Archiwa tagu: miernik staranności

Etyka w radzie nadzorczej

Temat etyki rzadko zaprząta uwagę rady nadzorczej. Bywa tak, dopóki sprawy spółki idą jako tako (a potem będzie za późno). Jest kilka przyczyn tego stanu rzeczy. W polskich warunkach etyka biznesu kojarzona jest głównie z przeciwdziałaniem korupcji, a przecież rada uważa, że jest hen, ponad korupcją, jak ponad tęczą jest niebo błękitne. Korporacyjne kanony etyczne adresowane są do pracowników i nie sięgają wysokiego progu, za którym zbiera się rada. Do tego wiele osób skrycie przyznaje rację powiedzeniu Petera Ustinova (brytyjskiego aktora, pisarza i wyśmienitego humorysty), że kiedy ludzie są dobrze ubrani i starannie się wysławiają – natychmiast wszystko staje się bardziej etyczne…

Etyczna strona rady zależy w znacznym stopniu od przewodniczącego. On przecież nadaje ton, kształtuje atmosferę, świadczy przykład. On też najwięcej skorzysta, więcej nawet niż rada lub spółka, z etycznych walorów rady. Etyczną radą łatwiej pokierować, zaś od jej członków można oczekiwać zaangażowania w sprawy spółki. W etycznym środowisku łatwiej przezwycięża się konflikty, co ma ogromne znaczenie, ponieważ rada nadzorcza jest z natury obszarem konfliktów.

Etyka jest ściśle związana z corporate governance, ale bywa przez organy spółki różnie stosowana. Dla zarządu etyka jest użytecznym narzędziem przeciwdziałania i zwalczania korupcji. Radzie nadzorczej etyka daje wsparcie w procesach przezwyciężania rozbieżności interesów, postaw, punktów widzenia. Inna sprawa, że governance w spółkach stoi w Polsce na wyższym poziomie niż governance w państwie, cierpiącym na niedostatek i etyki, i umiejętności, a nawet woli, przezwyciężania rozbieżności i osiągania porozumienia.

Źródła konfliktów są w spółce wielorakie. Interesy poszczególnych akcjonariuszy różnią się w wielu sprawach. Niektóre z nich są w radzie należycie reprezentowane, inne – zwłaszcza drobnych udziałowców – niekoniecznie. Do rozbieżności najczęściej dochodzi na tle wykorzystywania zasobów spółki. Część akcjonariatu (zazwyczaj jest nią mniejszość) może uznać, że odbywa się to na jej niekorzyść. Prawo odwołuje się do dobrych obyczajów, zmierza do przeciwdziałania pokrzywdzeniu akcjonariuszy, lecz jego skuteczność z natury bywa ograniczona.

Kanwą konfliktów bywają też relacje inne niż większość – mniejszość. Egoizm akcjonariuszy bywa tłumiony przez państwa lub władze samorządowe. Dochodzi do sporów między kapitałem a pracą świadczoną na rzecz spółki. Może dojść do rozbieżności między spółką a jej klientelą, dostawcami, kooperantami, lokalną społecznością. Prócz interesariuszy rzeczywistych, żywo dotkniętych działalnością spółki (stakeholders), bywają urojeni („mistake-holders”), pragnący bezpodstawnie wymusić na spółce nienależne świadczenia albo korzystne dla siebie działania bądź zaniechania. Prawo nie jest w stanie wniknąć w każdy aspekt stosunków spółki z otoczeniem. Dlatego rada nadzorcza często musi wyjść poza przepisy, posiłkować się zdrowym rozsądkiem, życiowym doświadczeniem i etyką.

WYSOKIE OCZEKIWANIA
Etyka wymaga, by rada nadzorcza sprawowała swoje powinności z należytą kompetencją i starannością. Wyróżnić tu można kilka aspektów. Kolejność ich przedstawienia nie wiąże się z gradacją. Kodeksowy miernik staranności piastunów spółki zakłada zawodowy charakter ich działalności. Oznacza to, że członkowie rady nadzorczej powinni reprezentować kwalifikacje niezbędne dla wykonywania powierzonych radzie zadań. Ponadto wymaga się od nich zaangażowania w prace rady, o czym między innymi świadczy czas poświęcany na pracę w radzie i systematyczny udział w posiedzeniach. Na rozwiniętych rynkach kapitałowych rady nadzorcze / rady dyrektorów ogłaszają tzw. attendance records, czyli informacje o frekwencji poszczególnych członków rady na jej posiedzeniach. Mają one znaczy wpływ na reelekcję do rady.

Przy wyborze członków rady bierze się pod uwagę tzw. time commitment, czyli przewidywane zaangażowanie czasowe członka rady w jej prace; bywa ono ostrożnie szacowane na kilkaset godzin w skali roku, w zależności od wielkości spółki i charakteru jej działalności. Wobec tego na dojrzałych rynkach ujawnia się, w radach ilu spółek, i w jakim charakterze, pracują członkowie danej rady, a także – przyjmuje się ograniczenia dotyczące liczby rad, w których można jednocześnie zasiadać, a zwłaszcza – którym można jednocześnie przewodniczyć.

Praca rady bywa poddawana ocenie (board evaluation) przez wyspecjalizowaną firmę doradczą, bądź jest oceniana przez radę we własnym gronie (self-evaluation), przy czym adresatem takich ocen bywa sama rada, niekoniecznie natomiast walne zgromadzenie. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW pierwotnie, w redakcji przyjętej przez Radę Giełdy w 2007 r., przewidywały ogłaszanie przez rady nadzorcze dorocznych samoocen, co wszakże nie zdało egzaminu; z czasem skreślono tę zasadę, co nie powinno zostać odczytane jako zwolnienie rad z powinności poddania się ocenie lub samoocenie, bowiem w istocie zwalnia z publicznego ogłaszania wyniku samooceny. Oceny i samooceny miewają to do siebie, że albo są rzetelne, albo publiczne.

„CZŁONEK Z RAMIENIA’ I NIEZALEŻNY
Od członka rady nadzorczej oczekuje się działań w interesie spółki, rozumianym nadrzędnie względem interesów poszczególnych akcjonariuszy lub ich grup, nawet jeżeli członek rady sam jest znaczącym akcjonariuszem, lub wywodzi się z grupy akcjonariuszy, bądź zawdzięcza swój wybór powiązaniom ze znaczącym akcjonariuszem lub grupą akcjonariuszy. W teorii działania w nadrzędnym interesie spółki oczekuje się nawet od tych członków rady, którzy zostali do niej wybrani w drodze głosowania oddzielnymi grupami, przeto z natury reprezentują interes swojej grupy. Za nośnik nadrzędnych interesów spółki można przyjąć uchwały walnego zgromadzenia, nawet jeżeli nie zapadły one jednogłośnie, wszak spółka akcyjna działa w oparciu o zasadę rządów większości przy należytym (lecz nie absolutnym) poszanowaniu praw mniejszości. Natomiast w praktyce wielu członków rad nadzorczych to tzw. „członkowie z ramienia”, będący orędownikami interesu partykularnego.

Oczekuje się, że ponad konflikty interesów wzbiją się tzw. niezależni członkowie rady nadzorczej, wolni od powiązań ze spółką lub jej znaczącymi akcjonariuszami. Niekiedy członkowi niezależnemu powierza się przewodnictwo rady. Niemniej bez względu na to, czy przewodniczący rady nadzorczej rzeczywiście reprezentuje przymiot niezależności, czy też jest on (a często bywa) otwarcie powiązany z akcjonariuszem reprezentującym znaczący lub największy udział w kapitale zakładowym – z racji piastowanej przezeń funkcji przypada mu szczególna i trudna rola strażnika etyki w radzie.

Nie istnieje wzorzec etyczny przewodniczącego rady nadzorczej. Lecz powinien on brać pod uwagę, że swoim postępowaniem daje przykład koleżankom i kolegom z rady. Doświadczony przewodniczący przyjmie równy dystans wobec wszystkich członków rady, tak niezależnych, jak „z ramienia”. Zdaje sobie przecież sprawę, że różnice interesów i poglądów są w radzie nadzorczej stanem naturalnym, a w znacznej mierze od niego zależy, czy ponad owymi różnicami rada dojdzie do konkluzji.

SPRZECZNOŚĆ INTERESÓW I OBOWIĄZEK LOJALNOŚCI
Sprawą szczególnie delikatną jest udział członka rady w dyskusji o sprawie dotyczącej go osobiście, i w głosowaniu nad nią. Ksh reguluje takie przypadki w odniesieniu do członka zarządu: „W przypadku sprzeczności interesów spółki z interesami członka zarządu, jego współmałżonka, krewnych i powinowatych do drugiego stopnia oraz osób, a którymi jest powiązany osobiście, członek zarządu powinien wstrzymać się od udziału w rozstrzyganiu takich spraw i może żądać zaznaczenia tego w protokole” (art.377). Brak analogicznego przepisu w odniesieniu do członka rady nadzorczej nie wyklucza, że i on postąpi podobnie, zwłaszcza jeżeli przewodniczący rady dyskretni nakłoni go do tego.

Kwestią bezdyskusyjną jest obowiązek lojalności członka rady względem nadzorowanej spółki. Wskazane jest przyjęcie zasady, że spółkę reprezentuje w mediach prezes lub dyrektor finansowy, a w imieniu rady nadzorczej – jeżeli zachodzi taka potrzeba – występuje jej przewodniczący. Poszczególnym członkom rady warto zalecić powściągliwość w publicznym wypowiadaniu się na temat spółki. Znane są przypadki, gdy nieopatrznie rzucane przez nich słowa naraziły spółkę na szkodę.
Przykład: Przed laty członek rady lokalnego banku udzielił wypowiedzi miejscowej gazecie. Zbliżał się koniec roku, więc dziennikarz zapytał o plany banku na rok nadchodzący; a członek rady banku wyraził wątpliwość, czy w przyszłym roku bank będzie jeszcze istniał; spowodowało to run na kasy.
Przykład: W lutym 2011 r. jeden z dzienników zapowiedział odwołanie członka rady nadzorczej spółki paliwowej z Wybrzeża, a przyczyną miały być „nieformalne zarzuty dotyczące psucia wizerunku spółki poprzez rozgłaszanie informacji o rzekomych kłopotach finansowych czy o zagrożeniu jej dalszego funkcjonowania. W grę może także wchodzić brak lojalności wobec głównego akcjonariusza, pozostałych członków rady czy zarządu” – informowała gazeta, powołując się na dwa niezależne źródła. I rzeczywiście: do odwołania doszło dwa dni po publikacji.

KANION ETYCZNY
Wiele spółek przyjmuje własne kanony etyczne (na wyrost nazywane „kodeksami”). Niekiedy są one adresowane wyłącznie do pracowników i zawierają spis ich pospolitych powinności. Niekiedy, zwłaszcza na rozwiniętych rynkach, obejmują także piastunów spółki: członków zarządu i rady dyrektorów, mają przy tym postać poradnika, jak należy zachować się w określonych sytuacjach, by nie narazić spółki na uszczerbek reputacyjny. Uważa się, że niewłaściwe postępowanie członka rady nadzorczej może narazić spółkę na szkodę, niekiedy znaczną.

Kanon etyczny spółki, lub kanon etyczny rady nadzorczej, dotyczy przykładowo zachowania dyskrecji w sprawach omawianych przez radę nadzorczą lub względem informacji udostępnianych radzie; informowania o stanie posiadania akcji spółek prowadzących działalność konkurencyjną, lub będących dostawcami bądź klientami; wykorzystywania informacji pozyskiwanych dzięki członkostwu rady do osiągania prywatnych zysków; zasad dotyczących przyjmowania zaproszeń, podarunków, zwyczajowych upominków, itp. Poza kanonem etycznym pozostają sprawy objęte przepisami, jak operacje na papierach spółki (insider trading, okresy zamknięte) lub związane z ujawnianiem znacznych pakietów akcji.
Spółka powinna poinformować radę nadzorczą o przyjętych przez nią zasadach etycznych, na życzenie przewodniczącego rady przeprowadzić spotkania informacyjne z członkami rady i wskazać osoby mogące udzielać członkom rady informacji lub porad (pełnomocnik do spraw etyki, szef compliance). Przewodniczący rady powinien poinformować jej członków, jest gotów odpowiadać na ich pytania w sprawie wzorów etycznego postępowania, dyskretnie pomagać, wspierać. Najlepiej przyjąć w radzie nadzorczej zasadę, że chociaż prowadzenie przez członków rady interesów konkurencyjnych nie jest zakazane przez prawo, przecież wskazane jest ich ujawnianie.

REJESTR PRZYPADKÓW
Wielu przewodniczących polskich rad nadzorczych reprezentuje chwalebne postawy i nieskazitelny profil etyczny. Nie są to jednak fakty komunikowane rynkowi w raportach bieżących, nie na nich koncentruje się uwaga mediów. Rozgłos zyskują natomiast przypadki nieetycznych postępowań lub zachowań. Ku przestrodze i nauce przytaczam kilka z nich; większość pochodzi z lat, kiedy nasz rynek nie osiągnął jeszcze stadium dojrzałości. Rejestr nie jest pełny, obejmuje to, co spamiętałem, ale też warto pamiętać, że na tle innych krajów polski rynek reprezentuje przyzwoite standardy. Kilka wyjątków od tej reguły:
• Przewodniczący rady nadzorczej wielkiego koncernu, znany wówczas polityk, senator, nakłonił zarząd do poręczenia weksli partyjnego kolegi, który okazał się niewypłacalny. Pojął swój błąd, wycofał się z polityki (lecz czy miał inne wyjście?).
• Przewodniczący rady banku, pracujący w USA i stamtąd dojeżdżający na posiedzenia, skonfliktowany z panią prezes, m.in. na tle powodowanych przez niego kosztów banku – wbrew resortowi finansów, pełniącemu wówczas funkcje właścicielskie, doprowadził do jej odwołania przez radę i usiłował zająć jej stanowisko.
• Przewodniczący rady innego banku stanął w obliczu zarzutów, że ingeruje w domenę zarządu, przeszkadza mu w pracy, konferuje na boku z potencjalnymi kredytobiorcami, po czym odsyła ich do zarządu. Do tego doszły uwagi natury obyczajowej. Przewodniczący sam „zawiesił się” w pełnieniu funkcji.
• Znane są przypadki, gdy przewodniczący rad nadzorczych samowolnie ustalali lub zmieniali warunki umów o pracę z członkami zarządów. Byli on uprawnieni do podpisywania w imieniu spółki umów z zarządem o pracę, ale tylko na podstawie uchwały rady nadzorczej.
• Znane są przypadki, że przewodniczący usiłował wyręczyć radę, działając bez umocowania w postaci uchwały rady i osobiście wydając zarządowi instrukcje lub polecenia.
• Przewodniczący pewnej rady nadzorczej próbował skłonić zarząd do wyboru powiązanej z nim firmy konsultingowej.
• Dochodziło do ekscesów na tle żądań przewodniczących rad nadzorczych udostępniania im samochodu służbowego, gabinetu, sekretarki itd. Przewodniczący rady jednego z mediów publicznych domagał się trzech pracowników obsługi, wyłączonych z gestii zarządu, przekazanych do wyłącznej dyspozycji „kierownictwa rady nadzorczej”.
• Doszło do tego, że pewna spółka niepubliczna poczuła się zmuszona do zamieszczania w prasie inseratów, że „pan” (tutaj dwa imiona i nazwisko) nie pełni żadnej funkcji w spółce i nie reprezentuje jej interesów, ponieważ (tutaj wcześniejsza data) został odwołany z funkcji przewodniczącego rady nadzorczej. „W związku z powyższym spółka nie bierze odpowiedzialności za podejmowane przez niego działania”. Wstyd!

Tekst ogłoszony 12 listopada 2013 r. w Gazecie Giełdy PARKIET
Czytaj także:
2103.08.28: Przewodniczący RN – etykieta
2002.10.07 Kto jest niezależny?

Profesjonaliści [2006]

Zarządy i rady nadzorcze to miejsca dla zawodowców. Liczą się kwalifikacje, nie rekomendacje.

Członkowie zarządów i rad nadzorczych na całym świecie budzą emocje opinii publicznej. Najczęściej wałkuje się wysokość ich wynagrodzeń. Niekiedy także zamiłowanie do wyuzdanego luksusu (z którego korzystają na koszt akcjonariuszy). W Polsce pieniądze też budzą zgorszenie – zwłaszcza, iż przywykliśmy odnosić wszystko do średniej krajowej. Ale największe zainteresowanie budzi obsada stanowisk. Nie chodzi przy tym o kwalifikacje, a o rekomendacje. Kto jest pupilem którego ze stronnictw? Kto z kim zadawał się w szkole na przerwach? Kto, jak i na czyje zamówienie kleci listy kandydatów na stanowiska w spółkach?

W tym kontekście rzadko używa się słowa „odpowiedzialność”. Jak gdyby członkowie organów spółki kapitałowej nie ponosili odpowiedzialności za skutki swoich poczynań! Otóż ponoszą ją w bardzo szerokim zakresie. Członek zarządu lub rady nadzorczej odpowiada wobec spółki za szkodę wyrządzoną działaniem lub zaniechaniem sprzecznym z prawem lub postanowieniami statutu. Może on uwolnić się od odpowiedzialności dopiero wykazując, iż nie ponosi winy, a ciężar tego dowodu spoczywa na nim samym. W każdym przypadku powinien on jednak przy wykonywaniu swoich obowiązków dołożyć staranności wynikającej z zawodowego charakteru swojej działalności.

Zatem nie wystarczy być poczciwym, ani rzetelnym i prawym. Trzeba być jeszcze fachowcem. Od dawna nauka prawa i orzecznictwo sądów stoją na stanowisku, że objęcie stanowiska w spółce mimo braku wykształcenia bądź wiedzy potrzebnej do sprawowania zarządu lub nadzoru jest naruszeniem wymaganej staranności. Przy czym chodzi o wykształcenie specjalistyczne: profesor medycyny lub filozof niekoniecznie umie czytać bilans. Albo wnieść cokolwiek do analizy sprawozdania finansowego spółki, bądź do wymaganej od rady nadzorczej zwięzłej i samodzielnej oceny sytuacji spółki.

Wiele osób garnie się do rad nadzorczych, ponieważ wydaje im się, że mogą coś załatwić na rzecz nadzorowanej spółki. Uszczelki będą załatwiać? Członkostwo w radzie nadzorczej nie polega wszak na załatwianiu, ale na sprawowaniu stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Tak zakreślony mandat rady nadzorczej wymaga od jej członków zarówno sporo czasu, jak sporych kwalifikacji. Dopiero suma tych cech czyni zadość miernikowi staranności, jakim jest zawodowy charakter działalności. W dobie globalizacji kanon zawodowstwa jest taki sam w całym świecie. Od zarządu i nadzoru polskiej spółki można więc wymagać tyle samo, ile wymaga się w spółkach niemieckich lub amerykańskich. I – odpowiednio – tak samo surowo rozliczać odpowiedzialność. Zarząd i rada nadzorcza spółki kapitałowej nie są przytułkami dla kumotrów.

Odpowiedzialność cywilna to odpowiedzialność majątkowa. Lecz wielu członków organów spółek kapitałowych nie dysponuje majątkiem. W przypadku wyrządzenia spółce szkody – jeżeli nie wykażą, iż nie ponoszą winy – i tak nie będą mogli unieść ciężaru odpowiedzialności, czyni dokonać zadośćuczynienia. Warto więc zwracać uwagę nie tylko na kwalifikacje, także na wiarygodność majątkową kandydatów do rad nadzorczych. Istnieją więc kryteria zawodowstwa, lecz nie wykształcił się jeszcze zawód członka rad nadzorczych. Zachodzi taka potrzeba. Skarb Państwa przed wielu laty wprowadził zasadę, że w radach nadzorczych będzie obsadzał wyłącznie osoby legitymujące się egzaminem (wprawdzie powierzchownym, niemniej jednak był to krok w dobrym kierunku). Niestety, zasada pozostała na papierze: z jednej strony, do rad powoływano osoby bez egzaminu, za to z nazwiskami, z drugiej – lista osób przeegzaminowanych liczy kilkadziesiąt tysięcy, więc obecność na niej nic nie daje; liczą się jeszcze układy.

Inwestorzy instytucjonalni często zwracają uwagę, że potrzebują kompetentnych ludzi do pracy w radach nadzorczych spółek, w których dysponują znaczącymi pakietami akcji. Polski Instytut Dyrektorów podjął przeto trud sformułowania korpusu profesjonalnych członków rad nadzorczych: ludzi dysponujących nie tylko wiedzą na temat zasad nadzoru korporacyjnego, także należytym doświadczeniem. Jedna z dużych partii politycznych postanowiła zbudować podobną listę spośród profesorów SGH. Przewaga inicjatywy Polskiego Instytutu Dyrektorów polega na tym, że jest ona czysta. Nie towarzyszą jej zakulisowe kombinacje. Korpus będzie otwarty dla wszystkich rzeczywistych profesjonalistów – i wierzę, że tylko dla nich. Nazwiska członków korpusu i ich kwalifikacje, dorobek, doświadczenia w zarządzaniu i nadzorze zostaną ogłoszone do wiadomości publicznej na witrynie www.pid.org.pl. Mam nadzieję, że ława profesjonalistów zostanie gęsto obsadzona, ku pożytkowi inwestorów, spółek, rynku – i polityków, jeżeli kiedyś przestaną typować do rad swoich, a sięgną po zawodowców.

Tekst ogłoszony 13 marca 2006 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2014.08.23 Przepis przydrożny
2013.11.12 Etyka w radzie nadzorczej

Czas etyki [2005]

Rolę strażnika etyki w spółce powierza się radzie nadzorczej – kłębowisku konfliktów etycznych.

Zewsząd słychać, jak skrzypią pióra. To skryby mozolnie spisują tak zwane kodeksy etyczne firm, branż, a nawet całej gospodarki. Dyżurni etycy kraju wręcz nie mogą sprostać zamówieniom, więc wspomagają ich bystrzaki od public relations. Wielu z nich można byłoby wysłać do Sevres pod Paryżem, by obok wzorca metra dyżurowali na zmianę jako wzorce etyki. Wierzymy przy tym żarliwie, że nieodzownym warunkiem działania zgodnego z etyką jest wcześniejsze spisanie wskazówek, jak należy postępować. Liczy się magia słowa pisanego. Bijemy przed nim czołem, co jest przejawem zwątpienia we własną zdolność oceny, kiedy w praktyce mamy do czynienia z działaniem etycznym naprawdę, a kiedy – z etycznym inaczej. Najlepiej, żeby ktoś rozstrzygał to za nas wszystkich. Stąd moda na kodeksy etyczne.

Prawnicy szanują termin „kodeks” i protestują przeciwko nadużywaniu go. W polskiej praktyce prawodawczej nazwa „kodeks” bywa stosowana bardzo wstrzemięźliwie. Nadaje się ją wyłącznie szczególnie ważnym aktom prawnym rangi ustawowej wyczerpująco regulującym obszerną dziedzinę spraw. Zbiory zasad etycznych, choćby i doskonałe, nie dorastają do miana kodeksów. Dlatego Stowarzyszenie Sędziów Polskich Iustitia przyjęło zbiór zasad – a nie kodeks! – postępowania sędziów; dlatego Związek Banków Polskich przed kilku laty odstąpił od pierwotnej nazwy „kodeks”, krzewiąc obecnie „zasady” dobrej praktyki bankowej.

Zbiory zasad etyki biznesu kreowane są na trzech poziomach. Jeden to firma, drugi – branża, trzeci – gospodarka. Widziałem wiele korporacyjnych zbiorów zasad etyki. Niekiedy bywa to zgoła bezwartościowy kwit, natrętny spis powinności pracowniczych, raczej załącznik do regulaminu pracy, niż definicja wartości, jakimi kieruje się firma. Niekiedy bywa to światły dokument, wskazujący pożądany kształt stosunków pomiędzy firmą, jej pracownikami, konkurencją, klientelą, organami administracji i nadzoru. Tylko takie podejście do sprawy sprzyja kreowaniu właściwych zachowań pracodawcy i pracowników, buduje wartość firmy, wzmacnia jej wizerunek.

Branżowe zasady etyki służą dwojakim celom: budowaniu wizerunku branży i cywilizowaniu wśród jej uczestników zasad konkurowania. Łatwiej tworzyć korporacyjne standardy etyczne, niż standardy branżowe, ponieważ ich pojemność nie została dotąd określona. Dla przykładu: piszę tutaj w kółko, że szanujący się biegły rewident nie powinien podejmować się badania ksiąg w sytuacji, kiedy o jego wyborze decyduje nie rada nadzorcza lub walne zgromadzenie, a sam zarząd spółki. Uważam, że wpływ zarządu na wybór audytora jest niepożądany i szkodliwy, a przy tym rodzi ogromne ryzyko nie tylko dla akcjonariuszy, także dla biegłego rewidenta (przekonał się o tym Andersen). Czy jednak taka wskazówka powinna znaleźć się wśród zasad etyki branży?

Inny przykład: uważam, że nieetyczne jest przyznawanie nagród za pieniądze. Różne organizacje przyznają liczne nagrody, za które nagradzani suto płacą. Niekiedy płaci się nawet za samo zgłoszenie do nagrody. Płaci się temu, kto zgłasza. I temu, kto zgłoszenia rozpatruje. W takim procederze uczestniczą (w charakterze nagradzanych) firmy skądinąd szacowne, słynące z doskonale napisanych kanonów etyki firmowej. Lecz jak rozstrzygnąć ten problem? Nową konwencją międzynarodową o zwalczaniu nagród za pieniądze? Czy raczej cichą zmową środowisk biznesowych przeciw hucpie?

Corporate governance podpowiada, by funkcję strażnika etyki w spółce powierzyć radzie nadzorczej. Lecz sprawa nie jest prosta. W polskich realiach rada jest kłębowiskiem konfliktów etycznych. Niby kieruje się ona interesem spółki, lecz przecież jej członkowie często pragną wyrwać postaw sukna na korzyść akcjonariuszy, których reprezentują. Bywa, że inwestor strategiczny godzi się na obecność w radzie nadzorczej członków niezależnych – acz pod warunkiem, że będą to „jego” niezależni (jak godzi się na wybór rewidenta do spraw szczególnych, jeżeli będzie to „jego” rewident). Nierzadko członkom rady brak kwalifikacji niezbędnych do prawidłowego wykonania powierzonych im zadań. Niekiedy ukrywają oni powiązania ze spółką lub członkami zarządu. Niekiedy biorą na siebie zbyt wiele zobowiązań, by móc je rzetelnie wykonać.

Budowę profilu etycznego spółki należy przeto zaczynać od wyprowadzania z rad nadzorczych potencjalnych konfliktów etycznych. Zasady dobrej praktyki słusznie wymagają od członków rady wykształcenia, doświadczenia zawodowego i życiowego, wysokiego poziomu moralnego (cokolwiek to oznacza) i możliwości poświęcenia pracy w radzie niezbędnego czasu. Miernik staranności, oparty na wymogu zawodowego charakteru działalności, ma także wymiar etyczny. Od członków organów spółki możemy więc wymagać staranności w dochowywaniu etycznych norm zawodowych.

Tekst ogłoszony 28 marca 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także:
2013.11.12 Etyka w radzie nadzorczej

Nadzór a moralność [2002]

Im więcej wymogów stawia się przed członkami rady, tym większe niebezpieczeństwo, że nadzór stanie się kastą.

W brytyjskich podręcznikach prawa spółek często przytaczany bywa kazus markiza Bute. Był on prezesem Cardiff Savings Bank. Miał ledwie sześć miesięcy, gdy odziedziczył tę funkcję po ojcu. Pełnił ją tytularnie przez 38 lat; raz nawet wziął udział w posiedzeniu. Stanął przed sądem w związku z wykryciem znacznych nieprawidłowości w polityce kredytowej banku. Sąd orzekł, że markiz za nic nie ponosi odpowiedzialności, ponieważ o niczym nie wiedział. Sąd nie dopatrzył się przyczyn, dla których markiz miałby interesować się sprawami banku. Wszelako gdyby członkowie zarządów lub rad nadzorczych chcieli przywołać na swoją obronę przypadek markiza, niech wiedzą, że orzeczenie zapadło w roku 1892 i żaden angielski sąd nie uznaje go już za precedens.

W Polsce niemowlę nie może wejść w skład organu spółki, ponieważ do tych funkcji prawo dopuszcza jedynie osoby dysponujące pełną zdolnością do czynności prawnych, czyli pełnoletnie. Nie dziedziczy się prezesur ani miejsc w radach nadzorczych, niemniej niejeden inwestor umieszcza w organach spółki zdolną latorośl, żonę lub teściową równie wysoko kwalifikowaną, jak Marquis of Bute w niemowlęctwie.

Powszechnie sądzi się, że prawo nie wymaga szczególnych kwalifikacji od członków rad i zarządów spółek kapitałowych. Nieprawda: powinni oni przy wykonywaniu swoich obowiązków dołożyć staranności wynikającej z zawodowego charakteru ich działalności. Kto nie dołoży wymaganej staranności, poniesie odpowiedzialność, a nie może dołożyć jej ten, kto nie ma przygotowania. Prawnicy są zgodni, że „objęcie stanowiska w spółce pomimo braku wykształcenia lub wiadomości potrzebnych do jej prawidłowego prowadzenia już jest naruszeniem wymaganej staranności”.

Od członków rady należy wymagać takiego wykształcenia i takich wiadomości, jakie są potrzebne do sprawowania funkcji. To różni nas od epoki markiza Bute. Przestrzegam jednak przed nadmiernym mnożeniem wymogów stawianych przed członkami rady, ponieważ im więcej wymogów, tym większe niebezpieczeństwo, iż nadzór z czasem przekształci się w kastę. Nie należy więc wymagać od nadzoru wykształcenia wyższego, ani kierunkowego. Nierzadko pracownicy wybierają do rady nadzorczej osoby bez wykształcenia. Wiele z tych osób chwalebnie wywiązuje się ze swoich obowiązków, kreuje wartość spółki, wnosi do pracy nadzoru nieporównanie więcej, niż inni z dyplomami.

Spotkałem się z propozycją, by od członków rad nadzorczych wymagać także doświadczenia zawodowego, doświadczenia życiowego, ugruntowanej pozycji zawodowej i wysokiego poziomu moralnego. Zapewne wielu przyklaśnie takiego postulatowi. Budzi on jednak znaczne wątpliwości. Po pierwsze, doświadczenie zawodowe. O jakie doświadczenie tutaj chodzi? W jakim zawodzie zdobyte? Doświadczenie zawodowe miał zapewne prof. Tadeusz Trziszka, kierownik katedry technologii surowców zwierzęcych wrocławskiej AR, który metodą alotażu został mianowany przewodniczącym rady nadzorczej PZU Życie. Z wiadomym skutkiem.

Po drugie, ugruntowana pozycja zawodowa. W jakim zawodzie? Najbardziej ugruntowaną pozycję zawodową mieli członkowie rad nadzorczych FOZZ. W radach nadzorczych grupy PZU, Polisy, Universalu także migały gwiazdy. Po trzecie, doświadczenie życiowe. Zapewne, jak w znanej piosence, w rachubę wchodzą wyłącznie „mężczyzna z przeszłością, kobieta po przejściach”. Wymóg doświadczenia życiowego premiuje weteranów kosztem młodych, często nieporównanie lepiej przygotowanych.

Po czwarte, wysoki poziom moralny. Wymaga go jeden z projektów dobrej praktyki spółek. Uważam to za przejaw hipokryzji. Dlaczego wysokiego poziomu moralnego oczekuje się u członka rady, a nie u członka zarządu? Dlaczego nie u akcjonariusza? Od członka rady nadzorczej nie warto wymagać więcej, niż od posła lub arcybiskupa, ponieważ wtedy większość nie sprosta ambitnym wymogom. Szanuję etykę biznesu, ale żyjemy w kraju, w którym uważa się, ze najlepiej ukraść pierwszy milion, a potem to już można być moralnym.

W trakcie dyskusji na temat braku porządku na walnych zgromadzeniach ktoś wystąpił z postulatem, by przewodnictwo zgromadzenia powierzać tylko adwokatowi lub radcy prawnemu, ponieważ jako członkowie korporacji zawodowych będą oni postępować zgodnie z etyką zawodową. Mam na ten temat całkiem inny pogląd: im bardziej zamknięta korporacja, tym wśród jej członków trudniej o wysoki poziom moralny.

Nie warto kreować wymogów, których nikt nigdy nie wyegzekwuje. Akcjonariusze i tak niezmiennie będą wybierać do rad osoby zaufane. W ogniu walki o wpływy w spółce zapomina się o postulatach w kwestii wykształcenia, doświadczenia, poziomu moralnego. Głosuje się na swoich. Dlatego korpus członków rad nadzorczych jest wciąż otwarty i płynny.

Tekst ogłoszony 2 kwietnia 2002 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.

Czytaj także:
2014.01.26 Wyższa szkoła demoralizacji
2013.11.12 Etyka w radzie nadzorczej

Zawodowcy [2001]

Tylko kwalifikacje pozwolą członkom rady unieść ciążącą na nich odpowiedzialność!

1 stycznia wszedł w życie kodeks spółek handlowych. W myśl przepisów dotyczących spółek kapitałowych (akcyjnej i z o.o.), członek zarządu, rady nadzorczej oraz likwidator powinien przy wykonywaniu swoich obowiązków dołożyć staranności wynikającej z zawodowego charakteru swojej działalności. Od tego kręgu osób uchylony już kodeks handlowy wymagał dołożenia „staranności sumiennego kupca”. Na czym polega zmiana? Czy tylko na zastąpieniu archaicznego już sformułowania bardziej współczesnym brzmieniem? Czy także na podniesieniu – względnie na obniżeniu – wymogu staranności? Czy w związku z tym zmienia się próg odpowiedzialności członków zarządu i rady (oraz likwidatorów)?

„Sumienny kupiec” jako miernik staranności nie był pustym pojęciem w 1934 r., kiedy kodeks handlowy został ustanowiony. Współcześnie nie znaczy nic. Po wojnie „kupiec” zniknął z życia gospodarczego, nawet z żywego języka (sensację budził Marek Sobolewski, profesor prawa UJ, który w ankietach przekornie deklarował pochodzenie
„kupieckie”). Przetrwała za to „przekupka”. Wcale nie wszyscy zdają sobie sprawę, że nic jej z kupcem nie łączy. Co cechuje „sumiennego kupca”, nie wyjaśniono w przepisach, orzecznictwie ani piśmiennictwie. Wszyscy zgadzają się jednak z poglądem, że objęcie stanowiska w zarządzie lub radzie nadzorczej spółki, mimo braku wykształcenia lub wiadomości potrzebnych do jego pełnienia, już jest naruszeniem wymaganej staranności.

Miernik staranności w postaci zawodowego charakteru działalności trafił do prawa spółek z kodeksu cywilnego. Jest on mniej subiektywny, niż dawny kanon „sumiennego kupca”. Historyczny już kodeks handlowy był krokiem w stronę kodyfikacji systemu prawnego państwa, w którym zrazu obowiązywały odmienne prawa państw obcych. Na ziemiach dawnych zaborów panowały też różne zwyczaje, a także różne kultury kupieckie. Łatwiej scalić prawo, niż kulturę. Stąd staranność sumiennego kupca można było relatywizować. Skala sięgała przecież od Poznania po Kołomyję i Baranowicze…

Nowy miernik staranności zastępuje pierwiastek lokalny – globalnym. Od członka zarządu wymaga się zawodowstwa, a kanon zawodowstwa jest identyczny, lub bardzo zbliżony, na wszystkich kontynentach. Jak wzorzec metra znajduje się w Sevres, tak wzorzec menedżera jest dzisiaj wykuwany po drugiej stronie Paryża: w Fontainebleau, siedzibie INSEAD, słynnego instytutu kształcącego kadrę kierowniczą. Coraz częściej także kadrę polską.

Kodeks spółek handlowych podnosi kryterium staranności, a jednocześnie obniża próg odpowiedzialności członków zarządów i rad oraz likwidatorów. Wymaga się od nich obecnie kwalifikacji zbliżonych do tych, jakie reprezentują członkowie zarządów i rad w innych wysoko rozwiniętych krajach. Kto z nich nie dołoży staranności wynikającej z owych wysokich kwalifikacji, jakich się teraz po nich oczekuje – może ponieść odpowiedzialność.

O prawdziwych zawodowców łatwiej w zarządach polskich spółek. W radach nadzorczych częściej spotyka się amatorów. To właśnie amatorzy bywają wybierani do rad przez pracowników. To amatorów promuje Skarb Państwa, opowiadając się za obsadzaniem stanowisk w radach nadzorczych przez politycznych stronników. Ostatnio do rad często bywają wybierani młodzi absolwenci i studenci. Niektórzy mają całkiem wysokie kwalifikacje, lecz w przypadku wyrządzenia spółce szkody spowodowanej brakiem staranności rasowego zawodowca nie będą oni w stanie unieść ciężaru odpowiedzialności. Ich majątku nie wystarczy przecież na zadośćuczynienie! Ale na wiarygodność majątkową członka rady nadzorczej nikt już nie zwraca uwagi.

Kryteria zawodowstwa w radach nadzorczych już są, chociaż zawodu członka rady nie ma. Do rad nadzorczych bywają czasem wybierane osoby przypadkowe, bez pełnych kwalifikacji. Rady są przy tym jak drzwi obrotowe: ktoś wchodzi, ktoś wychodzi nie doczekawszy do końca kadencji – i tak w kółko. Odpowiedzialność ciążąca na członkach rad nadzorczych przemawia za powierzaniem tych obowiązków profesjonalistom. Przemawia ona też za tym, by składów rad nadzorczych nie zmieniać bez potrzeby. Uważam, że Skarb Państwa powinien w większym niż dotychczas stopniu obsadzać swoją pulę miejsc w radach w drodze konkursów. Pozwoli to oczyścić atmosferę wokół resortu. Pozwoli to także powściągnąć alotaż – rozbuchaną praktykę wspierania kandydatów politycznie bliskich domowi panującemu, ale niekompetentnych.

Im wyższych kwalifikacji wymagamy od członków zarządów i rad nadzorczych, im większą nakładamy na nich odpowiedzialność – tym bardziej przemyślane powinny być decyzje o udzielaniu im absolutorium. Czas wreszcie skończyć z praktyką automatycznego kwitowania członków organów spółki, bez należytego rozeznania konsekwencji uchwał w tym przedmiocie.

Tekst ogłoszony 8 stycznia 2001 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka.

Czytaj także:
2006.03.13 Profesjonaliści

Polisa albo majątek [2000]

O ubezpieczeniu odpowiedzialności cywilnej myślą ci członkowie zarządów i rad, którzy są jej świadomi.

Gdyby spróbować ująć jednym zdaniem materię tak rozległą, jak kodeks spółek handlowych, który już niebawem wchodzi w życie, mogłoby ono brzmieć: wolno więcej, nawet znacznie więcej, a w spółce akcyjnej najwięcej. Ta ociężała dotąd postać spółki zyskuje teraz sporą elastyczność. Nowy kodeks ułatwia jej rozwój, przeobrażenia kapitałowe, rozwiązanie, łączenie, podział, przekształcenia. W związku z tym kodeks wyposaża zarząd w nowe, nieznane dotąd uprawnienia. Poszerza się też wydatnie domena rady nadzorczej.

Im większe uprawnienia tych organów, im więcej ciąży na nich obowiązków, tym większą odpowiedzialność ponoszą ich członkowie, oraz tym większe ryzyko, że będą oni do niej pociągnięci. Niby to oczywiste, lecz piastuni odpowiedzialności nie zawsze są świadomi, że w praktyce nie ma ona granic. Nie wiedzą, że za swoje radosne poczynania mogą kiedyś otrzymać rachunek. Zwłaszcza wielu członków rad nadzorczych nie zdaje sobie sprawy, że ryzykują majątkiem. Jeszcze do dzisiaj niektórzy wyznają naiwny pogląd, że odpowiadają tylko przed tym, kto zapewnił im wybór do rady i czyich interesów w radzie strzegą.

Nowy kodeks podnosi wymogi: zamiast rozpaczliwie staroświeckiej „staranności sumiennego kupca”, teraz od członków zarządów i rad (a także likwidatorów) oczekuje się „staranności wynikającej z zawodowego charakteru ich działalności”. Miernik to jeszcze nieostry, ale opinia publiczna wyostrzy go niebawem. Jak gilotynę.

Im większa odpowiedzialność, im wyższe wymogi płynące z miernika staranności, tym więcej argumentów za ubezpieczeniem odpowiedzialności cywilnej członków zarządów i rad nadzorczych spółek kapitałowych. Przed niejednym z nich życie postawi brutalną alternatywę: polisa albo majątek. Lecz sprawa nie jest prosta. Nie tylko sami piastuni odpowiedzialności, lecz i zakłady ubezpieczeń nie doceniają potrzeby ubezpieczania oc członków zarządów i rad nadzorczych. Wiele skądinąd poważnych towarzystw ubezpieczeń majątkowych nie oferuje w Polsce takich polis. W innych krajach owszem, w Polsce – nie. Oficjalnie nikt nie poda przyczyn takiego stanu rzeczy, ale prywatnie słyszę, że skoro w Polsce nie przestrzega się zasad porządku korporacyjnego (ang. corporate governance), ryzyko jest zbyt wysokie. A przecież owych zasad nie przestrzega się nawet, bądź zwłaszcza, w niektórych znanych polskich zakładach ubezpieczeń.

Więc chociaż ubezpieczanie oc członków zarządów i rad nadzorczych jest dla towarzystw ubezpieczeniowych prawdziwą żyłą złota, niektóre z nich wolą odczekać, aż w Polsce zapanuje porządek korporacyjny. Inne szykują się do oferowania takich polis, ale wyłącznie w pakiecie, razem z ubezpieczeniem całego majątku spółki, co jest rozwiązaniem bardzo chytrym, niekoniecznie korzystnym dla spółki i samych ubezpieczonych. Zaś nawet towarzystwa, które już oferują polisy, o jakich mowa, nie zdołały jeszcze dostosować ogólnych warunków ubezpieczeń do potrzeb wynikających z kodeksu spółek handlowych.

Jest jeszcze jeden szkopuł: ubezpieczenia oc członków zarządów i rad są wyjątkowo drogie. Z jednej strony suma gwarancyjna ubezpieczenia powinna być wysoka, odpowiednio do skali ryzyka. Z drugiej – towarzystwo odpowiada za skutki działalności osób o zróżnicowanych kwalifikacjach. Zarządy spółek bywają profesjonalne, za to umiejętności członków organów nadzoru są mocno zróżnicowane. Dotyczy to na przykład wielu osób wybranych do rad przez pracowników. Stąd najczęściej sama spółka pokrywa koszty ubezpieczenia oc swojego zarządu. Praktykę tę wspiera argument, że w przeciwnym razie zarząd poprosi o podwyżki, by zarobić na swoje polisy. Natomiast pokrywanie przez spółkę kosztów ubezpieczenia oc członków rady nadzorczej budziłoby zasadnicze wątpliwości. Nowy kodeks nareszcie rozstrzyga, że członkom rady nadzorczej przysługuje zwrot kosztów związanych z udziałem w pracach rady, ale nie ma podstaw do zaliczania do nich wydatków na ubezpieczenia oc. Odrębnym zagadnieniem jest podatkowy aspekt takiego ubezpieczenia.

Niedawno weszły w życie przepisy regulujące ubezpieczenie oc radców prawnych, notariuszy i adwokatów. Nie szukajmy w nich analogii. Tam ubezpieczenie oc jest obowiązkowe, tutaj nie jest. Tam chodzi o zorganizowane korporacje zawodowe, tutaj o rzesze osób niekiedy przypadkowych. Tam ubezpieczony najczęściej wykonuje zawód aż do emerytury, tutaj składy organów spółek, zwłaszcza rad, zmieniają się bardzo często. Tam ubezpieczają się wybitnie wykwalifikowani specjaliści, śmietanka zawodów prawniczych, tutaj społeczność jest zróżnicowana. Tam w każdej korporacji obowiązują ścisłe kanony deontologii, tutaj ryzyko jest wyższe, ponieważ żadnych kanonów do tej pory nie wypracowano. A szkoda!

Tekst ogłoszony 11 grudnia 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka

Czytaj także, m.in.:
2014.11.04 Paradoks D&O
2003.05.12 Na krawędzi ryzyka
2003.02.24 O dobrą praktykę D&O
2002.06.30 Kilka uwag w kwestii ubezpieczenie D&O w polskich realiach
2002.04.15 Syndrom głębokiej kieszeni