Archiwa tagu: koszt rady nadzorczej

Rada nadzorcza w podróży

Afera Elewarru sprowokowała pytania: W jakim celu podróżują za granicę członkowie rady nadzorczej? Dlaczego spółka miałaby ponosić koszty eskapad o wątpliwej przydatności? Czy również w spółkach giełdowych dochodzi do takich nadużyć?

Jeżeli spółka działa tylko w kraju, podróże zagraniczne członków rady nadzorczej w zasadzie nie mają racji bytu. Jeżeli spółka ma oddziały za granicą, ich wizytacje przez radę nadzorczą bywają uzasadnione (nie dotyczy to spółek zależnych, które mają swoje własne rady). Zgodnie z Ksh, członkom rady nadzorczej przysługuje zwrot kosztów związanych z udziałem w pracach rady. Mieszczą się w tym wszelkie udokumentowane koszty pozostające w bezpośrednim związku z wykonywaniem czynności nadzorczych (w tym podróż, diety, noclegi, udział w konferencjach i szkoleniach). Brak bezpośredniego związku wyklucza możliwość pokrycia kosztów przez spółkę. Ewentualne wątpliwości powinna rozstrzygnąć uchwała rady nadzorczej. Nie ma przy tym znaczenia, czy zarząd wydzielił radzie budżet na jej wydatki.

Zwrot kosztów poniesionych w związku z wykonywaniem funkcji w radzie nadzorczej przysługuje nawet wtedy, gdy członek rady nadzorczej nie pobiera ze spółki wynagrodzenia. Członek rady nadzorczej delegowany przez nią do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych, a zwłaszcza członek rady delegowany do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych przez grupę, która dokonała jego wyboru w drodze głosowania oddzielnymi grupami, zazwyczaj generują wyższe koszty. Członkom rady nadzorczej nie przysługuje także od spółki samochód do osobistego użytku. Jeszcze w 2013 r. porządek obrad walnego zgromadzenia niewielkiej spółki giełdowej przewidywał podjęcie uchwały w sprawie oddania przewodniczącemu rady nadzorczej samochodu służbowego o wartości do kwoty 500 000 zł do korzystania dla celów służbowych i prywatnych. Uchwały ostatecznie nie podjęto. Bardzo słusznie.

Poprzednik Ksh, Kodeks handlowy z 1934 r., nie regulował kwestii kosztów związanych z pracą w radzie nadzorczej. Utarła się jednak praktyka zwracania członkom rady ponoszonych przez nich kosztów. Na tym tle kontrowersje wzbudził w latach 90. XX wieku przypadek członka rady jednego z państwowych banków, który na posiedzenia przybywał z USA, gdzie wówczas mieszkał, i żądał zwrotu kosztów przelotów nad Atlantykiem. Wkrótce udało mu się doprowadzić do zwolnienia prezes banku, lecz nie zdołał już zająć jej miejsca, został z rady odwołany, więc sprawa jego kosztów stała się bezprzedmiotowa.

W początkach transformacji niektóre rady nadzorcze jednoosobowych spółek Skarbu Państwa śmiało dokazywały na posiedzeniach wyjazdowych w atrakcyjnych miejscowościach w kraju i zagranicą. Zwróciła na to uwagę Najwyższa Izba Kontroli. Inspektor NIK przybył także do spółki w Poznaniu, gdzie przewodniczyłem radzie nadzorczej. Zadał pytanie o wyjazdowe posiedzenia rady. Nie krył rozczarowania dowiedziawszy się, że owszem, rada odbyła posiedzenia wyjazdowe, ale nie w Berlinie (gdzie spółka współpracowała z agencją handlową prowadzoną przez osobę o akustycznym nazwisku), ani w Świnoujściu (gdzie spółka miała dom wczasowy), a w Rawiczu i Środzie Wielkopolskiej, by zapoznać się z organizacją tamtejszych oddziałów produkcyjnych. Raport pokontrolny wypadł blado, gdyż nie zawierał istotnych zaleceń.

Nie tak dawno, pod koniec mojej posługi w Polskim Instytucie Dyrektorów, zwrócił się do mnie działacz związkowy jednej z dużych spółek giełdowych z prośbą o stanowisko, czy jest dopuszczalne powołanie członka rady nadzorczej koncernu do rady spółki zależnej działającej na innym kontynencie. Załoga była ponoć poruszona wysokością wynagrodzenia za nadzorowanie tamtej spółki. Przypadek był dla mnie oczywisty, ale – będąc akurat stroną w sprawie wniesionej do sądu przez innego związkowca z tej spółki – nie chciałem osobiście firmować stanowiska, więc zasięgnąłem opinii Rady Programowej PID. Nie wzbudziło wątpliwości, że [1] powołanie członka rady nadzorczej koncernu do rady spółki zależnej jest dopuszczalne, [2] nie ma znaczenia, że spółka zależna działa poza granicami Polski, oraz [3] członek rady nadzorczej koncernu powołany jednocześnie do rady nadzorczej spółki zależnej nie reprezentuje w żadnej z tych rad przymiotu niezależności. Nie zajęliśmy się kwestią wysokości wynagrodzenia w spółce zależnej i kosztów przelotów transkontynentalnych, ponieważ owe wydatki nie obciążają budżetu macierzystego koncernu.

Czyli: nie wszystkie aspekty kosztów podróży członków rady nadzorczej i związanych z tym wydatków są jednoznacznie uregulowane, ale gdzie kończy się prawo – są jeszcze dobre obyczaje, kultura, poczucie przyzwoitości. Chyba, że chodzi o Elewarr…

PYTAQ to strona z odpowiedziami na pytania dotyczące corporate governance.

Czytaj także:
2002.06.17 „…oraz wyżywienie klawe”

Nadzór na opak [2004]

Czy spółka powinna poważnie traktować akcjonariuszy, którzy nie uczestniczą w walnych zgromadzeniach?

Niedawno jedna ze spółek notowanych na warszawskiej giełdzie ogłosiła zadziwiający raport bieżący. Głosi on, że „spółka oraz organ nadzorujący ze zdziwieniem przyjął regulowanie przez ustawodawcę zagadnień, które najlepiej regulują się same”. Chodzi o wprowadzenie zasady, że rada nadzorcza spółki publicznej składa się z co najmniej pięciu członków. Dawny kodeks handlowy z 1934 roku ustalał taką właśnie liczebność rady nadzorczej dla wszystkich spółek akcyjnych. Kodeks spółek handlowych z 2000 roku ograniczył minimalną liczebność rady nadzorczej spółki akcyjnej do trzech członków. Było to rozwiązanie co najmniej dyskusyjne, a w stosunku do spółek publicznych bezdyskusyjnie złe.

Przeciwko trzyosobowemu składowi rady nadzorczej spółki akcyjnej przemawia kilka ważnych argumentów. Po pierwsze, utrudnia to mniejszości wykonywanie jednego z fundamentalnych jej praw, mianowicie wyboru członka rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami; by przeprowadzić ów wybór, mniejszość musiałaby dysponować co najmniej jedną trzecią kapitału. Po drugie, utrudnia to radzie stosowanie jednego z jej ważnych uprawnień, czyli delegowanie członków rady do czasowego wykonywania czynności członków zarządu. Po trzecie, trzyosobowa rada z konieczności pracuje tylko w pełnym składzie, nie w komisjach, wiec nadzór bądź bardziej absorbuje, bądź bywa sprawowany powierzchownie. Po czwarte, ryzyko zdekompletowania takiej rady jest niepomiernie wyższe, niż w przypadku rady bardziej liczniej.

Gotów jestem uznać, że rada w składzie trzech członków zda egzamin w spółce rodzinnej, gdzie nie zachodzi potrzeba glosowania grupami. Natomiast w spółce publicznej sprawa wygląda inaczej. Dlatego po wejściu w życie kodeksu spółek handlowych rada i zarząd giełdy zajęły stanowisko, że statut spółki giełdowej winien ustalać liczbę członków rady nadzorczej na co najmniej pięcioro. Nie wymagano przy tym od notowanych spółek niczego więcej, jak powstrzymania się od zmiany statutów. Niestety, liczne spółki zlekceważyły te prośbę. Na wyścigi zmieniały statuty, dopuszczając, albo wprowadzając trzyosobowe rady. Nadużywały wolności, jak poborowi po wyjściu do rezerwy. W obliczu gorszącej swawoli, ustawodawca musiał zareagować, przywracając w spółkach publicznych wymóg przynajmniej pięcioosobowej rady. Nie jest więc prawdą, że liczebność rady zalicza się do spraw, „które najlepiej regulują się same”. W tym przypadku rynek dowiódł braku dojrzałości.

Wspomniany raport bieżący zawiera nadto ważna informację: od pięciu lat w walnym zgromadzeniu omawianej spółki nie uczestniczą akcjonariusze mniejszościowi, z wyjątkiem jednego, który (być może właśnie z uwagi na aktywną postawę) został wybrany do rady nadzorczej. Spółka wyraża więc pogląd, że taki stan rzeczy „przemawia najlepiej przeciw powoływaniu przedstawicieli akcjonariuszy mniejszościowych (skupiających 25 procent kapitału akcyjnego) do rady nadzorczej, gdyż nie są tym zainteresowani”. Owa spółka jest podmiotem kieszonkowym. Jej kapitał zakładowy wynosi niewiele ponad półtora miliona złotych. Stąd argument, że skoro jest ona spółką małą, o dużej koncentracji kapitału, wieloosobowy skład rady „prowadzi do fikcji i nieuzasadnionych kosztów”. W kwestii kosztów wyjaśniam, że spółki same ustalają wysokość wynagrodzeń członków rady nadzorczej i nie muszą przyznawać im wysokich apanaży. W kwestii fikcji przyznaję spółce rację. Oto w związku z powiększeniem składu rady do pięciorga członków powołano do niej m.in. dwudziestolatka, studenta drugiego roku geodezji i kartografii.

Piętnuję ten przypadek z dwóch powodów. Młodzieniec nie ma odpowiednich kwalifikacji. Zapewne nie ma on także osobistego majątku, którym mógłby odpowiadać za szkodę wyrządzoną spółce w następstwie nienależytego sprawowania nadzoru (chociaż przyznaję, że akcjonariusze bywają lekkomyślni i rzadko biorą pod uwagę ten aspekt sprawy!). Nadzór jest sztuką, do której należy przysposobić się bardzo starannie. Praca w radzie wymaga wiedzy i doświadczenia. Rodzi ona nadto poważną odpowiedzialność. Niestety, w tym przypadku szkody nie można wykluczyć. Obowiązki związane ze sprawowaniem stałego nadzoru nad spółką we wszystkich dziedzinach działalności zostały powierzone nieodpowiedniej osobie. Na jej obronę nie można nawet przytoczyć argumentu o braku powiązań ze spółką i jej akcjonariuszami.

Lecz sprawa nie jest prosta. Wszystko jest tu na opak. Spółka złośliwie zakpiła z mniejszości, niemniej mniejszość przyczyniła się do tego. Nadzór nie jest sprawowany należycie, niemniej spółka ostatnio osiągnęła dobre wyniki i płaci dywidendę. Znam spółki nadzorowane przez same znakomitości, plejady profesorów i renomowanych menedżerów, które przecież nie przynoszą zysku i dywidendy nie płacą. Wstyd!

Tekst ogłoszony 24 maja 2004 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także: 2001.09.03 Ich troje

“…oraz wyżywienie klawe” [2002]

Członkom rady przysługuje zwrot kosztów związanych z udziałem w jej pracach – ale co to oznacza?

W kwestii wynagradzania członków rady nadzorczej spółka akcyjna ma sporo swobody. Może ich wynagradzać, albo odmówić im wynagrodzenia (niekiedy członkowie rady bywają wynagradzani przez podmiot, dla którego sprawują nadzór nad spółką). Jeżeli spółka wypłaca nadzorcom wynagrodzenie, może to czynić na różnych warunkach, byle płynęły one ze statutu lub (a w pewnej sytuacji wyłącznie, lecz o tym innym razem) z uchwały walnego zgromadzenia. Spółki korzystają z tej swobody, wynagradzając nadzorców na całkiem dowolnych zasadach. Wolnoć Tomku w swoim domku.

Inaczej ma się kwestia zwrotu kosztów związanych z udziałem w pracach rady. Spółka nie ma tu wcale swobody. Ma zwracać koszty, i basta. Albowiem wynagrodzenie może być przyznane, albo nie, zaś zwrot kosztów przysługuje obligatoryjnie. Nawet jeżeli członek rady nadzorczej, jak często czynią to cudzoziemcy, zrzekł się prawa do wynagrodzenia od spółki, lub nie zostało mu ono przyznane. Nawet jeżeli statut rozstrzyga tę sprawę inaczej, czyli albo wcale nie przyznaje członkom rady zwrotu kosztów związanych z udziałem w jej pracach, albo przewiduje w tej materii utrudnienia lub ograniczenia.

Stary kodeks handlowy niemal nie dotykał kwestii świadczeń spółki na rzecz jej nadzorców. Dopiero kodeks spółek handlowych uregulował je, jak przedstawiłem powyżej. Stąd wniosek, że poza zwrotem kosztów oraz wynagrodzeniem, jeżeli jest ono przyznane, członkom rady nie przysługują od spółki żadne inne świadczenia lub korzyści, jak samochód lub telefon komórkowy. Dopóki sprawa nie była ustawowo uregulowana, spółki i na tym polu wyprawiały najdziksze swawole. Jedna przyjęła zasadę, iż nie zwraca kosztów dojazdu na posiedzenia rady. Inna, że zwraca koszty, ale wyłącznie przewodniczącemu rady i tylko zagranicznych podróży służbowych, a podróży krajowych – już nie. Za to jeden z banków miał wątpliwości, czy zwracać przewodniczącemu rady koszty przelotów na posiedzenia rady aż z Ameryki Północnej. Kilka spółek wydzielało radzie nadzorczej budżet, w którym powinna ona zmieścić swoje koszty i wydatki.

Już od półtora roku obowiązuje kodeks spółek handlowych, ale nie wszystkie spółki zdążyły zapoznać się z nim, więc w dalszym ciągu stosowane są różne ograniczenia w kwestii zwracania członkom rady kosztów związanych z udziałem w jej pracach. Wymaga się na przykład od członków rady nadzorczej, by składali wnioski o zwrot kosztów. Nie ma ku temu podstaw. Zamiast rozliczania rachunków spółka może, na mocy statutu lub uchwały walnego zgromadzenia, przyznać członkom rady ryczałt na pokrycie ponoszonych kosztów. Warto jednak wziąć pod uwagę podatkowy aspekt takiego rozwiązania. Można też zastrzec, że spółka zwraca jedynie uzasadnione koszty. Otóż dochodziło do sytuacji, że członkowie rad nadzorczych obciążali nadzorowane spółki swoimi prywatnymi wydatkami.

Nie budzi wątpliwości, że koszty związane z udziałem w pracach rady mogą być wyższe w przypadku osób wybranych do rady nadzorczej w drodze głosowania oddzielnymi grupami i delegowanych do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Wyższe koszty mogą też ponosić członkowie rady nadzorczej delegowani przez nią do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. W obu przypadkach przysługuje im zwrot owych kosztów przez spółkę.

Nie wszystkie aspekty tej sprawy mogą zostać precyzyjnie uregulowane w statucie lub uchwałach walnego zgromadzenia. Niekiedy trzeba sięgać do zwyczaju. Na przykład jest w zwyczaju, że w czasie posiedzenia radzie nadzorczej serwowane są napoje i herbatniki. W niektórych spółkach utarło się, że po posiedzeniu prezes zarządu zaprasza radę na obiad. Zwyczajowo nie rozgłasza się, jak uczynił to pewien bank, ile kosztowały słone paluszki schrupane przez radę nadzorczą. Zwyczajowo nie rozstrzyga się uchwałami walnego zgromadzenia detali dotyczących karmienia rady nadzorczej. Wyjątek w tej materii uczyniła pewna spółka z Wielkopolski. Jej walne zgromadzenie przyjęło uchwałę w sprawie zwrotu kosztów ponoszonych przez członków rady delegowanych do indywidualnego wykonywania nadzoru (po co, skoro sprawę reguluje ustawa?). Przy okazji uchwalono, że jeżeli wykonują oni czynności nadzorcze w spółce w czasie przekraczającym 4 godziny dziennie – przysługuje im wyżywienie. Do uchwały zgłoszono sprzeciw.

Sprzeciwu nie rozumiem. Chodzi przecież o zakłady mięsne, gdzie jedzenia raczej nie zabraknie. Wiem o tym z własnego doświadczenia. Przez lata przewodniczyłem radzie nadzorczej pewnej spółki mięsnej. Byłem także delegowany do czasowego wykonywania czynności prezesa zarządu. Klawego życia, jak cysorz z piosenki Tadeusza Chyły, w owej spółce z pewnością nie miałem, za to wyżywienie klawe nawet owszem.

Tekst ogłoszony 17 czerwca 2002 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Kupą, panowie! [2000]

Liczebność rady wynika z potrzeb akcjonariatu, a nie z rozmiaru przedsiębiorstwa spółki.

Liczebność rady nadzorczej jest kwestią sporej wagi tak dla samej rady, jak dla spółki przez nią nadzorowanej. Kodeks handlowy wymaga jedynie, by rada spółki akcyjnej składała się przynajmniej z pięciu członków. Górny pułap liczebności rady ustalany jest w statucie spółki. Niekiedy statut rozstrzyga tę kwestię jednoznacznie (na przykład ustalając, że rada liczy 11 członków), niekiedy alternatywnie (na przykład ustalając, że rada liczy 7, 9 lub 11 członków), niekiedy widełkowo (na przykład ustalając, że rada liczy od 7 do 11 członków). Najwygodniejsze dla spółki, oraz dla samej rady, jest trzecie rozwiązanie. W skład rady wejdzie wtedy tylu członków, ilu (w granicach od 7 do 11) zostanie do niej wybranych, a nawet gdyby kilku wykruszyło się z różnych powodów, to póki rada liczy przynajmniej 7 członków, nie zachodzi potrzeba uruchamiania procedur prowadzących do uzupełnienia jej składu.

Nierzadko rada bywa liczniejsza od zarządu. Przecież jeżeli statut dopuści taką możliwość, zarząd spółki może z powodzeniem działać w składzie jednoosobowym. Lecz dysproporcja składu rady i zarządu nie oznacza, że to właśnie rada ma w spółce więcej pracy. Albo, że jej zadania są bardziej skomplikowane, lub bardziej pracochłonne, lub trudniejsze od zadań zarządu. Natomiast charakter tych zadań jest zasadniczo inny. Zarząd ocenia się po skuteczności. Radę po rzetelności.

W pojedynkę można z powodzeniem skutecznie zrealizować zadania postawione przed zarządem. Nie można w pojedynkę wykonywać stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa. Nie rozmiar przedsiębiorstwa bierze się pod uwagę, nie liczbę lub charakter tych gałęzi, ale dwa inne względy. Jeden polega na tym, że nadzór patrzy na ręce nie tylko zarządowi, lecz także sobie nawzajem: przecież poszczególnym członkom rady łatwo ulegać wpływom racji partykularnych, nawet na szkodę interesu spółki. Drugi polega na tym, że akcjonariat spółek bywa zróżnicowany, co powinno znaleźć wyraz w składzie rady. Społeczność akcjonariuszy nie będzie w radzie reprezentowana jak naród w parlamencie (dla spółki parlamentem jest walne zgromadzenie), lecz powodzenie spółki niejednokrotnie zależy od traktowania mniejszości. Na tym polega spółka, że w jednym kręgu skupia wiele odmiennych podmiotów. I tutaj bywają wyjątki (chodzi o spółki jednoosobowe), lecz doraźny skład akcjonariatu nie wpływa na ustrój spółki. Jest on bowiem tak skomponowany, by umożliwić współpracę akcjonariuszy różniących się znacznie bądź liczbą akcji, bądź czasem, na jaki angażują swój kapitał. Im więcej owych różnic, im większe ich znaczenie, tym bardziej poszczególnym grupom akcjonariuszy zależy na miejscu w radzie.

Przewodniczyłem radom pięcio–, sześcio–, siedmio– i dziewięcioosobowym. Są rady jeszcze liczniejsze. Wzrost liczebności rady nie oznacza wzrostu jakości jej pracy. Bywa wyrazem problemów, jakie nurtują spółkę, lecz nie prowadzi do ich rozwiązania. Prowadziłem walne zgromadzenie spółki giełdowej, w którym uczestniczyło swoimi akcjami mniej osób, niż wchodzi w skład jej rady…

Przed pięciu laty członek rady znanego banku oponował przeciwko zmniejszeniu jej składu z 15 do 6 członków. Argumentował, że tak duży bank nie powinien mieć tak małej rady. Po prostu – nie wypada. Za to im rada liczniejsza, tym bardziej przypomina pospolite ruszenie i jego taktykę: Kupą, mości panowie, kupą! Z kolei rada obcięta – odrasta. Szczególnie liczne są rady montowane na zasadzie krzyża: prezesi spółek wchodzą do rad spółek zarządzanych przez kolegów, by wspierać się nawzajem, windować sobie płace i odprawy.

Rada często pochodzi z wyboru przez walne zgromadzenie. Statut może ustanowić inny tryb powoływania członków rady. Ważne, by nie był on nazbyt skomplikowany. Ucudacznienie mechanizmu kształtowania składu rady może prowadzić do jej nadmiernego rozrostu i utraty zdolności nadzorczych. „Jak poucza doświadczenie krajów wysoko rozwiniętych – pisze prof. Janusz Szwaja w komentarzu do kodeksu handlowego – rada nadzorcza nie powinna być zbyt liczna. Im więcej członków liczy rada, tym bardziej pracochłonna staje się obsługa jej działalności, bardziej skomplikowane kierowanie jej pracami, często też trudniejsze ułożenie współpracy z zarządem spółki. Wreszcie, jeżeli członkowie rady otrzymują wynagrodzenie, liczniejsza rada jest kosztowniejsza”.

Otóż bywają sytuacje, że utrzymanie rady wręcz przerasta możliwości spółki. W teorii – sprawna rada przydaje spółce wartości. W szarej rzeczywistości – wykreowanej przez radę wartości nie można doliczyć się w spółce i nawet nie ma z czego radzie płacić. Lecz to już temat na inny felieton.

Tekst ogłoszony 19 czerwca 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także: 2015.08.04 Rozmiar ma znaczenie