Archiwa tagu: komitet wynagrodzeń

Ile kosztują kobiety?

Im więcej kobiet w radach dyrektorów amerykańskich spółek, tym wyższe wynagrodzenie przyznaje się prezesowi, zazwyczaj przecież mężczyźnie.

Badania dotyczące udziału lub roli kobiet w organach spółek handlowych najczęściej przynoszą wyniki poprawne politycznie: im więcej kobiet w radzie dyrektorów (lub w zarządzie i radzie nadzorczej) tym lepiej spółka bywa postrzegana, tym lepsze osiąga wyniki. Ostatnio (27 maja br.) New York Times rzucił na tę kwestię inne światło: im więcej kobiet w radach dyrektorów amerykańskich spółek, tym wyższe wynagrodzenie przyznaje się prezesowi, zazwyczaj przecież mężczyźnie. Przeprowadzona przez Equilar – kalifornijski instytut badania wynagrodzeń – analiza 100 największych spółek wykazała, że wraz ze wzrostem udziału kobiet w radzie dyrektorów rosną wynagrodzenia CEO. Różnice wynoszą 15%, co oznacza płacę o 2 miliony dolarów wyższą od mediany.

To zapewne ani prawda, ani kłamstwo, jedynie statystyka. Spółki z bardziej zróżnicowaną pod względem płci radą dyrektorów mogą być nie tylko bardziej światłe, także większe, bardziej dochodowe, lepiej zarządzane, więc ich menedżerowie zasługują na wyższe pobory. Postronnym może się zdawać, że kobiety okażą surową powściągliwość w szastaniu pieniędzmi spółki, lecz rzeczywistość tego nie potwierdza. Nell Minow, uznana specjalistka corporate governance, zwraca uwagę, że kobiety głosują jak pozostali członkowie rad dyrektorów: kultura sali obrad faworyzuje głosowanie „tak”, a one cenią sobie miejsce w radzie, więc się nie wyłamują. Za posłuszeństwo są wynagradzane członkostwem wielu rad, co wśród mężczyzn jest zjawiskiem rzadszym.

Spytałbym, gdzie wobec tego wartość dodana płynąca z udziału kobiet w radzie? Cóż po różnorodności, jeżeli wszyscy głosują tak samo? Jakiż pożytek z rady dyrektorów jeżeli wyniki głosowań są w pełni przewidywalne? Lecz w naszych radach nadzorczych bywa przecież dokładnie tak samo: nikt się nie wyłamuje, wszyscy zgodnie głosują za wnioskiem, wstrzymanie się od głosu uchodzi za akt odwagi.

Lecz wróćmy do USA… Spośród 100 największych spółek zbadanych przez Equilar, w 57 kobiety stanowią przynajmniej piątą część rady. Ten wskaźnik odnosi się także do wszystkich spółek z indeksu 500 największych korporacji Standard & Poor’s. Przeciętne wynagrodzenie prezesa spółki, w której rada dyrektorów jest genderowo bardziej zróżnicowana, to 15,7 miliona USD rocznie. W spółkach z udziałem kobiet w radzie poniżej 20% przeciętna płaca prezesa to 13,6 miliona USD rocznie. Wynika z tego, że obecność kobiet w radzie jest kosztowna dla akcjonariuszy.

Zapewne uznają oni inne korzyści płynące z posiadania zróżnicowanej rady dyrektorów, skoro w dziesięciu największych amerykańskich spółkach na 124 członków rad dyrektorów jest 46 kobiet, co daje przeciętną wyższą niż jedna trzecia składu rady. W radzie Macy’s, wielkiej sieci handlowej, kobietom przypada sześć miejsc w trzynastoosobowej radzie dyrektorów. W Wells Fargo kobiety zajmują 40% miejsc w radzie, w Procter & Gamble i Hewlett-Packard po 38,5%, w Abbott Laboratories i Cardinal Health po 36, 4%, wreszcie w radach dyrektorów Accenture, AT&T, ManpowerGroup i Tenet Healthcare kobiety to jedna trzecia składu.
Komentatorka NYT Gretchen Morgenson zwraca uwagę, że obraz nie jest tak jednoznaczny, jak to demonstruje statystyka. Średnia zarobków szefów 100 największych spółek to 14,5 miliona USD rocznie. I większość szefów spółek z pierwszej dziesiątki zarabia więcej, lecz przecież nie wszyscy: Jonas Prising, prezes ManpowerGroup, otrzymał w ubiegłym roku zaledwie 9,1 miliona USD, a Terry Lundgren, prezes Macy’s, 11,6 miliona USD.

Warto też zwrócić uwagę, że rada dyrektorów zazwyczaj zatwierdza wnioski komitetu do spraw wynagrodzeń, a spośród wspomnianych 46 kobiet – członków rad dyrektorów dziesięciu największych spółek, w komitetach do spraw wynagrodzeń zasiada zaledwie 14, a w ubiegłym roku tylko dwie przewodniczyły pracom tych komitetów. Prezesi tych dwóch spółek, Accenture i AT&T, byli wynagradzani powyżej przeciętnej dla spółek z pierwszej setki. Pierre Nanterme, szef Accenture, gdzie komitetowi do spraw wynagrodzeń przewodniczy Marjorie Magner, otrzymał w ubiegłym roku 15,8 miliona USD, czyli 1,3 miliona USD ponad medianę. Randall L. Stephenson, prezes AT&T, gdzie komitetowi do spraw wynagrodzeń przewodniczy Joyce Roché, otrzymał w tym czasie 22,4 miliona USD, 8 milionów powyżej mediany. W 2014 r. otrzymał on aż 24 miliony USD, co spotkało się z gniewną reakcją akcjonariatu spółki.

To potwierdza, że każda spółka jest inna: nie tylko osiąga różne od innych wyniki, ma także odmienną politykę wynagrodzeń, a przede wszystkim – odmienną kulturę korporacyjną. Nie można wszystkich mierzyć jedną miarą, narzucać wszystkim jednolite siatki wynagrodzeń. Rynek jest żywiołem, którego nie okiełznają politycy ani biurokraci.

Tekst ogłoszony 13 czerwca 2016 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET
Czytaj także:
2000.12.04 Szklany sufit
2003.03.10 Szklany sufit po polsku
2005.10.10 Norweska specyfika
2013.11.20 Nie chodzi o kobiety

Od wypasionych do Oburzonych

Sławiona polityka prywatyzacyjna Margaret Thatcher nie skutkowała wzrostem konkurencyjności, ale zawrotnym wzrostem zarobków menedżerów.

Terminem „tłuste koty” określani są suto opłacani menedżerowie, którym dobrze się wiedzie bez względu na to, jak wiedzie się kierowanym przez nich korporacjom. Analogia jest trafna: tłuste koty wylegują się na przypiecku, spijają śmietankę, a strącone z wysokości – bezpiecznie spadają na cztery łapy. Trudno rozstrzygnąć, co bardziej porusza opinię publiczną: śmietanka, czyli zarobki (i przeróżne uboczne korzyści) powszechnie uważane za nadmierne, czy owo bezpieczne lądowanie, utożsamiane z brakiem odpowiedzialności menedżerów.

Jan Krzysztof Bielecki zwrócił uwagę, że mianem „tłustych kocurów” pierwotnie oznaczano zamożnych obywateli wpłacających pokaźne sumy na fundusze wyborcze swoich kandydatów na najwyższe stanowiska w USA. Podobno termin ten ukuł w 1928 roku dziennikarz Baltimore Sun Frank R. Kent (Rzeczpospolita 24-25 maja 2003 r.). Z czasem termin uwspółcześniono, określając nim wypasionych menedżerów. W tym znaczeniu pojęcie to weszło to pojęcie do powszechnego obiegu. Stało się to w Wielkiej Brytanii z początkiem lat 90. ubiegłego wieku. Gdyby ktoś szukał genezy współczesnego ruchu Oburzonych, podpowiem: właśnie wtedy rozległy się pierwsze pomruki.

Świnia Cedric

Program prywatyzacji rządu Konserwatystów pod kierunkiem Margaret Thatcher objął także instytucje użyteczności publicznej: dostawców wody, gazu i prądu, odbiorców ścieków. Było to udane przedsięwzięcie, oferty publiczne zaktywizowały mieszczańskie oszczędności, zamożność stała się bardziej przystępna, poprawiły się nastroje. Narodził się prawdziwy akcjonariat obywatelski. W akcje jednej tylko spółki: British Gas zainwestowało cztery i pół miliona uczestników rynku, nie licząc stu trzydziestu tysięcy pracowników. Takich ofert było wiele, przeto w londyńskim teatrze na Haymarket wystawiono z powodzeniem komedię o prywatyzacji… powietrza.

Lecz prywatyzacja przedsiębiorstw użyteczności publicznej nie pociągnęła za sobą wzrostu ich konkurencyjności. Firmy te zachowały monopolistyczne pozycje w swoich regionach. Najwięcej zyskali menedżerowie. Wielu z nich szybko wstąpiło do klubu milionerów. Ich zarobki rosły wielokrotnie, nadto spłynęły na nich hojne programy motywacyjne, gwarancje zatrudnienia, atrakcyjne plany emerytalne, obietnice wysokich odpraw. Nie stały za tym okoliczności zazwyczaj decydujące o podwyżkach, jak poprawa wyników, wzrost konkurencyjności, premia za ryzyko, nagroda za wysiłek. Wystarczyło znaleźć się na właściwym stanowisku, kiedy licznik płac nagle przyśpieszył.

Gdyby na tę okoliczność strawestować znane powiedzenie Churchilla, brzmiałoby ono: jeszcze nigdy tak nieliczni nie uzyskali tak wiele za tak mało. Setki tysięcy funtów szterlingów (ich wartość była wówczas nieporównanie wyższa niż obecnie) wypłacano menedżerom nie za osiągnięcia, lecz za ich brak; nie za pracę, lecz za to, żeby odeszli i szkodzili innym firmom.

Do pamiętnej manifestacji oburzenia doszło na walnym zgromadzeniu British Gas w 1995. Akcjonariusze stawili się tłumnie, jeden z nich przyprowadził świnię nazwaną Cedric. Otóż prezes Cedric Brown otrzymał właśnie znaczną (75%) podwyżkę wynagrodzenia, plus spory bonus, podczas gdy w tym czasie spółka prowadziła program dobrowolnych odejść, a liczba skarg klientów rosła. Projekt uchwały przeciwko podwyżce dla prezesa został utrącony przez inwestorów instytucjonalnych. Więc kto okazał się świnią?

Greenbury proponuje

Na wzburzenie opinii publicznej londyńska City i tym razem zareagowała prawidłowo. Kilka lat wcześniej, po serii skandali korporacyjnych (BCCI, Maxwell, Poly Peck) City wyłoniła z siebie komitet mędrców, powierzając mu opracowanie sprawozdania na temat finansowych aspektów corporate governance. Na czele zespołu stanął powszechnie szanowany Sir Adrian Cadbury, przewodniczący rady dyrektorów Cadbury Schweppes. Noszący jego nazwisko raport został ogłoszony w 1992 r. Niebawem zespołowi, którym kierował Sir Richard Greenbury, przewodniczący rady dyrektorów Marks & Spencer, zlecono opracowanie na temat zasad wynagradzania menedżerów (członków rad dyrektorów). Raport ujrzał światło dzienne w lipcu 1995 roku.

The Greenbury Report postulował wprowadzenie zasad dobrych praktyk:

  • notowane spółki powołują komitetów wynagrodzeń złożone wyłącznie z niezależnych dyrektorów niewykonawczych (członków rad dyrektorów nie zajmujących się bieżącym zarządzaniem spółką i reprezentujących przymioty niezależności);
  • przewodniczący komitetu wynagrodzeń bierze udział w walnym zgromadzeniu i odpowiada na pytania akcjonariuszy;
  • raport roczny zawiera imienne zestawienia wszelkich wynagrodzeń dyrektorów w spółce;
  • kontrakty (kadencje) dyrektorów nie powinny przekraczać roku, a to dla uniknięcia nazbyt wysokich odpraw (ang. golden handshakes);
  • oferowane członkom rady dyrektorów systemy opcji na akcje powinny zostać powiązane z długoterminowymi wynikami spółki.

Oburzeni nie milkną

Inicjatywa City nie powstrzymała, bo przecież nie mogła, wzrostu płac dyrektorów. Zwracano uwagę, że nawet członkowie zespołu redakcyjnego The Greenbury Report niebawem uzyskali w swoich firmach wysokie podwyżki. Raport wywarł przecież inny efekt. Wymusił on ujawnianie przez spółki notowane, zrazu na LSE, wkrótce na innych giełdach, indywidualnych wynagrodzeń menedżerów w rozbiciu na poszczególne składniki. Ponadto, po jego lekturze, umilkły głosy populistów opowiadających się (jak ówczesny kanclerz skarbu Kenneth Clarke) za poszukiwaniem rozwiązań legislacyjnych. Inna sprawa, że nikt nie wyobrażał sobie, jak takie rozwiązania miałyby wyglądać.

Postęp, chociaż niezaprzeczalny, przecież okazał się niewystarczający. Akcjonariusze patrzą na wynagrodzenie menedżerów przez pryzmat własnych portfeli. Kiedy kurs akcji idzie w górę, kiedy spółka systematycznie płaci sute dywidendy, rośnie przyzwolenie na wzrost płac dyrektorów. Natomiast Oburzeni nie maja akcji. Nie mają nawet pracy. W istocie – uważają (nie tu miejsce dochodzić, czy słusznie), że nie mają szans. Przybywa wypasionych, ale przyrost liczby i determinacji Oburzonych jest znacznie, znacznie szybszy. Nadciąga konflikt społeczny.

W drodze do Kolchidy

„Sednem problemów kapitalizmu są wynagrodzenia menedżerów” – już przed dziesięciu laty diagnozował światły The Economist

Opinia publiczna bywa kapryśna i często zmienia poglądy. Pamiętam czasy, kiedy idealizowała obraz menedżerów. W szefach korporacji widziano współczesnych Argonautów wyprawiających się przez oceany burz hen!, poza horyzont ryzyka, do obfitującej w złote runo Kolchidy … Na Zachodzie szczególnie czczono tzw. generałów, czyli prezesów ogromnych spółek (wiele z nich miało w nazwie słowo „General”, jak General Electric, General Motors, General Dynamics, General Foods, General Telephone & Electronics), u nas – tzw. kapitanów wielkiego przemysłu, brylujących w programach Studia 2. Z czasem mit menedżera zbladł, poszarzał, wyparował. Przestano ich podziwiać, zaczęto darzyć niechęcią. Przyczyną stały się zarobki: kolosalne, nieuzasadnione.

Zaglądając menedżerom do portfeli nie widzi się ogromu stojących przed nimi zadań. O odpowiedzialności także się nie wspomina (nie bez przyczyny, skoro tak niewielu zostało puszczonych bez skarpetek). Dostrzega się natomiast, że zarobki menedżerów nijak się mają do wyników zarządzanych przez nich firm. A zwłaszcza do powszechnego poczucia sprawiedliwości. Kwoty budzą emocje. Zasady ich ustalania budzą wątpliwości. Odprawy budzą oburzenie. Rozpiętość między zarobkami kierownictwa z zarobkami pracowników jest coraz, coraz większa, co może kiedyś owocować buntem.

Mądry brytyjski tygodnik The Economist już przed dziesięciu laty diagnozował: „Sednem problemów kapitalizmu są wynagrodzenia menedżerów”. Od tego czasu wynagrodzenia menedżerów niepomiernie wzrosły, problemy kapitalizmu też.

NIE MA WZORCA PŁACY MENEDŻERA. Mamy w Sèvres wzorzec metra, wzorca płacy menedżera nie ma nigdzie. Trudno go sobie zresztą wyobrazić, ponieważ spółki różnią się od siebie, znajdują się na różnych szczeblach rozwoju, działają w odmiennych warunkach, spełniają różne zadania. Płacą menedżerom nie za pracę, zwłaszcza mierzoną w godzinach, a za efekty, niekiedy już osiągnięte, niekiedy spodziewane. Nic dziwnego, że spółki kształtują własne systemy wynagradzania swojej kadry. Niekiedy proste, niekiedy nadmiernie skomplikowane.

Próby okiełznania śmigających w górę zarobków metodami administracyjnymi są skazane na niepowodzenie. Owszem, można odgórnie zatrzymać wzrost zarobków, ale nie można odgórnie zatrzymać menedżerów, którzy odejdą tam, gdzie więcej im zapłacą. To wymusza tzw. urynkowienie płac nawet w podmiotach znajdujących się w wyłącznej gestii urzędników. W spółkach notowanych na rynkach regulowanych sprawa wydaje się prostsza. Pełna jawność wynagrodzeń piastunów takich spółek: ile, kiedy i za co zarabiają członkowie zarządów i rad nadzorczych – daje rynkowi dwojakie korzyści. Po pierwsze, może pobudzić akcjonariat do udziału w procesie ustalania wynagrodzeń, wszak to on jest, w ostatniej instancji, dysponentem środków spółki. Po drugie, jawne zarobki, premie, nagrody, opcje, odprawy itd., dają rynkowi okazję do porównań, kształtują tzw. benchmark.

WYBOISTA DROGA DO JAWNOŚCI. Zrazu postulaty pełnego ujawniania wynagrodzeń pojawiały się w dobrych praktykach. Uczciwe spółki stosowały zasady dobrych praktyk albo przynajmniej otwarcie deklarowały odmowę ich stosowania. Mniej uczciwe próbowały oszukiwać. Nie starczało im odwagi, by oświadczyć rynkowi „ja nie zastosuję tej zasady”, więc udawały stosowanie jej, ujawniając „łączne zarobki osób zajmujących stanowiska kierownicze”. Ile było tych osób? O jakie stanowiska chodziło? Ile z podanej łącznej kwoty wynagrodzeń poszło na płace, ile na odprawy? Tego nie wiedzieliśmy. Czyli, w istocie rzeczy, udostępnione rynkowi przez spółkę informacje były bezużyteczne.

Dobre praktyki są wskazówkami postępowania, nie mają mocy obowiązującej, bywają stosowane w dobrej wierze. Jeżeli jakaś spółka nie stosuje którejś z dobrych praktyk, jest to sprawa jej akcjonariuszy. Jeżeli wszakże któraś z dobrych praktyk uporczywie nie jest stosowana przez znacz ą liczbę spółek – na arenę wkroczy regulator. Czego spółki nie robiły po dobroci, będą robić pod srogim przymusem, obwarowanym karami. Zatem już wiemy, ile zarabiają menedżerowie spółek notowanych na GPW (chociaż niekiedy nie potrafimy dociec, za co też oni tyle zarabiają…)

WUJEK DOBRA RADA. Jest kilka złotych rad adresowanych do spółek, jak powinny one ustalać wynagrodzenia swoich piastunów. Zdarza się wszakże, że kiedy któryś z heroldów głoszących takie rady przejmuje odpowiedzialność za ustalanie wynagrodzeń, zaraz zapomina o zasadach, jakie podobno wyznaje.

Po pierwsze, zarobki menedżerów powinny odpowiadać wielkości spółki. Jest to oczywista oczywistość, ale w praktyce bywa bardzo różnie.

Po drugie, zarobki menedżerów powinny pozostawać „w rozsądnym stosunku” do jej wyników. Otóż rozsądek milknie, gdy idzie o pieniądze. A kiedy wyniki są ujemne, mielibyż menedżerowie dopłacać do stanowisk?

Po trzecie, zarobki menedżerów powinny korespondować z naturą i zakresem powierzanych im zadań i odpowiedzialnością. To trudna sprawa: nawet akcjonariat często nie zna podziału obowiązków w zarządzie, czyli natury i zakresu zadań poszczególnych piastunów spółki, zaś ich odpowiedzialność bywa iluzoryczna. W każdym razie: różnicowanie wynagrodzeń menedżerów jest nie tylko dopuszczalne, jest nawet zalecane.

Po czwarte, menedżerów lepiej zatrudniać w oparciu o umowę cywilnoprawną, tzw. kontrakt menedżerski, niż na podstawie umowy o pracę.

Istnieje przekonanie, że kiedy napotykamy na problemy nie do rozwiązania, powołujemy komitet, żeby je rozwiązywał. Dlatego w radach nadzorczych powstają komitety wynagrodzeń. Próby wypracowania właściwego dla danej spółki modelu wynagradzania menedżerów są jak poszukiwanie kamienia filozoficznego. Nie odkryto go, ale po drodze wynaleziono mydło. Też dobrze.