Archiwa tagu: przewodniczący rady nadzorczej

O manipulowaniu radą nadzorczą i typowych obszarach manipulacji

  • Rada nadzorcza jest z istoty środowiskiem, w którym ścierają się rozmaite interesy inwestorów;
  • Wobec tego nierzadko podejmowane są próby zmanipulowania rady na korzyść partykularnego interesu;
  • Ksh nie dostrzegał tego problemu należycie, niedopowiedzenia w treści niektórych przepisów ułatwiają manipulowanie radą;
  • Zapowiedziana nowelizacja Ksh zmierza ku usprawnieniu niektórych aspektów prac rady nadzorczej.

Tkwiące w radzie nadzorczej potencjalne konflikty interesów mogą prowadzić do rozmaitych manipulacji pracami rady. Polegają one na wywieraniu przez zarząd lub poszczególnych członków rady, bądź inwestorów, nieuzasadnionego wpływu na przebieg (i wyniki) jej prac na posiedzeniu lub poza posiedzeniem. Można wyróżnić kilka obszarów prac rady nadzorczej, które są szczególnie zagrożone manipulacją.

Należy do nich zwołanie rady. Wbrew popularnemu przekonaniu zwołuje się radę nadzorczą, nie „posiedzenie” rady. Rada może przecież procedować, czyli obradować i podejmować uchwały, poza posiedzeniami. Obecne brzmienie przepisów Ksh otwiera możliwości rozmaitych manipulacji. Co światlejsze spółki eliminują konsekwencje kodeksowych niedopowiedzeń wprowadzając do swoich statutów regulacje zmierzające ku rozproszeniu wątpliwości kto, kiedy, jak, w jakim terminie, gdzie, w jakiej postaci i formie zwołuje radę nadzorczą. Z kolei inne spółki zaciemniają te kwestie w swoich statutach i regulaminach. Jeżeli zapowiedziana nowelizacja Ksh wejdzie w życie w proponowanym kształcie, utrudni to manipulowanie procedurami zwołania rady.

Drugim obszarem szczególnie podatnym na manipulacje jest porządek obrad rady. Nierzadko pojawiają się wątpliwości w kwestii, kto go ustala: zwołujący, czy zwołana rada; czy porządek można zmieniać w trakcie obrad, a przede wszystkim – czy można wprowadzać doń sprawy, jakie nie zostały uwzględnione w zaproszeniu; czy nieobecność członka rady blokuje możliwość uzupełnienia porządku obrad, a jeżeli tak – to dlaczego nie? Także ten obszar może zostać (częściowo) uporządkowany przez zapowiedzianą nowelizację Ksh.

Trzecim obszarem intensywnych manipulacji radą nadzorczą jest głosowanie. Niekiedy naciąga się kworum, zaliczając do niego członków rady, którzy wprawdzie oddają głos, ale nie uczestniczą w obradach dotyczących omawiania spraw poddanych pod głosowanie; ich głosy liczą się zatem przy ustalaniu większości, ale czy nieobecnych należy zaliczać do kworum? Kodeks nie jest – i być nie powinien! – szczegółową instrukcją obsługi spółki, niemniej wszelkie jego niejasności mogą zostać wykorzystane dla zmanipulowania rady. Lecz nawet tam, gdzie Ksh stanowi jednoznacznie, statuty niektórych spółek podążają wbrew jego przepisom umożliwiając manipulowanie głosowaniami rady. Dotyczy to uprawnienia do oddania casting vote: głosu decydującego / rozstrzygającego o wyniku głosowania w razie równości głosów. Najłatwiej manipulować głosowaniami odbywanymi poza posiedzeniem, bez wykorzystania środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość.

Czwartym obszarem manipulacji jest protokół rady. Ksh jednoznacznie określa jego zawartość, statuty wielu spółek wręcz zapraszają do manipulacji dopuszczając, by teksty uchwał rady lub lista obecnych jej członków zamieszczane były nie w protokole, lecz w załącznikach do niego (które łatwo podmienić lub zgubić!). Najłatwiej manipulować protokołem drobiazgowo opisując w nim przebieg obrad: kto co powiedział, kto się z tym nie zgodził, kto replikował itd. Zajmie to wiele miejsca, ale nie ma żadnego znaczenia, kto co mówił, lub jak mówił, tylko jak głosował. Zapowiedziana nowelizacja Ksh przewiduje zmiany dotyczące podpisywania protokołu i zamieszczania w nim wzmianki o zdaniu odrębnym, bez treści tego zdania, co w moim przekonaniu ułatwi manipulacje.

Piąty obszar manipulacji dotyczy dostępu rady nadzorczej do informacji o spółce. Doświadczone rady korzystają z wielu kanałów dostępu do informacji, płyną one nie tylko od zarządu, także od audytora wewnętrznego i / lub systemów kontroli wewnętrznej, compliance, zarządzających ryzykiem, wreszcie – bezpośrednio od pracowników spółki. Rady pozbawione należytych kompetencji mają natomiast kłopoty z pozyskiwaniem informacji, w sukurs przyjdzie im zapowiedziana nowelizacja Ksh, acz nie dotknie ona wszystkich aspektów tego problemu.

Bardzo wiele zależy od przewodniczącego rady. Ramy prawne tej funkcji są skromne, ale obszar działania jest znaczny. Przewodniczący może manipulować radą, może też skutecznie zapobiegać próbom manipulacji. Zapowiedziana nowelizacja Ksh pomoże wzmocnić pozycję przewodniczącego. Lecz decydują o niej przede wszystkim jego kompetencje (oraz miejsce w układzie właścicielskim…).

O tym, jak można zmanipulować radę nadzorczą, oraz jak zapobiegać próbom manipulacji, z kim rada powinna współpracować, oraz jak może omijać czyhające na nią pułapki, będę mówić 14 października podczas warsztatu organizowanego przez Centrum Edukacji PKF Polska. Szczegółowe informacje o programie i warunkach uczestnictwa dostępne są na stronie https://pkfszkolenia.pl/jak-zmanilupowac-rade-nadzorcza-i-jak-zapobiec-probom-manipulacji-6266#2. Proszę traktować ten wpis jako zwiastun warsztatu. Zapraszam do udziału!

Przewodniczący rady nadzorczej: ramy prawne i obszar działania

  • Marginalne traktowanie przez prawo zadań i uprawnień przewodniczącego rady nadzorczej nie osłabia jego rzeczywistej pozycji w spółce;
  • W kulturze anglosaskiej przewodnictwo w radzie dyrektorów często bywało łączone z prezesurą zarządu, obecnie coraz częściej te funkcje są rozdzielane;
  • Przewodniczącego rady nadzorczej nie można porównywać ani z przewodniczącym rady dyrektorów, ani z prezesem zarządu;
  • O rzeczywistej pozycji przewodniczącego w radzie decyduje splot wieku czynników, w tym układ właścicielski w spółce i predyspozycje osobiste.

Przyjęty przez polskie prawo ustrój spółki akcyjnej zakłada rozdział funkcji zarządczych i nadzorczych, wobec czego zarząd i rada nadzorcza są oddzielnymi organami o odrębnych kompetencjach. Przejęliśmy ten system od Niemiec, gdzie wykształcił się on w XIX wieku. W krajach anglosaskich i na wielu innych rynkach miejsce tych dwóch organów zazwyczaj zajmuje jeden, rada dyrektorów (board of directors), skupiająca najwyższych funkcjonariuszy spółki nazwanych dyrektorami wykonawczymi (ang. executive directors; ameryk. inside directors) i powołane do nadzoru osoby spoza aparatu spółki, acz niekoniecznie spoza jej akcjonariatu – dyrektorów niewykonawczych (ang. non-executive directors – NEDs; ameryk. outside directors). Niektóre systemy prawne pozwalają spółkom na wybór między tymi systemami.

Z biegiem czasu różnice maleją. Ustrój polskiej spółki akcyjnej, w tym zwłaszcza spółki publicznej, poddany jest ciśnieniu rozwiązań anglosaskich. Pod ich wpływem, w radzie nadzorczej pojawiają się komitety wyposażone w zadania o charakterze pomocniczym, aczkolwiek w spółce publicznej komitet audytu staje się rdzeniem rady. Inną instytucją przejętą, nie bez oporu, przez polską spółkę publiczną, są niezależni członkowie rady nadzorczej. W obliczu pandemii rada z konieczności wychodzi poza kanon tradycyjnych posiedzeń, podejmując coraz więcej zadań – spełnianych przez komitety i członków rady delegowanych do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych – poza posiedzeniami. Służy temu dobrze ogólnikowa i niepełna regulacja zadań i kompetencji przewodniczącego rady nadzorczej.

Z racji pokładanych w nim oczekiwań i ciążących na nim powinności, przewodniczący polskiej rady nadzorczej jest w spółce postacią pierwszoplanową, nierzadko wywiera też wpływ na jej środowisko biznesowe. Lecz jest on traktowany przez prawo marginalnie. Ksh dotyka go pobieżnie, statuty spółek mogą rozbudować jego uprawnienia tylko w granicach dozwolonych ustawowo, a regulaminy rad nadzorczych nie powinny wykraczać poza techniczne aspekty organizacji rady nadzorczej i sposobu wykonywania przez nią czynności. Niemniej fragmentaryczne ujęcie przez prawo zadań, uprawnień i obowiązków przewodniczącego rady nadzorczej nie degraduje znaczenia tej funkcji. Jej piastun organizuje prace jednego z organów spółki, zatem jego pozycję wyznacza, aczkolwiek pośrednio, rola tego organu w spółce. Nawet przycięty do ustawowego minimum zakres kompetencji rady nadzorczej w spółce akcyjnej jest znaczny i doniosły. Wiele statutów wychodzi poza owe minimum i rozszerza kompetencje rady, nawet bardzo daleko.

Pozwala to zrozumieć, dlaczego mandat przewodniczącego rady nadzorczej, piastuna tak ważnej funkcji, nie został przez Ksh precyzyjnie określony. Otóż w różnych spółkach mandat ów bywa różnie sprawowany. Obowiązki i powinności, uprawnienia i przywileje, pozycja i zadania przewodniczącego rady nadzorczej to pochodne odmiennej dla każdej spółki, nawet dla różnych faz jej podróży przez rynek kapitałowy, kompozycji wielu elementów. Najwięcej zależy od struktury własności kapitału, ponieważ spółka akcyjna działa w oparciu o prymat większości nad mniejszością, a proporcje między nimi bywają różne i zmienne. Znajdują one odbicie w regulacjach statutowych i regulaminowych. Liczy się także właściwa dla danej spółki kultura korporacyjna, nie bez znaczenia są wreszcie cechy osobiste przewodniczącego  jak niezależność materialna i moralna, wiedza, talenty koncyliacyjne, doświadczenie, zaplecze u inwestorów, wsparcie przez interesariuszy, autorytet na rynku, nawet wiek.

Natomiast zarysowane przez Ksh ramy prawne funkcji przewodniczącego rady nadzorczej nie obejmują, ani nie ograniczają, obszaru jego działania. Nieraz wychodzi on daleko poza te ramy, innym razem bywa do nich przykrojony. Skoro każda spółka bywa inna, skoro różnią się one ustrojem, układem właścicielskim, przedmiotem działalności, pozycją na rynku, organizacją przedsiębiorstwa itd. – także obszar działania przewodniczącego rady nadzorczej różni się w różnych spółkach, a o tych odmiennościach nierzadko współdecyduje charakter piastuna tej funkcji. W praktyce nie wystarczy mu znajomość litery i ducha przepisów; potrzebne jest też rozeznanie, jak zachowywać się w radzie, w relacjach z jej członkami, oraz poza radą, w procesie współpracy z zarządem i pracownikami nadzorowanej spółki, jej akcjonariuszami i interesariuszami.

W systemie jednorodnego organu nadzorczo-zarządczego (one-tier board) pozycja prezesa zarządu / dyrektora generalnego (President / Chief Executive Officer – CEO) niegdyś bywała łączona ze stanowiskiem przewodniczącego rady dyrektorów (niegdyś Chairman, później Chairperson, obecnie Chair of the Board). Anglosasi długo uważali, że funkcje te łączyć można, nawet trzeba; dzisiaj skłaniają się ku poglądowi, że jednak nie należy. W Wielkiej Brytanii rozdział tych funkcji jest już zasadą, Stany Zjednoczone próbują opierać się przed rozdzielaniem tych funkcji, lecz sprawa wydaje się przesądzona. W tym kontekście zacytuję Mickiewicza: „Bronią się jeszcze twierdze Grenady, ale w Grenadzie zaraza”.

W naszym systemie dwóch współpracujących organów, zarządu i rady nadzorczej (two-tier board), prezes zarządu i przewodniczący rady nadzorczej to nie tylko różne stanowiska, to zawsze różne osoby. Pozycja przewodniczącego w radzie nadzorczej nie jest lustrzanym odbiciem pozycji prezesa w zarządzie. Przewodniczący został raczej usytuowany po odwrotnej stronie lustra, skąd nawet nie widać wszystkiego, co dzieje się w zarządzie. Prezesi dużych korporacji są postaciami powszechnie znanymi, występują w mediach, spotkają się z inwestorami i analitykami. Zarząd może być jednoosobowy, rada nadzorcza – w żadnym wypadku. Akcjonariusze często przywiązują wagę do jednorodności zarządu, widzą w nim zwartą drużynę pracującą pod przywództwem prezesa. Dlatego prezes miewa wpływ na skład organu, którym kieruje; niekiedy członkowie zarządu bywają powoływani i odwoływani na jego wniosek, lub przynajmniej po uzgodnieniu z nim ich kandydatur. Prezes i pozostali członkowie zarządu objęci są zakazem prowadzenia działalności konkurencyjnej. Chociaż prezes nie jest ich formalnym przełożonym, on właśnie rozdziela pomiędzy nich zadania i domaga się sprawozdawania o przebiegu wykonywania tych zadań. Ponadto statut spółki może przyznać prezesowi określone uprawnienia w zakresie kierowania pracami zarządu, aczkolwiek takie rozwiązanie bywa rzadko stosowane.

Inaczej niż prezes zarządu, przewodniczący rady nie może z mocy własnego mandatu rozdzielać zadań między członków rady, może to robić wyłącznie wraz z radą i przy jej aprobacie. Musi on mieć na uwadze, że w członkowie rady mają w zasadzie równe uprawnienia. Przewodniczący organizuje pracę rady nadzorczej i przewodniczy jej, sprawuje w niej prymat, lecz nie kieruje nią, nie dysponuje wobec członków rady żadnymi formalnymi instrumentami władztwa. Zazwyczaj nie ma też żadnego zgoła wpływu na jej skład, a ten nie zawsze bywa jednorodny. Rada nadzorcza jest miejscem, gdzie spotykają się – i często ścierają – interesy różnych grup akcjonariuszy. Jest areną współpracy i konfliktów. Sprawny przewodniczący jest inspiratorem tej współpracy i rozjemcą w sporach i konfliktach; wobec tego działa w cieniu, nie nurza się w sławie, nie bywa indentyfikowany ze spółką, często nawet nie jest szerzej znany. Poza szczególnymi przypadkami, członkowie rady, w tym jej przewodniczący, nie są poddani ograniczeniom w prowadzeniu działalności konkurencyjnej wobec nadzorowanej spółki.

O rzeczywistej relacji między prezesem zarządu a przewodniczącym rady nadzorczej decydują stosunki własnościowe, w niektórych przypadkach wspierając kierownictwo operacyjne, w innych – nadzór. Ciekawie kształtuje się sytuacja w spółkach ze znacznymi lub dominującymi udziałami prywatnymi, zwłaszcza skupionymi w rękach założyciela i jego rodziny. Nierzadko w początkowych fazach rozwoju spółki założyciel sprawuje funkcję prezesa zarządu, by po osiągnięciu przez biznes dojrzałości przesiąść się na fotel przewodniczącego rady nadzorczej. Funkcja prezesa zarządu zostaje wówczas często powierzana wynajętemu menedżerowi.

W Polsce na pozycję przewodniczącego rady wobec prezesa zarządu wpływa też statystyka: przeciętny okres sprawowania funkcji przez prezesa bywa dłuższy niż przeciętna tenura przewodniczącego. Tu i tam działają drzwi obrotowe, tak do zarządu, jak do rady często wchodzi się po to, by pokręcić się i wkrótce wyjść. W spółkach z dominującymi udziałami prywatnymi kręci nimi główny akcjonariusz. Najszybciej kręci nimi Skarb Państwa w radach nadzorczych spółek z jego udziałem.

Skoro doraźne dążenia udziałowców spółki bywają różne, nawet przeciwstawne, idealna rada skupia w sobie, jak w soczewce, interesy przynajmniej największych grup akcjonariuszy. Rada nadzorcza jest przeto organem kolegialnym. Składa się co najmniej z trojga, a w spółce publicznej – co najmniej pięciorga członków. Poza określonymi w ustawie wyjątkami, członkowie rady nadzorczej nie działają samodzielnie. Nawet przewodniczący ma zaledwie skromny zakres samodzielności. Można scharakteryzować go terminem „członek rady nadzorczej plus”. Otóż Ksh w zasadzie nie wyróżnia przewodniczącego spośród innych członków rady, wyposaża go jedynie (bezpośrednio lub poprzez upoważnienie statutu do wyposażenia go) w obowiązki i uprawnienia mające usprawnić działalność rady nadzorczej. Dotyczą one procesu zwoływania rady nadzorczej i głosowania w niej, oraz przewodniczeniu radzie, na posiedzeniach i poza posiedzeniami. Jak każdy członek rady, przewodniczący może zostać delegowany przez radę do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Lub zostać delegowany przez radę do czasowego wykonywania czynności członka zarządu. Bądź, gdyby był członkiem rady wybranym w głosowaniu oddzielnymi grupami (co jest hipotezą fantastyczną, wybrani w tym trybie członkowie rady mają nikłe szanse na stanowisko przewodniczącego), mógłby zostać przez grupę dokonującą jego wyboru oddelegowany do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych.

Kolegialny charakter rady nadzorczej został mocno podkreślony przez Ksh. Uprawnienia płynące z kompetencji przyznanych radzie nadzorczej powierzone są wyraźnie organowi, nie poszczególnym jego członkom. To rada nadzorcza „sprawuje…”, „może…”, „powinna…”, „podejmuje…”, „wykonuje…”; natomiast ilekroć przepis dotyczy poszczególnego członka lub członków rady, jego szata słowna wyraźnie to zaznacza. Postanowienia Ksh uzależniają prawidłowość zwołania rady i prawomocność uchwał podjętych przez nią na posiedzeniu od zaproszenia na posiedzenie wszystkich członków rady, a prawomocność uchwały podjętej poza posiedzeniem od powiadomienia wszystkich członków rady o treści projektu uchwały . Ustawodawca przewidział także wymóg kworum w radzie nadzorczej.

W obliczu kolegialnego charakteru rady nadzorczej przewodniczącego bardziej wspierają osobiste kwalifikacje niż instrumenty autorytarne. Powinien on reprezentować umiejętność organizowania pracy rady i budowania w niej atmosfery służącej rzeczowej dyskusji prowadzącej do porozumienia. O rzeczywistej pozycji przewodniczącego w radzie decyduje splot wielu czynników. Najważniejszym jest układ właścicielski, z którym przewodniczący często bywa bezpośrednio związany. Liczy się też jego osobowość, kultura, kwalifikacje, umiejętność wcielania się w rolę rozjemcy w konfliktach, przywódcy w sytuacjach kryzysowych, inspiratora współpracy na co dzień.

Ramy prawne i obszar działania przewodniczącego rady nadzorczej omówię w szczegółach podczas webinarium zaplanowanym już na najbliższą środę, 24 czerwca, o godz. 10:00. Zapraszam! Szczegóły na stronie www.Personalities.pl.

 

 

 

 

 

Moje propozycje poprawy efektywności rad nadzorczych

  • Zakończyły prace rządowe zespoły zmierzające ku poprawie efektywności rad nadzorczych – czekamy na prezentację ich dorobku;
  • Zapowiedziano daleko idące – kolejne! – zmiany Kodeksu spółek handlowych, tak często nowelizowanego, że szkodzi to stabilności prawa i rynku;
  • Lecz wiele rozwiązań służących poprawie efektywności rad nadzorczych można wprowadzić w życie bez zmian obowiązującego prawa;
  • Przedstawiam je poniżej, z prośbą o uważną lekturę i skonfrontowanie moich propozycji z efektami prac zespołów rządowych.

Rada nadzorcza wymaga reformy. Wysiłek należy obrócić ku usprawnieniu jej prac, lepszej organizacji, przezwyciężeniu fatalnych nawyków. Wtórne znaczenie mają ramy prawne, ukształtowane jeszcze w XIX wieku. Przekonujemy się, jak często – i jak łatwo – zmieniane są przepisy, a problemy przecież pozostają.

Otóż większość nieprawidłowości ma korzenie pozaustawowe. Przykładem jest budzący powszechne zastrzeżenia mechanizm kształtowania składu rad. Wynaturzenia tkwią także w statutach wielu spółek. Sporządzane na jedno kopyto, nie uwzględniają one tożsamości i specyfiki spółek, są przy tym najeżone żenującymi błędami.

Poniżej wskazuję obszary wymagające naprawy służącej korzyściom spółek, rynku i gospodarki. Niektóre wymagają rozstrzygnięć politycznych, jak upowszechnienie udziału rzeczywistych pracowników w radach, inne potrzebują rozwiązań organizacyjnych, w tym aktualizacji statutów spółek i kształtowania dobrych obyczajów w radach i wokół nich.

I. Pracownik w radzie nadzorczej

W polskich radach dotkliwie brakuje pracowników nadzorowanych spółek. Transformacja marzycielsko zakładała akcjonariat pracowniczy i reprezentację pracowniczą w radach. Uprawnieni pracownicy otrzymali niewielkie pakiety akcji prywatyzowanych spółek, ale zbywali je wkrótce. Przewidziane dla nich miejsca w radach obsiedli liderzy związkowi. Mam wątpliwości, czy interes spółki jest dla nich priorytetem. Oraz czy wnoszą oni wartość do prac rady. Taka sytuacja sprzyja niekontrolowanemu finansowaniu związków przez spółkę i blokuje dostęp do rady merytorycznym specjalistom. Rady często odbywają posiedzenia poza siedzibą spółki, teraz wiele z nich nauczy się procedować online; jedno i drugie nie służy kontaktom rady z załogą, z natury bardziej zainteresowaną pomyślnością przedsiębiorstwa spółki niż przypadkowi i epizodyczni członkowie rad nadzorczych.

Pracownik – członek rady nie powinien być figurantem, należy zdefiniować oczekiwanie, jakie winien spełniać. Na przykład powinien uczestniczyć w wizytacjach obiektów spółki przez radę lub jej członków. Warto przedyskutować, czy i jak wprowadzać do rad autentycznych pracowników, oraz czy istnieją jeszcze szanse zbudowania na polskim rynku silnego akcjonariatu pracowniczego.

II. Kadencja krocząca (zębata)

Spotykam się z opiniami, że kadencja jest pojęciem pustym, ponieważ członkowie rad wchodzą do nich przez drzwi obrotowe, by pokręcić się i wkrótce wyjść, bez względu na bieg kadencji. Odwoływane znienacka bywają nawet pełne składy rad, by zwolnić miejsce dla osób, które bez pojęcia o realiach nadzorowanej spółki i bez karencji w radzie, niezwłocznie podejmą uchwały wymagające znajomości rzeczy. Łączna kadencja rady rodzi niebezpieczeństwo, że będzie ona zmuszona mierzyć się ze sprawami, o których nikt z jej składu nie zdążył pozyskać rozeznania. Nieznajomość historii korporacyjnej często idzie w parze z pogardą dla przeszłych dokonań.

Rozwiązaniem byłaby zazębiająca się kadencja rady (classified board): skład rady jest co roku częściowo odnawiany w ten sposób, że tylu członków kadencję rozpoczyna, ilu akurat kończy. Pozwala to osiągnąć właściwą kompozycję doświadczenia w radzie i świeżości. Niektóre rady jeszcze do niedawna praktykowały takie rozwiązanie, lecz zostało ono zarzucone (najpóźniej przez Bank Pekao SA). Spółki, naśladując się wzajemnie, zrywają ciągłość nadzoru.

Kadencja krocząca nie chroni przed odwołaniem z rady w każdej chwili oraz bez powodu, lecz może zahamuje odwoływanie pełnych składów rad, bowiem powoływanych należałoby wtedy różnicować pod względem końca kadencji, co utrudni te manipulacje.

III. Widełkowy skład rady

Rada nadzorcza w spółce publicznej składa się przynajmniej z pięciorga członków. Nie ma przeszkód, by była liczniejsza, prawo nie określa górnego limitu jej składu. Rzecz w tym, że skład razy bywa płynny, można być z niej odwołanym, złożyć rezygnację, albo umrzeć. Jeżeli statut określa skład rady na konkretną liczbę członków, a z ich grona ktoś ubywa, często w celu zapełnienia wakatu zwołuje się nadzwyczajne walne zgromadzenie, co powoduje i koszty, i zamęt. Racjonalnym rozwiązaniem jest określenie w statucie składu rady w sposób widełkowy: liczy ona od pięciorga do siedmiorga członków, od sześciorga do ośmiorga albo dziewięciorga – itd. Ubytek jednego lub dwóch członków nie zdekompletuje wtedy rady, nie pozbawi jej zdolności do działania. Lecz wiele spółek bezmyślnie obstaje przy określonym sztywno składzie rady – na swoją szkodę.

IV. Kooptacja do rady

Lukę w radzie nadzorczej można wypełniać w drodze kooptacji. Lukę spowodowaną ubytkiem członka z rady – lub lukę wynikającą z braku w radzie osoby o niezbędnych tam kwalifikacjach. Wystarczy, by statut dopuścił taką możliwość. Lecz statuty jej nie dopuszczają, lub dopuszczają niechętnie, obwarowując kooptację do składu rady rożnymi zastrzeżeniami: kooptować rada może jedynie po spadku jej składu poniżej minimum z ustawy lub statutu; dokooptowany członek rady musi zostać zatwierdzony przez najbliższe walne zgromadzenie: na rady bywa nakładany limit kooptowanych: nie każdy osierocony mandat można wypełnić przez kooptację – tak dalej. Świadczy to braku zaufania inwestorów do rady i wydatnie krępuje jej sprawność. Kooptację warto upowszechnić, wszak rady same wiedzą, jakich kompetencji im brakuje.

V. Ocena pracy rady

To światowy standard: rady nadzorcze i rady dyrektorów podlegają corocznej ocenie przez niezależny podmiot o należytej renomie. Zadanie to najlepiej wykonują kancelarie prawne, samodzielnie lub z udziałem niezależnych ekspertów, lub firmy doradcze. Na polskim rynku brak podmiotów wyspecjalizowanych w ewaluacji pracy i osiągnięć rad nadzorczych, gdyż takich ocen się nie dokonuje. Niektóre spółki oczekują, że rada dokona corocznej samooceny, co w praktyce sprowadza się do sprawozdania o licznie posiedzeń i uchwał, względnie spisu badanych zagadnień. Wielu członków rad odnosi się niechętnie do takich samoocen, absurdalnie doszukując się w nich samokrytyki z czasów stalinowskich. Zresztą akcjonariat nie nalega na ocenianie rad, przeto ma, na co zasłużył. Zewnętrzne oceny pracy rad powinny wejść do powszechnej praktyki.

VI. Dublowanie przewodniczącego

Ramy prawne funkcji przewodniczącego rady nadzorczej są skromne, za to obszar jego działalności jest rozległy. Lecz liczne spółki w statutach przyjmują domniemanie, że przewodniczący może być nieobecny lub niezdolny do działania (ma siedzieć w więzieniu? Lub zbiec z kraju?), więc jego kompetencje współdzieli z nim ktoś jeszcze, jak zastępca lub sekretarz rady. Rodzi to możliwość nieuzasadnionego wstępowania przez dublerów w uprawnienia przewodniczącego do zwołania rady nadzorczej na posiedzenie lub do podjęcia uchwały poza posiedzeniem, ustalania porządku obrad, bądź przejmowania przez dublera (co jest niedopuszczalne w świetle Ksh) prerogatywy przewodniczącego do oddania, w razie równości głosów, głosu rozstrzygającego. Można to wszystko osiągnąć w procesie niezbędnego porządkowania statutów. Bałagan statutowy grozi bowiem bałaganem w radzie lub nawet jej paraliżem. Przyczyną jest najczęściej brak umiejętności sporządzenia statutu przez wynajętą kancelarię prawną.

Lecz wiele zależy także od samych przewodniczących, od ich wiedzy, doświadczenia, czasu poświęcanego spółce, od chęci i zdolności do sprawowania przywództwa. Wielu z nich jest uwikłanych w związki ze spółką lub inwestorami, zależności polityczne, familijne. Utarł się zły obyczaj, że założyciel spółki, zarazem największy inwestor, powierza przewodnictwo rady żonie, „bo jej najbardziej ufa” – niepomny, że liczy się także zaufanie pokładane w spółce przez resztę akcjonariatu. Dobre praktyki spółek notowanych nie widzą tych problemów…

VII. Tenura i overboarding

Bywa, że członek rady zasiedzi się w niej kilkanaście lat, lepiej poznając spółkę, lecz wchodząc przy tym w zażyłość z zarządem (chyba, że zarząd zostaje w tym czasie kilkakroć wymieniony). Dobrze byłoby uzgodnić tenurę, czyli limit czasu posługiwania w radzie. Niepokojące jest także członkostwo epizodyczne, trwające niepełną kadencję, nierzadko kilka miesięcy zaledwie. W tak krótkim czasie nie pozna się spółki. Niepokoi mnie overboarding: pełnienie posługi pobieżnie, w nazbyt wielu radach jednocześnie. Spółki powinny także unikać zjawiska overchairing (przewodniczenia więcej niż jednej radzie nadzorczej) i wymagać od przewodniczącego zaangażowania czasowego i pełnej lojalności. Gdyby w stosunkach spółek, którym on przewodniczy, doszło do konkurencji, sporu, procesu lub próby przejęcia – po czyjej stronie dosiadłby in konia?

VIII. Komitety

Rada obligatoryjnie wyłania z siebie komitet audytu, pełniący szczególnie ważne funkcje. W wielu radach działają zespoły ds. wynagrodzeń, strategii, corporate governance. Czas rozważyć,  jakie komitety są spółce szczególnie potrzebne: do spraw cyberbezpieczeństwa, odpowiedzialności klimatycznej, technologii? W pracach komitetów powinni brać udział wszyscy członkowie rady.

IX. Zostając w domach

Pandemia COVID-19 wymusza uzdalnienie rady nadzorczej, czyli pracę poza posiedzeniami. Pracę, nie tylko epizodyczne podejmowanie niezbędnych uchwał. W tych okolicznościach rada może wypracować dobre nawyki, które jej pozostaną. Zamiast boardpacks – teczek z dokumentami, rada powinna korzystać z portalu dającego dostęp do wszelkich żądanych przez nią informacji o spółce, do komunikacji rady z audytorem wewnętrznym, oraz do stałej wzajemnej wewnętrznej komunikacji między członkami rady. Adresy email członków rady powinny być udostępniane wszystkim w spółce na wypadek, gdyby zechciał z nich skorzystać demaskator nieprawidłowości (whistleblower).

X. Audytor wewnętrzny

Audytor wewnętrzny jest z natury najlepszym przyjacielem rady nadzorczej, niestety bez wzajemności. Rada nie jest przyjacielem audytora, niekoniecznie dostrzega w nim źródło bezcennych informacji, niekoniecznie daje mu ochronę, okazuje zaufanie i szacunek. Jest on wprawdzie pracownikiem spółki podległym zarządowi, lecz rada powinna dążyć do nawiązania z nim stałej współpracy poza ramami zarządu, oraz do zastrzeżenia, że decyzje dotyczące zatrudnienia i wynagrodzenia audytora wewnętrznego nie mogą zapaść bez jej aprobaty.

Tekst z końcem marca b.r. został przesłany do redakcji dziennika Rzeczpospolita (stąd aktualny wówczas śródtytuł „Zostając w domach”). Wycofałem go po dwóch miesiącach, bo leżał i leżał.  

Rządowe projekty poprawy efektywności rad nadzorczych omówię na jednym z moich webinariów (szczegóły wkrótce pod adresem organizatora, www.personalities.pl). Zapraszam do udziału.

 

Getback SA: ornamentariusz u steru, akcje nawet po 5 groszy, handel furgonetkami

• Zwołana w trybie nagłym rada nadzorcza odwołała prezesa ze skutkiem natychmiastowym, co rynek przyjął z zadowoleniem.
• Do czasowego pełnienia obowiązków odwołanego prezesa ogarniętego zmianami zarządu rada oddelegowała przewodniczącego, co rynek przyjął ze zrozumieniem.
• Przewodniczący oświadczył, że potrzebuje kilku tygodni na rozeznanie się w sytuacji spółki, co rynek przyjął z niesmakiem i kpiną.

Czy przewodniczący rady nadzorczej Getback SA mógł nie znać sytuacji w spółce? Wokół niej od tygodni kipi gniew inwestorów. Spółka ogłosiła dwie emisje akcji. Nie oznaczyła ceny, po której chce akcje sprzedać. Wyłączyła prawo poboru. Słała na rynek fałszywe raporty o inwestorach skłonnych ją wspomagać. Stanowczo podkreślała, że nie ogłosi raportu z wynikami za ubiegły rok przed zakończeniem – odbywanego na raty! – walnego zgromadzenia, które ma te emisje uchwalić.

Kto zajrzy do statutu spółki, ustali dwa ważne szczegóły. Pierwszy: wartość nominalna akcji Getback SA wynosi 5 groszy. W ofercie publicznej spółka sprzedała swoje walory 370 razy drożej, lecz nikt jej nie zabroni emitowania akcji znacznie taniej, nawet po 5 groszy. Drugi: kompetencje rady nadzorczej są tak rozbudowane, że zarząd musi uzyskać jej zgodę na większość czynności wykraczających poza strefę zwykłego zarządu. Przewodniczący rady Kenneth William Maynard jest – jak czytam na stronie spółki – wytrawnym menedżerem o bogatych doświadczeniach z wielu rynków. W radzie nadzorczej Getback SA pracował, bądź tylko zasiadał, od lutego 2017 r. W obliczu kryzysu w spółce, a zwłaszcza wokół niej, zapewne obserwował wydarzenia. Oddelegowanie do sprawowania, przez dwa miesiące, funkcji prezesa zarządu, prawdopodobnie go nie zaskoczyło. Zdecydował się, niestety, przyjąć pozę ornamentariusza, który o wielu rzeczach jeszcze nie wie. To bardzo zły znak dla rynku.

Istnieją dwojakie poglądy na rolę przewodniczącego rady nadzorczej w sytuacji kryzysowej. Jedna szkoła twierdzi, że przewodniczący, jak cała rada nadzorcza, wie o spółce niewiele, bo posiedzenia rady odbywają się cztery do sześciu razy w roku. Aktywny przewodniczący to w oczach tej szkoły taki, który śledzi pojawiające się w mediach informacje o spółce: może się czegoś z nich dowie? Dobry przewodniczący to już ktoś, komu nie mylą się nadzorowane spółki, gdy przewodniczy kilku radom. Dlatego na wielu rynkach, zdecydowanie bardziej dojrzałych od naszego, uciera się dobra praktyka, że pracować można w kilku radach (ale też bez przesady), ale przewodniczyć – tylko jednej.

Druga szkoła wychodzi z założenia, że przewodniczący rady nadzorczej nie tylko jest najważniejszym i najbardziej godnym w gronie jej członków, bowiem spoczywa też na nim szczególna odpowiedzialność za sytuację nadzorowanej spółki. Nie jest on wyłącznie od zadawania trudnych pytań, także od wynajdywania rozwiązań trudnych spraw. Kiedy w spółce, albo wokół niej, zaczyna dziać się źle, przewodniczący rady musi być jednym z pierwszych, którzy zdadzą sobie z tego sprawę. Powinien też liczyć się z tym, że przyjdzie mu z dnia na dzień, z godziny na godzinę, stanąć na czele spółki w czasowym zastępstwie prezesa, który stracił możliwość wykonywania swojej funkcji – najczęściej dlatego, że został odwołany.

Bardzo wyraziście pamiętam wrześniowy dzień sprzed lat. Zwołałem na 10:00 radę nadzorczą w mieście odległym o 250 kilometrów. Chciałem być na miejscu wcześniej z uwagi na ważne spotkanie poprzedzające obrady. Wyjechałem o 6:20, dotarłem tuż przed 9:00. Spotkanie nie przyniosło widoków na rozwiązanie trudnej sytuacji nadzorowanej spółki. O 10:00 otwarłem obrady rady; wiedzieliśmy już, że zarząd zapowiedział załodze znaczące podwyżki płac, ponieważ „dawno podwyżek nie było”. Spółki nie stać było na podwyżki, była silnie zagrożona upadłością, już nie regulowała płynnie wszystkich zobowiązań. Odwołaliśmy zarząd, który uparcie stal na stanowisku, że „pieniądze muszą się znaleźć”. Po kilkunastu godzinach obrad zdaliśmy sobie sprawę, że nie ma innego wyjścia, jak natychmiastowe delegowanie przewodniczącego rady do czasowego wykonywania obowiązków prezesa. W ten sposób ja: prawnik, historyk, publicysta, zamieszkały w Krakowie, zatrudniony w Warszawie, zostałem tymczasowym prezesem rzeźni i przetwórni mięsnej w Łodzi. Zapłaciłem za to zdrowiem, ale nie reputacją.

Weteranom rad nadzorczych szczycącym się sztuką zadawania trudnych pytań zdradzę, że wtedy trudnych pytań nie miałem komu zadawać. I dodam, że mandat przewodniczącego rady nadzorczej zawiera w sobie gotowość do intensywnej posługi, nawet w postaci czasowego pełnienia obowiązków prezesa zarządu.

Wspomniałem o statucie Getback SA. Odbiorca przekazów medialnych mógł długo odnosić wrażenie, że jest to grzeczna spółka windykacyjna pod wodzą nadaktywnego medialnie prezesa. Kto wszakże zajrzał do statutu, zapewne zapamiętał, że przedmiot działalności obejmuje także działalność detektywistyczną (co może być pomocne nowemu prezesowi w rozpoznaniu sytuacji spółki). Oraz sprzedaż detaliczną prowadzoną przez domy sprzedaży wysyłkowej lub internet. Oraz sprzedaż hurtową i detaliczną samochodów osobowych i furgonetek. Oraz sprzedaż hurtową i detaliczną pozostałych pojazdów samochodowych z wyjątkiem motocykli. Prawnicy objaśniają, że do przedmiotu działalności spółki wpisują na wszelki wypadek różne pozycje PKD, ale poważna spółka nie ucieka ze swojej branży do handlu furgonetkami. Lecz mam pytanie: czy Getback SA na pewno jest /była poważną spółką?

Czytaj także:
2018.03.16 Getback, mroczne sekrety i okrągłe słowa

CEO i rada (dyrektorów lub nadzorcza)

Unikam orzekania w sporach o wyższość rady nadzorczej nad radą dyrektorów, względnie na odwrót. Oba modele ustrojowe spółki akcyjnej mają swoje zalety i wady. Oba są silnie zakorzenione w praktyce gospodarczej swoich rynków. Oba z czasem upodobnią się do siebie. Maję też cechy wspólne. Należy do nich wpływ szefa zarządu na działalność rady. Im jest on większy, tym bardziej rada traci na znaczeniu, staje się organem fasadowym, ciałem ornamentalnym.

W przypadku rady dyrektorów dominacja CEO (Chief Executive Officer) wynika z powierzania szefowi zarządu przewodnictwa w radzie. Jest to model rozpowszechniony szczególnie w Stanach Zjednoczonych. W połowie spółek z indeksu Standard & Poor’s 500 radzie dyrektorów przewodniczy CEO. To i tak postęp w porównaniu z sytuacją sprzed lat, gdy CEO (wówczas wówczas jeszcze używający tytułów Chairman & President) stawał na czele rady niejako z urzędu; wyjątki należały do rzadkości. W ten sposób szef zarządu, pełniąc funkcję przewodniczącego rady, nadzorował sam siebie.

W radzie dyrektorów działa komitet nominacji odpowiedzialny za selekcję przedkładanych walnemu zgromadzeniu kandydatur do rady. Przewodniczący rady tradycyjnie odgrywa ważną rolę w procesie doboru tych kandydatów, nierzadko go inicjuje. Jego rekomendacja ma wyjątkową wagę. Jeżeli jednocześnie pełni on funkcję CEO, dominuje nie tylko nad pracami rady, także nad jej składem.

Skandale korporacyjne przełomu wieków sprawiły, że niektóre spółki zdecydowały się na rozdział tych funkcji. CEO pozostał w radzie dyrektorów, lecz jej nie przewodniczy. Taka tendencja będzie się nasilać. Za to w wielu spółkach ta funkcja przypada… byłemu CEO, co czasem zmienia niewiele, a czasem zgoła nic.

Inaczej, czyli tak samo

Przyjęty w Polsce niemiecki model ustrojowy spółki akcyjnej, nazywany (na wyrost) kontynentalnym, zakłada ścisły rozdział zarządu i rady nadzorczej. Mamy tu do czynienia z dwoma odrębnymi organami, których kompetencje nie krzyżują się, aczkolwiek w każdej spółce mogą zostać indywidualnie skonfigurowane. Chairperson (przewodnicząca/y rady nadzorczej) i CEO (prezes zarządu) to nie tylko różne funkcje, także różne osoby. Prezes, jeżeli nie stoi na pozycji znaczącego akcjonariusza, w teorii nie wywiera wpływu na skład rady nadzorczej, a sama rada (pominąwszy rzadkie przypadki kooptacji) nie wyłania, ani nie selekcjonuje, kandydatów do jej składu. W praktyce w wielu spółkach wpływ zarządu na skład rady bywa znaczny. W poszukiwaniu odpowiednich kandydatek do rady zwracają się do mnie nie poszczególni inwestorzy (ci mają swoje kadry), nie doradcy personalni (ci mają swoje bazy), ale zarządy właśnie. Nie zamierzam jednak rejestrować bazy osób rekomendowanych…

Także w radach nadzorczych powszechną bywa praktyka, ukształtowana w Niemczech, stamtąd przejęta do Polski, powoływania do rady byłego prezesa, bądź nawet powierzania mu przewodnictwa radzie, przy czym wymóg pożądanej tu karencji nie bywa stosowany.

Wiedza to władza

Chyba połowa książek na temat corporate governance zaczyna się od słów: „Już w 1932 r. A.A. Bearle i G.C. Means…”. Otóż wówczas Adolf A. Berle z Columbii i Gardiner C. Means z Harvarda wyprzedzili swój czas publikując głośną pracę „The modern corporation and private property”. Sformułowali w niej teorię agencji głoszącą, iż zarządzający spółką dysponują przewagą informacyjną nad pozostałymi interesariuszami, w tym nadzorem i akcjonariatem. W następujących dekadach spędzono wiele czasu na poszukiwaniu metod przeciwdziałania skutkom tej przewagi – daremnie! Rola informacji stale rośnie, kto ma wiedzę, ten ma władzę.

Członkowie rad muszą pogodzić się z faktem, że nie wiedzą, i nie będą wiedzieć wszystkiego, co wie CEO, a wobec tego muszą mu zaufać, albo dokonać zmiany personalnej: zmienić CEO, albo odejść z rady. Zarazem dla każdej rady, w każdym modelu ustrojowym spółki, bliska współpraca z CEO ma zasadnicze znaczenie. Powinna ona przybrać różne formy. Rada powinna konsultować z ekipą zarządzającą, przede wszystkim z CEO, założenia porządku swoich obrad i tematykę uchwał (lecz niekoniecznie ich treść), także harmonogram swoich prac, nawet terminy posiedzeń.

Wskazane jest inspirowanie CEO do opracowywania dla członków rady comiesięcznego listu / biuletynu o najważniejszych wydarzeniach w spółce i wokół niej. Wskazane jest poszanowanie przez radę zasady, że komunikacja z inwestorami i mediami jest domeną CEO; członkowie rady nie powinni ani ubiegać jego wystąpień, ani ich komentować. Za to w chwilach kryzysu, bądź nawet przejściowych trudności, rada powinna mocno wesprzeć CEO; demonstrowanie braku zaangażowania lub zainteresowania może prowadzić do katastrofy.

Kształt stosunków między radą i CEO zależy w dużej mierze od tego, kto steruje dopływem informacji do rady. W przypadku rady dyrektorów, jej członkowie mają łatwiejszy dostęp do informacji, a to dzięki udziałowi w pracach rady CEO, zwyczajowo także CFO; niekiedy w składzie rady dyrektorów zasiadają też inni spośród menedżerów zarządzających spółką. Rzecz jasna, menedżerowie dostarczają radzie „autorskie” zestawy danych: informacje starannie dobrane i odpowiednio naświetlone. Niemniej rada powinna z uwagą odnosić się do perspektywy prezentowanej przez CEO i jego ekipę.

Elaborat czy notatka?

Tak samo dzieje się w przestrzeni między zarządem a radą nadzorczą. Tu jednak zależy bardzo wiele od aktywności, umiejętności i inicjatywy rady: czy sprawuje ona kontrolę nad przepływem informacji od zarządu, czy sama decyduje o priorytetach w tej kwestii, określa swoje potrzeby, wykorzystuje możliwości sięgania po informacje nawet poza plecami zarządu – czy też biernie zdaje się na zarząd, informujący ją jedynie o tym, co bywa dla niego wygodne. Przewodniczący rady powinien dołożyć starań, by zarząd prezentował informacje w pożądanym przez radę formacie, by były one zwięzłe, konkretne, wyczerpujące. Niekorzystny obraz rzeczy łatwiej przykryć obszernym elaboratem, mnogością wykresów i tabel, niż precyzyjną notatką o objętości jednej strony tekstu.

Ważne jest, czy rada sama decyduje o rytmie, kalendarzu i tematyce swojej pracy, czy i w tym zdaje się na zarząd. Znam przypadki, gdy to zarząd spółki, chociaż formalnie w imieniu przewodniczącego rady, zwoływał jej posiedzenia i konstruował porządek jej obrad. Kto posiedzenie zwołuje – ten na nim panuje, wszak zdefiniował projekt porządku obrad, listę osób zaproszonych, często także projekty uchwał, itd. Członkom rady nadzorczej niekiedy pozostawia się najwyżej wpływ na termin posiedzenia. Ekspert tej tematyki, dr Waldemar Walczak z UŁ, sygnalizował kiedyś niepokojącą praktykę, iż to nie sama rada, lecz biuro zarządu przygotowuje radzie projekty jej uchwał. Świadczyłoby to o braku kompetencji członków rady, w szczególności przewodniczącego.

Okno z widokiem na spółkę

Dzięki instytucjonalizacji współpracy dyrektorów niewykonawczych (ang. non executive directors, w powszechnie stosowanym skrócie NEDs, ameryk. outside directors) z CEO i jego kolegami zarządzającymi spółką, rada dyrektorów jest, a przynajmniej ma szansę być, dobrze zintegrowana z nadzorowaną spółką. Natomiast rada nadzorcza bywa podłączona do spraw spółki (plugged-in board) – albo wcale nie. W każdym przypadku warunkami skuteczności rady nadzorczej są swobodny jej dostęp okna z dobrym widokiem na spółkę, oraz chęć wyglądania przez nie.

Przychylam się do poglądu, że każda rada, nadzorcza lub dyrektorów, powinna wtrącać swój nos we wszystkie sprawy spółki, lecz ręce trzymać od tych spraw z daleka (Noses in, Fingers out). W praktyce bywa inaczej. Zdarza się bowiem, że rada wnika w domenę zarządu, ubiera się w jego buty. Stanislav Shekschnia w ciekawej analizie ogłoszonej w Harvard Business Journal (March-April 2018) dostrzegł niepokojące zjawisko: otóż kiedy radzie dyrektorów przewodniczy ktoś inny niż CEO, powstaje niebezpieczeństwo, że piastun (lub piastunka) tej funkcji będzie aspirować do roli dublera prezesa zarządu, co zrodzi konflikty i konfuzje wśród menedżerów spółki. Niemniej w Wielkiej Brytanii, gdzie funkcje przewodniczącego rady i prezesa zarządu są rozdzielone częściej niż w Stanach Zjednoczonych, na ogół do konfliktów na tym tle nie dochodzi.

Oblężona „Festung Recht”

W naszych warunkach, gdzie kompetencje zarządu i rady nadzorczej są ściśle rozdzielone, ponad podziały niekiedy wzbija się „pan właściciel” – prywatny akcjonariusz z dużym udziałem w spółce i apetytem na przywództwo. Świadczy o tym przypadek Farmacolu, typowej familiady, gdzie radę nadzorczą obsiadła rodzina panująca, skłaniając prezesa spółki do rezygnacji z mandatu (2013) uzasadnianej ingerowaniem rady w uprawnienia zarządu i podejmowaniem przez nią działań leżących w wyłącznej kompetencji zarządu – bez jego wiedzy i zgody. Przez kilka lat, do zejścia spółki z rynku (2017), mandat prezesa zarządu pozostał nieobsadzony.

Polskie prawo spółek twardo stoi na gruncie niemieckiego modelu rady nadzorczej, który pochodzi z głębokiej przeszłości i w samych Niemczech już ewoluuje. Porównuję tę sytuację do twierdzy prawa (Festung Recht) oblężonej przez anglosaskie rozumienie corporate governance. Oblegający poczynili już głębokie wyłomy w murach. Albowiem współczesna rada nadzorcza spółki akcyjnej w Polsce odbiega już od modelu dziewiętnastowiecznej Festung Recht. Wprowadzono do niej bowiem wiele rozwiązań na wzór rady dyrektorów, przede wszystkim komitet audytu (bywa, że także komitet wynagrodzeń, strategii itd.) i niezależnych członków rady – instytucje nieznane Kodeksowi spółek handlowych z 2000 roku. Ponadto wprowadzono ważną zasadę odpowiedzialności członków rady za sprawozdawczość spółki. Czy jesteśmy już jedną nogą w systemie anglosaskim?

Liberalny par Anglii, lord Acton, przeszedł do historii powiedzeniem, że władza korumpuje – a władza absolutna korumpuje w sposób absolutny. Ja do historii nie aspiruję, lecz też ukułem trafne powiedzenie: władza pozbawiona nadzoru – korumpuje nadzór. Kto w trafność tej myśli nie wierzy, niech rozejrzy się dokoła.

Należę do wyznawców poglądu, że governance jest sztuką. Sztuką budowania zaufania do spółki, w spółce, oraz wokół niej. Zbudowanie właściwej relacji pomiędzy zarządem a nadzorem, w szczególności między CEO (i jego ekipą) a Chairperson, wymaga prawdziwego artyzmu. Nie ma przy tym znaczenia, czy chodzi o radę nadzorczą, czy radę dyrektorów. Różnice między nimi mają charakter formalny, misja jest identyczna.

Tekst ogłoszony 14 marca 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2005.08.08 Między radą a spółką

Czy i kiedy może rada nadzorcza zmieniać porządek obrad?

Zastanawiająco często rady nadzorcze spółek akcyjnych grzęzną w wątpliwościach, czy w trakcie posiedzeniu mogą dokonywać zmian porządku obrad. Ponieważ kodeks spółek handlowych nie jest instrukcja obsługi spółki i z zasady nie zajmuje się „oczywistymi oczywistościami”, materię tę z fantazją podejmują statuty spółek, bądź regulaminy rady nadzorczej. Wiele z tych dokumentów staje na stanowisku, że rada nadzorcza porządku obrad dotykać nie powinna, a jeżeli już – to tylko w ściśle określonych szczegółach i sytuacjach. Takie rozumowanie świadczy o nieznajomości mechanizmu działania rady nadzorczej.

Kwestię, czy rada nadzorcza może w trakcie posiedzenia zmieniać porządek obrad tegoż posiedzenia, najłatwiej ogarnąć odpowiadając na pytania, przez kogo i kiedy ów porządek został ustalony. Otóż najczęściej przez samą radę na początku posiedzenia, którego porządek obrad dotyczy. W teorii rada mogłaby ustalać porządek obrad następnego posiedzenia na poprzednim, bądź ustalać porządek obrad kolejnych posiedzeń nawet na rok z góry, ale byłoby to i niepraktyczne, i mało rozsądne. Rada może na poprzednim posiedzeniu uzgodnić założenia porządku swoich obrad na następnym, może także przyjąć założenia rocznego planu pracy, ale porządek obrad najczęściej przyjmuje dopiero na każdym posiedzeniu. Tym różni się od walnego zgromadzenia, którego porządek obrad ustalany bywa z wyprzedzeniem.

Porządek obrad spełnia ważną rolę. Zawiera listę spraw, w których przewidziane jest podjęcie uchwał. Należycie przygotowany jest wskazówką, jak rada powinna gospodarować czasem na posiedzeniu, by zapoznać się z przedstawionymi jej tematami oraz podjąć uchwały. Inspiruje radę do działania, mobilizuje i dyscyplinuje jej członków, unaocznia im odpowiedzialność rady nadzorczej za spółkę, powinien też zniechęcać do retorycznych popisów.

Zwołując radę nadzorczą jej przewodniczący zazwyczaj (nie jest to wprawdzie jego obowiązkiem, niemniej jest to wskazane dla ułatwienia prac rady) przedkłada członkom rady projekt porządku obrad, który – do chwili przyjęcia go przez radę – nie ma mocy wiążącej. Przeto, skoro to rada przyjmuje porządek obrad, nie ma przeszkód, by w trakcie posiedzenia dokonywała w tym porządku zmian, uzupełniała go, korygowała. Na członkach rady ciąży obowiązek udziału w jej posiedzeniach, obowiązuje na nich wymóg kworum, więc członek rady nadzorczej, który nie bierze udziału w posiedzeniu, nie korzysta z ochrony przez zmianą porządku obrad, który jest ustalany dopiero na posiedzeniu, bądź zostałby ustalony wcześniej.

Zamieszanie w tej materii zawdzięczamy Komitetowi Dobrych Praktyk, który w „Dobrych praktykach w spółkach publicznych 2002” przyjął zasadę 29: „Porządek obrad rady nadzorczej nie powinien być zmieniany lub uzupełniany w trakcie posiedzenia, którego dotyczy. Wymogu powyższego nie stosuje się, gdy obecni są wszyscy członkowie rady nadzorczej i wyrażają oni zgodę na zmianę lub uzupełnienie porządku obrad, a także gdy podjęcie określonych działań przez radę nadzorcza jest konieczne dla uchronienia spółki przed szkodą jak również w przypadku uchwały, której przedmiotem jest ocena, czy istnieje konflikt interesów między członkiem rady nadzorczej a spółką”. Czyli: rada nadzorcza nie może, bez spełnienia tych warunków, zmienić porządku obrad, który sama uchwaliła… Co ciekawe, wyjątek dotyczy konfliktu interesów między członkiem rady a spółką, który to konflikt jest w świetle prawa dopuszczalny i najwyżej rzutuje na status niezależności członka rady.

Niechęć do wprowadzania na posiedzeniu rady nadzorczej uzupełnień porządku obrad wzięła się zapewne z archaicznej tradycji Kodeksu handlowego, tak skomentowanego w tej kwestii przez prof. Maurycego Allerhanda: „W zaproszeniu (na posiedzenie rady – ASN) nie musi być podany porządek dzienny, jeżeli go jednak podano, można powziąć uchwałę nad przedmiotem, nie wymienionym w zaproszeniu, tylko wtedy, gdy wszyscy członkowie są obecni, jeżeli zaś brak niektórych, powzięcie uchwały jest niedopuszczalne, bo możliwie członek nie zjawił się tylko ze względu na porządek dzienny, uważając przedmiot za pozbawiony doniosłości, a byłby się zjawił, gdyby wiedział, że obradować się będzie także nad innym przedmiotem poza wymienionymi w zaproszeniu”.

Współcześnie założenie, że członek rady nadzorczej „możliwie … byłby się zjawił, gdyby wiedział” nie ma racji bytu. Na gruncie Ksh udział członka rady w posiedzeniu nie jest kaprysem, ale obowiązkiem. Niestety, cytowana zasada 29 z 2002 roku została przejęta do statutów wielu spółek i rozprzestrzeniła się po rynku niczym wirus. Wiele statutów przyjmuje, że zwołując radę przewodniczący podaje proponowany porządek obrad, który w trakcie posiedzenia nie może być zmieniany – chyba, że zachodzą warunki wskazane przez cytowaną zasadę 29. Stawia to przewodniczącego rady, osobę zazwyczaj powiązaną z dominującym akcjonariuszem, w sytuacji bezwzględnej przewagi nad pozostałymi członkami rady. Taka praktyka stoi w sprzeczności z przepisem art. 388 § 2 Ksh expressis verbis dopuszczającym wprowadzanie spraw do porządku obrad rady nadzorczej już na jej posiedzeniu.

Dlatego trudno zrozumieć racje stojące za rozwiązaniem przyjętym w statucie jednej z wielkich spółek z GPW: „W zaproszeniu na posiedzenie Rady Nadzorczej Przewodniczący określa termin posiedzenia, miejsce obrad oraz szczegółowy projekt porządku obrad. Zmiana zaproponowanego porządku obrad może nastąpić, gdy na posiedzeniu obecni są wszyscy członkowie Rady Nadzorczej i nikt nie wnosi sprzeciwu co do zmiany porządku obrad”. W przypadku nieobecności lub sprzeciwu choćby jednego członka rady, pozostali jej członkowie stają się zakładnikami porządku obrad niby tylko proponowanego, lecz w takiej sytuacji – narzuconego przez przewodniczącego.

W świetle prawa swoboda rady nadzorczej w kwestii przyjmowania i modyfikowania porządku obrad nie jest ograniczona nawet w sytuacji, gdy rada zwoływana jest przez przewodniczącego na żądanie uprawnionego podmiotu, bądź – wobec bezczynności przewodniczącego – przez uprawniony podmiot samodzielnie. Wówczas proponowany porządek obrad podaje przed posiedzeniem podmiot uprawniony do zwołania rady (art. 389 §§ 1 i 2 Ksh). Jedynie w tym przypadku podanie proponowanego porządku obrad jest obligatoryjne. Uprawnionymi do żądania zwołania rady są zarząd (kolegialnie) i członkowie rady nadzorczej (indywidualnie). Wiele statutów wbrew prawu ogranicza przywilej zwołania w tym trybie rady przez członka rady nadzorczej wymagając współdziałania dwóch lub więcej członków rady. Takie postanowienia są niezgodne z ustawą, więc oczywiście nie mają mocy prawnej; niepokoi jednak brak kompetencji kancelarii prawnych przygotowujących takie statuty.
Czytaj także:
20015.04.25 Nieobecny nie ma racji
2013.08.16 Wszystko w porządku
2001.12.10 Od porządku do obrad
2001.11.19 Między sztuką a sztuczkami

Wiceprzewodniczący rady nadzorczej: zastępca, dubler czy konkurent?

Statuty i regulaminy rad nadzorczych często zawierają nonsensy na temat wiceprzewodniczącego rady, a ich autorzy nie znają prawa ani techniki prac rady.

W świetle polskiego prawa wiceprzewodniczący rady nadzorczej w spółce akcyjnej jest bladym cieniem przewodniczącego. Kłopot z nim taki, iż po stwierdzeniu, że jest to funkcja pozorna, pojawiają się rozliczne wątpliwości. Zastępca przewodniczącego rady ma do roboty niewiele, albo nawet nic, ale może przecież wiele napsuć. Wspomniano o nim, zgoła mimochodem, zaledwie w dwóch przepisach Ksh: jeden zakazuje radzie wyboru (m.in.) wiceprzewodniczącego rady, oraz odwołania go i zawieszenia, inaczej niż na posiedzeniu; drugi pozwala mu otworzyć walne zgromadzenie w zastępstwie przewodniczącego rady nadzorczej.

Nic w tym dziwnego. Ramy prawne przewodniczącego rady nadzorczej są wprawdzie ciasne, ale elastyczne, pozwalają piastunowi tej funkcji przydać jej znaczenia dzięki jego aktywności, osobowości, kwalifikacjom, co w praktyce może znaczyć, że na aktywność jego zastępcy zabraknie już miejsca. Rada jest ciałem kilku–, z rzadka tylko kilkunastoosobowym, zatem przewodniczący może nią sprawnie kierować bez pomocy zastępcy. Lecz nawet trzyosobowe rady wybierają wiceprzewodniczącego. Z drugiej strony – nie zdziwiłbym się, gdyby jakaś rada nie wybrała wiceprzewodniczącego stwierdziwszy brak takiej potrzeby, albo przez zapomnienie.

Można dorozumiewać, że wiceprzewodniczący rady nadzorczej zastępuje przewodniczącego na jego polecenie, ale nie we wszystkim. Nawet kiedy funkcja przewodniczącego wakuje, wiceprzewodniczący nie wstępuję w nią automatycznie, pozostając przy skromniejszych uprawnieniach. O ornamentacyjnym charakterze tej funkcji niech świadczy, że w niektórych radach wybiera się więcej niż jednego wiceprzewodniczącego. Oraz, że w spółkach, które nie przewidziały obsady takiej funkcji, tytułem wiceprzewodniczącego wyróżnia się grzecznościowo kogoś ze składu rady. Bywając przewodniczącym rad nadzorczych rzadko korzystałem z pomocy zastępcy; jeżeli zlecałem mu (lub jej) zadanie, to nie z racji funkcji, a pokładanego w nim (niej) zaufania. Bywając wiceprzewodniczącym nie miałem więcej pracy, niż inni członkowie rady, jedynie z rzadka przypadało mi otwarcie posiedzenia rady, gdy przewodniczący nie dojechał w porę, lub prowadzenie obrad, gdy przewodniczący musiał je opuścić. Lecz nie brak głosów, że wiceprzewodniczący to funkcja pożyteczna, zwłaszcza gdy statut (względnie regulamin rady nadzorczej) wyposaża go w prawo zwołania rady w sytuacji, gdy przewodniczący nie może tego uczynić z powodów obiektywnych – ponieważ na wypadek gdyby uczynić tego nie chciał, Ksh przewiduje szczegółowy tok postępowania, w którym dla wiceprzewodniczącego nie ma miejsca.

Pora sięgnąć do dokumentów ustrojowych spółek publicznych. Legislacyjne niedomówienia dają pożywkę rozlicznym fantazjom. Statuty i regulaminy rad nadzorczych często zawierają nonsensy na temat wiceprzewodniczącego rady, a ich autorzy nie znają prawa ani techniki prac rady. Ksh dopuszcza przyznanie przewodniczącemu rady prerogatywy głosu rozstrzygającego (casting vote) w razie równości głosów. Statuty i /lub regulaminy rad nadzorczych rozciągają tę prerogatywę na wiceprzewodniczącego, bądź na członka rady prowadzącego obrady. Otóż w świetle prawa przeważyć wynik głosowania w przypadku równości głosów (przy wyłączeniu wymogu bezwzględnej większości głosów) może jedynie przewodniczący rady, nikt inny.

Wiele spółek zrównuje przewodniczącego rady nadzorczej z jego zastępcą. Przykładem częsta regulacja, że „radę nadzorczą zwołuje przewodniczący lub wiceprzewodniczący”. Otwiera to wiceprzewodniczącemu możliwość działania wbrew przewodniczącemu, daje pożywkę dla ich rywalizacji. Dopóki obaj grają w jednej drużynie, kłopotów da się uniknąć, ale w przypadku ich antagonizmu działalność rady nadzorczej może zostać poważnie zakłócona. Innym przykładem jest przepis, iż wiceprzewodniczący wstępuje w prawa przewodniczącego „pod jego nieobecność”. Zdarzają się przypadki, że przewodniczący rady przebywa przez dłuższy czas poza krajem, albo za kratami, co powodowałoby konieczność podjęcia działań przez jego zastępcę. W przypadku konfliktu w spółce za „nieobecność” można poczytać fakt, że przewodniczący nie przebywa w spółce stale, bądź chwilowo nie odbiera telefonu.
Konkludując: póki przewodniczący rady nadzorczej spełnia swoje obowiązki, jego zastępca jest niedostrzegalny, wręcz niepotrzebny. Ile on naprawdę może, pokaże wtedy, gdy obróci się w stronę destrukcji.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 16 listopada 2016 r.
Czytaj także: 2001.08.13 Między prymatem a zastępcą

Karencja

„Karencja” jest terminem wieloznacznym. Im wyższa kultura rynku kapitałowego, tym więcej zastosowań tego słowa. Albowiem karencja to okres, określony przepisami lub zwyczajem, jaki powinien upłynąć, aby coś nastąpić mogło lub powinno. Na rynkach mniej rozwiniętych przepisy przeważają nad zwyczajem, na bardziej rozwiniętych rola zwyczaju wzrasta.

I. KARENCJA NOWYCH CZŁONKÓW RADY NADZORCZEJ
Istnieje dobry obyczaj, że nowopowołany członek rady nadzorczej nie uczestniczy w podejmowaniu decyzji, dopóki nie zapozna się ze spółką. W Polsce nie jest to praktykowane. Bywa, że walne zgromadzenie powołuje nową radę nadzorczą, złożoną w całości z osób, które o spółce nie mają pojęcia (im większy w spółce udział Skarbu Państwa, tym bardziej prawdopodobna bywa taka sytuacja), a niezwłocznie po walnym rada zbiera się i odwołuje prezesa spółki albo cały zarząd. Nieobyczajne jest także delegowanie do zarządu członka rady nadzorczej – tzw. zrzutka, który ledwo wszedł do rady nadzorczej i nie zdążył jeszcze poznać spółki, ale jest dyspozycyjny wobec tego, kto go zrzucił. Rada nadzorcza Energi delegowała właśnie do zarządu prof. Waldemara Kamrata, który do rady wszedł kilka dni temu – chociaż akurat on dysponuje znajomością spółki.

Aby skrócić karencję, nowopowołanym członkom rady warto zorganizować tzw. orientation, czyli szkolenie poświęcone spółce, a także branży, w jakiej spółka działa. Raz tylko spotkałem się z sytuacją, że po moim powołaniu do rady nadzorczej prezes zarządu uznał, że należy mnie wnikliwie zapoznać ze spółką i jej sytuacją, przyjechał z Warszawy do Krakowa i poświęcił mi cały dzień. Dzięki temu mogłem już na pierwszym posiedzeniu rady świadomie uczestniczyć w podejmowaniu uchwał. To ważne, ponieważ często właśnie pierwszy okres pracy w spółce wyzwala u członków rady entuzjazm i świeże idee.

II. KARENCJA PRZED PRZESIADKĄ NA FOTEL PRZEWODNICZĄCEGO
Spotykane są przypadki złej praktyki, gdy prezes spółki po zakończeniu swojej misji w zarządzie (upłynęła mu kadencja lub został odwołany) przechodzi do rady nadzorczej i z marszu obejmuje funkcję przewodniczącego. Taka przesiadka z fotela na fotel nie jest dobrze widziana na rynku, ponieważ zachodzi obawa, że były prezes będzie – z pozycji szefa rady – oceniał swojego następcę według wzoru własnych zachowań. Dlatego zalecana jest karencja, której długość nie jest określona, wiele zależy przecież od niuansów. Jeżeli były prezes zostanie przewodniczącym rady nadzorczej kilka lat po wygaśnięciu jego mandatu w zarządzie, sytuacja nie wzbudzi zastrzeżeń. Najlepiej, by dopiero wtedy wchodził do rady nadzorczej.

III. KARENCJA DLA NIEZALEŻNYCH
Jeżeli członek rady nadzorczej był związany, osobiście lub poprzez najbliższych, z nadzorowaną spółką, nie reprezentuje on w radzie przymiotu członka niezależnego, co jest szczególnie ważne w spółkach notowanych na rynkach regulowanych. Uważa się, że będzie mógł on nabyć status niezależnego dopiero z upływem kilku lat od chwili, w której on lub osoby mu najbliższe zakończyły pracę w spółce, lub w której ustały przyczyny, z powodu których nie mógł on korzystać z przymiotu niezależności.

IV. KARENCJA DLA POLITYKÓW
Wielu polityków planuje lub rozważa przejście do biznesu. Nie bez znaczenia jest możliwość osiągnięcia znacznie wyższych zarobków. Posady w zarządach dużych spółek są bardzo dobrze płatne, natomiast politykom, nie tylko w Polsce, płaci się nieporównanie mniej (taka jest potęga obłudy!). Lecz w wielu krajach przepisy i dobre obyczaje wymagają od polityka, który opuszcza stanowisko, karencji przed objęciem funkcji w spółce, zwłaszcza jeżeli jej udziałowcem jest państwo. W Polsce powszechne zgorszenie wywołał przypadek Igora Ostałowicza, odpowiedzialnego w kancelarii premiera za jego wizerunek, który natychmiast po odejściu z administracji miał wejść do zarządu PKN Orlen. Lecz przypuszczam, że społeczne emocje zostały rozgrzane nie z tego powodu, iż trudno było sobie wyobrazić, co piarowiec ma robić w zarządzie poważnej spółki, ani z powodu braku karencji, ale za sprawą wiadomości o czekających nominata zawrotnie wysokich zarobkach. Konflikty interesów możemy jakoś przełknąć, pieniędzy – nie.

Czytaj także:
2003.05.26 Dwa fotele z przesiadką

Rada nadzorcza wysiaduje

System wynagradzania wyłącznie za udział w posiedzeniach niesie z sobą czytelne przesłanie: od członków rady nie oczekujemy niczego poza odsiadywaniem posiedzeń.

Na temat wynagrodzeń rad nadzorczych utarły się w Polsce trzy przykre stereotypy. Pierwszy głosi, że członkowie rad nadzorczych zarabiają krocie. Drugi, że zarabiają niezasłużenie, ponieważ niewiele robią. Trzeci, że znikomy z nich pożytek, ponieważ najczęściej nie mają stosownych kwalifikacji.

Postanowiłem zilustrować temat przykładem spółki Berling. Jest to familiada: nazwisko z firmy spółki powtarza się w jej zarządzie i radzie nadzorczej. Typowy przypadek spółki rodzinnej, która wprawdzie poszła na rynek, by zasilić się kapitałem, ale nie oddała inwestorom przypadającej na nich cząstki władzy. Świadczy o tym los czerwcowego walnego zgromadzenia: zwołano je prawidłowo, lecz nie wiadomo po co, ponieważ statut stawia wymóg kworum w postaci 50% kapitału, w większości posiadanego przez członków rodziny i ich sojuszników, którzy swoją absencją uniemożliwili odbycie zgromadzenia (zabłąkał się na nie jedynie inwestor instytucjonalny, a co sobie pomyślał, nawet nie wypada się domyślać).

Ostatecznie walne odbyło się pod koniec lipca. Jednogłośnie zatwierdzono sprawozdania, udzielono absolutoria, uchwalono dywidendę. Uchwalono także, aczkolwiek nie bez kontrowersji, zasady wynagradzania członków rady nadzorczej, Nie o wysokość kwot poszło, ale o sposób ich naliczania. Ostatecznie przyjęto, że przewodniczący rady nadzorczej otrzymuje miesięczne wynagrodzenie w kwocie 2.500 zł. Jego zastępca otrzymuje 1.200 zł „za każdy udział w posiedzeniu rady nadzorczej”, a członek rady 800 zł „za każdy udział w posiedzeniu” rady (kwoty brutto). Uchwała zapadła jednomyślnie, jednak wcześniej zgromadzenie odrzuciło zgłoszony przez Aviva Investors projekt uchwały przyznającej wiceprzewodniczącemu i członkom rady nadzorczej kwoty wprawdzie te same, lecz wypłacane miesięcznie.

Przeto pierwszy ze wspomnianych stereotypów jest w tym przypadku fałszywy. Rada nadzorcza została uposażona bardzo, bardzo skromnie. Co więcej: takie kwoty nie budzą zdziwienia, wiele mniejszych spółek równie podle, albo jeszcze podlej, wynagradza swój organ nadzoru. Nie budzą także zdziwienia, ani zgorszenia, proporcje wynagrodzenia przewodniczącego do wynagrodzeń pozostałych członków rady. Przewodniczący przeważa nad radą ciężarem obowiązków, zakresem zadań, odpowiedzialnością, więc zasługuje na odpowiednio wyższe wynagrodzenie.

Trudno ocenić prawdziwość drugiego stereotypu, nie mam przecież wglądu w prace rady nadzorczej Berling SA. Wiele wskazuje jednak, że spółka nie oczekuje wiele od swojego organu nadzorczego. Świadczy o tym osobliwy system wynagradzania członków rady za udział w posiedzeniu. Dla należycie pracującej rady nadzorczej posiedzenia są tylko epizodami w procesie jej działalności. Poza posiedzeniami rada może wykonać poważną część swojej pracy, czy to w komitetach, czy poprzez delegowanie członków rady do poszczególnych zadań, czy wreszcie podejmując uchwały bez odbywania posiedzeń. System wynagradzania wyłącznie za udział w posiedzeniach niesie z sobą czytelne przesłanie: od członków rady nie oczekujemy niczego poza odsiadywaniem posiedzeń. A skoro członkowie rady robią tak niewiele, w dodatku nawet nie głową, głównie tą częścią ciała, która spoczywa na krześle, nie zasługują przecież na kokosy.

Trzeci stereotyp dotyczy kwalifikacji członków rady nadzorczej, a ściśle – ich braku. Nie wyobrażam sobie, by ktoś z pełnymi kwalifikacjami do pracy w radzie nadzorczej (do pracy właśnie, nie tylko do członkostwa!) najął się do niej za 800 zł od posiedzenia. Udział w radzie nadzorczej nie jest już źródłem prestiżu, najczęściej nie jest też źródłem godnego wzmianki dochodu, natomiast w każdej sytuacji rodzi odpowiedzialność, przede wszystkim majątkową. Chociaż nikogo jeszcze nie pokarano za niedbały nadzór, nie puszczono bez skarpetek, niemniej słyszę już uszami wyobraźni kroki zmierzających do tego prawników.

Skoro rada nadzorcza ma tylko wysiadywać, w dodatku na lichy grosz, rodzi się przypuszczenie, że brak jej kwalifikacji do sprawowania prawdziwego nadzoru. Nie dotyczy to członków familii, do której należy większościowy udział w spółce: oni w radzie doglądają interesu, nie dbają o wynagrodzenie, a świadectwem ich kwalifikacji jest przynależność do rodziny, która dominuje nad spółką z rynku kapitałowego.

Profesjonalna, niezależna rada wprawdzie nie da gwarancji, że wyniki spółki będą lepsze, ale zwiększy prawdopodobieństwo, że ktoś wynikom uwierzy.

Tekst ogłoszony 7 września 2015 r. w dzienniku PARKIET

Prerogatywa na szali

Prerogatyw prezesa zarządu lub przewodniczącego rady nadzorczej nie można przenosić na inne osoby. Istota prerogatywy polega właśnie na tym, że jest ona nierozdzielnie związana z określoną funkcją, czyli przysługuje wyłącznie piastunowi tej funkcji w czasie jej pełnienia. Przykładem uprawnienie przewodniczącego rady nadzorczej – a także prezesa zarządu – do rozstrzygnięcia głosowania w razie równości głosów. Z tą różnicą, że w takiej sytuacji głos przewodniczącego rady „rozstrzyga” wynik głosowania (art. 391 § 1, zdanie drugie Ksh), natomiast głos prezesa zarządu „decyduje” o wyniku głosowania (art. 371 § 2 zdanie drugie Ksh). Nie widzę tu różnicy, chociaż zapewne można na ten temat napisać habilitację. Powodzenia!

W przypadku obu organów ustawa przewiduje, jako zasadę, podejmowanie uchwał bezwzględną większością głosów (nie dotyczy to z natury rzeczy zarządu w składzie jednoosobowym). Statut może wprowadzić wyjątki od tej zasady. Wyjątki rozmaite. Może więc sformułować wymóg większości kwalifikowanej co do liczby głosów (na przykład warunkować przyjęcie uchwały od oddania na nią ¾ głosów). Może warunkować ważność uchwały od udziału w głosowaniu prezesa zarządu lub przewodniczącego rady nadzorczej, a nawet od oddania przezeń głosu za. Może też zawierać inne postanowienia podwyższające lub obniżające warunki przyjmowania uchwał, w tym znieść wymóg bezwzględnej większości głosów, a wtedy przyznać prezesowi zarządu i/lub przewodniczącemu rady nadzorczej prawo przeważenia szali w razie równości głosów. Anglosasi nie odróżniają głosu „decydującego” od „rozstrzygającego”, używają terminu casting vote. Radzę nie mylić go z terminem casting couch, znaczeniowo bliskiemu prawu pierwszej nocy. Ksh nie wyposaża przewodniczących rad w taki przywilej (może szkoda?), niemniej prezesi jakoś sobie radzą.

Utarło się, że większość polskich rad nadzorczych podejmuje większość uchwał jednomyślnie, bo któż śmiałby wychylić się ze swoim zdaniem, jeżeli go nie ma? Utarło się, że wiele (może nie większość, ale – na oko – blisko połowy) statutów spółek publicznych uznaje, że w razie równości głosów można głosem rozstrzygającym wykreować większość bezwzględną, z czym się nie zgadzam (o tym obszerniej kiedy indziej!). Utarło się wreszcie, że prerogatywą przewodniczącego rady nadzorczej pod jego nieobecność statuty obdzielają wiceprzewodniczącego, bądź nawet członka rady prowadzącego, pod nieobecność obu, głosowanie. Jest to nieporozumienie.

Fantazji bywało więcej. W jednej ze spółek przewodniczącemu rady nadzorczej przysługiwał, w razie równości głosów, głos podwójny (!). W innej, niegdyś dość głośnej, doszło do sytuacji osobliwej. Statut nie przewidywał głosu rozstrzygającego prezesa zarządu, w skład dwuosobowego zarządu wchodzili: członek zarządu i członek rady nadzorczej oddelegowany do czasowego pełnienia obowiązków prezesa. Doszło do głosowania w sprawie niebagatelnej, bo dotyczącej zmiany terminu walnego zgromadzenia. W obliczu równego rozkładu głosów p.o. prezesa uparł się, że jego głos przeważa. Obu tych spółek nie ma już na giełdzie.

W niektórych spółkach kwestię głosu rozstrzygającego uregulowano nie w statucie, a w regulaminie zarządu i/lub rady nadzorczej. Regulamin nie może dotykać spraw zastrzeżonych dla statutu spółki, ponieważ statut leży w gestii walnego zgromadzenia, a regulamin – niekoniecznie. Nawet nie o to chodzi, że regulacja płynie z niewłaściwego źródła, ani o to, że często jest ona niezgodna z prawem – lecz przede wszystkim o to, że nikomu to jakby nie przeszkadza. Sorry, taki mamy rynek.

Czytaj także:
2013.07.28 Za, a nawet przeciw
2001.04.09 Wyjście z pata