada nadzorcza ma zmieniać skład w odpowiedzi na zmiany w akcjonariacie, nie byłaby ona wybierana przez walne zgromadzenie, a wyznaczana przez giełdę. Można byłoby w tym celu skorzystać z gotowych już algorytmów udziałów partii, stronnictw, oraz kup swawolnych w AWS.

Spójrzmy na sprawę inaczej. Członkowie rady nadzorczej zawdzięczają swój wybór większości, bardzo wysoko kwalifikowanej, lecz walne zgromadzenie wybrało ich nie tylko dla osobistych przymiotów (których nie kwestionuję). O wyborze do rady nadzorczej decyduje nie osoba kandydata, ale pozycja tego, kto go rekomenduje. Do wszystkich rad nadzorczych, w których obecnie pracuję, wybrano mnie jednogłośnie. Nie za moje błękitne oczęta, ale z szacunku dla akcjonariusza, który mnie zgłosił do rady. Tu rodzi się dylemat. Jeżeli mocodawca wychodzi z inwestycji, czy członek rady nadzorczej, który zawdzięcza mu rekomendację, ma podzielić los hinduskiej wdowy i zostać spalony na stosie?

Takie przypadki należy rozstrzygać indywidualnie. Skoro reprezentuję inwestora dominującego, gotów jestem odejść razem z nim. Ale w spółce, której akcjonariat jest bardzo rozproszony, postąpiłbym zapewne inaczej. Nadmiernie częste zmiany w składzie rad nie służą dobru spółek. Rada nadzorcza nie jest skamieliną, lecz żywym organizmem, więc można zmieniać jej skład, byle w miarę rzeczywistych potrzeb. Walne zgromadzenie Elektrimu pokwitowało radę ogromną większością głosów. Templeton nawołuje do ustąpienia z rady tych jej członków, którzy nie mają mandatu liczącego się akcjonariusza. Ale mają oni przecież mandat walnego zgromadzenia…

Członkom rady nie zakłada się końskich okularów, by ograniczać pole ich widzenia do wąskich interesów akcjonariuszy, którzy udzielili im rekomendacji. Ich racją jest dobro spółki. Kadencję rady ustalono po to, by dać jej niezbędną niezależność. Stabilizacja rady jest jednym z fundamentów porządku korporacyjnego, czyli corporate governance. Jeżeli Templeton dąży do uzyskania reprezentacji w radzie, co w moim przekonaniu byłoby rozwiązaniem dla Elektrimu korzystnym, może starać się zapełnić wakat. W tym celu winien albo zjednać sobie innych akcjonariuszy (zalecałbym wszakże zastąpienie dyplomacji kanonierek – koncyliacją), albo dokupić akcji. Kiedy istnieje popyt na miejsca w radzie nadzorczej, przenosi się on na akcje. Obecny kurs Elektrimu nie wskazuje na takie zjawisko.

Templeton ma ponadto za złe Elektrimowi brak przejrzystości, zwłaszcza klarownej informacji o celach spółki i środkach ku ich realizacji. Mimo zasłony dymnej stawianej przez zarząd spółki, salwa utkwiła w celu. Elektrim został trafiony, ale nie zatopiony. Jest chyba niezatapialny. Wpada na własne miny, ponosi szkody, ale płynie dalej. Ciekawe, czy na mostku wiedzą, dokąd.

Czytaj także: 2002.09.24 ELE mele dutki