Archiwa tagu: komitety rady nadzorczej

Moje propozycje poprawy efektywności rad nadzorczych

  • Zakończyły prace rządowe zespoły zmierzające ku poprawie efektywności rad nadzorczych – czekamy na prezentację ich dorobku;
  • Zapowiedziano daleko idące – kolejne! – zmiany Kodeksu spółek handlowych, tak często nowelizowanego, że szkodzi to stabilności prawa i rynku;
  • Lecz wiele rozwiązań służących poprawie efektywności rad nadzorczych można wprowadzić w życie bez zmian obowiązującego prawa;
  • Przedstawiam je poniżej, z prośbą o uważną lekturę i skonfrontowanie moich propozycji z efektami prac zespołów rządowych.

Rada nadzorcza wymaga reformy. Wysiłek należy obrócić ku usprawnieniu jej prac, lepszej organizacji, przezwyciężeniu fatalnych nawyków. Wtórne znaczenie mają ramy prawne, ukształtowane jeszcze w XIX wieku. Przekonujemy się, jak często – i jak łatwo – zmieniane są przepisy, a problemy przecież pozostają.

Otóż większość nieprawidłowości ma korzenie pozaustawowe. Przykładem jest budzący powszechne zastrzeżenia mechanizm kształtowania składu rad. Wynaturzenia tkwią także w statutach wielu spółek. Sporządzane na jedno kopyto, nie uwzględniają one tożsamości i specyfiki spółek, są przy tym najeżone żenującymi błędami.

Poniżej wskazuję obszary wymagające naprawy służącej korzyściom spółek, rynku i gospodarki. Niektóre wymagają rozstrzygnięć politycznych, jak upowszechnienie udziału rzeczywistych pracowników w radach, inne potrzebują rozwiązań organizacyjnych, w tym aktualizacji statutów spółek i kształtowania dobrych obyczajów w radach i wokół nich.

I. Pracownik w radzie nadzorczej

W polskich radach dotkliwie brakuje pracowników nadzorowanych spółek. Transformacja marzycielsko zakładała akcjonariat pracowniczy i reprezentację pracowniczą w radach. Uprawnieni pracownicy otrzymali niewielkie pakiety akcji prywatyzowanych spółek, ale zbywali je wkrótce. Przewidziane dla nich miejsca w radach obsiedli liderzy związkowi. Mam wątpliwości, czy interes spółki jest dla nich priorytetem. Oraz czy wnoszą oni wartość do prac rady. Taka sytuacja sprzyja niekontrolowanemu finansowaniu związków przez spółkę i blokuje dostęp do rady merytorycznym specjalistom. Rady często odbywają posiedzenia poza siedzibą spółki, teraz wiele z nich nauczy się procedować online; jedno i drugie nie służy kontaktom rady z załogą, z natury bardziej zainteresowaną pomyślnością przedsiębiorstwa spółki niż przypadkowi i epizodyczni członkowie rad nadzorczych.

Pracownik – członek rady nie powinien być figurantem, należy zdefiniować oczekiwanie, jakie winien spełniać. Na przykład powinien uczestniczyć w wizytacjach obiektów spółki przez radę lub jej członków. Warto przedyskutować, czy i jak wprowadzać do rad autentycznych pracowników, oraz czy istnieją jeszcze szanse zbudowania na polskim rynku silnego akcjonariatu pracowniczego.

II. Kadencja krocząca (zębata)

Spotykam się z opiniami, że kadencja jest pojęciem pustym, ponieważ członkowie rad wchodzą do nich przez drzwi obrotowe, by pokręcić się i wkrótce wyjść, bez względu na bieg kadencji. Odwoływane znienacka bywają nawet pełne składy rad, by zwolnić miejsce dla osób, które bez pojęcia o realiach nadzorowanej spółki i bez karencji w radzie, niezwłocznie podejmą uchwały wymagające znajomości rzeczy. Łączna kadencja rady rodzi niebezpieczeństwo, że będzie ona zmuszona mierzyć się ze sprawami, o których nikt z jej składu nie zdążył pozyskać rozeznania. Nieznajomość historii korporacyjnej często idzie w parze z pogardą dla przeszłych dokonań.

Rozwiązaniem byłaby zazębiająca się kadencja rady (classified board): skład rady jest co roku częściowo odnawiany w ten sposób, że tylu członków kadencję rozpoczyna, ilu akurat kończy. Pozwala to osiągnąć właściwą kompozycję doświadczenia w radzie i świeżości. Niektóre rady jeszcze do niedawna praktykowały takie rozwiązanie, lecz zostało ono zarzucone (najpóźniej przez Bank Pekao SA). Spółki, naśladując się wzajemnie, zrywają ciągłość nadzoru.

Kadencja krocząca nie chroni przed odwołaniem z rady w każdej chwili oraz bez powodu, lecz może zahamuje odwoływanie pełnych składów rad, bowiem powoływanych należałoby wtedy różnicować pod względem końca kadencji, co utrudni te manipulacje.

III. Widełkowy skład rady

Rada nadzorcza w spółce publicznej składa się przynajmniej z pięciorga członków. Nie ma przeszkód, by była liczniejsza, prawo nie określa górnego limitu jej składu. Rzecz w tym, że skład razy bywa płynny, można być z niej odwołanym, złożyć rezygnację, albo umrzeć. Jeżeli statut określa skład rady na konkretną liczbę członków, a z ich grona ktoś ubywa, często w celu zapełnienia wakatu zwołuje się nadzwyczajne walne zgromadzenie, co powoduje i koszty, i zamęt. Racjonalnym rozwiązaniem jest określenie w statucie składu rady w sposób widełkowy: liczy ona od pięciorga do siedmiorga członków, od sześciorga do ośmiorga albo dziewięciorga – itd. Ubytek jednego lub dwóch członków nie zdekompletuje wtedy rady, nie pozbawi jej zdolności do działania. Lecz wiele spółek bezmyślnie obstaje przy określonym sztywno składzie rady – na swoją szkodę.

IV. Kooptacja do rady

Lukę w radzie nadzorczej można wypełniać w drodze kooptacji. Lukę spowodowaną ubytkiem członka z rady – lub lukę wynikającą z braku w radzie osoby o niezbędnych tam kwalifikacjach. Wystarczy, by statut dopuścił taką możliwość. Lecz statuty jej nie dopuszczają, lub dopuszczają niechętnie, obwarowując kooptację do składu rady rożnymi zastrzeżeniami: kooptować rada może jedynie po spadku jej składu poniżej minimum z ustawy lub statutu; dokooptowany członek rady musi zostać zatwierdzony przez najbliższe walne zgromadzenie: na rady bywa nakładany limit kooptowanych: nie każdy osierocony mandat można wypełnić przez kooptację – tak dalej. Świadczy to braku zaufania inwestorów do rady i wydatnie krępuje jej sprawność. Kooptację warto upowszechnić, wszak rady same wiedzą, jakich kompetencji im brakuje.

V. Ocena pracy rady

To światowy standard: rady nadzorcze i rady dyrektorów podlegają corocznej ocenie przez niezależny podmiot o należytej renomie. Zadanie to najlepiej wykonują kancelarie prawne, samodzielnie lub z udziałem niezależnych ekspertów, lub firmy doradcze. Na polskim rynku brak podmiotów wyspecjalizowanych w ewaluacji pracy i osiągnięć rad nadzorczych, gdyż takich ocen się nie dokonuje. Niektóre spółki oczekują, że rada dokona corocznej samooceny, co w praktyce sprowadza się do sprawozdania o licznie posiedzeń i uchwał, względnie spisu badanych zagadnień. Wielu członków rad odnosi się niechętnie do takich samoocen, absurdalnie doszukując się w nich samokrytyki z czasów stalinowskich. Zresztą akcjonariat nie nalega na ocenianie rad, przeto ma, na co zasłużył. Zewnętrzne oceny pracy rad powinny wejść do powszechnej praktyki.

VI. Dublowanie przewodniczącego

Ramy prawne funkcji przewodniczącego rady nadzorczej są skromne, za to obszar jego działalności jest rozległy. Lecz liczne spółki w statutach przyjmują domniemanie, że przewodniczący może być nieobecny lub niezdolny do działania (ma siedzieć w więzieniu? Lub zbiec z kraju?), więc jego kompetencje współdzieli z nim ktoś jeszcze, jak zastępca lub sekretarz rady. Rodzi to możliwość nieuzasadnionego wstępowania przez dublerów w uprawnienia przewodniczącego do zwołania rady nadzorczej na posiedzenie lub do podjęcia uchwały poza posiedzeniem, ustalania porządku obrad, bądź przejmowania przez dublera (co jest niedopuszczalne w świetle Ksh) prerogatywy przewodniczącego do oddania, w razie równości głosów, głosu rozstrzygającego. Można to wszystko osiągnąć w procesie niezbędnego porządkowania statutów. Bałagan statutowy grozi bowiem bałaganem w radzie lub nawet jej paraliżem. Przyczyną jest najczęściej brak umiejętności sporządzenia statutu przez wynajętą kancelarię prawną.

Lecz wiele zależy także od samych przewodniczących, od ich wiedzy, doświadczenia, czasu poświęcanego spółce, od chęci i zdolności do sprawowania przywództwa. Wielu z nich jest uwikłanych w związki ze spółką lub inwestorami, zależności polityczne, familijne. Utarł się zły obyczaj, że założyciel spółki, zarazem największy inwestor, powierza przewodnictwo rady żonie, „bo jej najbardziej ufa” – niepomny, że liczy się także zaufanie pokładane w spółce przez resztę akcjonariatu. Dobre praktyki spółek notowanych nie widzą tych problemów…

VII. Tenura i overboarding

Bywa, że członek rady zasiedzi się w niej kilkanaście lat, lepiej poznając spółkę, lecz wchodząc przy tym w zażyłość z zarządem (chyba, że zarząd zostaje w tym czasie kilkakroć wymieniony). Dobrze byłoby uzgodnić tenurę, czyli limit czasu posługiwania w radzie. Niepokojące jest także członkostwo epizodyczne, trwające niepełną kadencję, nierzadko kilka miesięcy zaledwie. W tak krótkim czasie nie pozna się spółki. Niepokoi mnie overboarding: pełnienie posługi pobieżnie, w nazbyt wielu radach jednocześnie. Spółki powinny także unikać zjawiska overchairing (przewodniczenia więcej niż jednej radzie nadzorczej) i wymagać od przewodniczącego zaangażowania czasowego i pełnej lojalności. Gdyby w stosunkach spółek, którym on przewodniczy, doszło do konkurencji, sporu, procesu lub próby przejęcia – po czyjej stronie dosiadłby in konia?

VIII. Komitety

Rada obligatoryjnie wyłania z siebie komitet audytu, pełniący szczególnie ważne funkcje. W wielu radach działają zespoły ds. wynagrodzeń, strategii, corporate governance. Czas rozważyć,  jakie komitety są spółce szczególnie potrzebne: do spraw cyberbezpieczeństwa, odpowiedzialności klimatycznej, technologii? W pracach komitetów powinni brać udział wszyscy członkowie rady.

IX. Zostając w domach

Pandemia COVID-19 wymusza uzdalnienie rady nadzorczej, czyli pracę poza posiedzeniami. Pracę, nie tylko epizodyczne podejmowanie niezbędnych uchwał. W tych okolicznościach rada może wypracować dobre nawyki, które jej pozostaną. Zamiast boardpacks – teczek z dokumentami, rada powinna korzystać z portalu dającego dostęp do wszelkich żądanych przez nią informacji o spółce, do komunikacji rady z audytorem wewnętrznym, oraz do stałej wzajemnej wewnętrznej komunikacji między członkami rady. Adresy email członków rady powinny być udostępniane wszystkim w spółce na wypadek, gdyby zechciał z nich skorzystać demaskator nieprawidłowości (whistleblower).

X. Audytor wewnętrzny

Audytor wewnętrzny jest z natury najlepszym przyjacielem rady nadzorczej, niestety bez wzajemności. Rada nie jest przyjacielem audytora, niekoniecznie dostrzega w nim źródło bezcennych informacji, niekoniecznie daje mu ochronę, okazuje zaufanie i szacunek. Jest on wprawdzie pracownikiem spółki podległym zarządowi, lecz rada powinna dążyć do nawiązania z nim stałej współpracy poza ramami zarządu, oraz do zastrzeżenia, że decyzje dotyczące zatrudnienia i wynagrodzenia audytora wewnętrznego nie mogą zapaść bez jej aprobaty.

Tekst z końcem marca b.r. został przesłany do redakcji dziennika Rzeczpospolita (stąd aktualny wówczas śródtytuł „Zostając w domach”). Wycofałem go po dwóch miesiącach, bo leżał i leżał.  

Rządowe projekty poprawy efektywności rad nadzorczych omówię na jednym z moich webinariów (szczegóły wkrótce pod adresem organizatora, www.personalities.pl). Zapraszam do udziału.

 

#COVID-19 a technika pracy rady nadzorczej i zarządu spółki publicznej

  • W obliczu pandemii COVID-19 rada nadzorcza i zarząd powinny wykorzystać niedoceniane dotąd możliwości pracy poza formalnymi posiedzeniami;
  • Rada nadzorcza może wykonać znaczną część swoich obowiązków poza posiedzeniami, a statut nie powinien jej w tym ograniczać;
  • Ksh jest wierny duchowi połowy XIX wieku, zatem przemilcza możliwość podejmowania przez zarząd uchwał poza posiedzeniami;
  • Niemniej praktyka powszechnie wykorzystuje taką możliwość, ponieważ wymagają tego realia współczesnego obrotu.

RADA NADZORCZA. Posiedzenie jest obligatoryjną formą pracy rady nadzorczej spółki akcyjnej. Ksh wymaga, by rada odbywała posiedzenia „w miarę potrzeb”, ale nie rzadziej niż trzy razy w roku. Statuty spółek publicznych bywają w tej materii bardziej rygorystyczne i nierzadko wymagają, by rada odbywała posiedzenie częściej niż trzy razy w roku, na przykład przynajmniej jedno w każdym kwartale. Kwestia, jaka jest „miara potrzeb” została pozostawiona do uznania samej rady oraz upoważnionych do żądania zwołania rady. Są nimi zarząd spółki i każdy z członków rady.

Zalety posiedzenia są bezsporne. Tylko na posiedzeniu rada może podejmować uchwały w niektórych ważnych kwestiach. W toku posiedzenia rada ma sposobność wnikliwego przedyskutowania sytuacji i perspektyw spółki, oceny swojej pracy, a także pracy zarządu. Rada może przygotować uchwały w toku swobodnej wymiany poglądów i przy udziale wszystkich członków w procesie redagowania ich treści. Posiedzenia tworzą właściwe ramy do spotkań rady i zarządu, a także do spotkań rady z zapleczem kadrowym zarządu i pracownikami. Posiedzenia odbywane – co zalecam! – w siedzibie spółki dają sposobność poznania realiów jej przedsiębiorstwa i kontaktu z załogą.

Niemniej rada nadzorcza może wykonać znaczną część swoich zadań poza posiedzeniem. Ksh dopuszcza podejmowanie przez radę uchwał poza posiedzeniem, w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, ale tylko w przypadku, gdy statut tak stanowi. Statuty większości spółek publicznych dopuszczają takie procedury, ale często z ograniczeniami, dotyczącymi „szczególnych” lub „uzasadnionych” przypadków, bądź „koniecznością”; niejasności dotyczące znaczenia tych terminów poniekąd zniechęcają rady do wychodzenia poza rutynę posiedzeń. Statuty nie wchodzą w szczegóły, jak powinno wyglądać wymagane przez Ksh bezpośrednie porozumiewanie się na odległość. Z jednej strony słusznie, ponieważ technika oferuje nam coraz bardziej wyrafinowane możliwości; z innej – niesłusznie, ponieważ w praktyce prowadzi to do nadużyć. Za wszelkie niedoróbki statutowe winiłbym jednak nie spółki, a bezmyślnie klecące ich statuty kancelarie prawne.

Stojąc na gruncie kolegialności prac rady, Ksh dopuszcza możliwość delegowania przez nią członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Wykorzystanie tej możliwości może w ogromnym stopniu usprawnić prace rady. Ważne, by rada przytomnie określała merytoryczny zakres i terminy delegacji udzielanych członkom, a także egzekwowała od nich szczegółowe sprawozdania o wykonanych czynnościach nadzorczych i wykorzystywała efekty tych czynności.

Najważniejszym instrumentem pracy rady poza posiedzeniami są jej stałe komitety problemowe. Ksh, produkt praktyki dziewiętnastowiecznej, nie dostrzega komitetów rady, temat jest incydentalnie regulowany innymi przepisami, niekiedy fatalnie (jak kryteria niezależności w obligatoryjnym komitecie audytu). Daje to jednak radzie swobodę powołania takich fakultatywnych komitetów, jakie uzna ona za potrzebne, na przykład zajmujących się strategią, corporate governance, odpowiedzialnością klimatyczną itd. Komitety nie podejmują uchwał, nie zastępują rady, ale mogą wspomagać jej pracę. Ważne, by rada przytomnie określała zadania komitetów i przyjęła mechanizm koordynacji ich działalności.

Konkludując: Rada nadzorcza jest zobowiązana do odbywania posiedzeń, niemniej posiedzenie rady nie jest samo w sobie wartością. Jest nią stały i efektywny nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Wartość płynie ze skuteczności stałego nadzoru, który może być wykonywany przez radę także poza jej posiedzeniami. Co więcej: same posiedzenia nie dają możliwości sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki. Im lepsza jest organizacja pracy rady, tym więcej czynności może ona wykonać poza posiedzeniami. Im lepsza jest organizacja posiedzeń, tym rzadziej zachodzi potrzeba ich zwoływania.

ZARZĄD. Ksh przemilcza możliwość podejmowania przez zarząd uchwał poza posiedzeniami. Wynika to z powodów historycznych: współcześnie obowiązujący model spółki akcyjnej rodził się w Niemczech w II połowie XIX wieku. Wówczas nie zachodziła potrzeba wyposażenia zarządu w takie uprawnienia, ponieważ spółki akcyjne prowadziły swoje przedsiębiorstwa na niewielką jeszcze skalę, a członkowie zarządu pełnili swoje obowiązki na miejscu, w siedzibie spółki, w dniach i godzinach pracy (chociaż zapewne przynajmniej raz w tygodniu jeden z nich wychodził do banku). Od tego czasu zmieniło się wiele. Spółka publiczna często prowadzi zakłady w różnych miejscowościach, nawet w różnych krajach. Członkowie zarządu nie urzędują w jednym miejscu w stałych dniach i godzinach. Bywa, że pracują stale poza siedzibą spółki lub przebywają w delegacji, w kraju i poza nim. Uprawnienie do podejmowania uchwał poza posiedzeniami jest zarządowi spółki publicznej potrzebne tak samo, jak radzie nadzorczej. Najbliższa – któraż z kolei?! – nowelizacja Ksh powinna usunąć wszelkie wątpliwości w tej kwestii. Przed dwudziestu laty miałem je i ja, do dzisiaj mają je niektórzy.

Nie zamierzam rozpędzać posiedzeń rady nadzorczej lub zarządu. Pragnę jednak wskazać, że oba organy mogą skutecznie pracować poza posiedzeniami, co w sytuacjach nadzwyczajnych, jak obecna pandemia COVID-19, nabiera szczególnego znaczenia.

O WALNYM ZGROMADZENIU NAPISZĘ TU NIEBAWEM.

 

 

 

 

Pochwała komisji [2002]

Jeżeli kompetencje wyciekają z rady nadzorczej do komisji, zachodzi niebezpieczeństwo, że ze spółki wyciekną pieniądze.

W Polsce rady nadzorcze zazwyczaj pracują wyłącznie na posiedzeniach plenarnych. Rady rzadko działają przez stałe komisje problemowe lub doraźne zespoły robocze. Wprawdzie komisje rad nie są zakotwiczone w kodeksie spółek handlowych, lecz nie ma to znaczenia. Spółka ma swobodę organizowania pracy swojej rady nadzorczej, w tym ustanawiania jej organów pomocniczych, bezwzględnie musi jednak zachować kolegialny charakter prac rady. Prawo ściśle reguluje tryby podejmowania uchwał przez radę nadzorczą, ale nie ingeruje w tok jej procedowania. W szczególności prawo nie przesądza, czy dyskusje i prace przygotowawcze poprzedzające przyjęcie uchwały rada powinna odbywać plenarnie, czy też może dowolnie przenosić te fragmenty swojej działalności do stałych komisji, bądź do zespołów roboczych ad hoc.

Kodeks pomija tę kwestię, bo z jego punktu widzenia jest ona nieistotna. Dla prawa liczy się tylko uchwała organu spółki. Co nie zostało przybrane w formalną postać uchwały – nie rodzi skutków prawnych. Ponieważ komisja rady, ani jej zespół roboczy, nie podejmą za radę uchwały, przeto prawo nie widzi potrzeby regulowania ich prac. O tym, czy rada nadzorcza pracuje w stałych komisjach o oznaczonych zakresach działania, powinien decydować statut spółki. Czasem wynika to tylko z regulaminu rady; w takim przypadku regulamin rady powinien być dostępny dla wszystkich akcjonariuszy i dla wszystkich kontrahentów spółki. Przemawia za tym potrzeba zapewnienia bezpieczeństwa obrotu. W spółce publicznej regulamin rady powinien być zresztą dostępny na jej witrynie internetowej.

O tym, czy rada nadzorcza powołuje ze swojego składu doraźny zespół roboczy do zbadania określonej kwestii i przedstawienia radzie swoich wniosków lub rekomendacji, może decydować uchwałą sama rada. Chyba, że statut spółki wyraźnie to wyklucza, co nie miałoby sensu. Uchwały podejmuje tylko rada (na posiedzeniu, lub w trybie pisemnym, lub za pośrednictwem środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość). Komisja może z jej ramienia badać sprawy i przygotować projekty rozstrzygnięć podejmowanych przez radę. Komisja może nawet wnioskować treść uchwały, lecz ostateczna decyzja i tak należy do rady, ponieważ to właśnie rada poniesie odpowiedzialność.

Niekiedy jednak rada upoważnia komisję do rozstrzygnięcia określonej sprawy, by potem w pełnym składzie zatwierdzić to rozstrzygnięcie. Zalecam w tej materii daleko idącą ostrożność! Ilekroć kompetencje wyciekają z rady do komisji – warto rozglądnąć się, czy w ślad za nimi nie wyciekają ze spółki pieniądze. Członkowie rady nadzorczej nie unikną odpowiedzialności na tej podstawie, że sprawę badała lub rozstrzygała komisja. Nie ma przy tym znaczenia, czy sami wchodzili w skład komisji, czy pozostawali poza nią, a także czy komisja działała w ramach upoważnienia udzielonego jej przez radę, czy też przekroczyła owe ramy.

Komisje mogą znacznie usprawnić pracę rady. Wyprowadzenie sprawy do komisji dla przygotowania w węższym gronie projektu rozstrzygnięcia dla rady w pełnym składzie czasem pomoże uniknąć konfliktu interesów. Pozwoli także dochować tajności rozpatrywanej sprawy, prezentowanych stanowisk, projektu rozstrzygnięcia. Oba te argumenty zyskają na znaczeniu jeżeli w radzie nadzorczej znajdują się osoby nie kierujące się dobrem nadzorowanej spółki, lecz własnym interesem, niekiedy zgoła sprzecznym z interesami spółki.

Komisja może także usprawnić współdziałanie rady nadzorczej z zarządem, względnie z członkami zarządu, których rada, albo jej komisja, zaproszą do współpracy. Odradzam natomiast powoływanie w skład komisji osób spoza organów spółki, spośród jej pracowników, bądź z grona akcjonariuszy, lub nawet spoza niego. Rzecz w tym, że praca w komisji może dać dostęp do sekretów spółki, natomiast tylko członkowie zarządu i rady nadzorczej ponoszą wobec spółki szczególną odpowiedzialność.

Wzgląd na potrzebę zachowania poufności sprawia, że komisje rady nadzorczej bywają szczególnie ważną cechą ustroju poważnych banków. Rada banku często bywa liczna z przyczyn pozamerytorycznych. Niektóre sprawy z zasady odsyła się do komisji, mniej licznej, a bardziej fachowej. Zapobiega się w tej sposób groźbie wycieku informacji, albo próbom wywierania przez niektórych członków rady wpływu na treść stanowisk rekomendowanych przez komisję radzie do zatwierdzenia. Oznacza to w praktyce, że udział w pracach w komisji nierzadko daje jej członkom możliwość wywierania większego wpływu na spółkę. Inni członkowie rady znajdą się w sytuacji mniej korzystnej. Zróżnicowanie pozycji członków zarządu i rady nadzorczej bywa zjawiskiem częstym i nie jest sprzeczne z naturą spółki akcyjnej.

Tekst ogłoszony 20 maja 2002 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka. N.b. termin „komisja rady nadzorczej” został od tego czasu powszechnie zastąpiony „komitetem”.