Archiwa tagu: ornamentariusze

Czy rektor uniwersytetu jest zarazem ornamentariuszem?

  • Nie istnieje powszechny standard zaangażowania czasowego (time commitment) członka rady nadzorczej w jej prace;
  • Szczególnie wymagające i czasochłonne jest członkostwo w komitetach audytu dużych spółek giełdowych;
  • Należy przeciwdziałać zjawisku overboardingu – rozsiadania się w tak wielu radach, że zabraknie czasu na rzetelne wykonywanie obowiązków;
  • Nawet wybitnym ekspertom zagraża wtedy status ornamentariuszy ubogacających spółki nie tyle pracą, co blaskiem nazwiska.

Nie naruszono prawa, jedynie dobre praktyki. Rektor dużego uniwersytetu, uczony z pokaźnym dorobkiem w dziedzinie zarządzania, wytrawny znawca rynku, zadziwił opinię publiczną mnogością obowiązków, jakich podjął się bez gronostajów. Profesor Alojzy Z. Nowak, prócz obowiązków rektorskich i pracy naukowej, oraz prócz doradzania wielkiemu zakładowi ubezpieczeń, zasiada w kilku radach nadzorczych. Uczelnia udzieliła mu zgody na jednoczesne członkostwo w radach JSW SA, Banku Millenium SA, Zepak SA oraz spółki Norge.

Rzeczniczka Uniwersytetu Warszawskiego dr Anna Modzelewska podjęła próbę zgaszenia krytyki oświadczeniem: „Uczestnictwo w radach nadzorczych zajmuje rektorowi od kilku do kilkunastu godzin miesięcznie i nie koliduje z obowiązkami rektorskimi”. Czy koliduje, nie wiem, natomiast sądzę, że „kilka, kilkanaście godzin miesięcznie” w najlepszym przypadku może odnosić się do każdej z rad z osobna, w żadnym wypadku do wszystkich.

JASTRZĘBSKA SPÓŁKA WĘGLOWA SA jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych. Przedmiot działalności spółki obejmuje 68 pozycji, kapitał zakładowy wynosi 587 057 980 zł. Grupa JSW obejmuje liczne podmioty zależne. Kompetencje rady nadzorczej są rozległe, bo też jest co nadzorować. O jej pracach wiadomo niewiele, ostatnie sprawozdanie z działalności rady udostępnione na stronie internetowej spółki dotyczy roku 2014. Spółka nie ujawnia składu komitetu audytu, ani innych komitetów rady, jeżeli zostały powołane. Z tego punktu widzenia wypada współczuć akcjonariuszom JSW SA.

BANK MILLENNIUM SA jest notowany na Giełdzie Papierów Wartościowych. Stoi on na czele grupy spółek, obejmującej m.in. dom maklerski, firmę leasingową, towarzystwo funduszy inwestycyjnych. Kapitał zakładowy banku wynosi 1 213 116 777 zł. Prof. Nowak jest przedstawiony jako niezależny członek rady nadzorczej i członek komitetu audytu. Zadania rady nadzorczej i komitetu audytu są rozległe. Ze sprawozdania rady za rok 2019 wynika, że odbyła ona 9 posiedzeń przy wysokiej frekwencji: attendance record wyniósł 94%. Komitet audytu odbył w 2019 r. 7 posiedzeń, podejmując wiele tematów wymagających nie tylko wysokich kwalifikacji, także sporego zaangażowania czasowego. Opis dokonań samego tylko komitetu audytu zajmuje w sprawozdaniu rady nadzorczej wiele miejsca (strony 5 – 11).

„Zepak” to ZE PAK ZESPÓŁ ELEKTROWNI PĄTNÓW ADAMÓW KONIN SA notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych. Grupa kapitałowa ZE PAK to 9 podmiotów zależnych, przedmiot działalności obejmuje 58 pozycji, kapitał zakładowy spółki wynosi 101 647 094 zł. Na swojej stronie spółka udziela nazbyt skąpych informacji o radzie nadzorczej. Wiemy, że prof. Nowak został do niej powołany w 2020 r., a jego kandydaturę zgłosiło Powszechne Towarzystwo Emerytalne PZU SA, podmiot zależny spółki zatrudniającej profesora jako doradcę. Prof. Nowak jest członkiem komitetu audytu.

NORGE to zapewne LOTOS EXPLORATION & PRODUCTIO NORGE AS (LEPN), spółka Grupy Lotos SA zajmująca się poszukiwaniem i wydobyciem węglowodorów na norweskim szelfie kontynentalnym. Nie będąc spółką publiczną, LEPN as nie jest objęta obowiązkiem informowania o działalności oraz składzie rady nadzorczej i jej komitetów. Prof. Alojzy Z. Nowak, uczony o międzynarodowej reputacji, może być przydatnym członkiem rady tego podmiotu, ale koniecznego zaangażowania czasowego w prace rady LEPN AS nie potrafię określić.

Udział uczonych z doświadczeniem menedżerskim w organach spółek handlowych nie jest w świecie rzadkością. Nie wyobrażam sobie jednak możliwości połączenia obowiązków rektora uniwersytetu (zaliczanego bodaj do światowej szóstej setki***) z tak intensywną posługą w doradztwie i radach nadzorczych, w szczególności w wyjątkowo czasochłonnych komitetach audytu. Także w toku dotyczącej omawianego przypadku wymiany poglądów na LinkedIn kwestionowano możliwość spełniania rozległych obowiązków w radach nadzorczych w kilka, kilkanaście godzin miesięcznie. Nieświadoma realiów rynku kapitałowego rzeczniczka UW mimowolnie przedstawiła prof. Alojzego Z. Nowaka, dzielącego czas na obowiązki rektora uniwersytetu i dodatkowo piastowane ważne i czasochłonne funkcje korporacyjne – jako ornamentariusza.

***) SPROSTOWANIE: w tegorocznym rangingu szanghajskim Uniwersytet Warszawski plasuje się w przedziale miejsc 301-400. Prostuję, przepraszam, dziękuję dr. Janowi Sadlakowi z Paryża za wytknięcie oczywistego (niezamierzonego) błędu.

 

 

 

 

Ornamentariusz, czyli reprezentacyjny statysta w zarządzie

ORNAMENTARIUSZ to piastun spółki powołany do jej organu nie z racji jego zdatności do wykonywania powierzonej mu funkcji, lecz w celach reprezentacyjnych, dla ozdoby, dla wzmożenia prestiżu zarządzanego lub nadzorowanego podmiotu. Ornamentariusz często nie wnosi do spółki niczego istotnego, nie kreuje wartości, za to ma opromieniać spółkę blaskiem swojej popularności (nawet pozyskanej poza rynkiem), rozpoznawalnością szanowanego nazwiska, kwalifikacjami, tytułami naukowymi lub zawodowymi, wysoką pozycją społeczną, niekiedy rzeczywistymi (przeszłymi) dokonaniami. Zatem wzbogaca on / ona stronę internetową spółki, ale ją samą lub jej akcjonariatu – już nie.

Termin „ornamentariusz” pierwotnie wprowadziłem do obiegu w odniesieniu do członków rad nadzorczych. Życie pokazało, że ornamentariusze zalęgli się również w zarządach. Niedawno w relacji prasowej z uzasadnienia wyroku w sprawie znikających w czarnej dziurze pieniędzy inwestorów Domu Maklerskiego WGI SA wyczytałem o przypadku pewnego ornamentariusza, który został powołany do zarządu z tej racji tylko, że miał wyższe wykształcenie. W zarządzie domu maklerskiego powinny się nim legitymować przynajmniej dwie osoby: nie miał go jeden z dwóch założycieli, więc uzupełniono skład zarządu wykształconym ornamentariuszem, pozbawiając go wszakże prawa reprezentowania spółki oraz podejmowania decyzji o wartości ponad 5 tysięcy zł.

Przed laty rynek zaśmiewał się z argumentu, jakim Lewiatan sp. z o.o., wydawca niegdysiejszego pisma „Lewiatan”, próbowała opędzić się przez powództwem Studia er o zapłatę podnosząc, iż tytularny prezes spółki Andrzej Arendarski reprezentował ją wyłącznie w celu podniesienia jej prestiżu, natomiast wszelkie decyzje zarządcze podejmował dyrektor operacyjny…

Ornamentariuszem, jak się okazało, miał być także prezes zarządu notowanej (niestety!) na GPW spółki Farmacol Andrzej Smuga, który umotywował rezygnację z funkcji działaniami rady nadzorczej ingerującej w kompetencje i uprawnienia zarządu oraz prowadzącej działania należące do kompetencji zarządu spółki – bez jego wiedzy i zgody. Spółka zasłużyła na prześmiewcze miano familiady, służyła wcale nie akcjonariuszom, a wyłącznie interesom rodziny panującej; rzecz znamienna, że po rezygnacji prezesa – jego funkcji już nie obsadzono aż do zejścia spółki z parkietu.

Klasycznych przykładów nominowania ornamentariuszy prezesami zarządu dostarczają dzieje Orlenu. Obejmując prezesurę spółki Piotr Kownacki tłumaczył, że musiał sięgnąć po jakąś posadę, bo ma wydatki, kształci dzieci. Wojciech Jasiński niczego nie tłumaczył, podobnie jak niczego nie wyjaśniał jego życiorys biznesowy. Nazwałem te przypadki alotażem – to termin ukuty na cześć innego ornamentariusza, Stanisława Alota, którego polityka wyniosła na fotel prezesa Zakładu Ubezpieczeń Społecznych.

Ornamentariuszy, czyli reprezentacyjnych statystów, spotyka się tłumnie w zarządach i radach fundacji, rządzących się przecież innymi prawami niż spółki kapitałowe. Moim zdaniem ornamentariuszem najbardziej do twarzy w komitetach honorowych służących budowie pomnika lub wyborowi polityka na ważne stanowisko, a także na cmentarzach w okolicach święta Wszystkich Świętych, kiedy ze skarbonkami zbierają datki na odnowę grobowców…

Zanim ukułem termin „ornamentariusz”, posługiwałem się terminem „halabardnik”: nie odgrywa taki – wywodziłem – roli przypisanej mu przez kodeks, statystuje jedynie na scenie, wśród innych jemu podobnych. Lecz termin „halabardnik” nie jest dostatecznie zrozumiały. Ci, którzy decydują o rozdawnictwie miejsc w zarządach i radach nadzorczych, rzadko uczęszczają do teatru. Zresztą halabardnicy zaludniają scenę w przedstawieniach o temacie historycznym, a współcześnie w teatrach, z powodów oszczędnościowych, wystawia się sztuki małoobsadowe. Ornamentariusz wydaje się terminem szczęśliwszych. Po pierwsze, jest powszechnie zrozumiały. Po drugie, znakomicie dopełnia triadę z udziałem akcjonariusza i interesariusza.

Czytaj także:

2019.07.01 Ornamentariusze w radach

2016.12.17 Alotaż. Orlenino

2014.07.29 Ornamentariusze

 

Czas interesariuszy

  • Spółka ponosi odpowiedzialność nie tylko wobec akcjonariuszy, także wobec środowisk dotkniętych jej działaniami lub zaniechaniami;
  • Jednostki są wciąż bezradne, ale społeczeństwa zyskują już zdolność do egzekwowania tej odpowiedzialności;
  • Pora, by w spółkach dojrzała świadomość, jaki jest zasięg ich oddziaływania na społeczeństwa i klimat;
  • Spółki muszą być świadome ryzyka związanego z ich wpływem na poszczególne kategorie interesariuszy.

Interesariusz (ang. stakeholders) to ktoś, czyje interesy lub interes leżą w obszarze działania spółki. Kiedyś pojęcie interesariusza bywało utożsamiane z akcjonariuszem (ang. shareholder, ameryk. stockholder), czyli posiadaczem akcji. Współcześnie  – nie ujmując akcjonariuszom ich praw, na przykład do dywidendy, z którego jakże chętnie korzystają, bądź do udziału w walnym zgromadzeniu, z którego jakże chętnie rezygnują – dostrzega się też inne grupy, z którymi spółka powinna się liczyć, ponieważ wywiera na nie wpływ. Niekiedy pozytywny, niekiedy negatywny lub zgoła katastrofalny.

Co światlejsze spółki już dawno przestały deklarować, że najwyższą racją ich działania jest przysparzanie korzyści akcjonariuszom. Modne stało się eksponowanie wartości dostarczanej przez kapitał ludzki – pracowników. Niemniej fakty często temu przeczą: wynagrodzenia tego kapitału są niewspółmiernie niskie w stosunku do zarobków menedżerów, zróżnicowanie płac mężczyzn i kobiet rodzi napięcia społeczne, związki zawodowe potrafią demonstrować błogą nieznajomość ekonomii. Pandemia odsłania prawdę o tym, jak pracodawcy naprawdę liczą się z pracownikami. Niejeden akcjonariusz jest posiadaczem akcji przez krótką tylko chwilę, ale kto czerpie z pracy utrzymanie – ma do niej poważny stosunek i pragnie być poważnie traktowany. Interwencja polityczna w stosunki pracownicze może zaowocować skutkami wbrew rozsądkowi i rachunkowi ekonomicznemu, jak w przypadku spółek górniczych mających zatrudniać załogi jeszcze przez ponad ćwierćwiecze. Wywoła to zapewne reakcję ważnego interesariusza – Unii Europejskiej.

Na spółkach ciążą liczne powinności wobec państwa: bez jego zasobów, z jakich nieodpłatnie korzystają, nie przetrwałyby dnia! Jest ono jednocześnie regulatorem, poborcą podatków i interesariuszem. W interesie państwa, a także nas wszystkich, leży skrupulatne opłacanie przez spółki podatków. Optymalizacja podatkowa, nawet jeżeli nie narusza prawa, godzi w tracące na tym społeczeństwo. Pod tym względem stanowimy wspólnotę.

Spółki bywają skłonne ujmować interes społeczny w wymiarze wyłącznie lokalnym. Fundują place zabaw, świetlice i boiska, posadzą kwiatki na klombie, dbają o otoczenie widoczne z okien budynku dyrekcji. Nie są świadome skutków swojego oddziaływania tam, gdzie wzrok nie sięga. Niejedna polska spółka globalnie zatruwa środowisko. Gdyby rozliczyć skutki tych poczynań, jej majątku nie starczyłoby na pokrycie zobowiązań z tytułu odpowiedzialności klimatycznej. Skutki reputacyjne poniesie cała polska gospodarkę, szkody zaciążą na opinii kraju, mogą zniechęcić do inwestowania na jego (potencjalnie skażonym) terytorium.  Warto zdać sobie sprawę, że jeżeli interesariuszem staje się cała ludzkość, prędzej lub później rachunek zostanie wystawiony.

Do katalogu interesariuszy należy zaliczyć także klientelę, w tym dostawców, odbiorców, wszystkich uczestników łańcucha dostaw, którzy powinni zostać prześwietleni pod kątem przestrzegania praw człowieka. Również na tym polu odpowiedzialność wobec interesariuszy może mieć zasięg globalny. Doświadcza tego branża odzieżowa korzystająca z dostawców w krajach na końcu świata, kiedy wychodzi na jaw, w jakich warunkach świadczy się tam pracę, jak wynagradza się jej wykonawców. Również producenci żywności lub leków muszą sprostać rozmaitym wymaganiom stawianym przez odbiorców. Z tej perspektywy blednie znaczenie organów nadzoru nad rynkiem kapitałowym, nabierają go natomiast instytucje egzekwujące stosowanie wymaganych praktyk wytwarzania, a także chroniące konkurencję i konsumentów: warto pamiętać, że także konkurenci są ważnymi interesariuszami.

Na marginesie relacji interesariuszy z akcjonariuszami dodam nieskromnie, że kiedyś ubogaciłem polszczyznę słowem „ornamentariusz”. To osoba bez kwalifikacji piastująca funkcje wymagające kwalifikacji, występująca w zarządzie lub radzie nadzorczej dla (wątpliwej) ozdoby i wynagrodzenia. Nadchodzący kryzys mocno dotknie akcjonariuszy oraz większość interesariuszy, lecz ornamentariusze będą się mieli dobrze, póki ozdabiane przez nich spółki nie upadną.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 7 października 2020 r.
 

 

 

Japonia: skandale szkodzą reputacji kraju

  • O pozycji państwa w świecie nie decyduje już liczba lotniskowców lub ton stali, lecz praworządność i prawa człowieka oraz efektywność rynku kapitałowego;
  • Japoński rynek został boleśnie dotknięty skandalem oszukańczych polis na życie świadczącym o braku systemów corporate governance i zarządzania ryzykiem;
  • Rzeczywistość obnażyła ornamentacyjny charakter rad dyrektorów, zasiadających w nich członków zewnętrznych, oraz komitetów audytu;
  • Zaś sprawa Carlosa Ghosna ukazała grozę i śmieszność współczesnej Japonii: fatalnie traktowany aresztant okpił sprawiedliwość i uciekł w wielkim stylu.

Notowana Japan Post Holding Co., Ltd zawiaduje grupą kapitałową świadczącą usługi pocztowe, bankowe i ubezpieczeniowe. W następstwie częściowej prywatyzacji korporacji założonej w 1871 roku, państwo zachowało 56,8% udziałów w holdingu, do którego należy 64% udziałów Japan Post Insurance i 100% udziałów Japan Post. Spółki holdingowa i ubezpieczeniowa mają w radach dyrektorów komitety: audytu, wynagrodzeń, nominacji; we wszystkich komitetach przewagę liczebną mają dyrektorzy zewnętrzni. Można odnieść wrażenie, że istnieją warunki do sprawowania przez rady dyrektorów efektywnego nadzoru nad działalnością tych spółek (także w radzie dyrektorów Japan Post działa komitet audytu).

W rzeczywistości dyrektorzy zewnętrzni bywają jedynie ornamentariuszami, nadzorowane spółki nie przekazują im niezbędnych informacji o swojej działalności, bądź nawet blokują dostęp do pewnych informacji, a tytularni jedynie członkowie rad nawet nie zabiegają o informacje dotyczące spółek, za których działalność w teorii ponoszą odpowiedzialność.  Japan Post pobierała od klientów zawyżone składki za rozprowadzane przez nią masowo polisy ubezpieczeń na życie prowadzone przez ubezpieczyciela z grupy kapitałowej, Japan Post Insurance. Polisy nosiły nazwę Kampo (jak tradycyjna medycyna japońska), i to imię nadano skandalowi.

Japoński nadzór zakazał sprzedaży polis Japan Post Insurance przez trzy miesiące. Szefowie spółek konglomeratu złożyli rezygnacje ze skutkiem na 28 grudnia, co nie przyczyniło się do wyjaśnienia afery. Odsłonięto jedynie niektóre jej aspekty: brak przepływu informacji w ramach holdingu; przekonanie, że spółka holdingowa jedynie koordynuje współpracę spółek  zależnych; wynikające z tego skrywanie przez spółki grupy ryzyka ich działalności, co prowadziło do zaniedbania analizy ryzyka i zarządzanie nim na poziomie grupy; wykluczanie dyrektorów zewnętrznych z kręgu dopuszczonych do istotnych informacji; brak skłonności tychże do wnikliwego poznania nadzorowanych spółek.

Podobny był przypadek konglomeratu Toshiba w 2015 roku: tam jednak członkowie komitetu audytu, świadomi występujących nieprawidłowości, żądali wnikliwych analiz, jednak zostali zignorowani przez przewodniczącego rady dyrektorów. Lecz znowelizowane w 2019 roku prawo spółek doprecyzowało status i obowiązki dyrektorów. Japoński ekspert corporate governance Tadashi Kunihiro podsumował skandal grupy Japan Post stwierdzeniem, że występujące w tym przypadku samo powoływanie zewnętrznych członków rad dyrektorów i ustanawianie komitetów może tworzyć pozory silnego corporate governance, ale nie wystarczy, by skutecznie zarządzać ryzykiem.

W tym czasie inny kłopot, znacznie bardziej dotkliwy i głośny, sprawił Japończykom Carlos Ghosn, były wieloletni szef grupy Renault Nissan Mitsubishi. W zarządzanej przezeń korporacji zawiązano przeciw niemu spisek nie bez udziału czynników rządowych. Został spektakularnie zatrzymany, postawiono mu zarzuty, trzymano w areszcie w warunkach budzących sprzeciw prawników. Poddany systematycznym wielogodzinnym przesłuchaniom, namawiany do przyznania się do nadużyć, co miałoby poprawić jego sytuację, został później zwolniony do ścisłego aresztu domowego. Zwiał z niego w niewyjaśnionych zrazu okolicznościach, pojawił się w Libanie (ma tamtejsze obywatelstwo), gdzie nie dość, iż ośmieszył Japończyków, jeszcze im przecież ubliżył porównując traktowanie go do zdradzieckiej napaści na Pearl Harbour (Amerykanie stosują pisownie Harbor, ale ja – jedynie pod tym względem! – trzymam z Ghosnem: od ćwierćwiecza jeżdżę autami renault, a samochód określa świadomość). Nawet jeżeli Ghosn przekombinował, japoński wymiar sprawiedliwości stracił w oczach światowej opinii.

Tekst ogłoszony 18 stycznia 2020 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

 

 

Overboarding, czyli głowy do pozłoty

  • Polskie prawo nie określa maksymalnej liczby rad nadzorczych, w których można równocześnie pełnić obowiązki;
  • Rekordziści zasiadają w wielu radach (raczej „zasiadają” niż „pracują” lub „pełnią obowiązki”), bywając w nich głowami do pozłoty, ornamentariuszami;
  • Taka naganna praktyka możliwa jest dzięki temu, że ani rady nadzorcze, ani poszczególni ich członkowie, nie podlegają ocenie;
  • Wobec członków rad nie egzekwuje się odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, a także obowiązków lojalności i należytej staranności względem spółki.

Overboarding to termin o wielu różnych znaczeniach. Żeglarze stosują go na określenie wypadnięcia kogoś, lub wyrzucenia czegoś, za burtę. Historyk przypomni najsłynniejszy przypadek overboardingu: Boston Tea Party – Herbatkę w Bostonie (1773), gdy udający Indian koloniści wdarli się na angielskie statki i wyrzucili do morza ładunki herbaty. W lotnictwie cywilnym overboarding to nadkomplet pasażerów z biletami na konkretny rejs; w hotelarstwie to nadkomplet potwierdzonych rezerwacji. Budowlaniec skojarzy to słowo z remontami budynków i pomieszczeń. Idiom „to throw sometning overboard” znaczy „machnąć ręką na coś”. Machamy ręką na sytuację, że ktoś podejmuje się pracy w tak wielu radach nadzorczych, iż przerasta to możliwość wykonywania przezeń obowiązków. Otóż machamy niesłusznie: w obszarze corporate governance jest to praktyka naganna.

Nie ma w Sevres wzorca określającego, ilu radom można podołać równocześnie. Każda spółka jest inna, jej sytuacja bywa zmienna, pracy w radzie raz więcej, raz mniej. Problemy powstają z chwilą, gdy ktoś w radzie lub radach nadzorczych podejmie obowiązki, jakim nie zdoła podołać, czy z braku kwalifikacji, czy – i tu występuje overboarding! – wobec nadmiaru zajęć zawodowych, albo nadmiaru rad. Dzięki kwalifikacjom, doświadczeniu i możliwości zaangażowania czasowego można sprostać wyzwaniu członkostwa w kilku radach. Natomiast przewodniczenie więcej niż jednej radzie spółki notowanej budzi zasadnicze wątpliwości.

Firmy doradzające inwestorom w kwestii głosowania na walnych zgromadzeniach (proxy advisers) proponują pułapy zaangażowania korporacyjnego. Według ISS (Institutional Shareholders Services) „ovearboarded director” to CEO, który zasiada w więcej niż jednej obcej radzie spółki publicznej, lub inny dyrektor zasiadający w więcej niż czterech radach spółek publicznych, albo opuszczający bez ważnego powodu ponad 25% posiedzeń rady i jej komitetów. Glass Lewis dopuszcza dla dyrektora wykonawczego jedną obcą radę spółki publicznej, dla niewykonawczego – cztery.

Głośne przypadki overboardingu niekoniecznie bywają prawdziwe. Peter Drucker twierdził, że osławiony niemiecki bankier Hermann Abs zasiadał jednocześnie w 150 radach; Sir Adrian Cadbury prostuje, że tych rad było ok. 30 (także nazbyt wiele), dopóki niemieckie prawo nie wprowadziło limitu członkostwa w 10 radach. Przedwojenny lwowski finansista Henryk Aschkenazy był członkiem 30 rad nadzorczych, ale nie jednocześnie; zresztą w świetle prawa członek rady nadzorczej nie był zobowiązany do udziału w posiedzeniach, nawet w pracach rady. Brytyjski inwestor Luke Johnson (ostatnio opisany na kanwie skandalu Patisserie Valerie) zasiada w radach kilkudziesięciu spółek, w których ma udziały, ale ich sytuacji nie ogarnia. Overboarding bywa też udziałem „słupów”: Angelo Ugolotti, szef centrali telefonicznej Parmalatu, zasiadał w radach blisko 30 spółek koncernu (o niczym nie miał pojęcia, czego świadectwem, że tuż przed upadkiem jeszcze nabywał akcje). Ze „słupów” (sekretarki i kierowcy) korzysta też rodzimy aferzysta.

Warto odróżniać zawodowego członka rady od ornamentariusza. Pierwszy reprezentuje przymiot niezależności, utrzymuje się z wynagrodzeń za pracę w radach nadzorczych (i dochodów z własnych inwestycji), ma bogate doświadczenie i wysokie kwalifikacje: umiejętności analityczne, wiedzę o rynku, znajomość ekonomii, prawa, itd. Z natury posiada on akcje nadzorowanej spółki, lecz nie jest znaczącym inwestorem, więc nie przewodniczy radom. Drugi jest w radzie głową do pozłoty: osłania spółkę pozycją, znanym nazwiskiem, wpływami, lecz nie poświęca jej wiedzy, skąpi czasu, ale przewodniczyć bardzo lubi.

W Wielkiej Brytanii niezgoda inwestorów na overboarding już zmiata przewodniczących rad dyrektorów. W październiku z rady producenta farmaceutyków BTG ustąpił Gary Watts, a wcześniej Peter Long (Royal Mail), oraz Rick Haythornthwaite (Centrico, zarazem szef rady Mastercard Int. i innych spółek). Niemały jest tu wpływ tegorocznego UK Corporate Governance Code. Podobny klimat narasta w USA. Czas i na Polskę.

Tekst ogłoszony 9 listopada w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2017.12.27 Commitment znaczy zobowiązanie, powinność, zaangażowanie, posługę

2018.07.23 Słowa – klucze do 2018 UK Corporate Governance Code

Getback SA: ornamentariusz u steru, akcje nawet po 5 groszy, handel furgonetkami

• Zwołana w trybie nagłym rada nadzorcza odwołała prezesa ze skutkiem natychmiastowym, co rynek przyjął z zadowoleniem.
• Do czasowego pełnienia obowiązków odwołanego prezesa ogarniętego zmianami zarządu rada oddelegowała przewodniczącego, co rynek przyjął ze zrozumieniem.
• Przewodniczący oświadczył, że potrzebuje kilku tygodni na rozeznanie się w sytuacji spółki, co rynek przyjął z niesmakiem i kpiną.

Czy przewodniczący rady nadzorczej Getback SA mógł nie znać sytuacji w spółce? Wokół niej od tygodni kipi gniew inwestorów. Spółka ogłosiła dwie emisje akcji. Nie oznaczyła ceny, po której chce akcje sprzedać. Wyłączyła prawo poboru. Słała na rynek fałszywe raporty o inwestorach skłonnych ją wspomagać. Stanowczo podkreślała, że nie ogłosi raportu z wynikami za ubiegły rok przed zakończeniem – odbywanego na raty! – walnego zgromadzenia, które ma te emisje uchwalić.

Kto zajrzy do statutu spółki, ustali dwa ważne szczegóły. Pierwszy: wartość nominalna akcji Getback SA wynosi 5 groszy. W ofercie publicznej spółka sprzedała swoje walory 370 razy drożej, lecz nikt jej nie zabroni emitowania akcji znacznie taniej, nawet po 5 groszy. Drugi: kompetencje rady nadzorczej są tak rozbudowane, że zarząd musi uzyskać jej zgodę na większość czynności wykraczających poza strefę zwykłego zarządu. Przewodniczący rady Kenneth William Maynard jest – jak czytam na stronie spółki – wytrawnym menedżerem o bogatych doświadczeniach z wielu rynków. W radzie nadzorczej Getback SA pracował, bądź tylko zasiadał, od lutego 2017 r. W obliczu kryzysu w spółce, a zwłaszcza wokół niej, zapewne obserwował wydarzenia. Oddelegowanie do sprawowania, przez dwa miesiące, funkcji prezesa zarządu, prawdopodobnie go nie zaskoczyło. Zdecydował się, niestety, przyjąć pozę ornamentariusza, który o wielu rzeczach jeszcze nie wie. To bardzo zły znak dla rynku.

Istnieją dwojakie poglądy na rolę przewodniczącego rady nadzorczej w sytuacji kryzysowej. Jedna szkoła twierdzi, że przewodniczący, jak cała rada nadzorcza, wie o spółce niewiele, bo posiedzenia rady odbywają się cztery do sześciu razy w roku. Aktywny przewodniczący to w oczach tej szkoły taki, który śledzi pojawiające się w mediach informacje o spółce: może się czegoś z nich dowie? Dobry przewodniczący to już ktoś, komu nie mylą się nadzorowane spółki, gdy przewodniczy kilku radom. Dlatego na wielu rynkach, zdecydowanie bardziej dojrzałych od naszego, uciera się dobra praktyka, że pracować można w kilku radach (ale też bez przesady), ale przewodniczyć – tylko jednej.

Druga szkoła wychodzi z założenia, że przewodniczący rady nadzorczej nie tylko jest najważniejszym i najbardziej godnym w gronie jej członków, bowiem spoczywa też na nim szczególna odpowiedzialność za sytuację nadzorowanej spółki. Nie jest on wyłącznie od zadawania trudnych pytań, także od wynajdywania rozwiązań trudnych spraw. Kiedy w spółce, albo wokół niej, zaczyna dziać się źle, przewodniczący rady musi być jednym z pierwszych, którzy zdadzą sobie z tego sprawę. Powinien też liczyć się z tym, że przyjdzie mu z dnia na dzień, z godziny na godzinę, stanąć na czele spółki w czasowym zastępstwie prezesa, który stracił możliwość wykonywania swojej funkcji – najczęściej dlatego, że został odwołany.

Bardzo wyraziście pamiętam wrześniowy dzień sprzed lat. Zwołałem na 10:00 radę nadzorczą w mieście odległym o 250 kilometrów. Chciałem być na miejscu wcześniej z uwagi na ważne spotkanie poprzedzające obrady. Wyjechałem o 6:20, dotarłem tuż przed 9:00. Spotkanie nie przyniosło widoków na rozwiązanie trudnej sytuacji nadzorowanej spółki. O 10:00 otwarłem obrady rady; wiedzieliśmy już, że zarząd zapowiedział załodze znaczące podwyżki płac, ponieważ „dawno podwyżek nie było”. Spółki nie stać było na podwyżki, była silnie zagrożona upadłością, już nie regulowała płynnie wszystkich zobowiązań. Odwołaliśmy zarząd, który uparcie stal na stanowisku, że „pieniądze muszą się znaleźć”. Po kilkunastu godzinach obrad zdaliśmy sobie sprawę, że nie ma innego wyjścia, jak natychmiastowe delegowanie przewodniczącego rady do czasowego wykonywania obowiązków prezesa. W ten sposób ja: prawnik, historyk, publicysta, zamieszkały w Krakowie, zatrudniony w Warszawie, zostałem tymczasowym prezesem rzeźni i przetwórni mięsnej w Łodzi. Zapłaciłem za to zdrowiem, ale nie reputacją.

Weteranom rad nadzorczych szczycącym się sztuką zadawania trudnych pytań zdradzę, że wtedy trudnych pytań nie miałem komu zadawać. I dodam, że mandat przewodniczącego rady nadzorczej zawiera w sobie gotowość do intensywnej posługi, nawet w postaci czasowego pełnienia obowiązków prezesa zarządu.

Wspomniałem o statucie Getback SA. Odbiorca przekazów medialnych mógł długo odnosić wrażenie, że jest to grzeczna spółka windykacyjna pod wodzą nadaktywnego medialnie prezesa. Kto wszakże zajrzał do statutu, zapewne zapamiętał, że przedmiot działalności obejmuje także działalność detektywistyczną (co może być pomocne nowemu prezesowi w rozpoznaniu sytuacji spółki). Oraz sprzedaż detaliczną prowadzoną przez domy sprzedaży wysyłkowej lub internet. Oraz sprzedaż hurtową i detaliczną samochodów osobowych i furgonetek. Oraz sprzedaż hurtową i detaliczną pozostałych pojazdów samochodowych z wyjątkiem motocykli. Prawnicy objaśniają, że do przedmiotu działalności spółki wpisują na wszelki wypadek różne pozycje PKD, ale poważna spółka nie ucieka ze swojej branży do handlu furgonetkami. Lecz mam pytanie: czy Getback SA na pewno jest /była poważną spółką?

Czytaj także:
2018.03.16 Getback, mroczne sekrety i okrągłe słowa

Jak wynagradzać za pracę w komitecie audytu?

Kwestię „Jak wynagradzać za pracę komitecie audytu?” poprzedza inna: „Jak wynagradzać za pracę w radzie nadzorczej?”. Otóż jednolitych zasad wynagradzania rad nadzorczych w Polsce nie ma i nie będzie, nawet wśród spółek notowanych na GPW. Akcjonariusze poszczególnych spółek wiążą z pracą rad nadzorczych różne oczekiwania. Jedni stawiają radzie wysokie i ambitne wymagania, inni uznają radę za niepotrzebny dodatek do spółki, a jej członków za ornamentariuszy. Niektóre spółki przyjęły, że z członkostwem rady nadzorczej nie wiąże się wynagrodzenie (nie piszę o wynagrodzeniu za pracę w radzie, ponieważ sądzę, że gdzie nie ma wynagrodzenia, nie ma też pracy, zazwyczaj bywa ona wtedy markowana). Niektóre przyznają członkom rady wynagrodzenie tylko symboliczne. Niektóre wynagradzają członków rady wyłącznie za udział w posiedzeniu. Niektóre przyznają członkom rady godziwe wynagrodzenia, ale wśród spółek notowanych na GPW takie są w mniejszości.

Zresztą statuty spółek różnie definiują zakres kompetencji rady nadzorczej. W niektórych spółkach uprawnienia rady ograniczone są do ustawowego minimum. W innych rada ma rozległe kompetencje, a katalog czynności, na które zarząd musi uzyskać uprzednią zgodę rady nadzorczej, liczy kilkadziesiąt pozycji. Wobec tego nie dziwią różnice dotyczące wysokości wynagrodzeń członków rady.

Fenomen komitetu audytu polega na tym, że jego podstawowe zadania określane są nie tyle przez statuty spółek, co przez ustawę. Ta o biegłych rewidentach z 2009 roku zawierała fatalną regulację komitetów audytu. Ta obecna, z 2017 roku, nie jest wprawdzie wolna od błędów, ale budzi znacznie mniej zastrzeżeń. Skoro, co do zasady, spółki notowane tworzą w radzie nadzorczej komitet audytu, a zasady działania i zakres odpowiedzialności członków komitetu są podobne, można zaryzykować twierdzenie, że zasady ich wynagradzania też powinny być podobne (zasady, nie kwoty!). Lecz wcale nie są.

Najbardziej wartościowe wskazówki w tej materii płyną z dokumentu „Dobre praktyki komitetów audytu w Polsce (2010)”, opracowanego przez ACCA z inicjatywy Polskiego Instytutu Dyrektorów. Rozdział „Zasady pracy i wynagradzania komitetu audytu” zawiera trzy istotne sugestie:
• „Wynagrodzenie członków komitetu audytu powinno odzwierciedlać ich kompetencje i zaangażowanie czasowe w realizację zadań powierzonych przez radę nadzorczą i nie powinno mieć charakteru warunkowego lub motywacyjnego (tj. uzależnionego od np. wyników finansowych spółki)” (zasada VI.4),
• „Nie ma przeszkód, by wynagrodzenie członków komitetu audytu przewyższało wynagrodzenie pozostałych członków rady nadzorczej (zasada VI.5),
• „Wynagrodzenie przewodniczącego komitetu audytu powinno co najmniej dorównywać wynagrodzeniu przewodniczącego rady nadzorczej” (tamże).

Dobre praktyki komitetów audytu w Polsce tym różnią się od Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW, że nie stoi za nimi autorytet Giełdy Papierów Wartościowych, nie są także poddane formule comply or explain (stosuj lub wyjaśnij). Jest to natomiast adresowany do rynku kapitałowego niewiążący głos ACCA i PID. Spółki nie są zobowiązane ani do stosowania tych Dobrych praktyk (decydują o tym same), ani do sprawozdawania na temat ich stosowania. Z biegiem czasu niektóre spółki przyjęły płynące z Dobrych praktyk komitetów audytu w Polsce założenia, iż skoro od członków komitetu audytu oczekuje się szczególnych kompetencji, skoro nakłada się na nich szczególna odpowiedzialność – należy ich szczególnie wynagradzać, nawet względem pozostałych członków rady nadzorczej. Oraz, iż przewodnictwa komitetu audytu nie powinien sprawować przewodniczący rady nadzorczej (czyli osoba zazwyczaj ściśle powiązana, formalnie lub nieformalnie, z największym akcjonariuszem). Natomiast nie znalazła szerszego uznania sugestia, by przewodniczący komitetu audytu otrzymywał wynagrodzenie co najmniej dorównujące wynagrodzeniu przewodniczącego rady nadzorczej. Co to, to już nie.

Niedawno Bank Zachodni WBK uchwalił, iż dodatkowe wynagrodzenia za pracę członków rady nadzorczej w komitecie audytu i komitecie ryzyka będą wyższe niż za pracę w innych komitetach rady (aczkolwiek przewodniczący komitetu audytu wynagradzany jest niżej niż przewodniczący rady nadzorczej). Na tle polskich realiów kwoty tych wynagrodzeń można określić jako umiarkowanie wysokie: oprócz miesięcznego wynagrodzenia z tytułu pracy w radzie nadzorczej przewodniczący komitetu audytu otrzymuje 12.000 zł za udział w posiedzeniu komitetu (względnie 3.000 eur, jeżeli zamieszkuje poza terytorium RP), a członek komitetu 8.400 zł, względnie 2.100 eur.

Na 16 października b.r. zwołane zostało nadzwyczajne walne zgromadzenie spółki Selena FM mające ustalić wysokość wynagrodzeń członków rady nadzorczej. Propozycja przewiduje wynagradzanie członków rady za udział w jej posiedzeniach, ponadto za każdy dzień posiedzenia komitetu audytu jego przewodniczący ma otrzymać 3.000 zł, a członek 2.500 zł.

Zrozumiałe, że duży bank płaci więcej niż niewielka spółka. Moje zastrzeżenia niezmiennie budzi praktyka opłacania członków rady nadzorczej i jej komitetów od posiedzenia. Na tych stanowiskach nie wysiaduje się wynagrodzenia tyłkiem. Praca rady nadzorczej i jej komitetów toczy się także, często przede wszystkim, poza formalnymi posiedzeniami. Znam praktykę zwoływania posiedzeń komitetów rady nadzorczej, w tym komitetu audytu, w dniach posiedzeń rady nadzorczej, ale godzinę wcześniej – żeby starczyło czasu na klepnięcie jakiegoś kwitu, bez merytorycznej dyskusji; tak pracują ornamentariusze. Godzinne „posiedzenie” jest fikcją. Im bardziej dojrzewa rynek, im bardziej dorastają rady nadzorcze, im bardziej wyspecjalizowany staje się komitet audytu – tym mniej sensowny jest obyczaj płacenia za posiedzenie. Pisuję o tym od kilkunastu lat, niejedno pióro mi już uschło. Ale mam jeszcze komputer.

Czytaj także:
2010.05.11 Posiedzenie nie jest wartością
2015.09.09 Rada nadzorcza wysiaduje
2013.05.23 Rada pracuje bez wysiadywania
2001.12.24 Rada wysiaduje

“Pan Właściciel”, ornamentariusze, oraz kwestia odpowiedzialności

Niedawno (13 lutego) czytałem w „Parkiecie” arcyciekawy tekst Macieja Bitnera i Macieja Bukowskiego. Przyniósł on wartościowe propozycje ożywienia polskiego rynku kapitałowego; mniejsza, czy realne w obliczu agresywnie antyrynkowej polityki rządu. Skupię się na jednym ze spostrzeżeń: „co czwarta spółka notowana na GPW ma bardzo poważny problem z nadużywaniem pozycji (przez – ASN) akcjonariusza dominującego. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw, których głównym udziałowcem jest Skarb Państwa, jak wielu spółek prywatnych. Rozwiązaniu tego problemu sprzyjałoby ułatwienie akcjonariuszom składania pozwów o działanie na szkodę spółki”.

Rzeczywiście, Skarb Państwa często nadużywa swojej pozycji wobec pozostałych akcjonariuszy spółek z jego udziałem, co może doprowadzić te spółki do katastrofy, a rynek do uwiądu. Dominującej pozycji nadużywa też niejeden „właściciel spółki”: tak właśnie przedstawiają się publicznie niektórzy inwestorzy… Zdarza się także, że ktoś z tego grona obrzuci akcjonariuszy spółki z jego udziałem mianem „spekulantów i troglodytów”. Mniej gorszą mnie epitety, bardziej bezkarne przypadki działania na szkodę spółki, w przekonaniu inwestora – „własnej”.

Z tematem koresponduje świeży przypadek z USA. „Panem Właścicielem” jest Edward S. (Eddie) Lampert, posiadający bezpośrednio i poprzez kontrolowany przezeń fundusz hedgingowy ESL Investment dominujący udział w Sears Holding zarządzającym tysiącami placówek handlowych w USA, w tym sklepami Kmart. Jako CEO Lampert wyznaje osobliwą filozofię zarządzania: kontaktuje się z podwładnymi wyłącznie w formie telekonferencji (siedziba koncernu mieści się w Illinois, on sam najczęściej przebywa na Florydzie), jest arogancki i zarozumiały. Rzecz w tym, ze zdaniem mniejszościowych akcjonariuszy, Lampert działa na niekorzyść spółki.

Rażącym przykładem konfliktu interesów była transakcja sprzedaży przez Sears 235 placówek handlowych w najlepszych lokalizacjach – i wynajętych następnie przez koncern – funduszowi nieruchomości (REIT) Seritage Growth Properties. Dało to sprzedającemu upragniony przypływ gotówki (2,7 mld USD), ale dało też asumpt do stawiania Lampertowi zarzutów konfliktu interesów i asset stripping – słusznych, skoro występował on jednocześnie po obu stronach transakcji. Lampert i fundusz nazwany jego inicjałami mają ponad 54% akcji Sears Holding i 43% akcji Seritage. Co ważne, szemranej transakcji udzieliła wsparcia rada dyrektorów Sears złożona z biernych ornamentariuszy – jednym z nich był Steven T. Mnuchin, nominowany przez prezydenta Trumpa na stanowisko sekretarza Skarbu. Akcjonariusze Sears wystąpili z pozwem, zarzucając piastunom holdingu działanie na jego niekorzyść poprzez wyprzedaż „klejnotów koronnych”. Zawarto ugodę, na mocy której Lampert i członkowie rady dyrektorów Sears wypłacą spółce 40 mln USD; wymaga ona jeszcze zatwierdzenia przez Court of Chancery stanu Delaware.

Nasz system prawny nie sprzyja takim rozwiązaniom, przeto nie dziwi postulat dwóch Maciejów dotyczący ułatwienia akcjonariuszom postępowania w sprawie działania przez piastunów spółki na jej szkodę. Przykłady konfliktu interesów i występowania przez „Pana Właściciela” po obu stronach transakcji znane są także z polskiego rynku: ot, dominujący akcjonariusz ma zbędne nieruchomości, więc sprzedaje je „swojej” spółce. Lub wyprowadza z niej cenne aktywa. Ma przy tym prawo za nic, czemu trudno się dziwić. Postępowanie przed sądami lub Komisją Nadzoru Finansowego trwa długo, jest opieszałe. Brytyjczycy powiadają:justice delayed is justice denied, co ładnie się rymuje, a w istocie oznacza iż sprawiedliwość opieszała jest jej zaprzeczeniem.

Zresztą akcjonariat bywa słaby. Chlubą polskiego rynku jest Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych, ale jego zdolność procesowa jest naturalnie niewielka. Inwestorzy instytucjonalni niechętnie wikłają się w spory. Zanim ruszy procedura, musi być podmiot gotowy do jej uruchomienia… Niestety, nasza kultura prawna – a raczej jej brak! – nie sprzyja polubownemu załatwianiu sporów. Znowu odwołam się do mądrości Brytyjczyków: bad settlement is better than a good judgement, nawet kiepska ugoda bywa lepsza od dobrego wyroku. My wszakże ugód nie cenimy, wolimy iść w zaparte: apelacje, kasacje, groźby wniesienia prawomocnie osądzonej sprawy do Strasbourga, Hagi; czemuż nie do Caipirinhi?

Podobieństwo między sytuacją w Stanach i w Polsce znajduję jednak w praktyce obsadzania rad nadzorczych (tam rad dyrektorów) ornamentariuszami. Sprzedają oni nadzorowanej spółce swoje nazwiska opromienione wcześniejszymi dokonaniami, czasem podzielą się doświadczeniami, ale ani czasu, ani pasji już jej nie poświęcą. Wzbogacą stronę internetową spółki, ale już nie ją samą, ani jej akcjonariat. Tam przynajmniej bywa, że ścigają ich pozwy akcjonariuszy, ponoszą odpowiedzialność. U nas trwa cisza przed burzą. Wierzę, że burza nadejdzie, oczyści atmosferę.

O co skarżyłbym Farmacol, gdybym był akcjonariuszem

Do zejścia z parkietu szykuje się Farmacol. Pożegnam tę spółkę bez żalu. Nie wniosła udziału w rozwój rynku. Nie miała corporate governance i nie starała się mieć. Wprawdzie udanie zainwestowała środki z pierwszej oferty publicznej, lecz nie dzieliła się z inwestorami zyskami z działalności, wszystko ciułała pod siebie, bez końca wzbogacając kapitał zapasowy. Nie dbała o należytą komunikację z rynkiem. Jest typową polską familiadą: rodzina panująca zachowuje większość głosów na walnym zgromadzeniu, sama sobą obsadza większość miejsc w radzie nadzorczej. Co najważniejsze: przez lata spółka działała, i nadal działa, w oparciu o statut będący jawną obrazą prawa. Z tej przyczyny nigdy nie powinna zostać dopuszczona do obrotu giełdowego.

Jest zrozumiałe, że założyciele spółki, osoby szczególnie dla niej zasłużone, pragną zachować niektóre przywileje nawet po jej upublicznieniu. Kodeks spółek handlowych dopuszcza przywileje przypisane do niektórych akcji oraz osobiste uprawnienia przyznane indywidualnie oznaczonym akcjonariuszom. Chociaż warunkiem korzystania z osobistych uprawnień jest udział w akcjonariacie spółki, przecież nie płyną one z tytułu posiadania akcji, ale z racji imiennego oznaczenia nosicieli tych uprawnień przez statut i opisania tamże charakteru tych uprawnień. Przysługują one indywidualnie oznaczonym podmiotom tak długo, póki są one akcjonariuszami spółki. Stosowny przepis Ksh brzmi jednoznacznie: „Statut może przyznać indywidualnie oznaczonemu akcjonariuszowi osobiste uprawnienia. W szczególności mogą one dotyczyć prawa powoływania lub odwoływania członków zarządu, rady nadzorczej lub prawa do otrzymywania oznaczonych świadczeń od spółki” (art. 354 § 1).

PRZYMIOTY NIEZBYWALNE I ZBYWALNE
Katalog przyznawanych przez statut osobistych uprawnień nie jest zamknięty, działa tu zasada swobody umów, zatem dopuszczone są wszelakie uprawnienia mieszczące się w ramach bezwzględnie obowiązujących norm prawa, natury spółki akcyjnej i dobrych obyczajów. Mamy tu do czynienia z oczywistym wyjątkiem od zasady jednakowego traktowania akcjonariuszy. W praktyce najczęściej treścią osobistych uprawnień jest niezbywalne prawo indywidualnie oznaczonego akcjonariusza do powoływania i /lub odwoływania członka /członków organu /organów spółki.

Na przykład statut Prokom Software zawierał postanowienie, że „przewodniczącego rady nadzorczej wyznacza Ryszard Krauze” (tak oznaczony akcjonariusz wyposażony był także w prawo powoływania jednego członka rady nadzorczej). Osobiście uprawniony wyznaczał na przewodniczącego rady nadzorczej sam siebie. Także w statucie Petrolinvestu akcjonariusz dysponujący prerogatywą powoływania i odwoływania wiceprezesa zarządu i jednego z członków rady nadzorczej został oznaczony jako „Ryszard Krauze”. Imię i nazwisko to – w odróżnieniu od akcji – przymioty niezbywalne. Nie mnie sądzić, czy przywołane postanowienia były korzystne dla wspomnianych spółek, ale przynajmniej były zgodne z prawem.

Natomiast statut Farmacol SA zawiera postanowienie, iż przewodniczącego rady nadzorczej wskazują spośród osób wybranych do rady akcjonariusze posiadający akcje serii „A”. Ci sami akcjonariusze określają wynagrodzenie przewodniczącego rady. Ponadto mają oni prawo odwołania każdego z członków rady nadzorczej wybranych przez walne zgromadzenie. Z kolei akcjonariusze posiadający akcje serii „C” wskazują spośród osób wybranych do rady nadzorczej jej wiceprzewodniczącego, a także określają jego wynagrodzenie.

BŁĘDY SPOD SZTANCY
Rzecz ciekawa: takie same rozwiązania zawierał statut konkurującej z Farmacolem spółki Prosper SA – z tą różnicą, ze przywilej wskazywania wiceprzewodniczącego rady przyznano akcjonariuszom posiadającym akcje serii „B”. Chodzi nie o to, że jakaś podrzędna kancelaria prawna obdarzyła różne spółki kleconym przez siebie statutem, lecz o to, że ów statut został sklecony źle, z podstawowymi błędami, a mimo to w przypadku Farmacolu (bo Prospera już nie ma) przetrwał kilkanaście lat. Otóż tytuł do osobistych uprawnień nie wynika z posiadania akcji danej serii, a z indywidualnego oznaczenia uprawnionego akcjonariusza w statucie.

Posiadacze akcji Farmacolu serii A i C nie zostali indywidualnie oznaczeni. Ze statutu nie wynika przecież, do kogo należą akcje serii A (65.000 akcji) i serii C (1.935.000 akcji): imienne, uprzywilejowane w ten sposób, że na każdą z tych akcji przypada pięć głosów na walnym zgromadzeniu. Akcje te są swobodnie zbywalne, tylko do końca roku 2001 ich zbycie wymagało zgody rady nadzorczej. Także do końca roku 2001 nie mogły one zostać zamienione na akcje na okaziciela, co spowodowałoby utratę ich uprzywilejowania. Brak indywidualnego oznaczenia jako osobiście uprawnionych nie daje posiadaczom serii A i C prawa do korzystania ze wspomnianych przywilejów.

Z PRYWATNYCH SZKATUŁ
Nawet gdyby uprawnieni akcjonariusze zostali w statucie prawidłowo oznaczeni imionami i nazwiskiem (względnie firmą) i dzięki temu mogli korzystać z przywileju wyznaczania przewodniczącego i wiceprzewodniczącego rady nadzorczej, i tak nie mieliby oni prawa do określenia wypłacanych ze środków spółki wynagrodzeń swoich nominatów. Mogliby określać te wynagrodzenia tylko wtedy, gdyby wypłacali je sami, z własnych środków, z prywatnych szkatuł. Żaden akcjonariusz, choćby największy, najbardziej zasłużony, nie ma prawa samodzielnie dysponować środkami spółki. Określanie wynagrodzenia poszczególnych członków rady nadzorczej należy wyłącznie do walnego zgromadzenia, które może dokonać tego w statucie lub w uchwale (art. art. 392 § 1 i 390 § 3 Ksh). Ponieważ wynagrodzenie ze środków spółki przysługuje członkom rady nadzorczej wyłącznie z woli walnego zgromadzenie – i tylko w wysokości określonej przez walne zgromadzenie – jest ono jawne dla akcjonariuszy.

Walne zgromadzenie Farmacol SA określiło wynagrodzenie członków rady nadzorczej na 500 zł za udział w posiedzeniu. Nie jestem zwolennikiem płacenia członkom rady nadzorczej za udział w posiedzeniu, ponieważ uczciwie pracująca rada nadzorcza wykonuje znaczną część swojej pracy poza posiedzeniami. Ustalenie wynagrodzenia członka rady nadzorczej na 500 złotych świadczy, że rada ma charakter ornamentacyjny, jest – bo musi być, ale nie ma ambicji sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności, a ponadto wykonania zadań należących do komitetu audytu, którego nie wyłoniła.

TAKŻE FISKUS MOŻE SIĘ UPOMNIEĆ
Wynagrodzenie członka rady nadzorczej Farmacol SA Jana Kowalewskiego wyniosło w 2015 roku 1.500 zł, Anny Olszewskiej 3.500 zł, Macieja Olszewskiego 3.500 zł. Rok wcześniej rada widocznie spotykała się częściej, skoro Jan Kowalewski otrzymał 6.000, zaś Anna i Maciej Olszewscy po 8.000 zł. Przewodniczący rady nadzorczej Andrzej Olszewski, którego wynagrodzenie określili akcjonariusze posiadający akcje serii A, w roku 2015 otrzymał 187.176 zł, a wiceprzewodnicząca Zyta Olszewska, której wynagrodzenie określają akcjonariusze posiadający akcje serii C, w roku 2015 otrzymała 159.154 zł. W roku 2014 wynagrodzenia te były wyższe: Andrzej Olszewski otrzymał 229.493 zł, a Zyta Olszewska 208.451 zł. Gdybym był akcjonariuszem Farmacolu, domagałbym się zwrotu spółce wszelkich kwot pobranych z niej przez Andrzeja i Zytę Olszewskich bez podstawy w uchwałach walnego zgromadzenia. Z odsetkami.

Także fiskus może upomnieć się o swoje. Kwoty wypłacane przez spółkę przewodniczącemu i wiceprzewodniczącej rady nadzorczej bez podstawy w uchwałach walnego zgromadzenia są świadczeniami nienależnymi i spółka nie powinna ich zaliczać do kosztów uzyskania przychodów. Dochodziło bowiem do systematycznego naruszania obowiązujących przepisów prawa, które nie dopuszczają do wypłaty przez spółkę przewodniczącemu i wiceprzewodniczącej rady nadzorczej wynagrodzeń określonych nie przez walne zgromadzenie, a poza walnym zgromadzeniem przez poszczególnych akcjonariuszy. Dochodziło przy tym do obrazy natury spółki akcyjnej. Dysproporcje pomiędzy wysokością wynagrodzeń legalnie wypłacanych członkom rady nadzorczej na podstawie uchwały walnego zgromadzenia, a wysokością wynagrodzeń wypłacanych przewodniczącemu i wiceprzewodniczącej świadczą o naruszeniu standardu dobrych obyczajów.

DLACZEGO NIE JESTEM UDZIAŁOWCEM?
Farmacol SA jest spółką dochodową, bardzo obiecującą, jest jednak kilka powodów, dla których nie zostałem jej akcjonariuszem. Pierwszym był statut. Przedmiot działalności spółki obejmuje także prowadzenie restauracji, pozostałych placówek gastronomicznych, hoteli i moteli z restauracjami; nie rozumiem, po co. Drugim powodem były obawy, że nie zdołam zarejestrować się na walnym zgromadzeniu, skoro statut spółki przewiduje (§ 9.6) iż „posiadacz akcji na okaziciela ma prawo uczestniczyć w walnym zgromadzeniu, jeżeli przynajmniej na tydzień przed terminem walnego zgromadzenia złoży w spółce swoje akcje”, co jest niewykonalne. Trzecim – niejasności co do sposobu procedowania rady nadzorczej, która może odbywać posiedzenia „w trybie pisemnym”, do jej protokołów dołączane są „nadesłane później sprzeciwy członków nieobecnych na posiedzeniu rady” (czego miałyby dotyczyć?), a w posiedzeniach rady mają prawo i obowiązek uczestniczyć, z głosem doradczym, członkowie zarządu. Czwartym powodem była ogłoszone przez Andrzeja Smugę uzasadnienie jego rezygnacji z funkcji prezesa zarządu: „Powodem rezygnacji jest brak możliwości skutecznego pełnienia funkcji spowodowany działaniem rady nadzorczej Farmacol SA ingerującej w kompetencje i uprawnienia zarządu oraz prowadzenie działań leżących w kompetencjach zarządu spółki bez jego wiedzy i zgody” (Parkiet 20 VII 2013). Są pytania?

AUTORZY STATUTÓW, WYSTĄP!
Nie tylko w statucie Farmacolu tkwią oczywiste błędy i niezgodności z prawem. Farmacol i Prosper czerpały statuty z jednego źródła, z zatrutej studni. Takich zatrutych studni jest na rynku więcej, niż na obrazach Jacka Malczewskiego. Gdyby wprowadzić wymóg podpisywania projektów statutów przez kancelarie, skutki byłyby dwojakie: ubyłoby może błędów, ale usługi kancelarii prawnych znacznie potaniałyby.

Wprowadziłbym też wymóg składania przez inwestorów instytucjonalnych oświadczeń o zapoznaniu się ze statutami spółek, w które zamierzają inwestować. Wkładają oni w ciemno pieniądze uczestników, a później łapią się za głowę. Ostatnio pięć funduszy, w sumie przedstawiających ok. 27 proc. kapitału Farmacolu, zapowiedziało, że nie odpowiedzą na wezwanie do sprzedaży akcji po cenie, która nie odpowiada ich wartości godziwej. Wcześniej nie przyszło im do głowy upomnieć się o stosowanie przez spółkę dobrych praktyk, budowę ładu korporacyjnego. W istocie rzeczy, nie fundusze tracą, a ich uczestnicy.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 29 października 2016 r.
Czytaj także:
2002.07.15 Wynagrodzenie rady
2002.07.22 Z własnej szkatuły
2014.09.18 Między przepisem a praktyką

Żony, córki, matki, wnuk

Upychanie do rady nadzorczej żon i najbliższych krewnych nie jest wyłącznie rodzimą praktyką. Tak samo bywa nawet w największych spółkach Europy. Zwraca na to uwagę ciekawy raport na temat naboru do rad nadzorczych wydany właśnie przez Europejską Konfederację Stowarzyszeń Dyrektorów (ecoDa) i Korn Ferry. Rodziny trzymają się mocno. Trzymają się stołków.

Przykładem sekwencja wydarzeń w liderującej strefie eura Grupo Santander. Straciła ona niemało na wyśmienitej wcześniej reputacji kiedy Ana Botin z impetem dopadła fotela po ojcu. Zmarły w 2014 r. Emilio Botin był szanowanym przywódcą, charyzmatycznym bankierem; tytułem Any do stanowiska były przede wszystkim więzy krwi. Światowa finansjera z żalem przyjęła do wiadomości, że Santander stracił okazję do wyzwolenia się spod panowania dynastii i przyjęcia powszechnie uznanych standardów governance.

Lecz Ana Patricia Botin-Sanz de Satuola O’Shea przynajmniej miała za sobą łańcuch osiągnięć dłuższy niż nazwisko. Żadnych osiągnięć lub doświadczeń nie miał 25-letni Jean-Victor Meyers zainstalowany we władzach kosmetycznego giganta L’Oreal dzięki protekcji babki, Liliane Bettencourt, osławionej dziedziczki fortuny. Akcjonariusze uznali, że sprawa cuchnie, lecz skandal nie wyszedł poza granice Francji.

Najbardziej piętnowanym przez akcjonariuszy i media przypadkiem bezczelnego nepotyzmu było w sierpniu 2012 r. zainstalowanie Ursuli Piëch w radzie nadzorczej Volkswagena, pracującej podówczas pod przewodnictwem jej męża Ferdinanda. Owszem, Hon. Prof. Dr. techn. h.c. Dipl.-Ing. ETH Ferdinand K. Piech to były prezes spółki, znaczący jej akcjonariusz i reprezentant legendarnej dynastii związanej z niemieckim przemysłem samochodowym od jego narodzin, lecz Ursula to z zawodu przedszkolanka, czyli klasyczna ornamentariuszka, do tego w dwudziestoosobowej radzie koncernu piąta przedstawicielka dynastii Piëch-Porsche, więc nie obyło się bez porównań do piątego koła u wozu. Inna sprawa, że Volkswagen dopuścił się na niwie corporate governance jeszcze większych skandali. Koncern zjednywał sobie życzliwość pracowników wybranych do rady nadzorczej fundując im rozpustne wycieczki (niem. Lustreisen) do Brazylii, by nacieszyli się tamtejszymi kobietami wielodostępnymi. Zakładano fasadowe spółki, by za ich pośrednictwem czerpać korzyści z łapówek. Koniec byłby zapewne żałosny, ale oni tam jednak potrafią produkować doskonałe auta i kółka wciąż się kręcą.

W Polsce instalowanie w radzie nadzorczej żony, córki, matki lub teściowej prezesa-założyciela nie wywołuje burzliwych reakcji. Akcjonariusze są wyrozumiali, nie oczekują rygorystycznego poszanowania dobrych obyczajów, stosowania się do dobrych praktyk; złupionym przez polityków funduszom emerytalnym już nie w głowie corporate governance, a giełda zdaje sobie sprawę, że kiedy płoną lasy, nie czas żałować róż. Między innymi rzecz dotyczy spółek darzonych szacunkiem i nadzieją, innowacyjnych, twórczych. Prezesi-założyciele wnieśli do nich pasję i pomysły, wytrwałą pracę, kapitał, więc chcą mieć w radzie nadzorczej kogoś zaufanego, czemu się trudno dziwić.

Przedsiębiorczości w Polsce nie brakuje, zaufania brakuje dotkliwie. Produkt Krajowy Brutto rośnie, wskaźnik Zaufania Krajowego Netto, gdyby istniał, zapewne dotknąłby zera absolutnego.

Sądeczaninem z urodzenia będąc, kibicowałem Optimusowi, chociaż względem corporate governance spółka była na bakier. Kiedy wchodziła na giełdę, miała w radzie nadzorczej matkę prezesa, rencistę, przedstawicielkę diecezji itp. Prezes-założyciel wzmacniał swoją osobą raz zarząd, raz radę nadzorczą. Zapowiadał, że kiedyś na dobre wycofa się do rady: „Wtedy powołam taką radę, jakiej jeszcze nie było. W jej skład wejdą najtęższe mózgi w Polsce”. Nawet bez najtęższych mózgów w Polsce spółka poradziła sobie jakoś. Kiedy prezesa skrzywdzono, nie szukał pomocy w diecezji, tylko u najlepszych adwokatów. Jego przypadek dowiódł, że lepiej ufać matce, która nie ma MBA, niż państwu, które uchwala głupie przepisy i nikczemnie krzywdzi menedżera godnego zaufania i szacunku.

Różnica między rodzimym rynkiem kapitałowym a rozwiniętymi rynkami Europy polega na tym, że tam własność jest rozproszona, tu natomiast prezes-założyciel nierzadko nadal skupia w swojej ręce większość kapitału. Żalił się niedawno założyciel innowacyjnej spółki, że chociaż dysponuje bezwzględną większością głosów na walnym zgromadzeniu, nie może wziąć udziału w głosowaniu nad udzieleniem mu absolutorium. Widocznie jest uczciwy, wszak gdyby przepisał udziały na członków najbliższej rodziny, mógłby głosować na siebie jako ich pełnomocnik.

Tekst ogłoszony 22 sierpnia 2015 r. w dzienniku PARKIET

Czytaj także:
2014.09.30 Obawiam się familiady
2012.08.20 Oczy szeroko zamknięte