Archiwa tagu: korupcja

Kłamstwo, marnotrawstwo, korupcja i obsesja

  • Kłamstwem jest twierdzenie, że opłata klimatyczna Unii Europejskiej to aż 60 % kosztów produkcji energii;
  • Marnotrawstwem jest wydatkowanie wielomilionowych środków na kampanię kolportująca to kłamstwo;
  • Korupcją jest wyciąganie tych środków ze spółek kontrolowanych przez państwo na szkodę rynku kapitałowego i moralności;
  • Obsesją jest obwinianie Unii Europejskiej za skutki nieudolnej działalności zakompleksiałego rządu Rzeczypospolitej!

Jonathan Swift (1667-1745) ukuł błyskotliwe powiedzenie, iż ZANIM PRAWDA WŁOŻY BUTY, KLAMSTWO OBIEGNIE PÓŁ ŚWIATA. Prawda odziewa już buty: wypucowane, modne, eleganckie, lecz kłamstwo pędzi przed siebie, dotarło pod moje okna na Kazimierza Wielkiego w Krakowie, gdzie obwinia opłatę klimatyczną UE za drogą energię i wysokie koszty. Żarówka grozy, rozświetlona unijnymi gwiazdami, demonstruje jakoby za 60% kosztów energii odpowiadała Unia. W domyśle: Jesteśmy ofiarami bezrozumnej polityki klimatycznej, prowadzonej przez niechętną nam organizację międzynarodową mieszającą się do naszych spraw, narzucającej nam koszty.

To oczywiste kłamstwo. Nie polityka klimatyczna Unii, nie narzucane przez Unię opłaty, są przyczyną dramatycznych zwyżek kosztów energii w Polsce. Jest nią brak odpowiedzialności klimatycznej kraju, który wyzbył się obcych spółek energetycznych, opiera produkcję energii na węglu kamiennym i brunatnym, lekceważy zieloną energię, niczym Don Quixote walczył z wiatrakami i wydaje mnóstwo pieniędzy na szalone pomysły – od Ostrołęki po Turów. Nasz pomysł na źródła energii tkwi wciąż głęboko w XIX wieku.

Kampanię zapewne wymyślono w Ministerstwie Aktywów Państwowych. Nosi ona wszelkie cechy zjawiska, jakie określam mianem Sasinady. Oto władza nakazuje spółkom, formalnie przecież od niej niezależnym, udział w rozmaitych poczynaniach, pociągających za sobą starannie ukrywane koszty. Za autora kampanii podaje się Towarzystwo Gospodarcze Energetyka Polska, o którym wcześniej niewielu słyszało. Rozpostarto kłamliwe billboardy, by „ciemny lud” uwierzył, że za wszystkim co złe – stoi Unia. Wcześniej podawano do wierzenia, że sędzia ukradł kiełbasę; że tej pandemii już nie ma i wobec tego można głosować kopertowo; że obrotny premier Morawiecki załatwił nam w Brukseli 770 miliardów na Krajowy Program Odbudowy… Każde takie kłamstwo pociąga za sobą wydatki na jego upowszechnienie. Często obciążają one budżety spółek z udziałem Skarbu Państwa. To marnotrawstwo naszych wspólnych środków, podejmowane przez rząd bez naszej zgody i wiedzy.

Stąd stowarzyszenie dzielnej braci energetycznej miałoby czerpać pieniądze na swoją kłamliwą kampanię? Zapewne nie z prywatnych szkatuł energetyków. Podaje się kwotę ponad 12 milionów złotych, na którą miały się złożyć – ze wszech miar dobrowolnie! – instytucje wspierające TGEP, czyli podmioty zależne spółek energetycznych notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych. Wszystko dzieje się za kurtyną tajemnic przedsiębiorstwa – lecz tajemnice dotyczą jedynie spraw związanych z działalnością podstawową, nie wydawania pieniędzy na cele pozbawione związku z przedmiotem działalności firmy, a przy tym z oczywistym marnotrawstwem. Często słyszę, że skoro Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW nie pasują spółkom z udziałem państwa, należy dla nich opracować odrębne Dobre Praktyki. Niezmiennie odpowiadam, by te spółki założyły sobie własną giełdę, a Ministerstwo Aktywów Państwowych będzie im wyznaczać notowania…

Korupcja polega na tym, że pieniądze podatników i akcjonariuszy spółek notowanych na GPW płyną nie tam, gdzie powinny. Finansuje się nimi pomysły nadzwyczaj niedorzeczne, jak nieszczęsny jacht Polskiej Fundacji Narodowej z połamanym masztem, a ostatnio – znowu na osobiste polecenie wicepremiera Sasina – ciepłe gacie dla pograniczników. Korupcja polega też na tym, że fundusze pozyskane dzięki handlowi emisjami nie zostały obrócone na modernizację i transformację energetyki, lecz rozpłynęły się poza budżetem.

Kilka słów trzeba poświęcić obsesji, jaką Polska PiS demonstruje wobec Unii. Przedstawia się ją jako wroga usiłującego korygować naszą rzeczywistość polityczną, bezprawnie występującą przeciwko „reformie” sądownictwa, upominającej się o praworządność, dyscyplinę budżetową – jednym słowem o to, co rządowi PiS się nie podoba, przeciwko czemu działa. Słychać nawoływania do rezygnacji z funduszy unijnych, wkrótce ktoś rzuci hasło o potrzebie wystąpienia z Unii, jakoby krępującej suwerenność, a w rzeczywistości przeszkadzającej samowładztwu „Zjednoczonej Prawicy” (stawiam cudzysłów, bo ani to prawica, ani zjednoczona). Postawa wobec Unii jest przejawem kompleksu współczesnej Polski, której nikt nie chce traktować poważnie, ponieważ nikt jej nie ufa. Z przykrością stwierdzam, że na zaufanie społeczności międzynarodowej współczesna Polska już nie zasługuje.

 

 

O rozdawnictwie talonów na radę nadzorczą

           Członkostwo w radzie z łaski panujących przynosi wynagrodzenie, które
nie jest okupione wysiłkiem, nakładem pracy lub odpowiedzialnością.
To pospolite oszustwo na szkodę spółki, rynku, moralności.

  • W latach siedemdziesiątych ub. wieku rozkwitła korupcyjna praktyka rozdawania przez rządzących talonów na towary pożądane;
  • Rozdawano je poza kontrolą, po uważaniu, bez ewidencji; proceder nie był regulowany przepisami, ani krępowany poczuciem przyzwoitości;
  • Współczesna władza korumpuje stronników politycznych rozdawnictwem miejsc w radach nadzorczych spółek z domeny państwowej;
  • Ponieważ spółki notowane są (do pewnego stopnia) przejrzyste, rozdaje się miejsca w radach spółek zaszytych w grupach kapitałowych.

Korupcja polityczna bywa ponadczasowa. W okresie słusznie minionym władza pozyskiwała lub nagradzała stronników talonami uprawniającymi do zakupu, po atrakcyjnych cenach oficjalnych, deficytowych dóbr, od samochodów osobowych po telewizory kolorowe. Dobra te często zbywano od ręki po cenach czarnorynkowych. Takie operacje dawały wysokie przebicie. Przy okazji pompowano szarą strefę. Talony wymarły dopiero, gdy system zbankrutował. Niemniej korupcja trwa.

W naszych czasach władza daje swoim łatwy zarobek powołując ich do rad nadzorczych spółek ze swojej domeny. Członkostwo w radzie z łaski panujących przynosi wynagrodzenie, które nie jest okupione wysiłkiem, nakładem pracy lub odpowiedzialnością. To pospolite oszustwo na szkodę spółki, rynku, moralności. Ubocznym skutkiem tego procederu jest puchnięcie rad. Przepustką do rady nie są kompetencje, wiedza, doświadczenia – te przymioty uznawane są za zbędne, nawet szkodliwe, bowiem osoby obdarzone nimi nie chcą kierować się interesami grupy trzymającej władzę. Rozrost składu rady nie daje więc żadnej korzyści nadzorowanej spółce, ponieważ od nadzorców, wbrew jasnemu przepisowi Ksh, nie oczekuje się dołożenia staranności, wystarczy – jak to ujął Marek Suski, kanclerska zaiste głowa – znajomość programu PiS. Ów program, jak wiadomo, zakłada trwanie przy władzy i czerpanie korzyści pełną chochlą.

Prawo nie ogranicza składu rad nadzorczych. Wymaga ono jedynie, by rada nadzorcza spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, prostej spółki akcyjnej i niepublicznej spółki akcyjnej składała się co najmniej z trojga członków, a rada spółki publicznej z co najmniej pięciorga. Rozsądek podpowiada, by nie ustalać składu rady na minimalnym poziomie, bowiem ubytek jednego członka (śmierć, rezygnacja) dekompletuje radę, pozbawia ją możliwości podejmowania uchwał, powoduje konieczność uruchomienia procedury uzupełnienia jej składu, najczęściej poprzez zwołanie zgromadzenia wspólników / walnego zgromadzenia.

Podobnie nie jest wskazanie sztywne ustalanie liczby członków rady („rada składa się z pięciorga / sześciorga / siedmiorga członków”), bowiem i tutaj ubytek jednego z członków wpędzi spółkę w kłopoty. Najlepszym rozwiązaniem jest widełkowy skład rady (na przykład od sześciorga do ośmiorga członków); spotyka się jeszcze opinie, że liczba członków rady powinna być nieparzysta, by unikać kłopotliwych remisów w głosowaniach, lecz w praktyce nie ma to znaczenia, bowiem uchwały często (nazbyt często!) zapadają jednomyślnie. Lecz obecnie przeważa opinia, by nie określać górnej granicy składu rady (pozostając przy formule, iż rada składa się z pięciorga lub więcej członków), ponieważ ogranicza to możliwość upychania do rady nadzorczej większej ilości „swoich”.

Można przyjąć, że liczebność rady nie ma związku z wielkością spółki lub profilem jej działalności. Natomiast często ma związek z notowaniami spółki, ponieważ jej radzie nadzorczej przybywa wówczas zadań, powoływane są w niej komitety zajmujące się audytem, ryzykiem, strategią, corporate governance, wynagrodzeniami itd., przeto należy obsadzić je tak, by na członka rady przypadało członkostwo w nie więcej niż dwóch komitetach. Dlatego rady nadzorcze tych spółek często bywają liczne, kilkunastoosobowe. Proces ich wzrostu został zahamowany wówczas, gdy nieudana ustawa o biegłych rewidentach z 2009 roku dopuściła w jednostkach zainteresowania publicznego odstąpienie rady od obowiązku powołania komitetu audytu jeżeli rada działa w minimalnym dopuszczonym ustawą składzie. Niejedna spółka giełdowa zredukowała wtedy liczebność rady do pięciorga członków.

Powołania do organów spółek publicznych są jawne, ogłaszane i rozgłaszane; tu łatwo o krytykę lub szyderstwo. Wygodniej, ciszej, upycha się swoich poza kontrolą opinii publicznej, w zarządach lub radach spółek zależnych lub komunalnych. Prezydent Białegostoku Tadeusz Truskolaski zwrócił kiedyś uwagę, że tamtejsza spółka energetyki cieplnej pod zarządem miasta miała trzyosobową radę nadzorczą, ale po zakupie przez giełdową Eneę – już ośmioosobową. Jakież przyczyny inne niż korupcja polityczna lub nepotyzm mogły wpłynąć na spuchnięcie rady? Jakiż pożytek przyniosły tak liczne powołania?

Przy czym wynagrodzenia rad nadzorczych w spółkach niepublicznych bywają niekiedy sute,  rzutując na ich wyniki. W spółkach samorządowych, gdzie w gronie wspólników nie ma rozbieżnych interesów, gdzie często jeden wspólnik powołuje cały skład rady, gdzie jej członkowie nie muszą patrzyć sobie nawzajem na ręce, bowiem nie ma wśród nich konfliktu interesów – wiele rad może z powodzeniem działać w składzie trzyosobowym. Puchnięcie takich rad najczęściej wiąże się z brakiem umiaru w rozdawaniu talonów na radę.

 

 

 

 

 

Radosne wyróżnienie i bardzo smutne refleksje o rynku kapitałowym

Spłynęło na mnie wyróżnienie zaszczytne, niespodziewane, nieopisanie radosne. Gazeta Giełdy i Inwestorów Parkiet przyznała mi BYKA I NIEDŹWIEDZIA jako „osobowości rynku kapitałowego”. Dziękuję najserdeczniej jak potrafię!

Przed blisko sześciu laty, gdy opuszczałem Warszawę na zawsze, dla poratowania zdrowia i uroków emerytury, Parkiet – na pierwszej stronie! – ogłosił komunikat: „Kończy się pewna epoka rynku kapitałowego. Andrzej Nartowski odchodzi”. Lecz widać „epoka” trwa, skoro nie zostałem zapomniany. Zasługa to właśnie Parkietu, który pomaga mi utrzymać kontakt z rynkiem, z Czytelnikami. Ogromnie cenię sobie przyjaźń z ulubionym pismem; przyjaźń na miarę ducha naszych czasów, bo całkowicie zdalną. Parkiet drukuje teksty nadsyłane przez mnie pocztą elektroniczną, a ja nawet nie byłem w nowej (?) siedzibie redakcji. Współpracujemy w Sieci.

Ostatnio dużo piszę o potrzebie wykorzystania Sieci w służbie corporate governance: o pracy rady nadzorczej poza posiedzeniami, o potrzebie wyposażenia zarządów w przywilej podejmowania uchwał poza posiedzeniami, o uczestnictwie w walnych zgromadzeniach przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej. Zamierzam zaproponować korektę Dobrych praktyk spółek publicznych uwzględniającą mechanizmy pracy organów spółki i podejmowania przez nie uchwał w trybie zdalnym. Sam korzystam z internetu prowadząc ten blog o corporate governance; wspiera mnie dzielnie WordPress. W tej uroczystej chwili zdałem sobie właśnie sprawę, że blog gromadzi większość moich tekstów na temat corporate governance z dwudziestu już lat. To niemal kapsuła czasu! Zaglądam więc do tekstów datowanych w roku 2000 na dni najbliższe dacie mojego wyróżnienia (24 marca).

20 marca 2000 r. pisałem: „Rady nadzorcze w wielu polskich spółkach są jak drzwi obrotowe. Stale ktoś do nich wchodzi, ktoś wychodzi. Nie korzystają na tym ani spółki, ani akcjonariusze, ani inni uczestnicy rynku”. Przyczyny tego stanu rzeczy dostrzegłem w polityce i powiązaniach natury biznesowej lub prywatnej, potocznie nazywanych układami. „Polityka i układy szkodzą spółce, a przede wszystkim – rynkowi. Polityka i układy psują rynek. Sprzyjają pladze korupcji i płoszą inwestorów”.

Wiele zmieniło się od tego czasu. Polityki jest na rynku znacznie więcej. W imię walki z układami zbudowano układ oficjalny, mający bez reszty zawłaszczyć spółki z udziałem Skarbu Państwa. Drzwi obrotowe kręcą się coraz szybciej. Nie tylko te prowadzące do rad nadzorczych! Zawłaszczającym rynek politykom układu rządzącego udało się zainstalować drzwi obrotowe także do zarządów spółek. W niektórych wymieniono już prezesów– w niespełna pięć lat – po kilkakroć, a zmian w zarządzie dokonano po kilkadziesiąt razy. Spełniła się moja prognoza: korupcja wzrosła, inwestorów przepłoszono.

27 marca 2000 r. pisałem o przypadku pokrzywdzenia „akcjonariuszy Polifarbu Dębica, którzy de facto zostali zmuszeni do odstąpienia spółce akcji po cenie znacznie niższej od zapłaconej przez spółkę innym akcjonariuszom. Szczególnie bulwersuje, że do wybrańców, których lepiej potraktowano, bez żenady dołączył… Skarb Państwa”. Przy tej okazji przypomniałem podobną sprawę: „Kiedyś Skarb Państwa wykiwał akcjonariuszy BPH SA. Banku już dawno nie będzie, a o tym przypadku wciąż będą wspominać podręczniki”. Chodziło o pozew Raimondo Egginka dotyczący pokrzywdzenia akcjonariuszy. Oraz o przepis art. 414 § 2 Kodeksu handlowego ograniczający prawa drobnych akcjonariuszy: zarzuciłem mu obrazę konstytucji. We wszystkim miałem rację: Eggink sprawę wygrał, choć aż przed Sądem Najwyższym, zakwestionowany przepis niebawem uchylono, a banku BPH już dawno nie ma.

I tutaj zmieniło się wiele. Przed dwudziestu laty wspomniałem o dwóch spółkach z udziałem Skarbu Państwa, w których oszukał on akcjonariuszy. Dzisiaj nie potrafiłbym wymienić dwóch spółek z udziałem Skarbu Państwa, w których NIE oszukał on akcjonariuszy. Ich pieniądze, z inicjatywy Skarbu, płyną szerokim strumieniem na cele nie mające związku z działalnością tych spółek: do zakłamujących rzeczywistość mediów publicznych i prywatnych (ale z tych pieniędzy utrzymywanych przy życiu), oraz do instytucji służących zakłamywaniu historii i uprawianiu antypropagandy.

Radość z zaszczytnego wyróżnienia miesza się przeto ze smutkiem: na rynku dzieje się źle i nie dostrzegam szansy na poprawę.

Czytaj także 

https://www.andrzejnartowski.pl/drzwi-obrotowe

https://www.andrzejnartowski.pl/Bicz-z-piasku

 

 

 

Indie: łańcuch wielkich oszustw

  • W zwycięskiej kampanii wyborczej premier Indii Narendra Mori obiecał wyborcom obronę granic przed wrogami i – jednym tchem – społeczeństwa przed korupcją;
  • System corporate governance w Indiach zawodzi, banki i instytucje finansowe wpadają w kłopoty, wielkie firmy audytorskie nie budzą już zaufania;
  • Rząd chce wykluczyć Deloitte z rynku na pięć lat za rażącą niestaranność przy audycie IL&FS;
  • A kandydaci na niezależnych członków rad mają zostać poddani egzaminom – kto zda, znajdzie się w krajowej bazie zweryfikowanych dyrektorów.

Kiedy czytam, co dzieje się w Indiach w sferze corporate governance, odczuwam déjà vu: to już było u nas! Hinduski rząd wprowadza egzaminy dla kandydatów na dyrektorów niezależnych – my mieliśmy egzaminy na członów rad nadzorczych z udziałem Skarbu Państwa, kosztowało to masę pieniędzy, zdało je jakieś sto tysięcy osób, nie korzystano z nich. Różnica tylko taka, że w Indiach egzamin obejmuje nie tylko znajomość prawa spółek i regulacji rynku kapitałowego, także etykę. Poseł Suski radziłby Hindusom, by egzaminowali raczej ze znajomości „programu” partii rządzącej, wszak tylko to się liczy.

Egzamin będzie zdawany online, dowolną ilość razy, czyli do skutku, aż sprawa zostanie odfajkowana. Ci, którzy zdadzą, wraz z tymi, którzy odbywają już posługę niezależnych członków rad, stworzą krajową bazę kandydatów na niezależnych dyrektorów spółek notowanych, które (zgodnie z miejscowymi regulacjami) powinny radę dyrektorów wypełnić przynajmniej w jednej trzeciej członkami niezależnymi. Ich zadania obejmują nie tylko sprawowanie nadzoru nad działalnością spółki, także baczenie interesów inwestorów mniejszościowych. My w Polskim Instytucie Dyrektorów mieliśmy taką bazę, inwestorzy z niej nie korzystali, bo mieli swoich znajomych, Skarb Państwa też nie korzystał, bo obsadzał rady urzędnikami.

Objęcie egzaminem etyki jest zrozumiałe. W Indiach – podobnie jak w Polsce – postępuje jej erozja, zatracono ją w szalonym pędzie ku wzrostom i dochodom. Reformę corporate governance zapoczątkowano już wcześniej, głośny raport Komisji Kotaka dotyczył poprawy standardów w spółkach, zapoczątkowano także rozdzielanie funkcji CEO i przewodniczącego rady dyrektorów w największych spośród spółek notowanych, a także oczyszczanie parkietu giełdy w Mumbaju z wydmuszek.  

Asumpt do wznowienia reformy corporate governance dały ostatnio Indiom kłopoty instytucji finansowych, w tym banków. Pisze się o łańcuchu wielkich oszustw. Gigantyczne straty poniósł kolos, Infrastructure Leasing and Financial Services. Nie dostrzeżono w porę zagrożenia. Zawiedli piastuni spółki, agencje ratingowe, skompromitował się audytor. MCA, Ministry of Corporate Affairs zwraca uwagę na powszechny brak należytej staranności: sprawozdania finansowe były „dekorowane i kolorowane, by prezentować różowiutkie zdrowie spółki”. Z ramienia resortu sprawę bada Serious Fraud Investigation Office. Rząd chce wykluczyć z rynku na pięć lat audytora, Deloitte Haskins & Sells. Kary grożą spółkom stowarzyszonym KMPG (BSR & Co.) i EY (SR Batliboi & Co. z zakazem audytowania przez 12 miesięcy). Związek Deloitte z IL&FS trwał ponad dekadę, teraz – po wypowiedzeniu współpracy w zakresie audytu podatkowego – IL&FS naciska na władze na rzecz surowego ukarania niesolidnej firmy. Jej podstawowe grzechy odsłania 166-stronicowy raport Grant Thornton India.

Trudno oprzeć się pewnym podobieństwom do tragicznego przypadku Getback SA. Z tą różnicą, że w Delhi i Mumbaju podjęto jakieś działania…

Domaga się tego premier. Mówi, że należy uświadomić dyrektorom notowanych spółek ich fiduciary duty: obowiązek dbałości powiernika o interesy inwestorów. Doraźnie zacieśniają współpracę Ministerstwo do Spraw Spółek (MCA) i regulator rynku, Securities and Exchange Board of India (SEBI), organizując wymianę informacji o rynku i jego uczestnikach (dlaczego dopiero teraz?). Nie wykluczam podjęcia w przyszłości bardziej radykalnych rozwiązań. W walce z korupcją Modi podejmował już działania desperackie, acz w sumie mało skuteczne, jak nieoczekiwane wycofanie z obiegu banknotów o wysokich nominałach. Rynek kapitałowy wymaga działań rozważnych, wszechstronnie przemyślanych i ostrożnych.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 25 czerwca 2019 r.

 

 

FIFA: korupcja, ekscesy finansowe, brak governance, ściema

Opinia publiczna krytykuje wysokie wynagrodzenia, premie i wszelkie korzyści uzyskiwane przez menedżerów korporacji, szczególnie tych największych, globalnych. Nie bierze się przy tym pod uwagę, że owe świadczenia uzyskiwane są legalnie, jawnie, przez osoby wykonujące pracę trudną i odpowiedzialną, polegającą na tworzeniu wartości dla spółki, jej akcjonariuszy i interesariuszy. W debacie na temat wynagrodzeń nie brak argumentów demagogicznych i mało rzeczowych. Nie angażując się teraz w obronę menedżerów, pragnę zwrócić uwagę na instytucję głęboko przeżartą korupcją, złem, zakłamaniem, często przyrównywaną do międzynarodowych grup przestępczych, a przecież pozbawioną umiaru w świadczeniach finansowych dla swoich menedżerów. Tą instytucją jest Międzynarodowa Federacja Związków Piłki Nożnej – Fédération Internationale de Football Association, FIFA.

Wprawdzie po serii skandali FIFA zapowiedziała podjęcie stosownych reform, niemniej – wbrew rosnącym stratom – w 2017 r. miała wypłacić członkom Rady, statutowego organu instytucji, 9,8 mln CHF. New York Times w tych dniach ogłosił, że każdy z członków 37-osobowej Rady otrzymał za ubiegły rok równowartość 250.000 USD plus dziesiątki tysięcy USD tytułem kosztów podróży. Zważywszy, że rada zbiera się trzy razy w roku, oraz że FIFA jest instytucją działającą non for profit, jest to wynagrodzenie wyższe niż w przypadku rad dyrektorów wielu globalnych spółek o wielkich zyskach. Instytucjom non profit powszechnie zaleca się daleko idący umiar w opłacaniu piastunów. Wiem o tym: przez 8 lat kierowałem fundacją non profit, a kieszeń boli mnie do dzisiaj.

Prezydent FIFA Gianni Infantino podpisał w 2016 r. kontrakt opiewający na wynagrodzenie w kwocie 1,5 mln CHF rocznie, mniej więcej połowę tego, co otrzymywał jego poprzednik, niesławny Sepp Blatter. Od roku 2017 Infantino ma prawo do rocznej premii; zazwyczaj po mistrzostwach świata szefowie FIFA pobierają nadzwyczajny bonus w wielomilionowej wysokości. Infantino korzysta także z limuzyny z szoferem, FIFA pokrywa czynsz za jego rezydencję i co miesiąc wypłaca 2.000 CHF na wydatki. Biorąc pod uwagę sytuację finansową federacji, ciążące na niej zarzuty, wysokie koszty postępowań – uposażenie prezydenta jest szczodre.

Wielu uważa, że działacze FIFA obficie korzystają z dobrodziejstw szarej strefy. W celu przeciwdziałania powszechnym w organizacji praktykom korupcyjnym wzmocniono służby etyki, compliance, audytu, governance obsadzając je ekspertami godnymi zaufania. Lecz proces reformy FIFA został zatrzymany zanim na dobre ruszył. Szefowie wspomnianych służb zostali już zwolnieni lub złożyli rezygnacje. Kierownictwo Federacji dało wyraźny sygnał, by skończyć z polowaniem na oszustów. Prezydent oznajmił światu, że czystka kadrowa jest elementem procesu odbudowy reputacji, a wszelka krytyka jest niesłuszna. Użycie terminu „reputacja” w odniesieniu do FIFA jest nadużyciem.

Przedstawiony przez Federację władzom Szwajcarii, państwa goszczącego, raport na temat korupcji i działalności przestępczej w strukturach organizacji liczył 1.300 stron oraz 20.000 stron załączników. Szwajcarów udobruchano. Amerykanów nie. Na ich wniosek lokalna policja zatrzymywała zjeżdżających do Zurychu działaczy wskazanych przez Departament Sprawiedliwości USA. Akcję przeprowadzono dwukrotnie w historycznym hotelu Baur Au Lac. Delegatów prowadzonych do policyjnych samochodów obsługa hotelowa zasłaniała przed dziennikarzami płachtami białych prześcieradeł. To jedyny czysty element tej historii. Kiedy media ujawniły ceny wytwornego hotelu (najtańszy pokój kosztował 870 CHF za dobę), FIFA przeniosła spędy delegatów do bardziej pospolitego zurychskiego Hyatta (527 CHF za dobę).

W grudniu 2017 r. zapadły przed amerykańskim sądem pierwsze wyroki w sprawach korupcji w FIFA. Dalsze procesy w toku. W ich toku wychodzą na jaw gigantyczne łapówki, związane przede wszystkim z pozyskaniem przez Katar organizacji mistrzostw świata w 2022 r.

Sytuacja w Federacji i w innych związkach sportowych zaniepokoiła Radę Europy (nie mylić z Radą Europejską UE!), ciesząca się ogromnym poważaniem regionalną organizację międzypaństwową zajmującą się prawami człowieka i praworządnością. W lutym 2017 r. poproszono Federację o wyjaśnienia kwestii braku governance, autorytarnych metod zarządzania, braku starań na rzecz wyjaśnienia spraw korupcji, sytuacji whistleblowerów, ustawiania meczów, naruszania praw człowieka przy budowie obiektów mających służyć mistrzostwom świata w 2018 i 2002 r. W styczniu 2018 r. zapowiedziano zawarcie Memorandum of Understanding (wstępnego porozumienia dotyczącego dalszego biegu spraw) w kwestiach governance w FIFA, przeciwdziałania dopingowi i aktom przemocy na stadionach oraz ustawiania meczów. Z tej okazji Infantino wydał budujące oświadczenie, że są to naczelne cele FIFA.

Czy tak jest, łatwo przyjdzie sprawdzić w związku z tegorocznymi mistrzostwami świata w Rosji. Sekretarz generalny FIFA całkiem niedawno stwierdził, że w rosyjskim futbolu nie występuje plaga dopingu. Inne wnioski, wsparte konkretami, płyną z raportu kanadyjskiego prawnika Richarda McLarena, oraz z oświadczeń Grigorija Rodczenkowa, b. szefa moskiewskiego laboratorium dopingu. Z Rodczenkowem FIFA nie nawiązała kontaktu, natomiast utrzymuje, że stale współpracuje z McLarenem. Kanadyjczyk jeszcze o tym nie wie.

Odpowiednim słowem jest ściema. Porywający sport, niezapomniane emocje, wzruszenia – w otulinie przestępczej korupcji, ekscesów finansowych, braku governance. Tego ostatniego słowa nie znają, nie rozumieją, miliardy kibiców. Dzięki temu FIFA ma się dobrze. Oby niedługo.

Dudu, czyli powiązania w cieniu rządu

Zmęczony bezmiarem nieporządku korporacyjnego w polskich spółkach z udziałem Skarbu Państwa rozglądam się po innych rynkach szukając przykładów niemniej istotnych naruszeń corporate governance. Żadne to pocieszenie, iż skandale znajduję bez trudu. Niedawno pisałem o Zimbabwe. Dzisiaj wspomnę o Republice Afryki Południowej, gotującej się z oburzenia na postępowanie faworyty tamtejszego prezydenta Jacoba Zumy. Jego fundacją kieruje od 2008 r. Duduzile Cynthia Myeni (ur. 1963). Prowadzi ona także założoną przez siebie (1999 r.) firmę konsultingową Skills Dynamics obsługującą agencje i programy rządowe. Doradza też spółkom notowanym na giełdzie i pełni różne funkcje w firmach i stowarzyszeniach zajmujących się gospodarka wodną. Uważa się, że Madame Myeni, zwana Dudu, zawdzięcza karierę wyłącznie protekcji prezydenta; nie kwestionuje ona istnienia związku z nim, ale uparcie twierdzi, że nie rodzi on konfliktu interesów…

Dudu Myeni zasiada także w radzie dyrektorów South African Airways, jednej z linii zrzeszonych w lotniczym przymierzu Star Alliance. Kwalifikacje ma skromne: podobno uzyskała licencjat z pedagogiki, za to skłamała na temat dyplomu uniwersyteckiego. Kłamie często i nieumiejętnie, dopuszcza się też innych przewin. Świadczy o tym czytelny ślad korupcyjny w tzw. aferze związanej z zakupem przez SAA samolotów Airbusa.

Południowoafrykańskie linie lotnicze są, jak wielu innych przewoźników, w kłopotach finansowych. Właścicielem linii jest państwo. Stan zadłużenia na 30 czerwca br. wyniósł 9 miliardów randów. Ostatnio rząd RPA wsparł SAA kwotą 2,207 mld randów pozwalającą na spłatę postawionego w stan wymagalności kredytu udzielonego przez Standard Chartered Bank. Innym problemem są żałosne standardy corporate governance. Spółka należy do państwa, podlega jego wpływom, prócz polityki dokucza jej korupcja, a częste zmiany kadrowe powodują brak stabilizacji procesów zarządzania. W obliczu kłopotów finansowych rada dyrektorów zbierała się i po trzy razy w tygodniu przy częstej nieobecności przewodniczącej rady – wspomnianej już Dudu Myeni.

Weszła ona do rady dyrektorów SAA w 2009 r., a w 2012 r. objęła przewodnictwo rady zdemolowanej jednoczesną rezygnacją ośmiu jej członków, w tym przewodniczącej. Niebawem doprowadziła do usunięcia p.o. prezesa. W 2014 r. sześcioro dyrektorów spółki wystąpiło do sprawującego nad nią nadzór właścicielski ministra z serią zarzutów wobec Madame Myeni. Po jej konflikcie z kolejnym usuniętym przez nią CEO minister Malusi Gigaba zapowiedział zdyscyplinowanie Dudu, za co stracił stanowisko. Jego następczyni, Lynne Brown, usunęła z rady dyrektorów krytyków Dudu Myeni, polecając jej przywrócenie na stanowisko usuniętego CEO, do czego wszelako nie doszło.

Południowoafrykański przewoźnik zawarł z Airbusem umowę leasingu 10 maszyn A330. Wkrótce Dudu Myeni, nie konsultując się z radą dyrektorów, poinformowała producenta, że linia odstępuje od pierwotnych założeń umowy: część maszyn zostanie zakupiona przez stronę trzecią leasingującą je przewoźnikowi. Było to niezgodne z porozumieniem oraz z miejscowym prawem. Minister finansów odmówił renegocjowania umowy, za co stracił stanowisko, taki los spotkał niebawem jego następcę i dopiero trzeci z kolei piastun teki wymusił odstąpienie od angażowania pośrednika w transakcję opiewającą na 10 miliardów randów.

Dudu Myeni nie potrafiła wyjaśnić swojego postępowania. Dwukrotnie skłamała w pismach kierowanych do ministra przedsiębiorstw publicznych, a także kilkakrotnie w składanych pod przysięgą zeznaniach przed sądami i urzędami, jak trybunał ds. spółek oraz komisja ds. spółek i własności intelektualnej. Utraciła certyfikat compliance, wymagany dla pełnienia funkcji publicznych, oraz została napiętnowana przez pozarządową Organisation for Undoing Tax Abuse, OUSA jako deliquent director – osoba niezdolna do piastowania funkcji w radach dyrektorów, w tym w Jacob Zuma Foundation.

Afera Dudu gorszy RPA, ale mnie bardziej gorszą analogie do rodzimych realiów. W aferze caracali też bije w oczy ślad korupcyjny, lecz nikt go nie podejmuje. Zarządy i rady nadzorcze spółek też obsadzane są osobami pozbawionymi należytych kwalifikacji zawodowych i etycznych. Nie wymagamy od nich certyfikatów compliance, a szubrawców nie piętnujemy jako niezdolnych do piastowania funkcji w zarządach i radach nadzorczych. Natomiast różni nas to, że przewodnictwa rady nadzorczej Polskich Linii Lotniczych LOT nie powierzono (jeszcze) Ruchadłu Leśnemu. Może ma to związek z tym, że Szyszko wycina lasy.

Post scriptum: Gdzieś na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych wystawiono w Warszawie dramat Eugene’a O’Neill’a „Pożądanie w cieniu wiązów” (Desire under the Elms). Główną rolę kobiecą powierzono żonie premiera, zresztą wybitnej aktorce. Ulica natychmiast sparafrazowała tytuł: „Powiązania w cieniu rządu”. Minęło ponad pół wieku – powiązania w cieniu rządów trwają.

Dlaczego prezydent Francji przyrównał nas do Zimbabwe?

„Potraktowaliście nas tak, jak my nie potraktowalibyśmy Zimbabwe” – oświadczył Madame Szydło prezydent Macron. Lecz o Zimbabwe wiemy niewiele: że gdzieś na południu Afryki, że Robert Mugabe, że hiperinflacja i denominacja w stosunku 10 000 000 000 : 1 (nasza była w stosunku o siedem zer niższym!). W poprzednim wcieleniu zawodowym, gdy zajmowałem się problematyką międzynarodową, kraj ten pojawił się w moim polu widzenia jako ówczesna Rodezja Południowa, gdy jednostronnie ogłosił niepodległość (1964); rząd brytyjski przez lata nie potrafił unieść odpowiedzialności za swoją byłą kolonię. Współcześnie zajmuję się czymś innym, przeto poświęcę kilka zdań tematyce corporate governance w Zimbabwe. Jeżeli ktokolwiek wyniesie z lektury przekonanie, że w tle wywodu snuję analogię do sytuacji w Polsce – zapewniam, że nie taka jest moja intencja. O Polsce potrafię pisać otwartym tekstem.

W kwietniu 2015 r. w Zimbabwe przyjęto National Corporate Governance Code (potoczna nazwa ZimCode). Wydarzeniu towarzyszyła nadzieja, że zbiór dobrych praktyk, adresowany zarówno do sektora prywatnego, jak państwowego, pobudzi rozwój gospodarczy. Jego naczelnym zadaniem było przeciwdziałanie korupcji. W trakcie ceremonii wprowadzania ZimCode w życie zabrał głos wiceprezydent Emmerson Mnangagwa. Podkreślał, że korupcji nie da się zwalczyć samymi regulacjami, potrzebna jest wielka zmiana kultury, w związku z czym zapowiedział politykę „zero tolerancji” dla nadużyć. W tamtym czasie prowadzono już prace legislacyjne nad przepisami mającymi przeciwdziałać korupcji i przygotowywano ustanowienie państwowej specjalnej komisji antykorupcyjnej wyposażonej w rozlegle kompetencje.

ZimCode był od początku pomyślany jako instrument wspomagający tamtejsze prawo spółek, wielokrotnie nowelizowane, chaotycznie uzupełniane, gmatwane tymi uzupełnieniami, przez co trudne w praktycznym stosowaniu. Przyjęto, że następnym krokiem będzie głęboka rewizja i uwspółcześnienie przepisów prawa spółek (do czego jeszcze nie doszło). Wiceprezydent podkreślał wówczas, że członkowie rad dyrektorów i menedżerowie spółek wykorzystują piastowane przez nich stanowiska jako zasłonę kryjącą ich brudne interesy osobiste. Taka praktyka świadczy – stwierdził – o niedoskonałości prawa. Nie dorasta ono do wymogów współczesnego zarządzania gospodarką i nadzorowania kapitału. Zimbabwe przechodzi trudny okres kłopotów (rzecz jasna przejściowych) natury gospodarczej, a społeczeństwo oczekuje powrotu dynamicznego wzrostu gospodarczego i etycznego zarządzania organizmami gospodarczymi. Gdyby inwestorzy mieli zaufanie do spółek, do miejscowego systemu corporate governance, łatwiej byłoby o kapitał.

Tamtejsze koła gospodarcze pozytywnie przyjęły zasady corporate governance. Canaan Dube, który kierował pracami zespołu redakcyjnego, oświadczył, że ZimCode ma wspierać pełne urzeczywistnienie zasad dobrych praktyk i etycznego zarządzania, przewidzianych w konstytucji państwa i założeniach jego polityki. Natomiast Bothwell Nyajaka, prezydent Instytutu Biegłych Rewidentów Zimbabwe, wyraził poparcie tego środowiska dla ZimCode, upatrując w nim zaczyn procesu ożywienia gospodarczego i budowy wartości dla akcjonariuszy. Z kolei wiceprezydent Związku Banków Zimbabwe Charity Jinya zwróciła uwagę, że brak corporate governance przyczynił się, za sprawą nieetycznych postępowań, do upadku wielu banków.

Wiele wskazuje jednak, że ogromne oczekiwania pokładane w dobrych praktykach do tej pory nie zostały spełnione. Otóż 27 czerwca br. dziennik Zimbabwe Daily przyniósł omówienie inauguracyjnego wystąpienia nowoobranego prezydenta Instytutu Certyfikowanych Sekretarzy (spółek – ASN) i Administratorów w Zimbabwe. Paradza Paradza w ostrych słowach piętnował narastającą w kraju endemiczną korupcję i nieetyczne praktyki hamujące rozwój zarówno w sektorze prywatnym, jak państwowym. Jego zdaniem, większość piastunów stanowisk zarządczych i nadzorczych nie jest zainteresowana służeniem akcjonariuszom i interesariuszom, jedynie sobie samym, priorytetowo traktując interesy osobiste. Obecny stan corporate governance w Zimbabwe mówca uznał za katastrofalny. Struktury zarządzania spółkami oraz kontroli wewnętrznej są w żałosnym stanie, zasoby spółek – i państwa – są powszechnie nadużywane. Dostrzegać to mają nawet ci, którzy o gospodarce mają jedynie blade pojęcie. A kiedy incydenty korupcyjne zostają zidentyfikowane i upublicznione, brakuje mechanizmów postępowania wobec sprawców nieprawidłowości, brak także inicjatywy ze strony państwa, ponieważ odpowiedzialni za zwalczanie korupcji są przecież w korupcję zamieszani.

Paradza alarmuje, że wiele osób (wspomniał o większości) odpowiedzialnych za stosowanie najwyższych standardów etycznych opuszcza stanowiska, ponieważ pragną one uniknąć kojarzenia ich z powszechnymi niepowodzeniami. Strukturom zarządczym brak niezbędnej niezależności, ponieważ liczni piastuni wysokich stanowisk obsiedli je, zwłaszcza w sektorze publicznym, za sprawą nepotyzmu lub powiązań osobistych.

Niemniej, prezydent Republiki Francuskiej uważa, że Zimbabwe zasługuje na potraktowanie lepsze od tego, jakie Rzeczpospolita Polska zastosowała wobec Jego kraju.

Trąd w parlamencie

Pozbawione przymiotnika „corporate” pojęcie „governance” w jego pierwotnym znaczeniu odnosi się do państwa, do sprawowania w nim władztwa. Tutaj pisuję o władztwie widzianym z perspektywy spółki akcyjnej obecnej na rynku kapitałowym, oraz jej akcjonariatu. Sprawy państwowe najchętniej omijam, ponieważ jestem względem nich krytyczny. Uważam władztwo w Rzeczypospolitej za dziurawe niczym ser szwajcarski: część jego komponentów została zagarnięta przez partie polityczne, innych państwo wyrzekło się samo w imię stosunków z Kościołem. Usiłowania wokół naprawy stanu rzeczy, przedsięwzięcia nawet drobnych reform, napotykają na opór. Przykładem jest reakcja na przypominającą whistleblowing inicjatywę marszałka Sejmu.

Wyszło na jaw, że posłowie oszukują. Trzech oszukiwało notorycznie, kilku powinno rozwiać niejasności związane z rozliczaniem delegacji. Marszałek Sejmu zaproponował, by ci, którym są znane kolejne wątpliwe przypadki, zgłaszali je na służący temu celowi adres poczty elektronicznej.

Jakiś korporacyjny tuman napisałby, ze chodzi o „zdefiniowany adres e-mail dedykowany kazusom fraudu”. A niejeden obłudny polityk zajął już stanowisko, że jest to „działanie polityczne” (nawet dla polityków wszystko, co polityczne, jest obrzydliwe), zaś „stworzenie obywatelom możliwości słania donosów na parlamentarzystów to kompletna paranoja”. Oburzeni są w szczególności pracownicy Senatu: „nie jesteśmy śledczymi, nie będziemy sprawdzać, czy ktoś leciał, a mówił, że jechał” – to opinia przytoczona na portalu tvn24.pl.

Dlaczego marszałek Senatu zajął w tej sprawie inne stanowisko niż marszałek Sejmu? Zapewne nie bez znaczenia są ich doświadczenia międzynarodowe. Jeden jest światowcem obytym w obcych kulturach, studiował i pracował zagranicą, ma żonę Amerykankę, poważną publicystkę. Prawdopodobnie doskonale wie, co to jest whistleblowing i jakie są jego zalety. Drugi jest krajowcem, zasłużonym opozycjonistą, wyśmienitym konspiratorem, ale świat widuje głównie przez szyby limuzyn, którymi bywa wożony podczas (zresztą licznych) wyjazdów zagranicznych. Pierwszy pragnie pozyskiwać informacje demaskujące nieprawidłowości, drugi ma złe doświadczenia z kapusiami w swoim środowisku, nie lubi „donosicielstwa”.

Na marginesie: o upodobaniu marszałków senatu do podróżowania można w nieskończoność. Prof. Alicja Grześkowiak w każdym odwiedzanym kraju spotykała się z prymasem albo z kardynałem; prof. Longin Pastusiak, amerykanista, znał setki wpływowych polityków amerykańskich i bywał goszczony przez nich w domach, także w Białym Domu. Adam Struzik przywoził z podróży egzotyczne odznaczenia państwowe. Chętnie poznam jakieś argumenty za utrzymaniem Senatu.

Symptomem trądu w polskim parlamencie nie jest radosna wyprawa trójki posłów i ich żon do Madrytu; nie tylko polscy parlamentarzyści dopuszczają się zachowań niegodnych swojego statusu. Nie jest nim także rozpaczliwa próba ich macierzystej partii przykrycia ich występku zegarkiem byłego już posła Nowaka: nie tylko w Polsce partyjni bonzowie odwracają ogon kotem, lub na odwrót. Nie jest nim nawet wynoszenie na ołtarze prawości i honoru posła, który wystąpił z partii tuż zanim go nakryto, wszak swoich mierzymy inną miarą niż konkurentów albo przeciwników. Symptomem trądu jest to, że proceder oszukiwania na wyjazdach zagranicznych był szeroko znany, ale nikt sprawy nie podniósł. Oraz to, że kiedy marszałek Sejmu zapowiedział możliwość anonimowego (lub nie) zgłaszania nieprawidłowości, podniosły się zarzuty, że promuje donosicielstwo, czyli zachowania niewłaściwe.

Otóż właściwe. Tak trzymać! Przed laty opisałem zjawisko „wszyscy wiedzą, nikt nie alarmuje” (link poniżej). Wówczas chodziło o przypadek trądu na prowincji, w miasteczku pod Chrzanowem. Czy w sprawach państwa, czy niewielkiej firmy, sprawdza się podstawowa zasada governance: najlepszym sposobem przeciwdziałania nieprawidłowościom, w szczególności korupcji, jest przejrzystość. Im więcej światła, tym mniej kantów.

Czytaj także:
2006.02.27 Uwaga, oszustwo!

Etyka w radzie nadzorczej

Temat etyki rzadko zaprząta uwagę rady nadzorczej. Bywa tak, dopóki sprawy spółki idą jako tako (a potem będzie za późno). Jest kilka przyczyn tego stanu rzeczy. W polskich warunkach etyka biznesu kojarzona jest głównie z przeciwdziałaniem korupcji, a przecież rada uważa, że jest hen, ponad korupcją, jak ponad tęczą jest niebo błękitne. Korporacyjne kanony etyczne adresowane są do pracowników i nie sięgają wysokiego progu, za którym zbiera się rada. Do tego wiele osób skrycie przyznaje rację powiedzeniu Petera Ustinova (brytyjskiego aktora, pisarza i wyśmienitego humorysty), że kiedy ludzie są dobrze ubrani i starannie się wysławiają – natychmiast wszystko staje się bardziej etyczne…

Etyczna strona rady zależy w znacznym stopniu od przewodniczącego. On przecież nadaje ton, kształtuje atmosferę, świadczy przykład. On też najwięcej skorzysta, więcej nawet niż rada lub spółka, z etycznych walorów rady. Etyczną radą łatwiej pokierować, zaś od jej członków można oczekiwać zaangażowania w sprawy spółki. W etycznym środowisku łatwiej przezwycięża się konflikty, co ma ogromne znaczenie, ponieważ rada nadzorcza jest z natury obszarem konfliktów.

Etyka jest ściśle związana z corporate governance, ale bywa przez organy spółki różnie stosowana. Dla zarządu etyka jest użytecznym narzędziem przeciwdziałania i zwalczania korupcji. Radzie nadzorczej etyka daje wsparcie w procesach przezwyciężania rozbieżności interesów, postaw, punktów widzenia. Inna sprawa, że governance w spółkach stoi w Polsce na wyższym poziomie niż governance w państwie, cierpiącym na niedostatek i etyki, i umiejętności, a nawet woli, przezwyciężania rozbieżności i osiągania porozumienia.

Źródła konfliktów są w spółce wielorakie. Interesy poszczególnych akcjonariuszy różnią się w wielu sprawach. Niektóre z nich są w radzie należycie reprezentowane, inne – zwłaszcza drobnych udziałowców – niekoniecznie. Do rozbieżności najczęściej dochodzi na tle wykorzystywania zasobów spółki. Część akcjonariatu (zazwyczaj jest nią mniejszość) może uznać, że odbywa się to na jej niekorzyść. Prawo odwołuje się do dobrych obyczajów, zmierza do przeciwdziałania pokrzywdzeniu akcjonariuszy, lecz jego skuteczność z natury bywa ograniczona.

Kanwą konfliktów bywają też relacje inne niż większość – mniejszość. Egoizm akcjonariuszy bywa tłumiony przez państwa lub władze samorządowe. Dochodzi do sporów między kapitałem a pracą świadczoną na rzecz spółki. Może dojść do rozbieżności między spółką a jej klientelą, dostawcami, kooperantami, lokalną społecznością. Prócz interesariuszy rzeczywistych, żywo dotkniętych działalnością spółki (stakeholders), bywają urojeni („mistake-holders”), pragnący bezpodstawnie wymusić na spółce nienależne świadczenia albo korzystne dla siebie działania bądź zaniechania. Prawo nie jest w stanie wniknąć w każdy aspekt stosunków spółki z otoczeniem. Dlatego rada nadzorcza często musi wyjść poza przepisy, posiłkować się zdrowym rozsądkiem, życiowym doświadczeniem i etyką.

WYSOKIE OCZEKIWANIA
Etyka wymaga, by rada nadzorcza sprawowała swoje powinności z należytą kompetencją i starannością. Wyróżnić tu można kilka aspektów. Kolejność ich przedstawienia nie wiąże się z gradacją. Kodeksowy miernik staranności piastunów spółki zakłada zawodowy charakter ich działalności. Oznacza to, że członkowie rady nadzorczej powinni reprezentować kwalifikacje niezbędne dla wykonywania powierzonych radzie zadań. Ponadto wymaga się od nich zaangażowania w prace rady, o czym między innymi świadczy czas poświęcany na pracę w radzie i systematyczny udział w posiedzeniach. Na rozwiniętych rynkach kapitałowych rady nadzorcze / rady dyrektorów ogłaszają tzw. attendance records, czyli informacje o frekwencji poszczególnych członków rady na jej posiedzeniach. Mają one znaczy wpływ na reelekcję do rady.

Przy wyborze członków rady bierze się pod uwagę tzw. time commitment, czyli przewidywane zaangażowanie czasowe członka rady w jej prace; bywa ono ostrożnie szacowane na kilkaset godzin w skali roku, w zależności od wielkości spółki i charakteru jej działalności. Wobec tego na dojrzałych rynkach ujawnia się, w radach ilu spółek, i w jakim charakterze, pracują członkowie danej rady, a także – przyjmuje się ograniczenia dotyczące liczby rad, w których można jednocześnie zasiadać, a zwłaszcza – którym można jednocześnie przewodniczyć.

Praca rady bywa poddawana ocenie (board evaluation) przez wyspecjalizowaną firmę doradczą, bądź jest oceniana przez radę we własnym gronie (self-evaluation), przy czym adresatem takich ocen bywa sama rada, niekoniecznie natomiast walne zgromadzenie. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW pierwotnie, w redakcji przyjętej przez Radę Giełdy w 2007 r., przewidywały ogłaszanie przez rady nadzorcze dorocznych samoocen, co wszakże nie zdało egzaminu; z czasem skreślono tę zasadę, co nie powinno zostać odczytane jako zwolnienie rad z powinności poddania się ocenie lub samoocenie, bowiem w istocie zwalnia z publicznego ogłaszania wyniku samooceny. Oceny i samooceny miewają to do siebie, że albo są rzetelne, albo publiczne.

„CZŁONEK Z RAMIENIA’ I NIEZALEŻNY
Od członka rady nadzorczej oczekuje się działań w interesie spółki, rozumianym nadrzędnie względem interesów poszczególnych akcjonariuszy lub ich grup, nawet jeżeli członek rady sam jest znaczącym akcjonariuszem, lub wywodzi się z grupy akcjonariuszy, bądź zawdzięcza swój wybór powiązaniom ze znaczącym akcjonariuszem lub grupą akcjonariuszy. W teorii działania w nadrzędnym interesie spółki oczekuje się nawet od tych członków rady, którzy zostali do niej wybrani w drodze głosowania oddzielnymi grupami, przeto z natury reprezentują interes swojej grupy. Za nośnik nadrzędnych interesów spółki można przyjąć uchwały walnego zgromadzenia, nawet jeżeli nie zapadły one jednogłośnie, wszak spółka akcyjna działa w oparciu o zasadę rządów większości przy należytym (lecz nie absolutnym) poszanowaniu praw mniejszości. Natomiast w praktyce wielu członków rad nadzorczych to tzw. „członkowie z ramienia”, będący orędownikami interesu partykularnego.

Oczekuje się, że ponad konflikty interesów wzbiją się tzw. niezależni członkowie rady nadzorczej, wolni od powiązań ze spółką lub jej znaczącymi akcjonariuszami. Niekiedy członkowi niezależnemu powierza się przewodnictwo rady. Niemniej bez względu na to, czy przewodniczący rady nadzorczej rzeczywiście reprezentuje przymiot niezależności, czy też jest on (a często bywa) otwarcie powiązany z akcjonariuszem reprezentującym znaczący lub największy udział w kapitale zakładowym – z racji piastowanej przezeń funkcji przypada mu szczególna i trudna rola strażnika etyki w radzie.

Nie istnieje wzorzec etyczny przewodniczącego rady nadzorczej. Lecz powinien on brać pod uwagę, że swoim postępowaniem daje przykład koleżankom i kolegom z rady. Doświadczony przewodniczący przyjmie równy dystans wobec wszystkich członków rady, tak niezależnych, jak „z ramienia”. Zdaje sobie przecież sprawę, że różnice interesów i poglądów są w radzie nadzorczej stanem naturalnym, a w znacznej mierze od niego zależy, czy ponad owymi różnicami rada dojdzie do konkluzji.

SPRZECZNOŚĆ INTERESÓW I OBOWIĄZEK LOJALNOŚCI
Sprawą szczególnie delikatną jest udział członka rady w dyskusji o sprawie dotyczącej go osobiście, i w głosowaniu nad nią. Ksh reguluje takie przypadki w odniesieniu do członka zarządu: „W przypadku sprzeczności interesów spółki z interesami członka zarządu, jego współmałżonka, krewnych i powinowatych do drugiego stopnia oraz osób, a którymi jest powiązany osobiście, członek zarządu powinien wstrzymać się od udziału w rozstrzyganiu takich spraw i może żądać zaznaczenia tego w protokole” (art.377). Brak analogicznego przepisu w odniesieniu do członka rady nadzorczej nie wyklucza, że i on postąpi podobnie, zwłaszcza jeżeli przewodniczący rady dyskretni nakłoni go do tego.

Kwestią bezdyskusyjną jest obowiązek lojalności członka rady względem nadzorowanej spółki. Wskazane jest przyjęcie zasady, że spółkę reprezentuje w mediach prezes lub dyrektor finansowy, a w imieniu rady nadzorczej – jeżeli zachodzi taka potrzeba – występuje jej przewodniczący. Poszczególnym członkom rady warto zalecić powściągliwość w publicznym wypowiadaniu się na temat spółki. Znane są przypadki, gdy nieopatrznie rzucane przez nich słowa naraziły spółkę na szkodę.
Przykład: Przed laty członek rady lokalnego banku udzielił wypowiedzi miejscowej gazecie. Zbliżał się koniec roku, więc dziennikarz zapytał o plany banku na rok nadchodzący; a członek rady banku wyraził wątpliwość, czy w przyszłym roku bank będzie jeszcze istniał; spowodowało to run na kasy.
Przykład: W lutym 2011 r. jeden z dzienników zapowiedział odwołanie członka rady nadzorczej spółki paliwowej z Wybrzeża, a przyczyną miały być „nieformalne zarzuty dotyczące psucia wizerunku spółki poprzez rozgłaszanie informacji o rzekomych kłopotach finansowych czy o zagrożeniu jej dalszego funkcjonowania. W grę może także wchodzić brak lojalności wobec głównego akcjonariusza, pozostałych członków rady czy zarządu” – informowała gazeta, powołując się na dwa niezależne źródła. I rzeczywiście: do odwołania doszło dwa dni po publikacji.

KANION ETYCZNY
Wiele spółek przyjmuje własne kanony etyczne (na wyrost nazywane „kodeksami”). Niekiedy są one adresowane wyłącznie do pracowników i zawierają spis ich pospolitych powinności. Niekiedy, zwłaszcza na rozwiniętych rynkach, obejmują także piastunów spółki: członków zarządu i rady dyrektorów, mają przy tym postać poradnika, jak należy zachować się w określonych sytuacjach, by nie narazić spółki na uszczerbek reputacyjny. Uważa się, że niewłaściwe postępowanie członka rady nadzorczej może narazić spółkę na szkodę, niekiedy znaczną.

Kanon etyczny spółki, lub kanon etyczny rady nadzorczej, dotyczy przykładowo zachowania dyskrecji w sprawach omawianych przez radę nadzorczą lub względem informacji udostępnianych radzie; informowania o stanie posiadania akcji spółek prowadzących działalność konkurencyjną, lub będących dostawcami bądź klientami; wykorzystywania informacji pozyskiwanych dzięki członkostwu rady do osiągania prywatnych zysków; zasad dotyczących przyjmowania zaproszeń, podarunków, zwyczajowych upominków, itp. Poza kanonem etycznym pozostają sprawy objęte przepisami, jak operacje na papierach spółki (insider trading, okresy zamknięte) lub związane z ujawnianiem znacznych pakietów akcji.
Spółka powinna poinformować radę nadzorczą o przyjętych przez nią zasadach etycznych, na życzenie przewodniczącego rady przeprowadzić spotkania informacyjne z członkami rady i wskazać osoby mogące udzielać członkom rady informacji lub porad (pełnomocnik do spraw etyki, szef compliance). Przewodniczący rady powinien poinformować jej członków, jest gotów odpowiadać na ich pytania w sprawie wzorów etycznego postępowania, dyskretnie pomagać, wspierać. Najlepiej przyjąć w radzie nadzorczej zasadę, że chociaż prowadzenie przez członków rady interesów konkurencyjnych nie jest zakazane przez prawo, przecież wskazane jest ich ujawnianie.

REJESTR PRZYPADKÓW
Wielu przewodniczących polskich rad nadzorczych reprezentuje chwalebne postawy i nieskazitelny profil etyczny. Nie są to jednak fakty komunikowane rynkowi w raportach bieżących, nie na nich koncentruje się uwaga mediów. Rozgłos zyskują natomiast przypadki nieetycznych postępowań lub zachowań. Ku przestrodze i nauce przytaczam kilka z nich; większość pochodzi z lat, kiedy nasz rynek nie osiągnął jeszcze stadium dojrzałości. Rejestr nie jest pełny, obejmuje to, co spamiętałem, ale też warto pamiętać, że na tle innych krajów polski rynek reprezentuje przyzwoite standardy. Kilka wyjątków od tej reguły:
• Przewodniczący rady nadzorczej wielkiego koncernu, znany wówczas polityk, senator, nakłonił zarząd do poręczenia weksli partyjnego kolegi, który okazał się niewypłacalny. Pojął swój błąd, wycofał się z polityki (lecz czy miał inne wyjście?).
• Przewodniczący rady banku, pracujący w USA i stamtąd dojeżdżający na posiedzenia, skonfliktowany z panią prezes, m.in. na tle powodowanych przez niego kosztów banku – wbrew resortowi finansów, pełniącemu wówczas funkcje właścicielskie, doprowadził do jej odwołania przez radę i usiłował zająć jej stanowisko.
• Przewodniczący rady innego banku stanął w obliczu zarzutów, że ingeruje w domenę zarządu, przeszkadza mu w pracy, konferuje na boku z potencjalnymi kredytobiorcami, po czym odsyła ich do zarządu. Do tego doszły uwagi natury obyczajowej. Przewodniczący sam „zawiesił się” w pełnieniu funkcji.
• Znane są przypadki, gdy przewodniczący rad nadzorczych samowolnie ustalali lub zmieniali warunki umów o pracę z członkami zarządów. Byli on uprawnieni do podpisywania w imieniu spółki umów z zarządem o pracę, ale tylko na podstawie uchwały rady nadzorczej.
• Znane są przypadki, że przewodniczący usiłował wyręczyć radę, działając bez umocowania w postaci uchwały rady i osobiście wydając zarządowi instrukcje lub polecenia.
• Przewodniczący pewnej rady nadzorczej próbował skłonić zarząd do wyboru powiązanej z nim firmy konsultingowej.
• Dochodziło do ekscesów na tle żądań przewodniczących rad nadzorczych udostępniania im samochodu służbowego, gabinetu, sekretarki itd. Przewodniczący rady jednego z mediów publicznych domagał się trzech pracowników obsługi, wyłączonych z gestii zarządu, przekazanych do wyłącznej dyspozycji „kierownictwa rady nadzorczej”.
• Doszło do tego, że pewna spółka niepubliczna poczuła się zmuszona do zamieszczania w prasie inseratów, że „pan” (tutaj dwa imiona i nazwisko) nie pełni żadnej funkcji w spółce i nie reprezentuje jej interesów, ponieważ (tutaj wcześniejsza data) został odwołany z funkcji przewodniczącego rady nadzorczej. „W związku z powyższym spółka nie bierze odpowiedzialności za podejmowane przez niego działania”. Wstyd!

Tekst ogłoszony 12 listopada 2013 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2103.08.28: Przewodniczący RN – etykieta
2002.10.07 Kto jest niezależny?

Hodowla korporacji, wzmacnianie jej odporności [2010]

Toby J. F. Bishop, Frank E. Hydoski: Odporność korporacji. Zarządzanie ryzykiem nadużyć i korupcji. Przełożyła Agnieszka Rogalińska. Wydawnictwo Studio EMKA 2010. S. 246.

Czy możliwe jest wyhodowanie korporacji odpornej na nadużycia i korupcję? (Tu na usta ciśnie się pytanie pomocnicze: „A jeżeli tak – to dlaczego nie?”). Jak „zarządzać” ryzykiem nadużyć i korupcji? Toby J. F. Bishop i Frank E. Hydoski z Deloitte napisali na ten temat książkę, która właśnie ukazała się w polskim przekładzie. Autorzy znają temat: Bishop współtworzył raport Institute of Internal Auditors AICPA/ACFE “Managing the Business Risk of Fraud (2008)”. Hydoski kierował wielkimi międzynarodowymi śledztwami dotyczącymi nadużyć i korupcji: w sprawie należących do ofiar Holocaustu kont w bankach szwajcarskich oraz w sprawie programu ONZ “Ropa za żywność”.

Teza jest jasna: nie wystarczy reagować na zjawiska korupcji i nadużyć, należy im zapobiegać. To zgoła oczywista oczywistość! Zazwyczaj mamy przecież do czynienia z takim oto łańcuchem wydarzeń: popełniono przestępstwo – zostało ono wykryte w następstwie rutynowych działań lub dopiero po alarmie wznieconym przez demaskatora (bądź nie zostało wykryte w porę…) – przeto na scenę wkraczają odpowiednie komórki korporacji, służby zewnętrzne lub regulator. Autorzy twierdzą natomiast, że można zapobiegać przestępczości tego rodzaju, wykrywać i korygować obszary ryzyka, sprawdzać i kalibrować systemy zarządzania ryzykiem. Wywód opiera się o założenie, że nie jest możliwe wyhodowanie odpornej na takie ryzyko mutacji korporacji, ponieważ nie da się całkowicie i trwale wyeliminować nadużyć i korupcji. Można natomiast uzyskać efekt cząstkowy: dzięki właściwej strategii zarządzania ryzykiem nadużyć i korupcji, korporacja może uniknąć części niepożądanych wydarzeń, a w przypadku pozostałych – zmniejszyć ich negatywne konsekwencje. Należy zatem koncentrować się na strategii, nie na pojedynczych przypadkach inteligentnego zarządzania ryzykiem nadużyć i korupcji. Warto przy tym mieć na uwadze, że przypadki nadużyć i korupcji mogą pociągać za sobą lawinę wydarzeń skutkujących poważnymi stratami dla dotkniętych nimi firm.

Kolejne założenia: postępujące procesy globalizacji prowadzą do coraz liczniejszych i bardziej różnorodnych form nadużyć i korupcji. Współczesne procesy gospodarcze rodzą poczucie braku bezpieczeństwa, co popycha coraz więcej osób do nieuczciwych działań. Zwłaszcza, że zaawansowane technologie cyfrowe tworzą coraz więcej okazji i pokus. Natomiast wiele firm zwalcza nieprawidłowości przestarzałymi metodami. Wyliczono, że oszustwa kosztują amerykańskie firmy 7 proc. ich rocznego dochodu, przy czym konsekwencje nadużyć i korupcji są długofalowe i negatywnie rzutują na przyszłe wpływy finansowe i budowanie wartości. Ryzyka związanego z nadużyciami i korupcją nie należy rozpatrywać wyłącznie w kategoriach finansowych. Rozwój internetu sprawił, że niekorzystne dla firmy informacje rozchodzą się szybko i wszędzie.

Większa odporność na nadużycia i korupcję jest cechą niezbędną dla firmy i możliwą do wypracowania. Polityka zmierzająca w tym kierunku obejmuje zapobieganie problemom poprzez wprowadzanie odpowiednich procedur, zmniejszenie podatności na atak poprzez opracowanie systemu wczesnego ostrzegania i minimalizowanie negatywnych efektów. Analizując ryzyko nadużyć i korupcji autorzy zwracają uwagę na zadania rady nadzorczej i komitetu audytu, a także na ryzyko omijania kontroli wewnętrznej przez kadrę zarządzającą. Z przywołanych badań (Fraudulent Financial Reporting: 1987 – 1997) wynika, że w ogromną większość – aż 83 proc.! – wykrytych oszustw zamieszany był dyrektor generalny lub dyrektor finansowy, a przecież nie można założyć, że akurat oszustwa z ich udziałem są łatwiejsze do wykrycia.

Autorzy kładą nacisk na potrzebę stworzenia w korporacji skutecznego środowiska kontroli wewnętrznej. Nie tworzy się go według jednolitego schematu, lecz dopasowuje do specyficznych potrzeb firmy. Wszystkim firmom zaleca się opracowanie na własne potrzeby „kodeksu” postępowania i etyki. Szkoleniami z zakresu etyki należy objąć także (w świetle przytoczonego powyżej wyniku badań wynika, że nie „także”, ale „przede wszystkim”!) kadrę kierowniczą. Nie wystarczy ogólnofirmowy program zapobiegania nadużyciom. Zagrożenie rodzą się także w zakamarkach, gdzie nie dociera rutynowa kontrola, należy więc uwzględnić specyfikę obszarów ryzyka zidentyfikowanych w procesie analizy ryzyka nadużyć i korupcji. Z upływem czasu zagrożenia się zmieniają. Wymaga to stałej oceny, czy aktualny system kontroli sprawdza się jeszcze i czy pozwala efektywnie przeciwdziałać nowym zagrożeniom. Monitorowanie ryzyka nadużyć i korupcji jest obowiązkiem wszystkich pracowników.

Ogromna liczba danych, jakie firma musi w czasie rzeczywistym przetwarzać, przesiewać, sortować i chronić, wymaga skutecznych narzędzi kontroli nadużyć i korupcji. W procesach tych wzrasta rola zaawansowanych technologii informatycznych. Coraz więcej firm używa technik stałego monitoringu do wykrywania nadużyć i reagowania na nie w czasie niemal rzeczywistym. A kiedy dojdzie do nadużycia lub przypadku korupcji, firma powinna szybko i skutecznie reagować. Dochodzenie może przywrócić zaufanie do niej, ocalić jej reputację, a zarazem dostarczyć cennych informacji o sposobach doskonalenia procesów biznesowych i wzmacniania kontroli. Wcześniejsze przygotowanie zasobów do wykorzystania w trakcie dochodzenia w przypadkach poważnych nadużyć może przyspieszyć pożądaną reakcję w sytuacji kryzysowej.

To tylko przegląd wybranych haseł, rozwiniętych i szczegółowo omówionych w sygnalizowanej książce. Zawiera ona także zbiór przykładów czynników ryzyka nadużyć, związanych z nieścisłościami wynikającymi z fałszywych sprawozdań finansowych, oraz z nieścisłościami sprawozdawczymi wynikającymi z defraudacji środków. Zalecane lektury zostały pogrupowane pod kątem ich odbiorców w trzech zestawach: pierwszy obejmuje lektury szczególnie polecane członkom organów spółek, w tym komitetu audytu rady nadzorczej, drugi to lektury dotyczące ryzyka nadużyć i korupcji, trzeci – lektury dotyczące kontroli ryzyka nadużyć i korupcji. Wszystkie zalecane pozycje, jak również liczne materiały źródłowe, są w języku angielskim.

Notatka ukazała się w nr 3/23/2010 kwartalnika Przegląd Corporate Governance