Archiwa tagu: liczebność rady nadzorczej

O REFORMIE RAD NADZORCZYCH [V]: Pochwała widełek

Kiedy liczebność rady wymyka się spod kontroli, nietrudno zarządowi wymknąć się spod nadzoru. Nazbyt liczna rada jest kosztowna, mało operatywna, nieodpowiedzialna, ponieważ jej członkowie ani nie myślą krytycznie, ani nie działają efektywnie, za to oglądają się na innych.

  • Prawo określa jedynie minimalną liczebność rady nadzorczej, pozostawiając spółkom swobodę kształtowania liczebności rady na tym lub wyższym poziomie;
  • Spółki akcyjne najczęściej decydują się na minimalny dopuszczony prawem skład rady, ewentualnie z nieznacznym odstępstwem w górę;
  • W Polsce rady nadzorcze są jak drzwi obrotowe: w trakcie kadencji ktoś wchodzi, ktoś wychodzi, gdyż jedni składają rezygnacje, a inni umierają;
  • Kiedy skład rady spada poniżej wymaganego poziomu, zazwyczaj łata się dziurę zwołując nadzwyczajne walne zgromadzenie.

Statuty spółek publicznych rozmaicie określają liczbę członków rady nadzorczej. Oto (1) skład otwarty, bez pułapu: rada składa się z 5 lub więcej członków, lub (2) z pułapem: rada składa się z nie więcej niż 9 członków. Albo określony sztywno (3) na progu minimalnym: rada składa się z 5 członków, bądź (4) wyższym, na przykład 6 członków. Skład bywa także określony widełkowo (5) rada składa się od tylu do tylu członków, lub (6) w wariancie widełek fałszywych, z 3 do 5 członków. Istnieje także wariant (7) preferujący nieparzyste składy: 5, 7, lub 9 członków.

Najczęściej liczbę członków określa się słownie: trzech, pięciu, sześciu, itd. Daremnie proponuję stosowanie formuły: rada składa się z pięciorga członków, liczy dziewięcioro członków, itd. Złe nawyki wywodzą się z czasów, kiedy w zarządach lub radach nadzorczych kobiet nie spotykano. Ich miejsce było w kuchni, przy dzieciach, albo w kruchcie; ta formuła po niemiecku nazywała się drei K: Kueche, Kindern, Kirche. Przywołuję to paskudne powiedzenie, gdyż polskie prawo spółek wywodzi się właśnie z Niemiec i wciąż trąci XIX wiekiem.

Wspomniane fałszywe widełki wzięły się stąd, iż pierwotnie Ksh dopuszczał w spółce akcyjnej trzyosobowy skład rady. Był to krok wstecz względem starego Kh, który wymagał rady co najmniej pięcioosobowej. Tak niski próg składy rady uderzał w interes mniejszości, uniemożliwiając wybór rady w głosowaniu grupami. Ostatecznie dla spółek publicznych podniesiono próg do pięciorga członków, jednak wciąż wiele statutów zawiera wspomnianą formułę – niezgodną z przepisami.

Nieliczna rada nadzorcza rodzi ryzyko, iż zostanie zdekompletowana, a uzupełnienie jej składu spowoduje zamęt. Niemniej spółki lubią balansować na krawędzi: kiedy skład rady spadnie poniżej minimum, zwołają sobie nadzwyczajne walne, by wybrać członka rady; ta nadzwyczajna lekkość zwoływania nadzwyczajnych zgromadzeń godzi w akcjonariuszy. Bądź zdekompletowana rada, a ściślej – jej ogryzek, dokona kooptacji.

Natomiast kiedy liczebność rady wymyka się spod kontroli, nietrudno zarządowi wymknąć się spod nadzoru. Nazbyt liczna rada jest kosztowna, mało operatywna, nieodpowiedzialna, ponieważ jej członkowie ani nie myślą krytycznie, ani nie działają efektywnie, za to oglądają się na innych. Rekordy liczebności biły do niedawna rady brytyjskich banków i japońskich spółek. Po fuzji Banku Tokio (35 osób w radzie) z Bankiem Mitsubishi (36 osób) rada połączonej instytucji liczyła 69 członków – a i to dopiero po redukcji składu. I w Polsce niektóre spółki obrastały licznymi radami. Nie chodziło o skuteczny nadzór, a o pozyskanie życzliwości wpływowych członków rady. Taka praktyka okazała się nadzwyczaj opłacalna.

Najkorzystniejsze dla rynku i spółek są rady nadzorcze o składzie określonym widełkowo: od pięciorga do siedmiorga członków, albo od sześciorga do ośmiorga. Kiedy ubędzie ktoś z rady, nie dojdzie do jej zdekompletowania. Skład warto ustalić w liczbie członków zdolnych obsłużyć zadania stojące przed radą nadzorczą, czy w komitetach rady, czy w delegacjach do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych, czy w tymczasowej posłudze w zarządzie. Uważam, że pięcioro to w spółce publicznej zdecydowanie zbyt mało. Oszczędności na składzie rady, wynagrodzeniach jej członków, pożytku nie przyniosą, a mogą zemścić się srodze.

Niektóre spółki przyjmują skład rady w liczbach nieparzystych: pięcioro, siedmioro lub dziewięcioro członków. Tłumaczy się to tym, że nieparzysty skład ułatwia głosowanie, pozwala uniknąć impasu. To niedorzeczność, bowiem polskie rady zazwyczaj głosują jednomyślnie. Nikt nie chce być dysydentem: bądź sądzi, że nie wypada, bądź obawia się pytania o motywy swojego głosowania, a nie potrafi ich podać. Dlatego zalecam widełki, nawet z niewielkim zapasem wobec rzeczywistych potrzeb spółki.

Tekst ogłoszony w Dzienniku Giełdy i Inwestorów Parkiet 26 sierpnia 2020 r.

Zob. także poprzednie teksty z cyklu O REFORMIE RAD NADZORCZYCH:

2020.08.18 Dwojaka postać posiedzenia rady

2020.08.10 Kooptacja, uboga sierota prawa

2020.08.03 Jak częściowo odnawiać skład rad nadzorczych

2020.07.08 Rok nie składa się z 20 godzin

 

 

 

 

 

 

 

Rozmiar ma znaczenie

Zarząd może z powodzeniem działać w składzie jednoosobowym, rada nadzorcza – w żadnym wypadku. Jej kolegialny charakter odzwierciedla skład akcjonariatu, zróżnicowanego, często skłóconego. Dlatego członkowie rady patrzą na ręce nie tylko zarządowi, także sobie nawzajem.

Liczebność rady nadzorczej spółki akcyjnej uznano za kwestię tak mało istotną, że Kodeks spółek handlowych z 2000 r. nawet w spółkach publicznych dopuścił rady trzyosobowe. Ten kiks ustawodawczy uderzał w interesy akcjonariuszy mniejszościowych, zdecydowanie utrudniając im dostęp do rady nadzorczej. Wcześniejsza regulacja kodeksu handlowego przewidywała, że „rada nadzorcza składa się przynajmniej z pięciu członków, wybranych przez walne zgromadzenie”. Po wejściu Ksh w życie spółki publiczne masowo zmieniały statuty, ograniczając minimalną liczbę członków rady; pisałem wtedy, że zachowywały się jak poborowi po wyjściu do rezerwy. Giełda wystosowała na rynek „list pasterski”, jak nazywano wspólne stanowiska zarządu i rady giełdy, nawołujący do utrzymywania przynajmniej pięcioosobowych składów rad. Daremnie! Błąd naprawiono nowelizując Ksh w 2003 roku, w spółkach publicznych rada składa się od tej pory co najmniej z pięciu członków. Ja użyłbym terminu „pięciorga”, jeszcze zanim Ksh wszedł w życie pisałem o korzyściach płynących z udziału kobiet w radach – lecz to temat na inną opowieść.

Spotykam się z pytaniami, dlaczego rada nadzorcza niekiedy bywa liczniejsza od zarządu. Otóż zarząd może z powodzeniem działać w składzie jednoosobowym, rada nadzorcza – w żadnym wypadku. Jej kolegialny charakter odzwierciedla skład akcjonariatu, zróżnicowanego, często skłóconego. Dlatego członkowie rady patrzą na ręce nie tylko zarządowi, także sobie nawzajem. Z badań Leszka Bohdanowicza z Uniwersytetu Łódzkiego wynika, że wzrost liczebności rad nadzorczych „wpływał negatywnie na wyniki księgowe spółek (ROA i ROE)”. Z własnych doświadczeń wiem, że wzrost liczebności rady nie oznacza wyższej jakości jej pracy. Często bywa odwrotnie. Spośród „moich” rad najbardziej efektywne były pięcioosobowe, najmniej – dziewięcioosobowe. W liczniejszych nie pracowałem.

Lepsza piątka niż trójka

Rzecz nie polega więc na tym, że trzyosobowa rada byłaby niezdolna do sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Trzy pracowite, kompetentne, niezależne osoby niezaprzeczalnie mogą przysporzyć spółce znacznie większej wartości niż tuzin mniej kompetentnych. Liczebność rady nadzorczej ma znaczenie przede wszystkim w procesie wyboru rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Wprawdzie skuteczny wniosek o takie głosowanie składają akcjonariusze reprezentujący co najmniej jedną piątą kapitału zakładowego, lecz od wniosku do wyboru rady grupami – droga daleka. Grupę mogą bowiem stworzyć osoby reprezentujące na walnym zgromadzeniu tę część akcji, która przypada z podziału ogólnej liczby reprezentowanych akcji przez liczbę członków rady. Jeżeli kapitał zgromadzony na walnym podzielić przez trzy (bądź przez cztery, gdyby wybierano radę czteroosobową) – jedna piąta kapitału może nie wystarczyć do utworzenia grupy wybierającej jednego członka rady. Twórcy kodeksu tego nie dostrzegli.

Nie oznacza to jednak, że im liczniejsza rada nadzorcza, tym łatwiej przyjdzie mniejszości umieścić w niej swojego wybrańca. Spółki, które mają liczne rady, często bowiem zastrzegają w statucie, że rada wybrana w drodze głosowania oddzielnymi grupami liczy pięcioro członków. Za liczniejszym składem rady przemawia kilka innych argumentów. Takiej radzie łatwiej tworzyć i obsadzić wyspecjalizowane komitety. Łatwiej delegować członków do czasowego wykonywania czynności „nieczynnych” członków zarządu. I łatwiej jej uniknąć zdekompletowania, gdyby ktoś z jej składu złożył rezygnację albo zmarł. Niektórzy uważają, że im ludniejsza rada, tym większy prestiż nadzorowanej spółki. Zmniejszeniu składu rady zapomnianego banku państwowego z 15 (!) osób do 6 towarzyszyły lamenty, iż nie wypada, by poważny bank miał taką małą radę…

Obchodzenie prawa na paluszkach

Zagraniczni specjaliści narzekają, że rady w ich krajach puchną, rozrastają się ponad potrzebę. W Polsce jest inaczej, głównie za sprawą ustawy z 2009 r. o biegłych rewidentach. Wprowadziła ona do rad nadzorczych „jednostek zainteresowania publicznego” (pojęcie to obejmuje m.in. spółki publiczne) obligatoryjny komitet audytu i powierzyła mu ważne zadania. Wprowadziła też wymóg, by w komitecie audytu znalazł się członek rady reprezentujący kwalifikacje w zakresie rachunkowości lub rewizji finansowej, a także przymiot niezależności. „Kwalifikacje” to udokumentowane kompetencje, ten wymóg nie budzi zastrzeżeń. Natomiast „niezależność” członka rady rozumiana jest podług kryteriów skrojonych dla biegłego rewidenta, nie może on posiadać akcji nadzorowanej spółki, co jest kolejnym przykrym kiksem legislacyjnym (jeszcze go nie poprawiono).

Ustawa o biegłych dała spółkom fatalną możliwość obejścia wymogu powołania komitetu audytu. Otóż jeżeli rada nadzorcza składa się z nie więcej, niż pięcioro członków, zadania komitetu audytu mogą zostać powierzone radzie nadzorczej. Spółki wysnuły z tego błędny wniosek, że wówczas można obejść wymóg wprowadzenia do rady nadzorczej kogoś z kwalifikacjami w dziedzinie rachunkowości lub rewizji finansowej – bo też skąd wziąć kogoś takiego, w dodatku za marne pieniądze? Przeżyliśmy kolejny festiwal zmniejszania składu rad do minimum, byle uniknąć powołania komitetu audytu.

Okłamać Giełdę to grzech

Przeżyliśmy też festiwal kłamstw: niektóre spółki informowały Giełdę, że nie powołały komitetu audytu, ponieważ mają „nieliczne rady nadzorcze” (okazywało się, że ich radom nadzorczym daleko do składu minimalnego). Giełda potraktowała grzeszników wyrozumiale, bardziej stanowczo zareagowała Komisja Nadzoru Finansowego. Wskazała, że konsekwencją braku komitetu audytu jest większe ryzyko działalności, o którym spółki same powinny ostrzegać rynek. Wskazała, że powierzenie radzie nadzorczej zadań komitetu audytu nie następuje poprzez zaniechanie powołania komitetu, wymaga natomiast uchwały walnego zgromadzenia. Stanęła na stanowisku, że brak w radzie nadzorczej komitetu audytu nie przekreśla wymogu wprowadzenia do rady osoby z kwalifikacjami w zakresie rachunkowości lub rewizji finansowej. Tylko z nieszczęsną „niezależnością” Komisja nic zrobić nie mogła, ponieważ nie ma inicjatywy ustawodawczej. Zresztą słusznie.

Niechęć spółek do powoływania komitetów audytu bywa zastanawiająca. Niedawno uczestniczyłem w walnym zgromadzeniu obiecującej spółki. Pytałem, dlaczego powierzać zadania komitetu audytu radzie nadzorczej in pleno, skoro są w radzie reprezentowane stosowne kwalifikacje. Odpowiedziano mi w sposób równie obszerny, co wymijający. Nie miałem podstaw do snucia domysłów, że rada to fasada, a komitet byłby ornamentem. Kiedy na rynku kapitałowym nastaną chude lata, zapewne inwestorzy okażą powściągliwość w wycenach spółek, które nie powołały komitetów audytu, wynagrodzeń, corporate governance…

Rada na widelcu

W ten sposób powraca temat liczebności rady nadzorczej. Czy jej minimalny skład pozwoli na obsadę pożądanych komitetów? Aby nie mnożyć członkostwa w radzie nadzorczej ponad prawdziwą i aktualną potrzebę, najlepiej elastycznie ustalać jej liczebność. Liczbę członków rady określa statut spółki. Najgorszym rozwiązaniem jest sztywne postanowienie, że rada liczy określoną liczbę członków, minimalną dopuszczoną prawem (pięcioro), lub wyższą (sześcioro, siedmioro, nawet jedenaścioro…). Wystarczy, że z takiej rady ubędzie jedna osoba, a już zajdzie konieczność zwołania nadzwyczajnego walnego zgromadzenia celem uzupełnienia składu rady. Koszty takiego walnego bywają symboliczne: ot, honorarium rejenta – lecz koszty niematerialne będą niepoliczalne. Akcjonariusze nie wezmą udziału, nie przyślą pełnomocników, bo przedmiot obrad uznają za błahy, a z czasem dojdą do wniosku, że spółka potrzebowała tylko ich pieniędzy, ale ich samych już nie, więc jakże jej zaufać?

Korzystniej będzie określić liczebność rady widełkowo: rada liczy 5 do 9 członków, lub widelcowo: w skład rady wchodzi na przykład 7, 9 lub 11 członków. Pierwsze rozwiązanie jest bardziej elastyczne, walne zgromadzenie może wybrać 7 lub 8 członków, ubytek jednego lub dwóch nie zdekompletuje rady. Drugie rozwiązanie dopuszcza kilka możliwości, zazwyczaj chodzi w nich o zapewnienie nieparzystego składu rady, lecz w praktyce nieparzystość nie ma większego znaczenia, w polskich radach ogromna większość uchwał zapada jednomyślnie. Bez wnikliwych dyskusji, bez sporów.

W poszukiwaniu wielkości doskonałej

Istnieje też możliwość otwartego określania liczby członków: „rada nadzorcza składa z 5 lub więcej członków”. O tym, ilu będzie ich w istocie, każdorazowo zadecyduje walne zgromadzenie mając na względzie potrzeby spółki. Przy takim rozwiązaniu należy jednak zadbać o trzy sprawy. Po pierwsze, dla uniknięcia ryzyka zdekompletowania rady lepiej wybierać do niej więcej niż 5 osób. Po drugie, warto poskromić zapędy ku przekształceniu rady w ciało tłumne. Po trzecie, trzeba sprawdzić, jak statut reguluje kwestię kooptacji do rady nadzorczej. W pewnej krakowskiej spółce tak zawzięcie się kooptowali, że dokooptowani znaleźli się w większości i rozkradli, co tylko się dało.

„Z pewnością nie istnieje coś takiego jak wielkość doskonała. Rada powinna być wystarczająco duża, by uniknąć popadnięcia w zbytnią poufałość i dostatecznie mała, by nikt nie mógł umknąć naciskowi odpowiedzialności” – pisali przed ćwierćwieczem Ada Demb i Fred Neubauer. Czyli rozmiar swojej rada każda spółka ustala sama. Starałem się wykazać, że ów rozmiar ma znaczenie.

Tekst ogłoszony 3 sierpnia 2015 r. w Gazecie Giełdy PARKIET

Nadzór na opak [2004]

Czy spółka powinna poważnie traktować akcjonariuszy, którzy nie uczestniczą w walnych zgromadzeniach?

Niedawno jedna ze spółek notowanych na warszawskiej giełdzie ogłosiła zadziwiający raport bieżący. Głosi on, że „spółka oraz organ nadzorujący ze zdziwieniem przyjął regulowanie przez ustawodawcę zagadnień, które najlepiej regulują się same”. Chodzi o wprowadzenie zasady, że rada nadzorcza spółki publicznej składa się z co najmniej pięciu członków. Dawny kodeks handlowy z 1934 roku ustalał taką właśnie liczebność rady nadzorczej dla wszystkich spółek akcyjnych. Kodeks spółek handlowych z 2000 roku ograniczył minimalną liczebność rady nadzorczej spółki akcyjnej do trzech członków. Było to rozwiązanie co najmniej dyskusyjne, a w stosunku do spółek publicznych bezdyskusyjnie złe.

Przeciwko trzyosobowemu składowi rady nadzorczej spółki akcyjnej przemawia kilka ważnych argumentów. Po pierwsze, utrudnia to mniejszości wykonywanie jednego z fundamentalnych jej praw, mianowicie wyboru członka rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami; by przeprowadzić ów wybór, mniejszość musiałaby dysponować co najmniej jedną trzecią kapitału. Po drugie, utrudnia to radzie stosowanie jednego z jej ważnych uprawnień, czyli delegowanie członków rady do czasowego wykonywania czynności członków zarządu. Po trzecie, trzyosobowa rada z konieczności pracuje tylko w pełnym składzie, nie w komisjach, wiec nadzór bądź bardziej absorbuje, bądź bywa sprawowany powierzchownie. Po czwarte, ryzyko zdekompletowania takiej rady jest niepomiernie wyższe, niż w przypadku rady bardziej liczniej.

Gotów jestem uznać, że rada w składzie trzech członków zda egzamin w spółce rodzinnej, gdzie nie zachodzi potrzeba glosowania grupami. Natomiast w spółce publicznej sprawa wygląda inaczej. Dlatego po wejściu w życie kodeksu spółek handlowych rada i zarząd giełdy zajęły stanowisko, że statut spółki giełdowej winien ustalać liczbę członków rady nadzorczej na co najmniej pięcioro. Nie wymagano przy tym od notowanych spółek niczego więcej, jak powstrzymania się od zmiany statutów. Niestety, liczne spółki zlekceważyły te prośbę. Na wyścigi zmieniały statuty, dopuszczając, albo wprowadzając trzyosobowe rady. Nadużywały wolności, jak poborowi po wyjściu do rezerwy. W obliczu gorszącej swawoli, ustawodawca musiał zareagować, przywracając w spółkach publicznych wymóg przynajmniej pięcioosobowej rady. Nie jest więc prawdą, że liczebność rady zalicza się do spraw, „które najlepiej regulują się same”. W tym przypadku rynek dowiódł braku dojrzałości.

Wspomniany raport bieżący zawiera nadto ważna informację: od pięciu lat w walnym zgromadzeniu omawianej spółki nie uczestniczą akcjonariusze mniejszościowi, z wyjątkiem jednego, który (być może właśnie z uwagi na aktywną postawę) został wybrany do rady nadzorczej. Spółka wyraża więc pogląd, że taki stan rzeczy „przemawia najlepiej przeciw powoływaniu przedstawicieli akcjonariuszy mniejszościowych (skupiających 25 procent kapitału akcyjnego) do rady nadzorczej, gdyż nie są tym zainteresowani”. Owa spółka jest podmiotem kieszonkowym. Jej kapitał zakładowy wynosi niewiele ponad półtora miliona złotych. Stąd argument, że skoro jest ona spółką małą, o dużej koncentracji kapitału, wieloosobowy skład rady „prowadzi do fikcji i nieuzasadnionych kosztów”. W kwestii kosztów wyjaśniam, że spółki same ustalają wysokość wynagrodzeń członków rady nadzorczej i nie muszą przyznawać im wysokich apanaży. W kwestii fikcji przyznaję spółce rację. Oto w związku z powiększeniem składu rady do pięciorga członków powołano do niej m.in. dwudziestolatka, studenta drugiego roku geodezji i kartografii.

Piętnuję ten przypadek z dwóch powodów. Młodzieniec nie ma odpowiednich kwalifikacji. Zapewne nie ma on także osobistego majątku, którym mógłby odpowiadać za szkodę wyrządzoną spółce w następstwie nienależytego sprawowania nadzoru (chociaż przyznaję, że akcjonariusze bywają lekkomyślni i rzadko biorą pod uwagę ten aspekt sprawy!). Nadzór jest sztuką, do której należy przysposobić się bardzo starannie. Praca w radzie wymaga wiedzy i doświadczenia. Rodzi ona nadto poważną odpowiedzialność. Niestety, w tym przypadku szkody nie można wykluczyć. Obowiązki związane ze sprawowaniem stałego nadzoru nad spółką we wszystkich dziedzinach działalności zostały powierzone nieodpowiedniej osobie. Na jej obronę nie można nawet przytoczyć argumentu o braku powiązań ze spółką i jej akcjonariuszami.

Lecz sprawa nie jest prosta. Wszystko jest tu na opak. Spółka złośliwie zakpiła z mniejszości, niemniej mniejszość przyczyniła się do tego. Nadzór nie jest sprawowany należycie, niemniej spółka ostatnio osiągnęła dobre wyniki i płaci dywidendę. Znam spółki nadzorowane przez same znakomitości, plejady profesorów i renomowanych menedżerów, które przecież nie przynoszą zysku i dywidendy nie płacą. Wstyd!

Tekst ogłoszony 24 maja 2004 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także: 2001.09.03 Ich troje

Od formalizmu do formaliny [2003]

Jak mało znaczy autorytet giełdy, odsłonił list pasterski w sprawie liczebności rad nadzorczych.

Dopiero przyszłość pokaże, jaki pożytek przyniosą przyjęte już przez giełdę zasady dobrej praktyki. Obecnie spółki dopiero składają deklarację, czy będą stosowały te zasady. Większość spółek przyjmuje zasady. Niektóre odrzucają przynajmniej niektóre z zasad. Wolno im, owszem – lecz niechaj wyjaśnią, dlaczego tak postąpiły. Moim zdaniem, niesłychanie trudno będzie sformułować wyjaśnienie, dlaczego spółka odrzuca zasadę, w myśl której rada nadzorcza przedkłada walnemu zgromadzeniu zwięzłą ocenę sytuacji spółki. Albo zasadę, która przewiduje, iż nabywanie przez spółkę własnych akcji powinno być dokonane w taki sposób, aby żadna grupa akcjonariuszy nie była uprzywilejowana. Nie znajduję żadnych argumentów mogących uzasadnić odstępstwo od tych zasad. Spółka, która nie stosuje ich i nie potrafi wyjaśnić, dlaczego ich nie stosuje, zapewne nie pozyska na giełdzie kapitału.

W moim przekonaniu zasada ‘stosuj lub wyjaśniaj’ zakłada równoprawne traktowanie spółek, które kierują się dobrą praktyką, oraz spółek, które odrzucają zasady dobrej praktyki i przedstawiają mocne argumenty, dlaczego tak postąpiły. Każda spółka jest w istocie inna, ma inny akcjonariat, splatają się w niej inne interesy – przeto nie wszystkie spółki chcą, albo nawet mogą, kierować się dobrą praktyką. Rzecz w tym by te, które nie chcą lub nie mogą, postępowały otwarcie i wyjaśniały swoje stanowiska. Spółka, która potrafi pozyskać zrozumienie i sympatię rynku dla swojej odmienności, nie powinna być przez giełdę traktowana gorzej od spółek stosujących zasady dobrej praktyki.

Spółce łatwiej złożyć oświadczenie, że będzie stosowała zasady dobrej praktyki, niż odrzucić którąkolwiek z zasad i brnąć w kłopotliwe wyjaśnienia, dlaczego tak postąpiła. Przykładem niech będzie postawa Banku Pekao. Miał on ochotę oświadczyć, że jedna z zasad jest mu zgoła zbędna. Chodziło o regulamin walnego zgromadzenia. Nie było go do tej pory, ponieważ nie był potrzebny. Bank ma swoje lata i tradycje. Zawsze był spółką akcyjną. Przez długie lata rządził w nim Skarb Państwa, któż przeto miałby rzucać mu wyzwanie na WZ? Kiedy bank wreszcie sprywatyzowano, więc w walnych zgromadzeniach brali już udział także inni akcjonariusze, przebiegały one zawsze sprawnie. Przykładem jest stosunek banku do dziennikarzy: gdy w innych spółkach często wyrzucano ich z walnych zgromadzeń, w Pekao widziano ich chętnie i traktowano przyjaźnie. Niech widzą, mówili bankowcy, jaki mamy pierwszorzędny akcjonariat. Gdy w innych spółkach walne zgromadzenia przypominały ‘walne zwyrodnienie’, w Pekao były one matecznikiem dobrych obyczajów.

Lecz kiedy zarząd banku rozważał, jak postąpić, głos zabrał inwestor strategiczny. Poradził on bankowi, by raczej przyjął zasadę, niż kontestował cokolwiek, co giełda rekomenduje. We Włoszech bowiem szanuje się giełdę, która widać zasłużyła sobie na to. W kwietniu Bank Pekao przyjął więc regulamin walnego zgromadzenia. Zasadom dobrej praktyki stało się przeto zadość. Przynajmniej na papierze. Nikt bowiem niczego nie zyskał, natomiast dziennikarze stracili pewność, że jak dawniej będą bez przeszkód dopuszczani na walne zgromadzenia. Teraz bowiem wprowadzono przepis, że ‘przedstawiciele mediów’ mogą uczestniczyć w walnym zgromadzeniu za zgodą przewodniczącego.

Czytam, ze TP SA nie wpuściła na walne zgromadzenie dziennikarza agencji Reuters. Na tymże samym walnym zgromadzeniu Tepsa przyjęła do stosowania większość zasad dobrej praktyki, w tym dotyczącą umożliwienia dziennikarzom obecności na walnych zgromadzeniach. Prasa cytuje wypowiedź urzędnika giełdy, że niby wszystko jest w porządku, bo stosowania zasad będzie się wymagać od spółek począwszy od 1 lipca, a teraz jeszcze nie. To całkiem jakby przyjąć, że po ślubie nie można katować żony, ale wcześniej owszem, jak najbardziej.

Nikt mi nie wmówi, że wyrzucenie dziennikarza za drzwi można pogodzić z dobrą praktyką: nie można! Media powinny w tej sprawie zjednoczyć siły, stworzyć wspólny front. Na giełdę nie ma co liczyć. Jej autorytet jest na rynku nikły. Przykładem ‘list pasterski’ – wspólne wystąpienie zarządu i rady giełdy do notowanych spółek, by nie zmniejszały liczebności rady nadzorczej poniżej pięciu osób. Chodziło o to, by umożliwić mniejszości przepchnięcie do rady nadzorczej jej przedstawiciela w drodze głosowania odrębnymi grupami. Zaskakująco wiele spółek zignorowało ów apel.

Obawiam się, że giełda nie będzie również w stanie wymusić wyjaśnień od spółek odrzucających dobrą praktykę i całą energię skieruje na wymuszaniu od spółek, które przyjęły zasady, aby sprawozdawały na jakimś formularzu. Liczy się nie treść, a forma. Przy takim podejściu do sprawy polskiemu rynkowi potrzeba nie formalizmu, ale formaliny, by zakonserwować jego resztki. Inaczej przyszłe pokolenia nie uwierzą, że w Polsce był kiedyś rynek.

Tekst ogłoszony 2 czerwca 2003 r. w tygodniku GAZETA BANKOWA

Kooptacja, umiar i ryzyko [2003]

W styczniu [2003 r.] uczestniczyłem w walnym zgromadzeniu Vistuli. Zostało ono zwołane dla ukrócenia swawoli. Co bowiem zarząd spółki ogłosił w jej imieniu, dementowały osoby występujące (zasadnie lub nie) w imieniu rady nadzorczej. Otóż statut spółki dopuszcza kooptację do rady nadzorczej, zatem wakaty w radzie wypełniano w drodze kooptacji, a dokooptowani – kooptowali następnych, po czym owa wesoła gromadka majstrowała przy składzie zarządu. Z kolei statut stanowi, że zarząd składa się z 3 – 6 osób, więc kiedy w spółce ostał się już tylko dwuosobowy kadłub tego organu, podważano jego zdolność do działania, w tym do zwołania walnego zgromadzenia, które jedyne mogło przywrócić w spółce porządek.

Przypadek Vistuli ma wiele aspektów. Spółka została obrabowana. W jasny dzień, na parkiecie, na oczach inwestorów, wyciekły z niej pieniądze. Wśród owych inwestorów były instytucje finansowe, co świadczy, że ich środki były lekkomyślnie lokowane i pozbawione nadzoru. Na akcjach spółki dokonuje się znaczących operacji z udziałem spółek zależnych, ale przyjęte przez warszawską giełdę zasady dobrej praktyki milcząco akceptują ten stan rzeczy (co nie podoba mi się). Pieniądze wyciekły ze spółki m.in. przez dziury w statucie. Nie jest on dziełem sztuki prawniczej. W Polsce nie docenia się statutów. Są one miernej jakości (dotyczy to także banków). Szkodzi to spółkom i ich inwestorom. Szkodzi także reputacji rynku. Luki w statutach często służą temu, by przez nie mogły wyciekać ze spółek pieniądze inwestorów.

W Vistuli zaczynem konfliktu stał się przepis statutu, iż w przypadku rezygnacji lub śmierci członka rady nadzorczej, może ona uzupełnić swój skład w drodze kooptacji nowego członka na okres do końca jej wspólnej kadencji. Kolejny przepis stanowi, że uchwała rady o kooptacji podlega zatwierdzeniu przez najbliższe walne zgromadzenie. Wykreowano więc złudne wrażenie, jakoby to walne zgromadzenie kontrolowało sytuację, ponieważ w końcu ono zatwierdza kooptację. Lecz odmowa zatwierdzenia kooptacji przypomina, oraz ma taki sam skutek, co odwołanie z rady, i tak leżące w gestii walnego zgromadzenia. Wobec tego wymóg zatwierdzania przez walne zgromadzenie dokooptowanych członków rady nie daje niczego.

Przesłanką do nabycia członkostwa rady nadzorczej, czyli prawa do uczestniczenia w jej pracach z głosem stanowiącym, jest bowiem akt kooptacji, a nie jej zatwierdzenie. Wpis członka rady nadzorczej do rejestru następuje na podstawie kooptacji, a nie dopiero po jej zatwierdzeniu. Odpowiedzialność cywilna takiego członka rady rodzi się także z chwilą kooptacji, a nie jej zatwierdzenia. Odmowa zatwierdzenia kooptacji przez walne zgromadzenie nie unieważnia ani kooptacji, ani jej skutków prawnych. Uchwały powzięte przez radę z udziałem dokooptowanego, którego później spotkała odmowa zatwierdzenia, nie będą dotknięte wadliwością, a jego odpowiedzialność nie zostanie uchylona. Przeto sądzę, że wymóg zatwierdzania dokooptowanych przez walne zgromadzenie niczemu zgoła nie służy i może tylko spowodować zamęt, gdyż podważa wiarygodność spółki i godzi w pewność obrotu.

Kooptacja do rady nadzorczej dopuszczona jest w statutach wielu spółek. Często jest ona jednak dopuszczona w ograniczonym zakresie, jako sposób doraźnego wypełniania wakatów w radzie nadzorczej, obwarowany różnymi warunkami i obostrzeniami. Chodzi o to, by kooptować z umiarem. Im więcej umiaru, tym mniejsze ryzyko związane z kooptowaniem przez radę nowych członków. Statuty wielu spółek wyznaczają więc limit dokooptowanych członków rady, liczbowy lub procentowy. Przykładem liczbowego jest przepis statutu, iż w jednej kadencji rada może dokooptować nie więcej, niż trzech członków. Przykładem procentowego jest przepis, iż liczba dokooptowanych nie może przekroczyć połowy składu rady. Innym ograniczeniem jest dopuszczanie kooptacji do rady tylko w sytuacjach, gdy liczebność rady spadnie poniżej minimum ustalonego w statucie lub w ustawie.

Zaletą kooptacji jest możliwość utrzymywania przewidzianej statutem liczebności rady nadzorczej bez potrzeby zwoływania walnego zgromadzenia jedynie w celu uzupełniania składu rady. Jej wadą – jak dobitnie wykazał przypadek Vistuli – jest niebezpieczeństwo, że dokooptowani tak długo będą kooptować innych, aż nadzór straci więź z akcjonariatem. W walnym zgromadzeniu Vistuli nie uczestniczył nikt z rady nadzorczej. Wprawdzie ktoś spośród jej członków usiłował wziąć udział w obradach, ale nie został wpuszczony. Świadczy to także o tym, że żaden z członków organu nadzoru nie zadał sobie trudu zarejestrowania na walnym zgromadzeniu przynajmniej jednej akcji. Którą można było nabyć za 3 złote. Za to mniejszość zgłaszała sprzeciwy w stosunku do wszystkich uchwał walnego zgromadzenia. Gdyby mniejszość przeczytała statut i kodeks spółek handlowych, znalazłaby dwa haki na spółkę. Lecz zdarza się, że psuje nawet nie potrafią zręcznie psuć.

Artykuł został ogłoszony w Gazecie Bankowej 3 lutego 2003 r. Obecnie akcje Vistuli kosztują jeszcze mniej…

CZYTAJ TAKŻE:
2013.04.26 Pochwała kooptacji
2002.06.03 Kuchenne schody do rady

Ich troje [2001]

Inwestorzy instytucjonalni powinni ignorować spółki publiczne dopuszczające trzyosobowy nadzór.

W Polsce udało się uniknąć nadmiernej liczebności rad nadzorczych. Świat już zdążył odchorować ten przypadek. Szczególnie tłumne rady lęgły się zwłaszcza w bankach (rady brytyjskich banków liczyły kilka dziesiątek członków) oraz w japońskich spółkach. Podawany jest przykład Toyoty (55 osób w radzie) i fuzji Banku Tokio (35 członków rady) z Bankiem Mitsubishi (36), co po redukcji kadrowej dało 69–osobową radę połączonej instytucji. Liczna rada jest zbędna, kosztowna, mało operatywna, nadto najczęściej nieodpowiedzialna, ponieważ jej członkowie ani nie myślą krytycznie, ani nie działają energicznie, za to oglądają się na innych. Kiedy liczebność rady wymyka się spod kontroli, nietrudno zarządowi wymknąć się spod nadzoru.

Liczebność rady zależy od potrzeb spółki, albo od interesów jej akcjonariatu. Wielu akcjonariuszy woli liczniejszą radę, byle tylko obsadzić w niej miejsce, co da im wgląd w sprawy spółki. Służy temu procedura wyboru rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami. Uruchamia ją wniosek akcjonariuszy reprezentujących co najmniej jedną piątą kapitału. Grupę mogą utworzyć osoby reprezentujące na walnym zgromadzeniu tę część akcji, która przypada z podziału liczby reprezentowanych akcji przez liczbę członków rady. Jeżeli więc na walnym zgromadzeniu reprezentowanych jest milion akcji, a rada liczy 5 członków, do utworzenia grupy wybierającej jednego członka rady potrzeba 200.000 akcji; jeżeli rada liczy 10 członków, do utworzenia grupy itd. wystarczy 100.000 akcji. Czyli im rada liczniejsza, tym łatwiej utworzyć grupę. Ale jeżeli rada liczy mniej niż pięć osób, wspomniana jedna piąta kapitału wprawdzie wystarczy do uruchomienia procedury wyboru grupami, lecz może nie wystarczyć do utworzenia grupy na walnym zgromadzeniu.

Do niedawna rada nadzorcza spółki akcyjnej składała się z mocy prawa z przynajmniej pięciu członków.Kodeks spółek handlowych dopuścił radę trzyosobową. Ma to sens w firmie rodzinnej, gdzie w radzie figurują żona, córka i szwagier głównego akcjonariusza, zarazem prezesa zarządu. Tam nie ma możliwości i potrzeby wyboru rady nadzorczej grupami. Sprawa wygląda inaczej, gdy akcje są rozproszone, a akcjonariat liczny, szczególnie w spółce publicznej. Trzyosobowy skład rady oznacza, że z głosowania grupami ten skorzysta, kto zdoła pozyskać aż jedną trzecią akcji reprezentowanych na walnym zgromadzeniu. Jest to niekorzystne dla mniejszości i nie daje rękojmi należytego wykonywania nadzoru. Zwłaszcza, jeżeli uchwała trzyosobowej rady zapada większością głosów. Zwłaszcza, że w Polsce nie ma zasad dobrej praktyki nadzoru. Zwłaszcza, że na rynku brak kultury współżycia większości z mniejszością. Zwłaszcza, że wiele spółek widzi w akcjonariuszu już nie ‘prostego dawcę kapitału’, a zwyczajnego frajera, który za swoje pieniądze nie nabywa wobec spółki realnych praw.

Rada i zarząd giełdy zajęły stanowisko, że statut spółki giełdowej winien ustalać liczbę członków rady nadzorczej na co najmniej pięcioro. Nie wymaga to niczego więcej, niż powstrzymania się od zmiany statutu. Niestety, liczne spółki zlekceważyły tę prośbę. Na wyścigi zmienia się statuty; dopuszcza się, lub wprowadza, trzyosobowe rady. Owe spółki zachowują się jak poborowi po wyjściu do rezerwy: nie ważąc na nic, ani na nikogo, a już szczególnie na cichych i słabych – nadużywają wolności.

Szkoda, że stanowisko rady i zarządu giełdy (tzw. list pasterski) zostało zignorowane. Szkoda, że sprzeczne z nim zachowanie bardzo wielu spółek nie spotkało się z powszechnym potępieniem inwestorów i komentatorów. Nie wszystko, co jest prawnie dozwolone, wypada czynić w dobrym towarzystwie. Kodeks pozwala urągać mniejszości, skutecznie pozbawić ją prawa do miejsca w radzie nadzorczej i wglądu w sprawy spółki, ale rynek pozostaje wolny. Nic nie przymusi mniejszości, by pozostała w spółce, która jest jej nieprzychylna. Najwyższa pora, by inwestorzy instytucjonalni, zaczęli oceniać spółki nie tylko według prognoz ich wyników, wskaźników, wstęg i świec – ale także według ich stosunku do dobrych obyczajów. Porządek korporacyjny kreuje wartość spółki, jego brak spółkę dyskwalifikuje. Spółka, która ma za nic prośbę rady i zarządu giełdy w sprawie tak mało dla niej kosztownej lub uciążliwej, jak przynajmniej pięcioosobowy skład jej organu nadzoru, ma za nic cały rynek. Nie apeluję, aby ją ukarać, lecz aby jej unikać.

Niekiedy można do czasu zarabiać nawet na akcjach spółki będącej całkiem na bakier z porządkiem korporacyjnym (przykładem Universal), lecz nie podważa to ogólnej prawidłowości, że ryzyko bywa tu ogromne. Wszak spółka źle traktuje swoich mniejszościowych inwestorów po to, żeby nie dać im zarobić, bowiem większość chce zagarnąć wszystko.

Tekst ogłoszony 3 września 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.
Czytaj także: 2004.05.24 Nadzór na opak

Kupą, panowie! [2000]

Liczebność rady wynika z potrzeb akcjonariatu, a nie z rozmiaru przedsiębiorstwa spółki.

Liczebność rady nadzorczej jest kwestią sporej wagi tak dla samej rady, jak dla spółki przez nią nadzorowanej. Kodeks handlowy wymaga jedynie, by rada spółki akcyjnej składała się przynajmniej z pięciu członków. Górny pułap liczebności rady ustalany jest w statucie spółki. Niekiedy statut rozstrzyga tę kwestię jednoznacznie (na przykład ustalając, że rada liczy 11 członków), niekiedy alternatywnie (na przykład ustalając, że rada liczy 7, 9 lub 11 członków), niekiedy widełkowo (na przykład ustalając, że rada liczy od 7 do 11 członków). Najwygodniejsze dla spółki, oraz dla samej rady, jest trzecie rozwiązanie. W skład rady wejdzie wtedy tylu członków, ilu (w granicach od 7 do 11) zostanie do niej wybranych, a nawet gdyby kilku wykruszyło się z różnych powodów, to póki rada liczy przynajmniej 7 członków, nie zachodzi potrzeba uruchamiania procedur prowadzących do uzupełnienia jej składu.

Nierzadko rada bywa liczniejsza od zarządu. Przecież jeżeli statut dopuści taką możliwość, zarząd spółki może z powodzeniem działać w składzie jednoosobowym. Lecz dysproporcja składu rady i zarządu nie oznacza, że to właśnie rada ma w spółce więcej pracy. Albo, że jej zadania są bardziej skomplikowane, lub bardziej pracochłonne, lub trudniejsze od zadań zarządu. Natomiast charakter tych zadań jest zasadniczo inny. Zarząd ocenia się po skuteczności. Radę po rzetelności.

W pojedynkę można z powodzeniem skutecznie zrealizować zadania postawione przed zarządem. Nie można w pojedynkę wykonywać stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa. Nie rozmiar przedsiębiorstwa bierze się pod uwagę, nie liczbę lub charakter tych gałęzi, ale dwa inne względy. Jeden polega na tym, że nadzór patrzy na ręce nie tylko zarządowi, lecz także sobie nawzajem: przecież poszczególnym członkom rady łatwo ulegać wpływom racji partykularnych, nawet na szkodę interesu spółki. Drugi polega na tym, że akcjonariat spółek bywa zróżnicowany, co powinno znaleźć wyraz w składzie rady. Społeczność akcjonariuszy nie będzie w radzie reprezentowana jak naród w parlamencie (dla spółki parlamentem jest walne zgromadzenie), lecz powodzenie spółki niejednokrotnie zależy od traktowania mniejszości. Na tym polega spółka, że w jednym kręgu skupia wiele odmiennych podmiotów. I tutaj bywają wyjątki (chodzi o spółki jednoosobowe), lecz doraźny skład akcjonariatu nie wpływa na ustrój spółki. Jest on bowiem tak skomponowany, by umożliwić współpracę akcjonariuszy różniących się znacznie bądź liczbą akcji, bądź czasem, na jaki angażują swój kapitał. Im więcej owych różnic, im większe ich znaczenie, tym bardziej poszczególnym grupom akcjonariuszy zależy na miejscu w radzie.

Przewodniczyłem radom pięcio–, sześcio–, siedmio– i dziewięcioosobowym. Są rady jeszcze liczniejsze. Wzrost liczebności rady nie oznacza wzrostu jakości jej pracy. Bywa wyrazem problemów, jakie nurtują spółkę, lecz nie prowadzi do ich rozwiązania. Prowadziłem walne zgromadzenie spółki giełdowej, w którym uczestniczyło swoimi akcjami mniej osób, niż wchodzi w skład jej rady…

Przed pięciu laty członek rady znanego banku oponował przeciwko zmniejszeniu jej składu z 15 do 6 członków. Argumentował, że tak duży bank nie powinien mieć tak małej rady. Po prostu – nie wypada. Za to im rada liczniejsza, tym bardziej przypomina pospolite ruszenie i jego taktykę: Kupą, mości panowie, kupą! Z kolei rada obcięta – odrasta. Szczególnie liczne są rady montowane na zasadzie krzyża: prezesi spółek wchodzą do rad spółek zarządzanych przez kolegów, by wspierać się nawzajem, windować sobie płace i odprawy.

Rada często pochodzi z wyboru przez walne zgromadzenie. Statut może ustanowić inny tryb powoływania członków rady. Ważne, by nie był on nazbyt skomplikowany. Ucudacznienie mechanizmu kształtowania składu rady może prowadzić do jej nadmiernego rozrostu i utraty zdolności nadzorczych. „Jak poucza doświadczenie krajów wysoko rozwiniętych – pisze prof. Janusz Szwaja w komentarzu do kodeksu handlowego – rada nadzorcza nie powinna być zbyt liczna. Im więcej członków liczy rada, tym bardziej pracochłonna staje się obsługa jej działalności, bardziej skomplikowane kierowanie jej pracami, często też trudniejsze ułożenie współpracy z zarządem spółki. Wreszcie, jeżeli członkowie rady otrzymują wynagrodzenie, liczniejsza rada jest kosztowniejsza”.

Otóż bywają sytuacje, że utrzymanie rady wręcz przerasta możliwości spółki. W teorii – sprawna rada przydaje spółce wartości. W szarej rzeczywistości – wykreowanej przez radę wartości nie można doliczyć się w spółce i nawet nie ma z czego radzie płacić. Lecz to już temat na inny felieton.

Tekst ogłoszony 19 czerwca 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także: 2015.08.04 Rozmiar ma znaczenie