Archiwa tagu: prawnik w radzie nadzorczej

Nadzór totalny [2005]

W radzie nadzorczej wszyscy pospołu zajmują się wszystkim, przeto za wszystko ponoszą odpowiedzialność.

Lesław Paga wystąpił kiedyś z tezą, że rada nadzorcza powinna być skomponowana z ekspertów następujących dziedzin: finanse, przemysł, zarządzanie zasobami ludzkimi, informatyka, organizacja, mających doświadczenie rynkowe, również międzynarodowe. Ktoś znowu domaga się, by w składzie rady nadzorczej znajdował się… psycholog. Gdyby z kolei zapytano mnie, upomniałbym się o prawników. Rada bez prawnika jest bezzębna, a korzystanie z prawników zarządu można porównać do wypożyczania sztucznej szczęki, która wprawdzie całkiem nie pasuje, lecz nie ma to znaczenie, bo rada i tak nie będzie nią jeść, a tylko pragnie groźnie pozgrzytać (cudzymi) zębami. Dowodem jest los programu Narodowych Funduszy Inwestycyjnych: minister Wiesław Kaczmarek nie chciał w radach nadzorczych prawników, a co z tego wyszło, każdy widzi.

Otóż takiej idealnej rady, komponowanej podług wachlarza kwalifikacji, nie było, nie ma i chyba nie będzie. Jedynie na papierze można budować skład rady nie z ludzi, a z ich dyplomów. Przypomina to plebiscyty sprawozdawców sportowych, którzy po zawodach wskazują najlepszego zawodnika na każdej pozycji i zestawiają z nich zespół na miarę własnych marzeń, dream team, który w rzeczywistości nie wyjdzie na boisko. Nie przeczę, że rada nadzorcza przypomina drużynę sportową: w istocie liczy się jedynie wynik, lecz najgorętsze spory toczą się wokół składu. Drużynę zestawia trener, radę nadzorczą wyłania społeczność akcjonariuszy. Selekcjoner komponuje zespół pod kątem, kto gra lepiej. Akcjonariat komponuje radę pod kątem, kto gra dla kogo. Przecież mniej liczy się, kto wejdzie do rady nadzorczej, a bardziej – po co wejdzie. Osobiste cechy kandydata, jak jego reputacja, doświadczenia w dziedzinie nadzoru, albo znajomość branży, mają niewielkie znaczenie. Jeszcze mniej liczą się dyplomy i tytuły, bo rada nadzorcza spółki to nie rada wydziału uczelni. O wszystkim decyduje, kto rekomenduje kandydata i czyich interesów będzie on w radzie strzegł.

Różne są mechanizmy komponowania rad nadzorczych. Często radę wybiera w całości walne zgromadzenie. Gdy akcjonariat jest zróżnicowany, każdy ciągnie w swoją stronę. Stąd tylko krok do wyboru rady w drodze głosowania grupami. Ale statut może przewidywać, że znaczny wpływ na skład rady będzie bezpośrednio przypisany któremuś z akcjonariuszy, lub grupie akcjonariuszy, lub że skład rady będzie dopełniany w drodze kooptacji. Im bardziej zróżnicowana społeczność akcjonariuszy, im więcej mechanizmów kształtujących skład rady nadzorczej, tym mniej prawdopodobne skomponowanie rady według jednego kryterium.

Jest to możliwe w spółkach, gdzie decyduje jeden akcjonariusz. Jeżeli jest nim Skarb Państwa, albo samorząd, skład rady bywa owocem powiązań politycznych (nazywam to alotażem). Jeżeli jest nim zagraniczna firma, wypełnia radę ziomkami (tak bywa w towarzystwach ubezpieczeń), zapewne kompetentnymi, lecz znam przykłady przeciwne. Jeżeli jest nim rodzimy przedsiębiorca, w radzie pracują szwagier i teściowa. Wprawdzie nie mają oni szczególnych kwalifikacji do sprawowania nadzoru, ale mają zaufanie inwestora. Kiedy wchodził na rynek Optimus, miał w radzie matkę prezesa, przedstawicielkę diecezji, rencistę itd. Prezes zapowiadał, że w przyszłości przejdzie do rady nadzorczej: Wtedy powołam taką radę, jakiej jeszcze nie było. W jej skład wejdą najtęższe mózgi w Polsce. Nawet bez najtęższych mózgów w radzie spółka jakoś poradziła sobie. Lecz kiedy prezesa skrzywdzono, nie szukał pomocy w diecezji, tylko u najlepszych adwokatów.

Rad nie buduje się z klucza, jak budowano ogniwa Frontu Jedności Narodu (profesor, prządka, postępowy rolnik). Takie struktury są martwe. Rada jest wykładnikiem zmiennego układu sił w łonie akcjonariatu, gdzie toczy się rywalizacja o wpływy i pieniądze. By ją poskromić, ucywilizować, wprowadza się do rady niezależnych. Owszem, w radzie nadzorczej przydatna bywa wiedza z wielu dziedzin. Z faktu, że rada obowiązana jest wykonywać stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa, nie wynika jednak, że powinna być ona złożona ze specjalistów każdej z tych gałęzi. Tak montuje się składaki, a nie rady. Inaczej, niż na boisku – w radzie nie grywa się na wyznaczonych pozycjach. Wszyscy zajmują się wszystkim. Komisje (wynagrodzeń lub audytu) nie wyręczają rady, a wspomagają ją.

Wszyscy członkowie rady za wszystko ponoszą przecież na równi odpowiedzialność. Nie można uchylić się od niej, na przykład argumentem, że ktoś jest od przemysłu, więc nie odpowiada za finanse, na których zna się kolega. Tu nie jest się skrzydłowym, bramkarzem lub łącznikiem. Tu wykonuje się nadzór totalny. Dlatego warto mieć totalne kwalifikacje. Być zawodowym członkiem rad.

Tekst ogłoszony 9 maja 2005 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także: 2000.10.23 Nie deptać prawników

Przepraszam za NFI [2004]

Oto opłakane skutki ambitnego programu: wyhodowano mutanty pozbawione genu porządku korporacyjnego!

Jeszcze na giełdzie błąkają się spółki z programu NFI, jeszcze notowane są fundusze, lecz nic już nie powstrzyma negatywnej oceny tego eksperymentu polskiej prywatyzacji. Program NFI nie spełnił oczekiwań. Pora wyciągnąć wnioski. Pora przeprosić wszystkich, którzy kiedyś zawierzyli powszechnym świadectwom udziałowym i zamienili je na akcje funduszy. Nikt się do tego nie kwapi, więc tym razem ja wyjdę przed szereg. Czuję się współwinnym wielkiej klapy. Po pierwsze, zalety programu sławiłem w dobrej wierze własnym piórem, starając się zjednać dlań poparcie społeczeństwa. Po drugie, pracowałem w organach kilku spółek objętych tym przedsięwzięciem. Brałem więc udział w procesie wprowadzania dwóch z nich do programu. W jednym przypadku uczestniczyłem we wprowadzeniu spółki parterowej na giełdę, w innym inicjowałem i nadzorowałem likwidację spółki parterowej, a w jeszcze innym wsparłem zamysł wystąpienia o ogłoszenie upadłości, do czego wkrótce doszło.

Wśród przyczyn niepowodzeń programu NFI dostrzegam przede wszystkim brak podstawowych zasad porządku korporacyjnego. Program był zagmatwany. Brakowało mu przejrzystości. Rozmywał odpowiedzialność. Fundusze niby miały swoje zarządy i rady nadzorcze, ale przydano im także firmy zarządzające o niedookreślonych uprawnieniach. Rady nadzorcze funduszy miały pochodzić z konkursu. Jego zasady zmieniono po naleganiach ówczesnego premiera, który domagał się, by prócz prawników i ekonomistów dopuścić do niego także osoby z doświadczeniem inżynierskim, cokolwiek to oznacza. Zbiegło się blisko siedem tysięcy kandydatów. Przesiała ich w pocie czoła powołana ad hoc komisja kwalifikacyjna. Jej oceny nie były wiążące (czego sam doświadczyłem). Rząd dowolnie ukształtował skład rad nadzorczych funduszy, a później wymuszał na radach posłuszeństwo wobec swojej polityki. Polegała ona na faworyzowaniu konsorcjów inwestycyjnych, doraźnie zawiązywanych w celu zarządzania funduszami.

Egzotyczne koalicje inwestorów powoływały do życia firmy zarządzające, z którymi rady nadzorcze funduszy miały zawierać umowy o zarządzanie majątkiem. Szło im topornie, ponieważ dramatycznie brakowało w nich prawników. Kiedy dochodziło do konfliktu pomiędzy konsorcjum a funduszem, resort niejednokrotnie przywoływał fundusz do porządku; w skrajnym przypadku rozpędzono nieposłuszną ministrowi radę nadzorczą funduszu, chociaż to akurat ona miała rację, co wykazała nieodległa przyszłość. Dwuwładza organów funduszy i firm zarządzających potęgowała chaos. Rady nadzorcze funduszy często nie miały wglądu w poczynania firm zarządzających. W programie NFI często występowało niepokojące zjawisko, które po latach nazwałem „formacją podwójnej głowy”: prezes funduszu, Polak, bywał zdominowany przez menedżerów firmy zarządzającej, obcokrajowców, którym brakowało znajomości lokalnych realiów i trwałej więzi z Polską. Oni podejmowali decyzje, on tylko je firmował (teoretycznie ponosząc za nie odpowiedzialność, ale nikogo do niej przecież nie pociągnięto).

Model dwuwładzy bywał przenoszony do spółek parterowych. Decydującą rolę odgrywał w nich nie zarząd, ale przysłany przez fundusz (a w gruncie rzeczy przez firmę zarządzającą nim) dyrektor inwestycyjny. Nie wchodził on w skład zarządu, niekiedy nawet nie wchodził w skład rady nadzorczej, niemniej to do niego należało ostatnie słowo w spółce. Fundusze dysponowały przypadkowymi kadrami, więc spółkom często zmieniano dyrektorów inwestycyjnych. Znaczna rotacja na tych stanowiskach powodowała sporo zamieszania. Mieszano też w radach nadzorczych. W niektórych funduszach istniały ciche porozumienia, że przewodniczący rady nadzorczej funduszu obsadza swoimi zausznikami znaczną liczbę stanowisk w radach nadzorczych spółek parterowych. Stykałem się z takimi przypadkami. Szef rady jednego z funduszy, dla których pracowałem, miał rozległe interesy, stąd jego protegowani wywodzili się z różnych środowisk, reprezentując bardzo różną wiedzę, a w skrajnych przypadkach jej brak. Nieczęsto dokonywano merytorycznych ocen pracy rad. Zresztą zdarzało się, że ktoś wchodził do rady nadzorczej, by wziąć udział w jednym posiedzeniu, nim został odwołany.

Brak corporate governance w firmach zarządzających wpływał na brak corporate governance w funduszach i ich spółkach parterowych. W polskich warunkach nie jest łatwo dowieźć, że porządek korporacyjny przydaje spółce wartości. Losy programu NFI wskazują, że łatwiej przeprowadzić dowód wspak: brak porządku korporacyjnego osłabia wartość spółek. W przytoczonym tu rozumowaniu tkwią niezaprzeczalne uproszczenia. Dopuściłem się ich z myślą o tym, by zilustrować nimi krytyczną ocenę przebiegu i skutków przedsięwzięcia. Za uproszczenia przepraszam, lecz przede wszystkim przepraszam za niepowodzenie NFI.

Tekst ukazał się 23 lutego 2004 r. w tygodniku Gazeta Bankowa
Czytaj także: 2000.10.23 Nie deptać prawników

Profesja pierwszej potrzeby [2001]

Członkom rady nie wystarczy znajomość samego kodeksu spółek handlowych. Muszą znać prawo!
Z wejściem w życie kodeksu spółek handlowych (1 stycznia 2001 r.) wzrosła rola prawników w radach nadzorczych. Wcześniej przydatni, teraz są niezbędni. Kodeks handlowy był na tyle prosty, że doświadczona rada potrafiła się nim posługiwać nawet gdy zabrakło w niej prawnika. Nowy kodeks jest natomiast aktem o wiele bardziej dojrzałym, a jego stosowanie wymaga nieporównanie wyższych kwalifikacji. Stary kodeks sprzyjał samoukom, nowy obnaża ich braki.

Kodeks handlowy wywodził się z innej epoki, z 1934 roku. Z czasem został mocno okrojony. Stracił pierwotny kształt. Jego pozostałości trwały samotnym bytem na obrzeżach porządku prawnego. Nie były zintegrowane z kształtującym się systemem prawnym nowoczesnego państwa. Paradoksalnie, ułatwiało to stosowanie przepisów kodeksu tym członkom rad nadzorczych, którzy nie znali wielu innych ustaw, a niekiedy nawet nie wiedzieli, gdzie kończą się przepisy, a zaczyna się komentarz do nich.

Dla ilustracji przytoczę wypowiedź znanego praktyka nie będącego prawnikiem: „…uczyłem się tzw. Kodeksu Allerhanda, czyli kodeksu handlowego z komentarzami Allerhanda – dopiero po pewnym czasie stwierdziłem z pewnym zdumieniem, że większość tekstu stanowią komentarze, a nie przepisy prawa. To tylko pokazuje, jak ważny jest dobry komentarz – dobrze skonstruowane prawo powinno dać się interpretować w sposób nie budzący wątpliwości i zrozumiały dla tzw. ‘normalnego człowieka’. Coraz bardziej jednak odczuwalny stawał się fakt, że niektóre komentarze powinny być wpisane bezpośrednio do tekstu ustawy…”.

Szanuję wyrażoną w cytowanej wypowiedzi myśl, że prawo powinno być jasne i łatwe w stosowaniu. Jednak komentarze z pewnością nie będą wpisywane do tekstu ustawy. Nie będą uchwalane przez parlament. Prezydent nie będzie miał prawa zgłaszania weta do komentarzy. A wreszcie kodeks handlowy był zawsze tą samą ustawą, zawsze znaczącą to samo, chociaż komentarzami opatrywali go różni uczeni. Jest prawdą, że dobry komentarz znacznie ułatwia stosowanie prawa. Lecz stosowaniu przepisów kodeksu spółek handlowych posłuży nie tylko podpórka w postaci komentarzy, które zapewne z czasem, z uwzględnieniem orzecznictwa i praktyki, zostaną opracowane. Praktyk już obecnie jest zmuszony sięgać do instytucji umocowanych w innych ustawach, przede wszystkim w kodeksie cywilnym.

Odrzucono bowiem anachroniczny podział na prawo cywilne i handlowe. Kodeks spółek handlowych jest częścią systemu prawa cywilnego. Z systemu prawa cywilnego czerpie, do niego też odsyła, z poszanowaniem własnej tożsamości. Wyrósł z potrzeby dostosowania polskiego prawa i kształtowanej przez prawo praktyki gospodarczej do standardów Unii Europejskiej. Stąd potrzeba znajomości przez praktyków dyrektyw (oraz projektów dyrektyw) Unii. Wiele rozwiązań unijnych zostanie z czasem przejętych do naszego rodzimego prawa. Kodeks spółek handlowych obficie sięga także do rozwiązań przyjętych przez państwa obce. Warto śledzić ewolucję tych rozwiązań, więc znać nie tylko polski system prawny, lecz także zręby systemów, które wywarły nań wpływ, skoro prawdopodobnie ów wpływ nie straci wcale na znaczeniu, a raczej umocni się. W miarę, jak zmieniają się warunki prowadzenia działalności gospodarczej, kodeks będzie nowelizowany. To przecież nie jest martwy pomnik prawa, lecz elastyczny instrument służący potrzebom życia. Nie obawiajmy się zmian kodeksu spółek handlowych, gdyby okazały się celowe. Utrudnią one pracę samoukom, lecz przedsiębiorcom – ułatwią działalność.

Kodeks spółek handlowych wszedł w życie szybko po zakończeniu procesu legislacyjnego, zanim większość zainteresowanych zdążyła się z nim bliżej zaprzyjaźnić. Lecz ustawa, nowoczesna i przejrzysta, nie wywołała szoku, który spowodowałby przejściową koniunkturę dla prawników, objaśniających nowe rozwiązania. Wzrost wartości tej profesji wydaje się zjawiskiem trwałym. Nie ulega wątpliwości, że prawnicy okażą się pomocni w należytym stosowaniu norm kodeksu spółek handlowych. Liczyłem też na ich przydatność we wprowadzaniu do spółek, oraz w ich otoczenie, zasad porządku korporacyjnego.

Lecz z wejściem w życie nowego kodeksu, dającego nam przepustkę do Europy, zbiega się (zapewne przypadkowo) festiwal złych obyczajów. Przykładów dostarczają wydarzenia wokół spółek grupy PZU, a także wokół kilku narodowych funduszy inwestycyjnych, które Skarb Państwa próbuje „odzyskać” dla swoich sprzymierzeńców. Niektórzy przedstawiciele profesji pierwszej potrzeby dopuścili się brzydkich ekscesów, nie licujących z etyką swoich korporacji zawodowych. Tracą na tym spółki uwikłane w te nieeleganckie poczynania, traci ich akcjonariat, traci opinia zawodów prawniczych, traci także wizerunek Polski.

Tekst ogłoszony12 lutego 2001 w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także: 2000.10.23 Nie deptać prawników

Nie deptać prawników [2000]

Powołaniem naszych czasów jest krzewienie porządku korporacyjnego. Ułatwi to kodeks spółek handlowych.

Niebawem wejdzie w życie nowy kodeks spółek handlowych. Kreuje on nowe typy spółek, wprowadza także zmiany zarówno do organizmów spółek już działających, jak do ich stosunków z otoczeniem. Czeka nas wiele zmian w dokumentach ustrojowych spółek. Obecnie niejedna spółka działa na cudzych papierach. Założyciele często korzystają z dokumentów innej spółki. Kopiują je bezmyślnie. Spółek nie wolno klonować jak owce. Każda powinna mieć własną tożsamość. Usprawni to jej działalność, ułatwi osiągnięcie celu gospodarczego, często przysporzy zysku.

Wejście w życie nowego kodeksu to dla wielu spółek znaczny kłopot. To ingerencja w ich spokojny byt. To przebudzenie ze snu zimowego. Teraz trzeba wziąć się do roboty, przejrzeć umowę spółki, rozpocząć podwyższanie kapitału, poprawić regulaminy walnego zgromadzenia, zarządu i rady nadzorczej. Jest to zarazem wyjątkowa szansa, by dokumenty ustrojowe spółki nareszcie oczyścić z nonsensów, zwłaszcza z postanowień sprzecznych z prawem. Spotykam je nawet w statutach niektórych spółek publicznych! Zgrozę budzą też regulaminy. Nie zapewniają one współdziałania spółki ze wspólnikami, ani między organami spółki.

Nowy kodeks jest wyzwaniem dla prawników. Rodzi się jednak pytanie, co robili oni do tej pory, skoro w spółkach gołym okiem widać fundamentalne nieprawidłowości? Powołaniem naszych czasów jest krzewienie zasad porządku korporacyjnego (ang. corporate governance), czego nie można dokonać bez współdziałania prawników. Natomiast polskie spółki prawników nie doceniają. Nie docenia ich także społeczność akcjonariuszy tych spółek. Owocuje to niedostatecznym udziałem środowiska prawniczego w radach nadzorczych.

Pisałem tu, jak wybitny polski ekonomista zestawiał swój dream team – idealny skład rady nadzorczej. Jego zdaniem, rada powinna być skomponowana z ekspertów finansów, przemysłu, zarządzania zasobami ludzkimi, informatyki i organizacji. Autor domaga się przy tym ochrony inwestora. Kto miałby ją zapewnić, kadrowiec czy przemysłowiec? Nie mam także nic przeciwko informatykom, ale uważam, że w radzie nadzorczej prawnik byłby bardziej pożyteczny. Kiedy z początkiem lat dziewięćdziesiątych rozpoczęto przekształcanie przedsiębiorstw w spółki handlowe, Skarb Państwa (reprezentowany przez ministra przekształceń własnościowych) skrupulatnie przestrzegał zasady, że w każdej radzie nadzorczej jest miejsce dla fachowców: prawnika i finansisty.

Resort odstąpił od tej zasady dopiero w trakcie konstrukcji programu NFI. Przesądziły o tym dwie przyczyny. Programem zawiadywał inny departament ministerstwa, w którym każda komórka prowadzi odmienną politykę. Ponadto na NFI baczenie miał sam premier, inż. Waldemar Pawlak. To on zabiegał wytrwale, by do rad nadzorczych NFI wprowadzać osoby „z wykształceniem inżynierskim”, cokolwiek ten termin oznacza. Konsekwencje widać gołym okiem. Przeprowadzono konkurs do rad nadzorczych NFI, ale z grona jego laureatów eliminowano prawników. Skomponowano rady złożone w dużej mierze z kapitanów wielkiego przemysłu, które pod okiem ministra negocjowały fatalne umowy o zarządzanie majątkiem funduszy. Zapewne sprawa odżyje przed wyborami parlamentarnymi. Kto będzie miał odwagę przeprosić za NFI?

Po akcji „Czyste Ręce” jej inicjator, ówczesny minister sprawiedliwości Włodzimierz Cimoszewicz proponował, by zrezygnować z reprezentowania Skarbu Państwa w radach nadzorczych przez urzędników i polityków, a w zamian odwołać się do korpusu profesjonalistów, na przykład radców prawnych, działających w granicach pełnomocnictw. Postulat poszedł w niepamięć. Przyjęto założenie, że wystarczy egzamin kończący kurs dla kandydatów na członków rad nadzorczych. Rzecz w tym, że egzamin bywa lipą.

Zasada TKM (ostatnio nazywana „marianizmem”) sprawia, że w radach nadzorczych zasiadają protegowani. Kolejni ministrowie mają swoich. Obecnie dobrze pochodzić z Nowego Sącza. Jest to zresztą piękne miasto. Sam jestem w nim urodzony. Perspektywa rychłego wejścia w życie kodeksu spółek handlowych winna skłonić środowiska gospodarcze i prawnicze do zacieśnienia współpracy. Bez współdziałania prawników, spółki nie podołają stojącym przed nimi zadaniom. Ale prawnik zatrudniony w spółce pracuje dla zarządu, chodzi koło jego interesów. Interesy zarządu i rady niekoniecznie pokrywają się. Dlatego rada nadzorcza jedynie w skromnym zakresie może korzystać z prawnika zarządu. Prawnicy w radach nadzorczych są dzisiaj bardzo potrzebni. Obecnie stoi przed nimi niepowtarzalna szansa wykreowania wartości dodanej spółek pod ich nadzorem. Przy ich udziale nowy kodeks pomoże przydać spółkom wyższą jakość. Z tego względu – postuluję, jak w tytule.

Tekst został ogłoszony 23 X 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka
Czytaj także: 2000.07.31 Dream team
Czytaj także: 2004.02.23 Przepraszam za NFI

Dream team [2000]

Ten zna się na tym, tamten na owym: można zmontować z nich składak, ale nie radę nadzorczą.
Tylko pod jednym względem rada nadzorcza spółki przypomina drużynę sportową: chociaż liczy się jedynie wynik, to najgorętsze spory toczą się wokół składu. Drużynę zestawia trener, radę nadzorczą wyłania społeczność akcjonariuszy. Selekcjoner komponuje zespół pod kątem, kto gra lepiej. Akcjonariat komponuje radę pod kątem, kto gra dla kogo. Na uwagi, że o składzie rady wcale nie decydują kryteria merytoryczne, odpowiadam dwoma pytaniami. Po pierwsze, czy powinny decydować? Po drugie, jak osądzić, które kryteria mają charakter merytoryczny? Przecież mniej liczy się, kto wejdzie do rady nadzorczej, a bardziej – po co wejdzie. Osobiste cechy kandydata, jak jego reputacja, doświadczenia w dziedzinie nadzoru, albo znajomość branży – mają niewielkie znaczenie. Jeszcze mniej liczą się dyplomy i tytuły, bo rada nadzorcza spółki to nie rada wydziału uczelni. O wszystkim decyduje, kto rekomenduje kandydata i czyich interesów będzie on w radzie strzegł.

Różne są mechanizmy kształtowania składu rad nadzorczych. Często radę wybiera w całości walne zgromadzenie. Gdy akcjonariat jest zróżnicowany, każdy ciągnie w swoją stronę, pragnie obsadzić jak najwięcej miejsc. Stąd tylko krok do wyboru rady w drodze głosowania grupami. Ale statut może przewidywać, że znaczny wpływ na skład rady będzie bezpośrednio przypisany któremuś z akcjonariuszy, lub grupie akcjonariuszy, lub że skład rady będzie dopełniany w drodze kooptacji. Im bardziej zróżnicowana społeczność akcjonariuszy, im więcej mechanizmów kształtujących skład rady nadzorczej, tym mniej prawdopodobne skomponowanie rady według jednego kryterium.

Jest to możliwe w spółkach, gdzie decyduje jeden akcjonariusz. Jeżeli jest nim Skarb Państwa, albo samorząd, skład rady bywa owocem powiązań politycznych (nazywam to „alotażem”). Jeżeli jest nim zagraniczna firma, wypełnia radę ziomkami (tak jest w wielu towarzystwach ubezpieczeniowych), zapewne kompetentnymi, chociaż znam przykłady wręcz przeciwne. Jeżeli jest nim rodzimy przedsiębiorca, w radzie pracują szwagier i teściowa. Wprawdzie nie mają oni szczególnych kwalifikacji do sprawowania nadzoru, ale mają zaufanie inwestora. Kiedy wchodził na rynek Optimus, miał w radzie matkę prezesa, przedstawicielkę diecezji, rencistę itd. Prezes zapowiadał, że w przyszłości przejdzie do rady nadzorczej. „Wtedy powołam taką radę, jakiej jeszcze nie było. W jej skład wejdą najtęższe mózgi w Polsce”. Lecz i bez najtęższych mózgów w radzie spółka poradziła sobie świetnie.

Niedawno wybitny polski ekonomista postawił kategoryczną tezę: „rada nadzorcza powinna być skomponowana z ekspertów następujących dziedzin: finanse, przemysł, zarządzanie zasobami ludzkimi, informatyka, organizacja, mających doświadczenie rynkowe, również międzynarodowe”. Przypomina mi to plebiscyty sprawozdawców sportowych głosujących po mistrzostwach w piłce nożnej na zespół marzeń – dream team. Zestawia się na papierze nazwiska zawodników, którzy nigdy w takim składzie nie zagrają. Otóż takiej idealnej rady nie było, nie ma, nie będzie. Rad nie buduje się z klucza, jak budowano ogniwa Frontu Jedności Narodu (profesor, prządka, postępowy rolnik). Takie struktury są martwe. Rada jest wykładnikiem zmiennego układu sił w łonie akcjonariatu, gdzie nie toczy się konkurs na obsadę miejsc w radzie według kwalifikacji, ale rywalizacja o wpływy i pieniądze. Dopiero wynik tej rywalizacji przesądzi o składzie rady.

Prawda, że w radzie nadzorczej przydatna bywa wiedza z wielu dziedzin. Bardzo potrzebna jest znajomość rynku, a doświadczenie międzynarodowe wzbogaca każdą specjalność. W postulowanej radzie nie widzę natomiast prawnika. Ile warte rady bez prawników, przekonaliśmy się niejednokrotnie. Wkrótce powrócę do tego tematu. Z faktu, że rada obowiązana jest wykonywać stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa, nie wynika, że powinna być złożona ze specjalistów każdej z tych gałęzi. Tak montuje się składaki, a nie rady. Budowano już (na przykład w Stoczni Gdańskiej) rady złożone głównie z przedstawicieli branży. To rozwiązanie nie sprawdziło się. Kolega po fachu nie jest w stosunku do kolegi ani skuteczny w nadzorze, ani obiektywny w ocenie.

Inaczej, niż na boisku – w radzie nie grywa się na wyznaczonych pozycjach. Wszyscy zajmują się wszystkim. W każdym razie, za wszystko po równo ponoszą odpowiedzialność. Nie można uchylić się od niej, na przykład argumentem, że ktoś jest od przemysłu, więc nie odpowiada za finanse, na których zna się kolega. Tu nie jest się skrzydłowym, bramkarzem lub łącznikiem. Tu wykonuje się nadzór totalny.

Tekst ukazał się 31 lipca 2000 r. w Magazynie Finansowym dziennika Prawo i Gospodarka. Dzisiaj napisałbym to samo… 