Archiwa tagu: kooptacja do rady nadzorczej

Moje propozycje poprawy efektywności rad nadzorczych

  • Zakończyły prace rządowe zespoły zmierzające ku poprawie efektywności rad nadzorczych – czekamy na prezentację ich dorobku;
  • Zapowiedziano daleko idące – kolejne! – zmiany Kodeksu spółek handlowych, tak często nowelizowanego, że szkodzi to stabilności prawa i rynku;
  • Lecz wiele rozwiązań służących poprawie efektywności rad nadzorczych można wprowadzić w życie bez zmian obowiązującego prawa;
  • Przedstawiam je poniżej, z prośbą o uważną lekturę i skonfrontowanie moich propozycji z efektami prac zespołów rządowych.

Rada nadzorcza wymaga reformy. Wysiłek należy obrócić ku usprawnieniu jej prac, lepszej organizacji, przezwyciężeniu fatalnych nawyków. Wtórne znaczenie mają ramy prawne, ukształtowane jeszcze w XIX wieku. Przekonujemy się, jak często – i jak łatwo – zmieniane są przepisy, a problemy przecież pozostają.

Otóż większość nieprawidłowości ma korzenie pozaustawowe. Przykładem jest budzący powszechne zastrzeżenia mechanizm kształtowania składu rad. Wynaturzenia tkwią także w statutach wielu spółek. Sporządzane na jedno kopyto, nie uwzględniają one tożsamości i specyfiki spółek, są przy tym najeżone żenującymi błędami.

Poniżej wskazuję obszary wymagające naprawy służącej korzyściom spółek, rynku i gospodarki. Niektóre wymagają rozstrzygnięć politycznych, jak upowszechnienie udziału rzeczywistych pracowników w radach, inne potrzebują rozwiązań organizacyjnych, w tym aktualizacji statutów spółek i kształtowania dobrych obyczajów w radach i wokół nich.

I. Pracownik w radzie nadzorczej

W polskich radach dotkliwie brakuje pracowników nadzorowanych spółek. Transformacja marzycielsko zakładała akcjonariat pracowniczy i reprezentację pracowniczą w radach. Uprawnieni pracownicy otrzymali niewielkie pakiety akcji prywatyzowanych spółek, ale zbywali je wkrótce. Przewidziane dla nich miejsca w radach obsiedli liderzy związkowi. Mam wątpliwości, czy interes spółki jest dla nich priorytetem. Oraz czy wnoszą oni wartość do prac rady. Taka sytuacja sprzyja niekontrolowanemu finansowaniu związków przez spółkę i blokuje dostęp do rady merytorycznym specjalistom. Rady często odbywają posiedzenia poza siedzibą spółki, teraz wiele z nich nauczy się procedować online; jedno i drugie nie służy kontaktom rady z załogą, z natury bardziej zainteresowaną pomyślnością przedsiębiorstwa spółki niż przypadkowi i epizodyczni członkowie rad nadzorczych.

Pracownik – członek rady nie powinien być figurantem, należy zdefiniować oczekiwanie, jakie winien spełniać. Na przykład powinien uczestniczyć w wizytacjach obiektów spółki przez radę lub jej członków. Warto przedyskutować, czy i jak wprowadzać do rad autentycznych pracowników, oraz czy istnieją jeszcze szanse zbudowania na polskim rynku silnego akcjonariatu pracowniczego.

II. Kadencja krocząca (zębata)

Spotykam się z opiniami, że kadencja jest pojęciem pustym, ponieważ członkowie rad wchodzą do nich przez drzwi obrotowe, by pokręcić się i wkrótce wyjść, bez względu na bieg kadencji. Odwoływane znienacka bywają nawet pełne składy rad, by zwolnić miejsce dla osób, które bez pojęcia o realiach nadzorowanej spółki i bez karencji w radzie, niezwłocznie podejmą uchwały wymagające znajomości rzeczy. Łączna kadencja rady rodzi niebezpieczeństwo, że będzie ona zmuszona mierzyć się ze sprawami, o których nikt z jej składu nie zdążył pozyskać rozeznania. Nieznajomość historii korporacyjnej często idzie w parze z pogardą dla przeszłych dokonań.

Rozwiązaniem byłaby zazębiająca się kadencja rady (classified board): skład rady jest co roku częściowo odnawiany w ten sposób, że tylu członków kadencję rozpoczyna, ilu akurat kończy. Pozwala to osiągnąć właściwą kompozycję doświadczenia w radzie i świeżości. Niektóre rady jeszcze do niedawna praktykowały takie rozwiązanie, lecz zostało ono zarzucone (najpóźniej przez Bank Pekao SA). Spółki, naśladując się wzajemnie, zrywają ciągłość nadzoru.

Kadencja krocząca nie chroni przed odwołaniem z rady w każdej chwili oraz bez powodu, lecz może zahamuje odwoływanie pełnych składów rad, bowiem powoływanych należałoby wtedy różnicować pod względem końca kadencji, co utrudni te manipulacje.

III. Widełkowy skład rady

Rada nadzorcza w spółce publicznej składa się przynajmniej z pięciorga członków. Nie ma przeszkód, by była liczniejsza, prawo nie określa górnego limitu jej składu. Rzecz w tym, że skład razy bywa płynny, można być z niej odwołanym, złożyć rezygnację, albo umrzeć. Jeżeli statut określa skład rady na konkretną liczbę członków, a z ich grona ktoś ubywa, często w celu zapełnienia wakatu zwołuje się nadzwyczajne walne zgromadzenie, co powoduje i koszty, i zamęt. Racjonalnym rozwiązaniem jest określenie w statucie składu rady w sposób widełkowy: liczy ona od pięciorga do siedmiorga członków, od sześciorga do ośmiorga albo dziewięciorga – itd. Ubytek jednego lub dwóch członków nie zdekompletuje wtedy rady, nie pozbawi jej zdolności do działania. Lecz wiele spółek bezmyślnie obstaje przy określonym sztywno składzie rady – na swoją szkodę.

IV. Kooptacja do rady

Lukę w radzie nadzorczej można wypełniać w drodze kooptacji. Lukę spowodowaną ubytkiem członka z rady – lub lukę wynikającą z braku w radzie osoby o niezbędnych tam kwalifikacjach. Wystarczy, by statut dopuścił taką możliwość. Lecz statuty jej nie dopuszczają, lub dopuszczają niechętnie, obwarowując kooptację do składu rady rożnymi zastrzeżeniami: kooptować rada może jedynie po spadku jej składu poniżej minimum z ustawy lub statutu; dokooptowany członek rady musi zostać zatwierdzony przez najbliższe walne zgromadzenie: na rady bywa nakładany limit kooptowanych: nie każdy osierocony mandat można wypełnić przez kooptację – tak dalej. Świadczy to braku zaufania inwestorów do rady i wydatnie krępuje jej sprawność. Kooptację warto upowszechnić, wszak rady same wiedzą, jakich kompetencji im brakuje.

V. Ocena pracy rady

To światowy standard: rady nadzorcze i rady dyrektorów podlegają corocznej ocenie przez niezależny podmiot o należytej renomie. Zadanie to najlepiej wykonują kancelarie prawne, samodzielnie lub z udziałem niezależnych ekspertów, lub firmy doradcze. Na polskim rynku brak podmiotów wyspecjalizowanych w ewaluacji pracy i osiągnięć rad nadzorczych, gdyż takich ocen się nie dokonuje. Niektóre spółki oczekują, że rada dokona corocznej samooceny, co w praktyce sprowadza się do sprawozdania o licznie posiedzeń i uchwał, względnie spisu badanych zagadnień. Wielu członków rad odnosi się niechętnie do takich samoocen, absurdalnie doszukując się w nich samokrytyki z czasów stalinowskich. Zresztą akcjonariat nie nalega na ocenianie rad, przeto ma, na co zasłużył. Zewnętrzne oceny pracy rad powinny wejść do powszechnej praktyki.

VI. Dublowanie przewodniczącego

Ramy prawne funkcji przewodniczącego rady nadzorczej są skromne, za to obszar jego działalności jest rozległy. Lecz liczne spółki w statutach przyjmują domniemanie, że przewodniczący może być nieobecny lub niezdolny do działania (ma siedzieć w więzieniu? Lub zbiec z kraju?), więc jego kompetencje współdzieli z nim ktoś jeszcze, jak zastępca lub sekretarz rady. Rodzi to możliwość nieuzasadnionego wstępowania przez dublerów w uprawnienia przewodniczącego do zwołania rady nadzorczej na posiedzenie lub do podjęcia uchwały poza posiedzeniem, ustalania porządku obrad, bądź przejmowania przez dublera (co jest niedopuszczalne w świetle Ksh) prerogatywy przewodniczącego do oddania, w razie równości głosów, głosu rozstrzygającego. Można to wszystko osiągnąć w procesie niezbędnego porządkowania statutów. Bałagan statutowy grozi bowiem bałaganem w radzie lub nawet jej paraliżem. Przyczyną jest najczęściej brak umiejętności sporządzenia statutu przez wynajętą kancelarię prawną.

Lecz wiele zależy także od samych przewodniczących, od ich wiedzy, doświadczenia, czasu poświęcanego spółce, od chęci i zdolności do sprawowania przywództwa. Wielu z nich jest uwikłanych w związki ze spółką lub inwestorami, zależności polityczne, familijne. Utarł się zły obyczaj, że założyciel spółki, zarazem największy inwestor, powierza przewodnictwo rady żonie, „bo jej najbardziej ufa” – niepomny, że liczy się także zaufanie pokładane w spółce przez resztę akcjonariatu. Dobre praktyki spółek notowanych nie widzą tych problemów…

VII. Tenura i overboarding

Bywa, że członek rady zasiedzi się w niej kilkanaście lat, lepiej poznając spółkę, lecz wchodząc przy tym w zażyłość z zarządem (chyba, że zarząd zostaje w tym czasie kilkakroć wymieniony). Dobrze byłoby uzgodnić tenurę, czyli limit czasu posługiwania w radzie. Niepokojące jest także członkostwo epizodyczne, trwające niepełną kadencję, nierzadko kilka miesięcy zaledwie. W tak krótkim czasie nie pozna się spółki. Niepokoi mnie overboarding: pełnienie posługi pobieżnie, w nazbyt wielu radach jednocześnie. Spółki powinny także unikać zjawiska overchairing (przewodniczenia więcej niż jednej radzie nadzorczej) i wymagać od przewodniczącego zaangażowania czasowego i pełnej lojalności. Gdyby w stosunkach spółek, którym on przewodniczy, doszło do konkurencji, sporu, procesu lub próby przejęcia – po czyjej stronie dosiadłby in konia?

VIII. Komitety

Rada obligatoryjnie wyłania z siebie komitet audytu, pełniący szczególnie ważne funkcje. W wielu radach działają zespoły ds. wynagrodzeń, strategii, corporate governance. Czas rozważyć,  jakie komitety są spółce szczególnie potrzebne: do spraw cyberbezpieczeństwa, odpowiedzialności klimatycznej, technologii? W pracach komitetów powinni brać udział wszyscy członkowie rady.

IX. Zostając w domach

Pandemia COVID-19 wymusza uzdalnienie rady nadzorczej, czyli pracę poza posiedzeniami. Pracę, nie tylko epizodyczne podejmowanie niezbędnych uchwał. W tych okolicznościach rada może wypracować dobre nawyki, które jej pozostaną. Zamiast boardpacks – teczek z dokumentami, rada powinna korzystać z portalu dającego dostęp do wszelkich żądanych przez nią informacji o spółce, do komunikacji rady z audytorem wewnętrznym, oraz do stałej wzajemnej wewnętrznej komunikacji między członkami rady. Adresy email członków rady powinny być udostępniane wszystkim w spółce na wypadek, gdyby zechciał z nich skorzystać demaskator nieprawidłowości (whistleblower).

X. Audytor wewnętrzny

Audytor wewnętrzny jest z natury najlepszym przyjacielem rady nadzorczej, niestety bez wzajemności. Rada nie jest przyjacielem audytora, niekoniecznie dostrzega w nim źródło bezcennych informacji, niekoniecznie daje mu ochronę, okazuje zaufanie i szacunek. Jest on wprawdzie pracownikiem spółki podległym zarządowi, lecz rada powinna dążyć do nawiązania z nim stałej współpracy poza ramami zarządu, oraz do zastrzeżenia, że decyzje dotyczące zatrudnienia i wynagrodzenia audytora wewnętrznego nie mogą zapaść bez jej aprobaty.

Tekst z końcem marca b.r. został przesłany do redakcji dziennika Rzeczpospolita (stąd aktualny wówczas śródtytuł „Zostając w domach”). Wycofałem go po dwóch miesiącach, bo leżał i leżał.  

Rządowe projekty poprawy efektywności rad nadzorczych omówię na jednym z moich webinariów (szczegóły wkrótce pod adresem organizatora, www.personalities.pl). Zapraszam do udziału.

 

Rozmiar ma znaczenie

Zarząd może z powodzeniem działać w składzie jednoosobowym, rada nadzorcza – w żadnym wypadku. Jej kolegialny charakter odzwierciedla skład akcjonariatu, zróżnicowanego, często skłóconego. Dlatego członkowie rady patrzą na ręce nie tylko zarządowi, także sobie nawzajem.

Liczebność rady nadzorczej spółki akcyjnej uznano za kwestię tak mało istotną, że Kodeks spółek handlowych z 2000 r. nawet w spółkach publicznych dopuścił rady trzyosobowe. Ten kiks ustawodawczy uderzał w interesy akcjonariuszy mniejszościowych, zdecydowanie utrudniając im dostęp do rady nadzorczej. Wcześniejsza regulacja kodeksu handlowego przewidywała, że „rada nadzorcza składa się przynajmniej z pięciu członków, wybranych przez walne zgromadzenie”. Po wejściu Ksh w życie spółki publiczne masowo zmieniały statuty, ograniczając minimalną liczbę członków rady; pisałem wtedy, że zachowywały się jak poborowi po wyjściu do rezerwy. Giełda wystosowała na rynek „list pasterski”, jak nazywano wspólne stanowiska zarządu i rady giełdy, nawołujący do utrzymywania przynajmniej pięcioosobowych składów rad. Daremnie! Błąd naprawiono nowelizując Ksh w 2003 roku, w spółkach publicznych rada składa się od tej pory co najmniej z pięciu członków. Ja użyłbym terminu „pięciorga”, jeszcze zanim Ksh wszedł w życie pisałem o korzyściach płynących z udziału kobiet w radach – lecz to temat na inną opowieść.

Spotykam się z pytaniami, dlaczego rada nadzorcza niekiedy bywa liczniejsza od zarządu. Otóż zarząd może z powodzeniem działać w składzie jednoosobowym, rada nadzorcza – w żadnym wypadku. Jej kolegialny charakter odzwierciedla skład akcjonariatu, zróżnicowanego, często skłóconego. Dlatego członkowie rady patrzą na ręce nie tylko zarządowi, także sobie nawzajem. Z badań Leszka Bohdanowicza z Uniwersytetu Łódzkiego wynika, że wzrost liczebności rad nadzorczych „wpływał negatywnie na wyniki księgowe spółek (ROA i ROE)”. Z własnych doświadczeń wiem, że wzrost liczebności rady nie oznacza wyższej jakości jej pracy. Często bywa odwrotnie. Spośród „moich” rad najbardziej efektywne były pięcioosobowe, najmniej – dziewięcioosobowe. W liczniejszych nie pracowałem.

Lepsza piątka niż trójka

Rzecz nie polega więc na tym, że trzyosobowa rada byłaby niezdolna do sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Trzy pracowite, kompetentne, niezależne osoby niezaprzeczalnie mogą przysporzyć spółce znacznie większej wartości niż tuzin mniej kompetentnych. Liczebność rady nadzorczej ma znaczenie przede wszystkim w procesie wyboru rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Wprawdzie skuteczny wniosek o takie głosowanie składają akcjonariusze reprezentujący co najmniej jedną piątą kapitału zakładowego, lecz od wniosku do wyboru rady grupami – droga daleka. Grupę mogą bowiem stworzyć osoby reprezentujące na walnym zgromadzeniu tę część akcji, która przypada z podziału ogólnej liczby reprezentowanych akcji przez liczbę członków rady. Jeżeli kapitał zgromadzony na walnym podzielić przez trzy (bądź przez cztery, gdyby wybierano radę czteroosobową) – jedna piąta kapitału może nie wystarczyć do utworzenia grupy wybierającej jednego członka rady. Twórcy kodeksu tego nie dostrzegli.

Nie oznacza to jednak, że im liczniejsza rada nadzorcza, tym łatwiej przyjdzie mniejszości umieścić w niej swojego wybrańca. Spółki, które mają liczne rady, często bowiem zastrzegają w statucie, że rada wybrana w drodze głosowania oddzielnymi grupami liczy pięcioro członków. Za liczniejszym składem rady przemawia kilka innych argumentów. Takiej radzie łatwiej tworzyć i obsadzić wyspecjalizowane komitety. Łatwiej delegować członków do czasowego wykonywania czynności „nieczynnych” członków zarządu. I łatwiej jej uniknąć zdekompletowania, gdyby ktoś z jej składu złożył rezygnację albo zmarł. Niektórzy uważają, że im ludniejsza rada, tym większy prestiż nadzorowanej spółki. Zmniejszeniu składu rady zapomnianego banku państwowego z 15 (!) osób do 6 towarzyszyły lamenty, iż nie wypada, by poważny bank miał taką małą radę…

Obchodzenie prawa na paluszkach

Zagraniczni specjaliści narzekają, że rady w ich krajach puchną, rozrastają się ponad potrzebę. W Polsce jest inaczej, głównie za sprawą ustawy z 2009 r. o biegłych rewidentach. Wprowadziła ona do rad nadzorczych „jednostek zainteresowania publicznego” (pojęcie to obejmuje m.in. spółki publiczne) obligatoryjny komitet audytu i powierzyła mu ważne zadania. Wprowadziła też wymóg, by w komitecie audytu znalazł się członek rady reprezentujący kwalifikacje w zakresie rachunkowości lub rewizji finansowej, a także przymiot niezależności. „Kwalifikacje” to udokumentowane kompetencje, ten wymóg nie budzi zastrzeżeń. Natomiast „niezależność” członka rady rozumiana jest podług kryteriów skrojonych dla biegłego rewidenta, nie może on posiadać akcji nadzorowanej spółki, co jest kolejnym przykrym kiksem legislacyjnym (jeszcze go nie poprawiono).

Ustawa o biegłych dała spółkom fatalną możliwość obejścia wymogu powołania komitetu audytu. Otóż jeżeli rada nadzorcza składa się z nie więcej, niż pięcioro członków, zadania komitetu audytu mogą zostać powierzone radzie nadzorczej. Spółki wysnuły z tego błędny wniosek, że wówczas można obejść wymóg wprowadzenia do rady nadzorczej kogoś z kwalifikacjami w dziedzinie rachunkowości lub rewizji finansowej – bo też skąd wziąć kogoś takiego, w dodatku za marne pieniądze? Przeżyliśmy kolejny festiwal zmniejszania składu rad do minimum, byle uniknąć powołania komitetu audytu.

Okłamać Giełdę to grzech

Przeżyliśmy też festiwal kłamstw: niektóre spółki informowały Giełdę, że nie powołały komitetu audytu, ponieważ mają „nieliczne rady nadzorcze” (okazywało się, że ich radom nadzorczym daleko do składu minimalnego). Giełda potraktowała grzeszników wyrozumiale, bardziej stanowczo zareagowała Komisja Nadzoru Finansowego. Wskazała, że konsekwencją braku komitetu audytu jest większe ryzyko działalności, o którym spółki same powinny ostrzegać rynek. Wskazała, że powierzenie radzie nadzorczej zadań komitetu audytu nie następuje poprzez zaniechanie powołania komitetu, wymaga natomiast uchwały walnego zgromadzenia. Stanęła na stanowisku, że brak w radzie nadzorczej komitetu audytu nie przekreśla wymogu wprowadzenia do rady osoby z kwalifikacjami w zakresie rachunkowości lub rewizji finansowej. Tylko z nieszczęsną „niezależnością” Komisja nic zrobić nie mogła, ponieważ nie ma inicjatywy ustawodawczej. Zresztą słusznie.

Niechęć spółek do powoływania komitetów audytu bywa zastanawiająca. Niedawno uczestniczyłem w walnym zgromadzeniu obiecującej spółki. Pytałem, dlaczego powierzać zadania komitetu audytu radzie nadzorczej in pleno, skoro są w radzie reprezentowane stosowne kwalifikacje. Odpowiedziano mi w sposób równie obszerny, co wymijający. Nie miałem podstaw do snucia domysłów, że rada to fasada, a komitet byłby ornamentem. Kiedy na rynku kapitałowym nastaną chude lata, zapewne inwestorzy okażą powściągliwość w wycenach spółek, które nie powołały komitetów audytu, wynagrodzeń, corporate governance…

Rada na widelcu

W ten sposób powraca temat liczebności rady nadzorczej. Czy jej minimalny skład pozwoli na obsadę pożądanych komitetów? Aby nie mnożyć członkostwa w radzie nadzorczej ponad prawdziwą i aktualną potrzebę, najlepiej elastycznie ustalać jej liczebność. Liczbę członków rady określa statut spółki. Najgorszym rozwiązaniem jest sztywne postanowienie, że rada liczy określoną liczbę członków, minimalną dopuszczoną prawem (pięcioro), lub wyższą (sześcioro, siedmioro, nawet jedenaścioro…). Wystarczy, że z takiej rady ubędzie jedna osoba, a już zajdzie konieczność zwołania nadzwyczajnego walnego zgromadzenia celem uzupełnienia składu rady. Koszty takiego walnego bywają symboliczne: ot, honorarium rejenta – lecz koszty niematerialne będą niepoliczalne. Akcjonariusze nie wezmą udziału, nie przyślą pełnomocników, bo przedmiot obrad uznają za błahy, a z czasem dojdą do wniosku, że spółka potrzebowała tylko ich pieniędzy, ale ich samych już nie, więc jakże jej zaufać?

Korzystniej będzie określić liczebność rady widełkowo: rada liczy 5 do 9 członków, lub widelcowo: w skład rady wchodzi na przykład 7, 9 lub 11 członków. Pierwsze rozwiązanie jest bardziej elastyczne, walne zgromadzenie może wybrać 7 lub 8 członków, ubytek jednego lub dwóch nie zdekompletuje rady. Drugie rozwiązanie dopuszcza kilka możliwości, zazwyczaj chodzi w nich o zapewnienie nieparzystego składu rady, lecz w praktyce nieparzystość nie ma większego znaczenia, w polskich radach ogromna większość uchwał zapada jednomyślnie. Bez wnikliwych dyskusji, bez sporów.

W poszukiwaniu wielkości doskonałej

Istnieje też możliwość otwartego określania liczby członków: „rada nadzorcza składa z 5 lub więcej członków”. O tym, ilu będzie ich w istocie, każdorazowo zadecyduje walne zgromadzenie mając na względzie potrzeby spółki. Przy takim rozwiązaniu należy jednak zadbać o trzy sprawy. Po pierwsze, dla uniknięcia ryzyka zdekompletowania rady lepiej wybierać do niej więcej niż 5 osób. Po drugie, warto poskromić zapędy ku przekształceniu rady w ciało tłumne. Po trzecie, trzeba sprawdzić, jak statut reguluje kwestię kooptacji do rady nadzorczej. W pewnej krakowskiej spółce tak zawzięcie się kooptowali, że dokooptowani znaleźli się w większości i rozkradli, co tylko się dało.

„Z pewnością nie istnieje coś takiego jak wielkość doskonała. Rada powinna być wystarczająco duża, by uniknąć popadnięcia w zbytnią poufałość i dostatecznie mała, by nikt nie mógł umknąć naciskowi odpowiedzialności” – pisali przed ćwierćwieczem Ada Demb i Fred Neubauer. Czyli rozmiar swojej rada każda spółka ustala sama. Starałem się wykazać, że ów rozmiar ma znaczenie.

Tekst ogłoszony 3 sierpnia 2015 r. w Gazecie Giełdy PARKIET