Archiwa tagu: kadencja krocząca (zębata)

Jak zapewnić dopływ świeżych idei do rady nadzorczej

  • Źle, gdy do rady nadzorczej prowadzą drzwi obrotowe, przez które wchodzi się po to, by się pokręcić i niebawem wyjść;
  • Niekorzystna jest też druga skrajność: skład rady został zacementowany, przez kilka kolejnych kadencji nie dochodzi w nim do żadnych zmian;
  • Najbardziej korzystna bywa kompozycja doświadczenia i świeżości, co uzyskuje się poprzez częściowe odnawianie składu rady;
  • Prawo dopuszcza zróżnicowanie biegu kadencji członków rady: corocznie odnawia się mandaty części jej członków, albo zastępuje ich nowymi.

Przed dwudziestu kilku laty duży polski bank poprosił mnie o wskazówki, jak zastąpić system częściowego odnawiania składu rady nadzorczej wspólną kadencją rady, rozpoczynającą się i kończącą jednocześnie dla wszystkich jej członków. Było to bardzo proste, niemniej należało zmienić statut. Dopytywałem, dlaczego bank decyduje się na takie rozwiązanie. „Ponieważ wszyscy tak mają, nikt już nie praktykuje częściowego odnawiania składu rady, to jakieś przedwojenne rozwiązanie, trzeba iść z duchem czasu”. Przeto bank poszedł z duchem czasu – wstecz. Przy wspólnej kadencji rady może dojść do sytuacji, że wymiana całego jej składu spowoduje odejście z rady wszystkich, którzy zdążyli już poznać nadzorowaną spółkę, jej szanse i zagrożenia, sytuację i perspektywy, zarząd i jego zaplecze, kapitał ludzki i jego potencjał – a ich miejsce zajmą ludzie nowi, bez doświadczenia w radach, może także bez kwalifikacji, nieobeznani ze spółką, branżą, rynkiem kapitałowym. To nie są obawy na wyrost: tak dzieje się naprawdę, w szczególności w spółkach z udziałem Skarbu Państwa, na które nasyła się stronników partii rządzącej.

Zdaję sobie sprawę, że gdyby taka spółka przyjęła dla rady nadzorczej tzw. kadencję kroczącą (niekiedy nazywaną też zębatą), w myśl której corocznie wygasają mandaty niektórych członków rady, a pozostali nadal pełnią swoją posługę – żaden przepis nie stanąłby na przeszkodzie jednoczesnemu wyrzuceniu wszystkich. Niemniej zakładam, że są jeszcze spółki, którym nie są obce takie przymioty, jak przyzwoitość, rozsądek, oraz świadomość tego, co korzystne, więc do nich apeluję o rozważenie zalet częściowego odnawiania składu rady (a może także zarządu?).

Najważniejsza zaleta systemu częściowego odnawiania składy rady polega na tym, że kadencje wszystkich członków rady biegną tak samo długo, lecz biegną w różnych terminach i zazębiają się. W radzie zawsze powinien być ktoś, kto już spółkę poznał i zrozumiał, ogarnął jej tajniki, nawiązał kontakt z zarządzającymi, opanował najważniejsze procedury – oraz ktoś nowy, ciekawy sytuacji, chętnie uczący się spółki, ale patrzący na nią świeżym okiem, sycący ją świeżymi ideami. Rutyna i doświadczenie członków rady pełniących w niej posługę już od pewnego czasu zostaną wzbogacone twórczym sceptycyzmem członków rady, którzy swoją posługę dopiero rozpoczynają.

Przed blisko dziesięciu laty weteran amerykańskiego rynku Larry Putterman ogłosił powszechnie przywoływany i często cytowany artykuł 6 Reasons Why Every Board Needs „Fresh Eyes”. Tekst przybiera na aktualności! Wprawdzie dotyczy on amerykańskich realiów i owe świeże oczy należą do nowopowołanych do rady dyrektorów tzw. członków zewnętrznych, external directors. W USA bywają oni także nazywani outside directors, a w Wielkiej Brytanii niewykonawczymi non-executive directors (NEDs). Mają oni w radzie przeciwważyć pozycję dyrektorów zatrudnionych w spółce i sprawujących nad nią zarząd (amer. internal lub inside directors, ang. executive directors). Putterman zwraca uwagę, że rolą rady nie jest prowadzenie spraw spółki, lecz wyłonienia jej zarządu i strategii. Na użytek wywodu parafrazuje on fundamentalne przykazanie rad nadzorczych Noses In, Fingers Out (rada powinna wsadzać nos we wszystkie sprawy spółki, lecz ręce trzymać z daleka) jako Eyes In, Fingers Out. Czyli: widzieć wszystko, ogarnąć wszystko wzrokiem…

Po pierwsze, nowi dyrektorzy niewykonawczy mogą wnieść do rady (Putterman pisze, że wnoszą – ja tak stanowczo tego nie napiszę) odmienną perspektywę, reprezentować inne spojrzenie na jej sprawy, ponieważ nie są skrępowani przyjętymi wcześniej zasadami działania rady. Po drugie, mogą mieć (Putterman zakłada, że mają) odmienne doświadczenia, zwłaszcza jeżeli przychodzą z nowopowstałych branż, nieskażonych rutyną tradycyjnych dziedzin gospodarki, sięgających poza utarte schematy. Po trzecie, ci nowi nie spadają z księżyca, mają bogate sieci kontaktów i powiązań biznesowych, co może być korzystne dla spółki, do której przyszli. Po czwarte, mogą oni zadawać nowe, odmienne pytania, stawiające sprawy w innym świetle, stymulujące procesy podejmowania decyzji. Po piąte, ten nowy może nie jest specjalistą branży, w jakiej działa spółka, ale ma doświadczenie biznesowe. Po szóste, nowi, wzbogacając radę nowym widzeniem spraw, pełnią w niej rolę edukacyjną.

Minęły lata, nikt nie zakwestionował przemyśleń o zaletach świeżych oczu. System częściowego odnawiania składu rad nadzorczych mógłby z tych zalet korzystać. Kodeks spółek handlowych przyjmuje go bez zastrzeżeń: art. 386 § 2 w związku z art. 369 § 2.

NA MARGINESIE: starzy prawnicy często uparcie posługują się własną terminologią. Działalności w radzie nadzorczej nie nazywam „zasiadaniem” (ani „wysiadywaniem”), lecz posługą, bo nie o siedzenie chodzi, a o służbę w interesie spółki i jej akcjonariuszy. Tak zresztą pojmowałem swoje obowiązki z radach. Wspominam o tym na marginesie zabawnego komentarza Huberta Janiszewskiego do mojego poprzedniego wpisu (”Czuj się zrezygnowany”). Pan prezes Janiszewski zażartował, że nigdy nie spotkał się z pojęciem „piastuna spółki”. Zapewne jednak spotykał się w tym pojęciem podczas naszej wspólnej posługi na seminariach Polskiego Instytutu Dyrektorów. 

Czytaj także:

2020.08.03 O reformie rad nadzorczych (II): Jak częściowo odnawiać skład rady nadzorczej

 

Moje propozycje poprawy efektywności rad nadzorczych

  • Zakończyły prace rządowe zespoły zmierzające ku poprawie efektywności rad nadzorczych – czekamy na prezentację ich dorobku;
  • Zapowiedziano daleko idące – kolejne! – zmiany Kodeksu spółek handlowych, tak często nowelizowanego, że szkodzi to stabilności prawa i rynku;
  • Lecz wiele rozwiązań służących poprawie efektywności rad nadzorczych można wprowadzić w życie bez zmian obowiązującego prawa;
  • Przedstawiam je poniżej, z prośbą o uważną lekturę i skonfrontowanie moich propozycji z efektami prac zespołów rządowych.

Rada nadzorcza wymaga reformy. Wysiłek należy obrócić ku usprawnieniu jej prac, lepszej organizacji, przezwyciężeniu fatalnych nawyków. Wtórne znaczenie mają ramy prawne, ukształtowane jeszcze w XIX wieku. Przekonujemy się, jak często – i jak łatwo – zmieniane są przepisy, a problemy przecież pozostają.

Otóż większość nieprawidłowości ma korzenie pozaustawowe. Przykładem jest budzący powszechne zastrzeżenia mechanizm kształtowania składu rad. Wynaturzenia tkwią także w statutach wielu spółek. Sporządzane na jedno kopyto, nie uwzględniają one tożsamości i specyfiki spółek, są przy tym najeżone żenującymi błędami.

Poniżej wskazuję obszary wymagające naprawy służącej korzyściom spółek, rynku i gospodarki. Niektóre wymagają rozstrzygnięć politycznych, jak upowszechnienie udziału rzeczywistych pracowników w radach, inne potrzebują rozwiązań organizacyjnych, w tym aktualizacji statutów spółek i kształtowania dobrych obyczajów w radach i wokół nich.

I. Pracownik w radzie nadzorczej

W polskich radach dotkliwie brakuje pracowników nadzorowanych spółek. Transformacja marzycielsko zakładała akcjonariat pracowniczy i reprezentację pracowniczą w radach. Uprawnieni pracownicy otrzymali niewielkie pakiety akcji prywatyzowanych spółek, ale zbywali je wkrótce. Przewidziane dla nich miejsca w radach obsiedli liderzy związkowi. Mam wątpliwości, czy interes spółki jest dla nich priorytetem. Oraz czy wnoszą oni wartość do prac rady. Taka sytuacja sprzyja niekontrolowanemu finansowaniu związków przez spółkę i blokuje dostęp do rady merytorycznym specjalistom. Rady często odbywają posiedzenia poza siedzibą spółki, teraz wiele z nich nauczy się procedować online; jedno i drugie nie służy kontaktom rady z załogą, z natury bardziej zainteresowaną pomyślnością przedsiębiorstwa spółki niż przypadkowi i epizodyczni członkowie rad nadzorczych.

Pracownik – członek rady nie powinien być figurantem, należy zdefiniować oczekiwanie, jakie winien spełniać. Na przykład powinien uczestniczyć w wizytacjach obiektów spółki przez radę lub jej członków. Warto przedyskutować, czy i jak wprowadzać do rad autentycznych pracowników, oraz czy istnieją jeszcze szanse zbudowania na polskim rynku silnego akcjonariatu pracowniczego.

II. Kadencja krocząca (zębata)

Spotykam się z opiniami, że kadencja jest pojęciem pustym, ponieważ członkowie rad wchodzą do nich przez drzwi obrotowe, by pokręcić się i wkrótce wyjść, bez względu na bieg kadencji. Odwoływane znienacka bywają nawet pełne składy rad, by zwolnić miejsce dla osób, które bez pojęcia o realiach nadzorowanej spółki i bez karencji w radzie, niezwłocznie podejmą uchwały wymagające znajomości rzeczy. Łączna kadencja rady rodzi niebezpieczeństwo, że będzie ona zmuszona mierzyć się ze sprawami, o których nikt z jej składu nie zdążył pozyskać rozeznania. Nieznajomość historii korporacyjnej często idzie w parze z pogardą dla przeszłych dokonań.

Rozwiązaniem byłaby zazębiająca się kadencja rady (classified board): skład rady jest co roku częściowo odnawiany w ten sposób, że tylu członków kadencję rozpoczyna, ilu akurat kończy. Pozwala to osiągnąć właściwą kompozycję doświadczenia w radzie i świeżości. Niektóre rady jeszcze do niedawna praktykowały takie rozwiązanie, lecz zostało ono zarzucone (najpóźniej przez Bank Pekao SA). Spółki, naśladując się wzajemnie, zrywają ciągłość nadzoru.

Kadencja krocząca nie chroni przed odwołaniem z rady w każdej chwili oraz bez powodu, lecz może zahamuje odwoływanie pełnych składów rad, bowiem powoływanych należałoby wtedy różnicować pod względem końca kadencji, co utrudni te manipulacje.

III. Widełkowy skład rady

Rada nadzorcza w spółce publicznej składa się przynajmniej z pięciorga członków. Nie ma przeszkód, by była liczniejsza, prawo nie określa górnego limitu jej składu. Rzecz w tym, że skład razy bywa płynny, można być z niej odwołanym, złożyć rezygnację, albo umrzeć. Jeżeli statut określa skład rady na konkretną liczbę członków, a z ich grona ktoś ubywa, często w celu zapełnienia wakatu zwołuje się nadzwyczajne walne zgromadzenie, co powoduje i koszty, i zamęt. Racjonalnym rozwiązaniem jest określenie w statucie składu rady w sposób widełkowy: liczy ona od pięciorga do siedmiorga członków, od sześciorga do ośmiorga albo dziewięciorga – itd. Ubytek jednego lub dwóch członków nie zdekompletuje wtedy rady, nie pozbawi jej zdolności do działania. Lecz wiele spółek bezmyślnie obstaje przy określonym sztywno składzie rady – na swoją szkodę.

IV. Kooptacja do rady

Lukę w radzie nadzorczej można wypełniać w drodze kooptacji. Lukę spowodowaną ubytkiem członka z rady – lub lukę wynikającą z braku w radzie osoby o niezbędnych tam kwalifikacjach. Wystarczy, by statut dopuścił taką możliwość. Lecz statuty jej nie dopuszczają, lub dopuszczają niechętnie, obwarowując kooptację do składu rady rożnymi zastrzeżeniami: kooptować rada może jedynie po spadku jej składu poniżej minimum z ustawy lub statutu; dokooptowany członek rady musi zostać zatwierdzony przez najbliższe walne zgromadzenie: na rady bywa nakładany limit kooptowanych: nie każdy osierocony mandat można wypełnić przez kooptację – tak dalej. Świadczy to braku zaufania inwestorów do rady i wydatnie krępuje jej sprawność. Kooptację warto upowszechnić, wszak rady same wiedzą, jakich kompetencji im brakuje.

V. Ocena pracy rady

To światowy standard: rady nadzorcze i rady dyrektorów podlegają corocznej ocenie przez niezależny podmiot o należytej renomie. Zadanie to najlepiej wykonują kancelarie prawne, samodzielnie lub z udziałem niezależnych ekspertów, lub firmy doradcze. Na polskim rynku brak podmiotów wyspecjalizowanych w ewaluacji pracy i osiągnięć rad nadzorczych, gdyż takich ocen się nie dokonuje. Niektóre spółki oczekują, że rada dokona corocznej samooceny, co w praktyce sprowadza się do sprawozdania o licznie posiedzeń i uchwał, względnie spisu badanych zagadnień. Wielu członków rad odnosi się niechętnie do takich samoocen, absurdalnie doszukując się w nich samokrytyki z czasów stalinowskich. Zresztą akcjonariat nie nalega na ocenianie rad, przeto ma, na co zasłużył. Zewnętrzne oceny pracy rad powinny wejść do powszechnej praktyki.

VI. Dublowanie przewodniczącego

Ramy prawne funkcji przewodniczącego rady nadzorczej są skromne, za to obszar jego działalności jest rozległy. Lecz liczne spółki w statutach przyjmują domniemanie, że przewodniczący może być nieobecny lub niezdolny do działania (ma siedzieć w więzieniu? Lub zbiec z kraju?), więc jego kompetencje współdzieli z nim ktoś jeszcze, jak zastępca lub sekretarz rady. Rodzi to możliwość nieuzasadnionego wstępowania przez dublerów w uprawnienia przewodniczącego do zwołania rady nadzorczej na posiedzenie lub do podjęcia uchwały poza posiedzeniem, ustalania porządku obrad, bądź przejmowania przez dublera (co jest niedopuszczalne w świetle Ksh) prerogatywy przewodniczącego do oddania, w razie równości głosów, głosu rozstrzygającego. Można to wszystko osiągnąć w procesie niezbędnego porządkowania statutów. Bałagan statutowy grozi bowiem bałaganem w radzie lub nawet jej paraliżem. Przyczyną jest najczęściej brak umiejętności sporządzenia statutu przez wynajętą kancelarię prawną.

Lecz wiele zależy także od samych przewodniczących, od ich wiedzy, doświadczenia, czasu poświęcanego spółce, od chęci i zdolności do sprawowania przywództwa. Wielu z nich jest uwikłanych w związki ze spółką lub inwestorami, zależności polityczne, familijne. Utarł się zły obyczaj, że założyciel spółki, zarazem największy inwestor, powierza przewodnictwo rady żonie, „bo jej najbardziej ufa” – niepomny, że liczy się także zaufanie pokładane w spółce przez resztę akcjonariatu. Dobre praktyki spółek notowanych nie widzą tych problemów…

VII. Tenura i overboarding

Bywa, że członek rady zasiedzi się w niej kilkanaście lat, lepiej poznając spółkę, lecz wchodząc przy tym w zażyłość z zarządem (chyba, że zarząd zostaje w tym czasie kilkakroć wymieniony). Dobrze byłoby uzgodnić tenurę, czyli limit czasu posługiwania w radzie. Niepokojące jest także członkostwo epizodyczne, trwające niepełną kadencję, nierzadko kilka miesięcy zaledwie. W tak krótkim czasie nie pozna się spółki. Niepokoi mnie overboarding: pełnienie posługi pobieżnie, w nazbyt wielu radach jednocześnie. Spółki powinny także unikać zjawiska overchairing (przewodniczenia więcej niż jednej radzie nadzorczej) i wymagać od przewodniczącego zaangażowania czasowego i pełnej lojalności. Gdyby w stosunkach spółek, którym on przewodniczy, doszło do konkurencji, sporu, procesu lub próby przejęcia – po czyjej stronie dosiadłby in konia?

VIII. Komitety

Rada obligatoryjnie wyłania z siebie komitet audytu, pełniący szczególnie ważne funkcje. W wielu radach działają zespoły ds. wynagrodzeń, strategii, corporate governance. Czas rozważyć,  jakie komitety są spółce szczególnie potrzebne: do spraw cyberbezpieczeństwa, odpowiedzialności klimatycznej, technologii? W pracach komitetów powinni brać udział wszyscy członkowie rady.

IX. Zostając w domach

Pandemia COVID-19 wymusza uzdalnienie rady nadzorczej, czyli pracę poza posiedzeniami. Pracę, nie tylko epizodyczne podejmowanie niezbędnych uchwał. W tych okolicznościach rada może wypracować dobre nawyki, które jej pozostaną. Zamiast boardpacks – teczek z dokumentami, rada powinna korzystać z portalu dającego dostęp do wszelkich żądanych przez nią informacji o spółce, do komunikacji rady z audytorem wewnętrznym, oraz do stałej wzajemnej wewnętrznej komunikacji między członkami rady. Adresy email członków rady powinny być udostępniane wszystkim w spółce na wypadek, gdyby zechciał z nich skorzystać demaskator nieprawidłowości (whistleblower).

X. Audytor wewnętrzny

Audytor wewnętrzny jest z natury najlepszym przyjacielem rady nadzorczej, niestety bez wzajemności. Rada nie jest przyjacielem audytora, niekoniecznie dostrzega w nim źródło bezcennych informacji, niekoniecznie daje mu ochronę, okazuje zaufanie i szacunek. Jest on wprawdzie pracownikiem spółki podległym zarządowi, lecz rada powinna dążyć do nawiązania z nim stałej współpracy poza ramami zarządu, oraz do zastrzeżenia, że decyzje dotyczące zatrudnienia i wynagrodzenia audytora wewnętrznego nie mogą zapaść bez jej aprobaty.

Tekst z końcem marca b.r. został przesłany do redakcji dziennika Rzeczpospolita (stąd aktualny wówczas śródtytuł „Zostając w domach”). Wycofałem go po dwóch miesiącach, bo leżał i leżał.  

Rządowe projekty poprawy efektywności rad nadzorczych omówię na jednym z moich webinariów (szczegóły wkrótce pod adresem organizatora, www.personalities.pl). Zapraszam do udziału.

 

Wymiatanie nie tworzy wartości

W amerykańskim piśmiennictwie toczy się spór na temat „kroczącej” (lub „zębatej”) kadencji rad dyrektorów. Oba terminy są równie stosowne, ale równie rzadko stosowane, gdyż taka kompozycja kadencji organu spółki, aczkolwiek bez ograniczeń dopuszczona przepisami Ksh, jest przecież na polskim rynku zjawiskiem wyjątkowym. Chodzi o organ (zarząd lub radę nadzorczą), którego skład jest corocznie częściowo odnawiany, a kadencje poszczególnych jego członków trwają tak samo długo, lecz nie rozpoczynają się, ani nie kończą, jednocześnie, jak w przypadku popularnej kadencji wspólnej. Traktują o tym art. 369 § 2 i 386 § 2 Ksh, przewidujące zazębiające się (kroczące) kadencje członków zarządów i rad nadzorczych spółek akcyjnych.

Amerykanie także nie są pewni, jak nazwać taką praktykę stopniowego odnawiania składu rady dyrektorów. W użyciu są dwa terminy: „staggered board of directors” lub „classified board of directors”. W dosłownym tłumaczeniu pierwszy oznacza radę dyrektorów o zróżnicowanych terminach upływu kadencji, drugi – radę, w której składzie występują klasy członków w zależności od terminu upływu ich kadencji: za rok, za dwa lata, za trzy lata.

Spór dotyczy kwestii, czy taka kompozycja składu rady nie jest poważną przeszkodą na drodze do wrogiego przejęcia spółki, swoistą zatrutą pigułką. Chodzi o to, że w praktyce warunkiem przejęcia jest opanowanie rady dyrektorów, natomiast w przypadku takiej rady na dorocznym walnym zgromadzeniu wymianie podlega jedynie część (zazwyczaj jedna trzecia) jej członków, wobec czego przejęcie – jeżeli do niego dochodzi – odbywa się na raty, przynajmniej dwie. Krytycy kadencji kroczącej są zdania, że takie rozwiązanie ustrojowe godzi w interesy akcjonariuszy, negatywnie rzutuje na wycenę spółki i naturę rynku. Zakłada się, nie bez racji, że wrogie przejęcia leżą w interesie akcjonariuszy, zapewniają efektywność rynku, a stratnymi są jedynie menedżerowie przejmowanej spółki, zresztą nieudacznicy, których nie warto żałować. Podatność spółek na wrogie przejęcia decyduje o atrakcyjności rynku, tworzy jego wartość. Zwolennicy kadencji kroczącej nie dostrzegają związku między takim rozwiązaniem ustrojowym rady dyrektorów a wyceną spółki przez rynek.

Nie zajmę stanowiska w amerykańskim sporze. Natomiast pragnę zwrócić tu uwagę, ze podobne rozwiązanie ustrojowe polskiej spółki akcyjnej ma całkiem inne znaczenie praktyczne. Chwalę kadencję kroczącą, ponieważ daje ona szansę kontynuacji zarządzania i nadzoru, wymianie ulega najwyżej część składu organów spółki, przy czym ustępujący piastuni mogą być ponownie wybierani. Niemniej wspomniana szansa często nie jest wykorzystywana, ponieważ w polskim prawie brakuje instrumentu stabilizującego członkostwo w zarządzie lub radzie nadzorczej.

Członek amerykańskiej rady dyrektorów bywa nieusuwalny przed upływem kadencji. Członek organu polskiej spółki akcyjnej może zostać odwołany w każdej chwili. Wcale nie chodzi przy tym o pobudzanie zdrowej konkurencji na rynku kapitałowym, o ułatwianie przejęć wrogich jedynie wobec zasiedziałych piastunów spółki. Chodzi o celowe osłabienie pozycji piastunów spółki, zawieszenie nad ich głowami miotły mogącej ich wymieść bez powodu, za sprawą byle kaprysu akcjonariuszy albo polityków. Nawet jeżeli dopuści się możliwość odwołania wyłącznie z ważnych powodów, przecież o tym, czy powód jest ważny – decyduje ten, kto odwołuje. Ponadto kadencja członków rady nadzorczej automatycznie wygasa przed terminem z chwilą dokonania przez walne zgromadzenie wyboru przynajmniej jednego członka rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami.

Wniosek jest oczywisty: polskie prawo nie stabilizuje członkostwa piastunów spółki, nie ułatwia im wytrwania do końca kadencji, wypełnienia mandatu powierzonego przez akcjonariuszy. Wobec tego ich odpowiedzialność za działanie w interesie spółki staje się iluzoryczna. Zarządy i rady nadzorcze polskich spółek nie są okopane na pozycjach, pracują w przeciągu. Wcale nie z powodu wrogich przejęć, do których na naszym rynku dochodzi rzadko. Szkoda. Wrogie przejmowanie ma zalety, wrogie wymiatanie – szkodzi spółkom, ich piastunom i rynkowi.

Tekst ogłoszony 27 czerwca 2016 r. w dzienniku PARKIET

Czytaj także:
2013.11.30 Kadencja krocząca (zębata)
2010.05.18 Zębata kadencja
2005.96.13 Wycinanie w pień

Kadencja krocząca (zębata)

Ministerstwo Finansów proponuje zmianę ustawy o Narodowym Banku Polskim, a w niej m.in. zmianę zasad powoływania członków Rady Polityki Pieniężnej. Jest ich, nie licząc przewodniczącemu radzie prezesa NBP, dziewięcioro, powoływanych po jednej trzeciej przez Sejm, Senat i prezydenta RP. Kadencja członków RPP trwa sześć lat i jest wspólna. Oznacza to, że z upływem kadencji następuje wymiana całego składu rady. Wprawdzie składa się ona, przynajmniej w założeniu, ze znawców ekonomii i pieniądza, niemniej zanim oni wszyscy odnajdą się w swoich rolach, ułożą tryb współpracy, upływa sporo czasu.

Nowelizacja ustawy miałaby polegać na zastąpieniu kadencji wspólnej tzw. kadencją zębatą lub kroczącą: co dwa lata następowałoby odnowienie jednej trzeciej składu RPP. Innymi słowy, zamiast co sześć lat powoływać troje członków rady – prezydent RP, Sejm i Senat powoływaliby do rady co dwa lata po jednej osobie. Ułatwiłoby to ciągłość prac rady, skoro jej nowi członkowie stanowiliby zaledwie jedną trzecią składu, mogliby przeto płynnie wpasować się w tok jej prac. Co więcej, o czym milczą inicjatorzy zmian, stopniowa wymiana członków rady pozwalałaby na lepsze odzwierciedlanie w jej składzie aktualnej konstelacji politycznej: nowy parlament lub prezydent nie musieliby czekać do upływu sześcioletniej kadencji RPP, by wprowadzić do niej swoich członków. Słowa swoich nie biorę w cudzysłów, wszak politycy nie kryją, że kandydatów do rady nie dobierają wyłącznie w oparciu o czystą wiedzę o polityce pieniężnej.

Proponowane rozwiązanie mogłoby poprawić governance, czyli jakość władztwa w Polsce. Mogłoby ono także zainspirować spółki akcyjne do przyjęcia podobnego założenia ustrojowego, przewidującego częściowe odnawianie składu zarządu i / lub rady nadzorczej. Nie wymagałoby to nowelizacji przepisów. Obecne regulacje dopuszczają kroczącą kadencję obu organów spółki. Jeszcze niedawno statuty niektórych spółek notowanych na GPW przewidywały taką procedurę. Była ona praktykowana na przykład w radach nadzorczych Banku Pekao i Orlenu. Trudno wyjaśnić, dlaczego od niej odstąpiono.

Pod pióro ciśnie się przypuszczenie, że o ile członkowie Rady Polityki Pieniężnej są na swoich mandatach silnie umocowani, praktycznie nawet są nieusuwalni, o tyle mandaty członków organów spółki akcyjnej można zdmuchnąć jak płomyczek świecy. Akcjonariusze nie widzą więc potrzeby częściowego odnawiania składu zarządów lub rad nadzorczych, ponieważ już nawykli do gromadnego wyrzucania wszystkich – i beztroskiego instalowania nowych, którym przychodzi podejmować, bez należytego przygotowania, doniosłe i ważne decyzje. Po co przeto zazębiać odrębne kadencje piastunów spółki, skoro pełną mało kto odsłuży?

Nie nawołuję do wprowadzenia zasady nieusuwalności piastunów spółki. Byłaby ona niezgodna z natura spółki akcyjnej, dopuszczającą odwołanie członka zarządu lub rady nadzorczej w każdej chwili, z ważnych powodów, lub zgoła bez powodu. Opowiadam się natomiast za ograniczeniem szybkości drzwi obrotowych, przez które wchodzi się do organu spółki by pokręcić się i wkrótce wyjść. Skorzystanie przez spółki z możliwości wprowadzania w ich statutach kroczącej kadencji organów może przyczynić się do większej stabilizacji zarządów i rad nadzorczych.
Inicjatywa nowelizacji ustawy o NBP dała mi pretekst do przypomnienia podejmowanych od lat usiłowań ku przywróceniu kroczących (czyli zębatych) kadencji. Nie będę tu powtarzał argumentów przywołanych we wcześniejszych tekstach. Zachęcam do ich lektury!

Czytaj także:
2005.06.13 Wycinanie w pień
2010.05.18 Zębata kadencja

Zębata kadencja [2010]

Nie zawsze organy spółki powinny być powoływane wespół, potem wespół odwoływane. Parcie na zmiany bywa nierozważne.

Prawo spółek przewiduje możliwość częściowego odnawiania składu zarządu i rady nadzorczej spółki akcyjnej. Rozwiązanie to polega na tym, iż statut spółki stanowi, że członkowie tych organów, albo jednego z nich, nie są wybierani na wspólną kadencję, lecz na kadencje odrębne, trwające tak samo długo, lecz rozpoczynające się – i kończące – w różnych latach. Dzięki temu nie dochodzi do zmiany (z powodu upływu kadencji, ponieważ z innych powodów zdarza się to dość często) całego składu organu, a tylko jego części. Przykład najprostszy: rada nadzorcza składa się z sześciorga członków, przy czym co roku wygasa trzyletnia kadencja kolejnych dwojga, którzy zresztą mogą być wybrani ponownie.

Rozwiązanie to ma sporo zalet. Ułatwia ono ciągłość procesów zarządzania i nadzoru, ponieważ do ewentualnych zmian w składzie organów spółki dochodzi w sposób płynny, systematyczny, rytmiczny. Służy pewności obrotu. Utrudnia nadużycia. Pozwala przyjąć, że spółka nie zarzuci z dnia na dzień strategii i planów rozwojowych. W zarządzie i w radzie nadzorczej zawsze są przeto osoby już znające spółkę, jej przeszłość i problemy, bieżącą sytuację, szanse i zagrożenia, a przy tym osobiście zaangażowane w realizację długofalowych programów działalności. Dotychczasowi piastuni spółki nie zapadają się nagle pod ziemię, pozostawiając po trzy koperty, o jakich wspominał znany dowcip z czasów PRL…

Lecz przepis dopuszczający zazębiające się kadencje członków organów spółki akcyjnej obumarł. Utarło się, że spółki naśladują się nawzajem, więc upowszechnił się model wspólnej kadencji organów. Zresztą wymiany składu zarządów i rad nadzorczych nie zawsze mają u nas charakter indywidualny. Kiedy w spółce dochodzi do zmian właścicielskich, bądź – w przypadku spółek z udziałem Skarbu Państwa – do zmian układu politycznego, nierzadko wyrzuca się wszystkich, winnych czemukolwiek i niewinnych. Podczas takich pogromów nie liczy się pozostająca do odsłużenia długość kadencji.

Jednoczesna zmiana wszystkich członków organów może godzić w dobro spółki. Liczy się przecież znajomość historii korporacyjnej. Spółka może stracić przewagę nad konkurencją, kiedy przejmą je menedżerowie pełni lekceważenia dla wszystkiego, co było przed nimi. Warto przemyśleć dobrodziejstwa przepisu dopuszczającego częściowe odnawianie składu zarządu i rady nadzorczej. Nie zawsze organy spółki powinny być powoływane wespół, a potem wespół odwoływane. Parcie na zmiany bywa nierozważne. Należy uszanować wartości kreowane przez kontynuację.

2010.05.18 artykuł został ogłoszony w Gazecie Giełdy Parkiet
Czytaj także:
2013.11.30 Kadencja krocząca (zębata)
2005.06.13 Wycinanie w pień

Wycinanie w pień [2005]

Jednoczesna zmiana wszystkich członków zarządu może dotkliwie godzić w dobro spółki!

Niedawno byłem świadkiem, jak doświadczony prawnik naśmiewał się z przepisu kodeksu spółek handlowych dopuszczającego… losowanie członków zarządu. Rzecz jasna nie chodzi o to, by członkowie zarządu spółki akcyjnej mogli być wyłaniani w drodze losowania. Chodzi natomiast o to, że kodeks nie wymaga, by kadencja wszystkich członków zarządu rozpoczynała się i kończyła w tym samym czasie. Dopuszcza on natomiast, by statut spółki ustanowił częściowe odnawianie zarządu w ten sposób, że pewna liczba członków zarządu kolejno ustępuje. O kolejności, w jakiej członkowie zarządu mieliby kolejno ustępować, może przesądzić właśnie losowanie. Albo starszeństwo wyboru. Albo inna metoda selekcji.

Nie przypominam sobie, by losowano kolejność ustępowania członków zarządu spółki akcyjnej. Znam za to inny przypadek. Mianowicie w Międzynarodowym Trybunale Sprawiedliwości, głównym organie sądowym Narodów Zjednoczonych, po wyborze pierwotnego składu w osobach piętnastu sędziów rozstrzygnięto w drodze losowania, którym sędziom kadencja wygaśnie po trzech latach, którym po sześciu, a którym po dziewięciu, by potem co trzy lata – rzecz jasna, bez losowania! – odnawiać jedną trzecią trybunału, wybierając sędziów już na równe, dziewięcioletnie kadencje. Wynika z tego, że losowanie wcale nie jest rozwiązaniem śmiesznym. Jest ono natomiast rozwiązaniem praktycznym i niemniej sprawiedliwym niż jakiekolwiek inne.

Dlaczego wobec tego wspomniany prawnik obśmiał taką praktykę? Otóż przepis o częściowym odnawianiu składu zarządu spółki akcyjnej, czy w drodze losowania, czy w inny sposób – jest martwy. Przeszedł on do Ksh, z niewielkimi zmianami, z dawnego kodeksu handlowego. Lecz w Polsce utarło się już, że wszyscy członkowie zarządu powoływani są na wspólną kadencję. Nie korzystamy z dobrodziejstw przepisu dopuszczającego częściowe odnawianie składu zarządu. Wszystkie zarządy bywają powoływane wespół, a potem wespół są odwoływane. Szkoda.

Częściowe odnawianie składu zarządu ma bowiem wiele zalet. Dla prostoty przykładu założę, że zarząd liczy sześć osób, jego kadencja wynosi trzy lata, a statut ustanawia, że co roku ustępuje z zarządu dwóch członków, których kadencja rozpoczęła się przed trzema laty. Zatem kadencje zazębiają się. Jeżeli nie dojdzie do zmian w zarządzie z powodu śmierci, rezygnacji, odwołania, każda para członków zarządu odsłuży w nim dwa lata z jedną parą, a po roku z dwoma. Zatem nawet wymiana ustępujących członków zarządu na nowe osoby (zresztą niekonieczna, ponieważ w Polsce powszechnie przyjęto praktykę dopuszczającą ponowny wybór do zarządu na nieograniczoną ilość kolejnych kadencji) nie oznacza, że w skład zarządu wejdą sami nowi, pozbawieni znajomości spółki, a może i doświadczenia.

Otóż w sytuacji obranej za przykład w zarządzie niekoniecznie znajdą się nowicjusze, ale za to zawsze są w nim tacy, którzy już pracują na rzecz spółki i zdążyli poznać jej problemy. Pozwoli to zapewnić ciągłość zarządzania. Służy pewności obrotu. Utrudni nadużycia. Pozwoli przyjąć, że spółka nie zarzuci z dnia na dzień strategii i planów rozwojowych. Liczy się także wartość płynąca ze znajomości historii korporacyjnej. Wiele polskich spółek traci przewagę nad konkurencją, kiedy do zarządzania nimi biorą się menedżerowie nie tylko nowi, lecz także pełni lekceważenia dla wszystkiego, co było przed nimi.

Nie znam racjonalnych argumentów przemawiających przeciwko praktyce częściowego odnawiania składu zarządu. Dlaczego wobec tego nie jest ona stosowana w Polsce? Jakie zalety tkwią we wspólnej kadencji zarządu? W mojej opinii – żadne. Zapewne liczy się to, że w Polsce długość kadencji nie ma większego znaczenia. Członków zarządów można odwołać w każdej chwili – i odwołuje się ich, często znienacka i bez dania racji, by zrobić miejsce dla swoich. Kiedy do władzy dorwie się orientacja inna od poprzedniej, zaraz wycina w pień menedżerów powołanych przez poprzedni rząd. I powołuje swoich stronników politycznych (nazwałem to zjawisko alotażem). Nie bierze się pod uwagę, że X solidnie pracuje, ma doskonałe wyniki, jego kadencja upływa za rok, przeto niech dosłuży do jej końca, zresztą z korzyścią dla spółki.
Mnożą się zresztą głosy, że do najbliższych wyborach dojdzie do licznych zmian w organach spółek, w których Skarb państwa ma coś do gadania.

Częściowe odnawianie składu można stosować także w przypadku rady nadzorczej. Z tą różnicą, że jeżeli dojdzie do wyboru przynajmniej jednego członka rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami, mandaty dotychczasowych członków rady wygasają przedterminowo. Rytm częściowego odnawiania składu rady zostałby zatem zburzony. Zresztą w przypadku rad nadzorczych jeszcze częściej niż w przypadku zarządów mamy do czynienia z politycznym manipulowaniem ich składem.

2005.06.13 artykuł został ogłoszony w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2013.11.30 Kadencja krocząca (zębata)
2010.05.18 Zębata kadencja