Archiwa tagu: rada nadzorcza

O manipulowaniu radą nadzorczą i typowych obszarach manipulacji

  • Rada nadzorcza jest z istoty środowiskiem, w którym ścierają się rozmaite interesy inwestorów;
  • Wobec tego nierzadko podejmowane są próby zmanipulowania rady na korzyść partykularnego interesu;
  • Ksh nie dostrzegał tego problemu należycie, niedopowiedzenia w treści niektórych przepisów ułatwiają manipulowanie radą;
  • Zapowiedziana nowelizacja Ksh zmierza ku usprawnieniu niektórych aspektów prac rady nadzorczej.

Tkwiące w radzie nadzorczej potencjalne konflikty interesów mogą prowadzić do rozmaitych manipulacji pracami rady. Polegają one na wywieraniu przez zarząd lub poszczególnych członków rady, bądź inwestorów, nieuzasadnionego wpływu na przebieg (i wyniki) jej prac na posiedzeniu lub poza posiedzeniem. Można wyróżnić kilka obszarów prac rady nadzorczej, które są szczególnie zagrożone manipulacją.

Należy do nich zwołanie rady. Wbrew popularnemu przekonaniu zwołuje się radę nadzorczą, nie „posiedzenie” rady. Rada może przecież procedować, czyli obradować i podejmować uchwały, poza posiedzeniami. Obecne brzmienie przepisów Ksh otwiera możliwości rozmaitych manipulacji. Co światlejsze spółki eliminują konsekwencje kodeksowych niedopowiedzeń wprowadzając do swoich statutów regulacje zmierzające ku rozproszeniu wątpliwości kto, kiedy, jak, w jakim terminie, gdzie, w jakiej postaci i formie zwołuje radę nadzorczą. Z kolei inne spółki zaciemniają te kwestie w swoich statutach i regulaminach. Jeżeli zapowiedziana nowelizacja Ksh wejdzie w życie w proponowanym kształcie, utrudni to manipulowanie procedurami zwołania rady.

Drugim obszarem szczególnie podatnym na manipulacje jest porządek obrad rady. Nierzadko pojawiają się wątpliwości w kwestii, kto go ustala: zwołujący, czy zwołana rada; czy porządek można zmieniać w trakcie obrad, a przede wszystkim – czy można wprowadzać doń sprawy, jakie nie zostały uwzględnione w zaproszeniu; czy nieobecność członka rady blokuje możliwość uzupełnienia porządku obrad, a jeżeli tak – to dlaczego nie? Także ten obszar może zostać (częściowo) uporządkowany przez zapowiedzianą nowelizację Ksh.

Trzecim obszarem intensywnych manipulacji radą nadzorczą jest głosowanie. Niekiedy naciąga się kworum, zaliczając do niego członków rady, którzy wprawdzie oddają głos, ale nie uczestniczą w obradach dotyczących omawiania spraw poddanych pod głosowanie; ich głosy liczą się zatem przy ustalaniu większości, ale czy nieobecnych należy zaliczać do kworum? Kodeks nie jest – i być nie powinien! – szczegółową instrukcją obsługi spółki, niemniej wszelkie jego niejasności mogą zostać wykorzystane dla zmanipulowania rady. Lecz nawet tam, gdzie Ksh stanowi jednoznacznie, statuty niektórych spółek podążają wbrew jego przepisom umożliwiając manipulowanie głosowaniami rady. Dotyczy to uprawnienia do oddania casting vote: głosu decydującego / rozstrzygającego o wyniku głosowania w razie równości głosów. Najłatwiej manipulować głosowaniami odbywanymi poza posiedzeniem, bez wykorzystania środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość.

Czwartym obszarem manipulacji jest protokół rady. Ksh jednoznacznie określa jego zawartość, statuty wielu spółek wręcz zapraszają do manipulacji dopuszczając, by teksty uchwał rady lub lista obecnych jej członków zamieszczane były nie w protokole, lecz w załącznikach do niego (które łatwo podmienić lub zgubić!). Najłatwiej manipulować protokołem drobiazgowo opisując w nim przebieg obrad: kto co powiedział, kto się z tym nie zgodził, kto replikował itd. Zajmie to wiele miejsca, ale nie ma żadnego znaczenia, kto co mówił, lub jak mówił, tylko jak głosował. Zapowiedziana nowelizacja Ksh przewiduje zmiany dotyczące podpisywania protokołu i zamieszczania w nim wzmianki o zdaniu odrębnym, bez treści tego zdania, co w moim przekonaniu ułatwi manipulacje.

Piąty obszar manipulacji dotyczy dostępu rady nadzorczej do informacji o spółce. Doświadczone rady korzystają z wielu kanałów dostępu do informacji, płyną one nie tylko od zarządu, także od audytora wewnętrznego i / lub systemów kontroli wewnętrznej, compliance, zarządzających ryzykiem, wreszcie – bezpośrednio od pracowników spółki. Rady pozbawione należytych kompetencji mają natomiast kłopoty z pozyskiwaniem informacji, w sukurs przyjdzie im zapowiedziana nowelizacja Ksh, acz nie dotknie ona wszystkich aspektów tego problemu.

Bardzo wiele zależy od przewodniczącego rady. Ramy prawne tej funkcji są skromne, ale obszar działania jest znaczny. Przewodniczący może manipulować radą, może też skutecznie zapobiegać próbom manipulacji. Zapowiedziana nowelizacja Ksh pomoże wzmocnić pozycję przewodniczącego. Lecz decydują o niej przede wszystkim jego kompetencje (oraz miejsce w układzie właścicielskim…).

O tym, jak można zmanipulować radę nadzorczą, oraz jak zapobiegać próbom manipulacji, z kim rada powinna współpracować, oraz jak może omijać czyhające na nią pułapki, będę mówić 14 października podczas warsztatu organizowanego przez Centrum Edukacji PKF Polska. Szczegółowe informacje o programie i warunkach uczestnictwa dostępne są na stronie https://pkfszkolenia.pl/jak-zmanilupowac-rade-nadzorcza-i-jak-zapobiec-probom-manipulacji-6266#2. Proszę traktować ten wpis jako zwiastun warsztatu. Zapraszam do udziału!

Ksh po dwudziestu latach (I). Z dystansu widać lepiej

Współcześnie komitet audytu jest rdzeniem rady nadzorczej, funkcji gospodarza Ksh podjęło się – z marnym skutkiem! – Ministerstwo Aktywów Państwowych, a Komisja Kodyfikacyjna została rozpędzona, co ułatwia psucie prawa spółek.  

  • 1 stycznia minęło dwadzieścia lat od wejścia w życie Kodeksu spółek handlowych uchwalonego 15 września 2000 r.;
  • Długo wyczekiwany, Ksh został dobrze przyjęty. Porządkował ustrój i działalność spółek handlowych, wprowadził kilka ciekawych nowości.
  • Nie znaczy to, niestety, że Ksh był dziełem doskonałym. Niektóre z zaszytych w nim błędów zostały poprawione dopiero po latach.
  • Z dystansu widać, jak głęboko Ksh został zanurzony w tradycji niemieckiej ze szkodą dla współczesnego nurtu anglosaskiego.

Pod koniec XX wieku nasiliły się w świecie tendencje zmierzające do rozwijania zasad corporate governance. Ich kulminacją był brytyjski Raport Cadbury’ego (1992), czyli zgodna odpowiedź City i Westminsteru na skandaliczne nieprawidłowości trapiące brytyjski rynek kapitałowy. Pod jego wpływem wkrótce ukształtował się powszechny standard wprowadzania do rad dyrektorów / rad nadzorczych komitetów audytu i komitetów wynagrodzeń.

Kodeks spółek handlowych wszedł w życie 1 stycznia 2001 r. Został dobrze przyjęty, lecz nie był wolny od błędów. Już wtedy niektóre przepisy sprawiały wrażenie, że pochodzą z poprzedniej epoki. Zabrakło w nich jasnej zachęty na rzecz wyposażania rad nadzorczych w komitety. Owszem, można było powoływać komitety bezwstydnie naciągając przepis o delegowaniu członków rady do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Niemniej większość spółek wybierała wygodniejsze dla nich rozwiązanie: utrzymanie poprzedniego stanu rzeczy. Skutek był taki, że najważniejszej w historii polskiego prawa reformy rady nadzorczej spółki akcyjnej dokonano hen!, daleko poza Ksh, w ustawie o biegłych rewidentach. I dokonano jej źle.

W tym czasie w Genewie ruszył Wielki Zderzacz Hadronów (Great Hadron Collider), zatem nazwałem ustawę o biegłych Wielkim Zderzaczem Andronów. Po pierwsze, dała ona spółkom możliwość uniknięcia powołania w składzie rady komitetu audytu: wystarczyło, by rada liczyła minimalną dopuszczalną liczbę członków. Po drugie, przepustką do członkostwa komitetu były niejasne „kwalifikacje”, co niebawem sprowadzono do absurdu. Po trzecie, przyjęto kontrowersyjne kryterium obligatoryjnej niezależności członka / członków komitetu. Po kilku latach ustawie o biegłych nadano nowy kształt, lecz pozostało pytanie: dlaczego tak doniosła regulacja została wyłączona z Ksh?

Przyczyna nie tkwiła w tym, jakoby patronujące ustawie o biegłych Ministerstwo Finansów wtargnęło w sferę kompetencji Ministerstwa Sprawiedliwości uważanego za gospodarza Ksh. Otóż to drugie lekkomyślnie uznało komitety audytu za temat mało istotny, który nie zasługuje na poświęcenie mu kolejnej (czyli jednej z nazbyt wielu) nowelizacji Ksh. Wobec tego Ministerstwo Finansów zajęło się sprawą, jak umiało. Współcześnie komitet audytu jest rdzeniem rady nadzorczej, funkcji gospodarza Ksh podjęło się – z marnym skutkiem! – Ministerstwo Aktywów Państwowych, a Komisja Kodyfikacyjna została rozpędzona, co ułatwia psucie prawa spółek.

Ksh wszedł w życie z założeniem, że rada nadzorcza spółki akcyjnej składa się co najmniej z trojga członków. Była to zmiana znacząca, ponieważ wcześniejszy przepis wymagał w radzie nadzorczej przynajmniej pięciorga członków. Rzecz w tym, że trzyosobowy skład rady praktycznie uniemożliwia mniejszości realizację jej podstawowego prawa do obsady rady w drodze głosowania oddzielnymi grupami, bowiem grupę mogą utworzyć jedynie osoby reprezentujące na walnym zgromadzeniu tę część akcji, która przypada z podziału ogólnej liczby reprezentowanych akcji przez liczbę członków rady. Mogło to prowadzić do sytuacji, że prawo do wyboru „swojego” członka rady miałaby grupa reprezentująca aż jedną trzecią głosów na WZ. Błąd ten naprawiono dopiero w 2003 r., acz jedynie w odniesieniu do spółki publicznej, przywracając dla niej wymóg co najmniej pięcioosobowej rady. W spółce niepublicznej pozostało po staremu. Czy tam prawa mniejszości mniej znaczą?

Za anachronizm uznaje się przepis Ksh dający akcjonariuszom prawo do żądania odpisu listy uprawnionych do udziału w walnym zgromadzeniu „za zwrotem kosztów jego sporządzenia”. O kosztach sporządzenia odpisu listy można było mówić w czasach przed wynalezieniem urządzeń kopiujących. W czasach, gdy uchwalano Ksh, kserografy były w powszechnym już użyciu, a żądanie zwrotu kosztów odpisu powinno uchodzić za szykanę. C.d.n.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów Parkiet 17 kwietnia 2021 r.  

 

 

 

Przewodniczący rady nadzorczej: ramy prawne i obszar działania

  • Marginalne traktowanie przez prawo zadań i uprawnień przewodniczącego rady nadzorczej nie osłabia jego rzeczywistej pozycji w spółce;
  • W kulturze anglosaskiej przewodnictwo w radzie dyrektorów często bywało łączone z prezesurą zarządu, obecnie coraz częściej te funkcje są rozdzielane;
  • Przewodniczącego rady nadzorczej nie można porównywać ani z przewodniczącym rady dyrektorów, ani z prezesem zarządu;
  • O rzeczywistej pozycji przewodniczącego w radzie decyduje splot wieku czynników, w tym układ właścicielski w spółce i predyspozycje osobiste.

Przyjęty przez polskie prawo ustrój spółki akcyjnej zakłada rozdział funkcji zarządczych i nadzorczych, wobec czego zarząd i rada nadzorcza są oddzielnymi organami o odrębnych kompetencjach. Przejęliśmy ten system od Niemiec, gdzie wykształcił się on w XIX wieku. W krajach anglosaskich i na wielu innych rynkach miejsce tych dwóch organów zazwyczaj zajmuje jeden, rada dyrektorów (board of directors), skupiająca najwyższych funkcjonariuszy spółki nazwanych dyrektorami wykonawczymi (ang. executive directors; ameryk. inside directors) i powołane do nadzoru osoby spoza aparatu spółki, acz niekoniecznie spoza jej akcjonariatu – dyrektorów niewykonawczych (ang. non-executive directors – NEDs; ameryk. outside directors). Niektóre systemy prawne pozwalają spółkom na wybór między tymi systemami.

Z biegiem czasu różnice maleją. Ustrój polskiej spółki akcyjnej, w tym zwłaszcza spółki publicznej, poddany jest ciśnieniu rozwiązań anglosaskich. Pod ich wpływem, w radzie nadzorczej pojawiają się komitety wyposażone w zadania o charakterze pomocniczym, aczkolwiek w spółce publicznej komitet audytu staje się rdzeniem rady. Inną instytucją przejętą, nie bez oporu, przez polską spółkę publiczną, są niezależni członkowie rady nadzorczej. W obliczu pandemii rada z konieczności wychodzi poza kanon tradycyjnych posiedzeń, podejmując coraz więcej zadań – spełnianych przez komitety i członków rady delegowanych do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych – poza posiedzeniami. Służy temu dobrze ogólnikowa i niepełna regulacja zadań i kompetencji przewodniczącego rady nadzorczej.

Z racji pokładanych w nim oczekiwań i ciążących na nim powinności, przewodniczący polskiej rady nadzorczej jest w spółce postacią pierwszoplanową, nierzadko wywiera też wpływ na jej środowisko biznesowe. Lecz jest on traktowany przez prawo marginalnie. Ksh dotyka go pobieżnie, statuty spółek mogą rozbudować jego uprawnienia tylko w granicach dozwolonych ustawowo, a regulaminy rad nadzorczych nie powinny wykraczać poza techniczne aspekty organizacji rady nadzorczej i sposobu wykonywania przez nią czynności. Niemniej fragmentaryczne ujęcie przez prawo zadań, uprawnień i obowiązków przewodniczącego rady nadzorczej nie degraduje znaczenia tej funkcji. Jej piastun organizuje prace jednego z organów spółki, zatem jego pozycję wyznacza, aczkolwiek pośrednio, rola tego organu w spółce. Nawet przycięty do ustawowego minimum zakres kompetencji rady nadzorczej w spółce akcyjnej jest znaczny i doniosły. Wiele statutów wychodzi poza owe minimum i rozszerza kompetencje rady, nawet bardzo daleko.

Pozwala to zrozumieć, dlaczego mandat przewodniczącego rady nadzorczej, piastuna tak ważnej funkcji, nie został przez Ksh precyzyjnie określony. Otóż w różnych spółkach mandat ów bywa różnie sprawowany. Obowiązki i powinności, uprawnienia i przywileje, pozycja i zadania przewodniczącego rady nadzorczej to pochodne odmiennej dla każdej spółki, nawet dla różnych faz jej podróży przez rynek kapitałowy, kompozycji wielu elementów. Najwięcej zależy od struktury własności kapitału, ponieważ spółka akcyjna działa w oparciu o prymat większości nad mniejszością, a proporcje między nimi bywają różne i zmienne. Znajdują one odbicie w regulacjach statutowych i regulaminowych. Liczy się także właściwa dla danej spółki kultura korporacyjna, nie bez znaczenia są wreszcie cechy osobiste przewodniczącego  jak niezależność materialna i moralna, wiedza, talenty koncyliacyjne, doświadczenie, zaplecze u inwestorów, wsparcie przez interesariuszy, autorytet na rynku, nawet wiek.

Natomiast zarysowane przez Ksh ramy prawne funkcji przewodniczącego rady nadzorczej nie obejmują, ani nie ograniczają, obszaru jego działania. Nieraz wychodzi on daleko poza te ramy, innym razem bywa do nich przykrojony. Skoro każda spółka bywa inna, skoro różnią się one ustrojem, układem właścicielskim, przedmiotem działalności, pozycją na rynku, organizacją przedsiębiorstwa itd. – także obszar działania przewodniczącego rady nadzorczej różni się w różnych spółkach, a o tych odmiennościach nierzadko współdecyduje charakter piastuna tej funkcji. W praktyce nie wystarczy mu znajomość litery i ducha przepisów; potrzebne jest też rozeznanie, jak zachowywać się w radzie, w relacjach z jej członkami, oraz poza radą, w procesie współpracy z zarządem i pracownikami nadzorowanej spółki, jej akcjonariuszami i interesariuszami.

W systemie jednorodnego organu nadzorczo-zarządczego (one-tier board) pozycja prezesa zarządu / dyrektora generalnego (President / Chief Executive Officer – CEO) niegdyś bywała łączona ze stanowiskiem przewodniczącego rady dyrektorów (niegdyś Chairman, później Chairperson, obecnie Chair of the Board). Anglosasi długo uważali, że funkcje te łączyć można, nawet trzeba; dzisiaj skłaniają się ku poglądowi, że jednak nie należy. W Wielkiej Brytanii rozdział tych funkcji jest już zasadą, Stany Zjednoczone próbują opierać się przed rozdzielaniem tych funkcji, lecz sprawa wydaje się przesądzona. W tym kontekście zacytuję Mickiewicza: „Bronią się jeszcze twierdze Grenady, ale w Grenadzie zaraza”.

W naszym systemie dwóch współpracujących organów, zarządu i rady nadzorczej (two-tier board), prezes zarządu i przewodniczący rady nadzorczej to nie tylko różne stanowiska, to zawsze różne osoby. Pozycja przewodniczącego w radzie nadzorczej nie jest lustrzanym odbiciem pozycji prezesa w zarządzie. Przewodniczący został raczej usytuowany po odwrotnej stronie lustra, skąd nawet nie widać wszystkiego, co dzieje się w zarządzie. Prezesi dużych korporacji są postaciami powszechnie znanymi, występują w mediach, spotkają się z inwestorami i analitykami. Zarząd może być jednoosobowy, rada nadzorcza – w żadnym wypadku. Akcjonariusze często przywiązują wagę do jednorodności zarządu, widzą w nim zwartą drużynę pracującą pod przywództwem prezesa. Dlatego prezes miewa wpływ na skład organu, którym kieruje; niekiedy członkowie zarządu bywają powoływani i odwoływani na jego wniosek, lub przynajmniej po uzgodnieniu z nim ich kandydatur. Prezes i pozostali członkowie zarządu objęci są zakazem prowadzenia działalności konkurencyjnej. Chociaż prezes nie jest ich formalnym przełożonym, on właśnie rozdziela pomiędzy nich zadania i domaga się sprawozdawania o przebiegu wykonywania tych zadań. Ponadto statut spółki może przyznać prezesowi określone uprawnienia w zakresie kierowania pracami zarządu, aczkolwiek takie rozwiązanie bywa rzadko stosowane.

Inaczej niż prezes zarządu, przewodniczący rady nie może z mocy własnego mandatu rozdzielać zadań między członków rady, może to robić wyłącznie wraz z radą i przy jej aprobacie. Musi on mieć na uwadze, że w członkowie rady mają w zasadzie równe uprawnienia. Przewodniczący organizuje pracę rady nadzorczej i przewodniczy jej, sprawuje w niej prymat, lecz nie kieruje nią, nie dysponuje wobec członków rady żadnymi formalnymi instrumentami władztwa. Zazwyczaj nie ma też żadnego zgoła wpływu na jej skład, a ten nie zawsze bywa jednorodny. Rada nadzorcza jest miejscem, gdzie spotykają się – i często ścierają – interesy różnych grup akcjonariuszy. Jest areną współpracy i konfliktów. Sprawny przewodniczący jest inspiratorem tej współpracy i rozjemcą w sporach i konfliktach; wobec tego działa w cieniu, nie nurza się w sławie, nie bywa indentyfikowany ze spółką, często nawet nie jest szerzej znany. Poza szczególnymi przypadkami, członkowie rady, w tym jej przewodniczący, nie są poddani ograniczeniom w prowadzeniu działalności konkurencyjnej wobec nadzorowanej spółki.

O rzeczywistej relacji między prezesem zarządu a przewodniczącym rady nadzorczej decydują stosunki własnościowe, w niektórych przypadkach wspierając kierownictwo operacyjne, w innych – nadzór. Ciekawie kształtuje się sytuacja w spółkach ze znacznymi lub dominującymi udziałami prywatnymi, zwłaszcza skupionymi w rękach założyciela i jego rodziny. Nierzadko w początkowych fazach rozwoju spółki założyciel sprawuje funkcję prezesa zarządu, by po osiągnięciu przez biznes dojrzałości przesiąść się na fotel przewodniczącego rady nadzorczej. Funkcja prezesa zarządu zostaje wówczas często powierzana wynajętemu menedżerowi.

W Polsce na pozycję przewodniczącego rady wobec prezesa zarządu wpływa też statystyka: przeciętny okres sprawowania funkcji przez prezesa bywa dłuższy niż przeciętna tenura przewodniczącego. Tu i tam działają drzwi obrotowe, tak do zarządu, jak do rady często wchodzi się po to, by pokręcić się i wkrótce wyjść. W spółkach z dominującymi udziałami prywatnymi kręci nimi główny akcjonariusz. Najszybciej kręci nimi Skarb Państwa w radach nadzorczych spółek z jego udziałem.

Skoro doraźne dążenia udziałowców spółki bywają różne, nawet przeciwstawne, idealna rada skupia w sobie, jak w soczewce, interesy przynajmniej największych grup akcjonariuszy. Rada nadzorcza jest przeto organem kolegialnym. Składa się co najmniej z trojga, a w spółce publicznej – co najmniej pięciorga członków. Poza określonymi w ustawie wyjątkami, członkowie rady nadzorczej nie działają samodzielnie. Nawet przewodniczący ma zaledwie skromny zakres samodzielności. Można scharakteryzować go terminem „członek rady nadzorczej plus”. Otóż Ksh w zasadzie nie wyróżnia przewodniczącego spośród innych członków rady, wyposaża go jedynie (bezpośrednio lub poprzez upoważnienie statutu do wyposażenia go) w obowiązki i uprawnienia mające usprawnić działalność rady nadzorczej. Dotyczą one procesu zwoływania rady nadzorczej i głosowania w niej, oraz przewodniczeniu radzie, na posiedzeniach i poza posiedzeniami. Jak każdy członek rady, przewodniczący może zostać delegowany przez radę do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Lub zostać delegowany przez radę do czasowego wykonywania czynności członka zarządu. Bądź, gdyby był członkiem rady wybranym w głosowaniu oddzielnymi grupami (co jest hipotezą fantastyczną, wybrani w tym trybie członkowie rady mają nikłe szanse na stanowisko przewodniczącego), mógłby zostać przez grupę dokonującą jego wyboru oddelegowany do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych.

Kolegialny charakter rady nadzorczej został mocno podkreślony przez Ksh. Uprawnienia płynące z kompetencji przyznanych radzie nadzorczej powierzone są wyraźnie organowi, nie poszczególnym jego członkom. To rada nadzorcza „sprawuje…”, „może…”, „powinna…”, „podejmuje…”, „wykonuje…”; natomiast ilekroć przepis dotyczy poszczególnego członka lub członków rady, jego szata słowna wyraźnie to zaznacza. Postanowienia Ksh uzależniają prawidłowość zwołania rady i prawomocność uchwał podjętych przez nią na posiedzeniu od zaproszenia na posiedzenie wszystkich członków rady, a prawomocność uchwały podjętej poza posiedzeniem od powiadomienia wszystkich członków rady o treści projektu uchwały . Ustawodawca przewidział także wymóg kworum w radzie nadzorczej.

W obliczu kolegialnego charakteru rady nadzorczej przewodniczącego bardziej wspierają osobiste kwalifikacje niż instrumenty autorytarne. Powinien on reprezentować umiejętność organizowania pracy rady i budowania w niej atmosfery służącej rzeczowej dyskusji prowadzącej do porozumienia. O rzeczywistej pozycji przewodniczącego w radzie decyduje splot wielu czynników. Najważniejszym jest układ właścicielski, z którym przewodniczący często bywa bezpośrednio związany. Liczy się też jego osobowość, kultura, kwalifikacje, umiejętność wcielania się w rolę rozjemcy w konfliktach, przywódcy w sytuacjach kryzysowych, inspiratora współpracy na co dzień.

Ramy prawne i obszar działania przewodniczącego rady nadzorczej omówię w szczegółach podczas webinarium zaplanowanym już na najbliższą środę, 24 czerwca, o godz. 10:00. Zapraszam! Szczegóły na stronie www.Personalities.pl.

 

 

 

 

 

#COVID-19 a technika pracy rady nadzorczej i zarządu spółki publicznej

  • W obliczu pandemii COVID-19 rada nadzorcza i zarząd powinny wykorzystać niedoceniane dotąd możliwości pracy poza formalnymi posiedzeniami;
  • Rada nadzorcza może wykonać znaczną część swoich obowiązków poza posiedzeniami, a statut nie powinien jej w tym ograniczać;
  • Ksh jest wierny duchowi połowy XIX wieku, zatem przemilcza możliwość podejmowania przez zarząd uchwał poza posiedzeniami;
  • Niemniej praktyka powszechnie wykorzystuje taką możliwość, ponieważ wymagają tego realia współczesnego obrotu.

RADA NADZORCZA. Posiedzenie jest obligatoryjną formą pracy rady nadzorczej spółki akcyjnej. Ksh wymaga, by rada odbywała posiedzenia „w miarę potrzeb”, ale nie rzadziej niż trzy razy w roku. Statuty spółek publicznych bywają w tej materii bardziej rygorystyczne i nierzadko wymagają, by rada odbywała posiedzenie częściej niż trzy razy w roku, na przykład przynajmniej jedno w każdym kwartale. Kwestia, jaka jest „miara potrzeb” została pozostawiona do uznania samej rady oraz upoważnionych do żądania zwołania rady. Są nimi zarząd spółki i każdy z członków rady.

Zalety posiedzenia są bezsporne. Tylko na posiedzeniu rada może podejmować uchwały w niektórych ważnych kwestiach. W toku posiedzenia rada ma sposobność wnikliwego przedyskutowania sytuacji i perspektyw spółki, oceny swojej pracy, a także pracy zarządu. Rada może przygotować uchwały w toku swobodnej wymiany poglądów i przy udziale wszystkich członków w procesie redagowania ich treści. Posiedzenia tworzą właściwe ramy do spotkań rady i zarządu, a także do spotkań rady z zapleczem kadrowym zarządu i pracownikami. Posiedzenia odbywane – co zalecam! – w siedzibie spółki dają sposobność poznania realiów jej przedsiębiorstwa i kontaktu z załogą.

Niemniej rada nadzorcza może wykonać znaczną część swoich zadań poza posiedzeniem. Ksh dopuszcza podejmowanie przez radę uchwał poza posiedzeniem, w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość, ale tylko w przypadku, gdy statut tak stanowi. Statuty większości spółek publicznych dopuszczają takie procedury, ale często z ograniczeniami, dotyczącymi „szczególnych” lub „uzasadnionych” przypadków, bądź „koniecznością”; niejasności dotyczące znaczenia tych terminów poniekąd zniechęcają rady do wychodzenia poza rutynę posiedzeń. Statuty nie wchodzą w szczegóły, jak powinno wyglądać wymagane przez Ksh bezpośrednie porozumiewanie się na odległość. Z jednej strony słusznie, ponieważ technika oferuje nam coraz bardziej wyrafinowane możliwości; z innej – niesłusznie, ponieważ w praktyce prowadzi to do nadużyć. Za wszelkie niedoróbki statutowe winiłbym jednak nie spółki, a bezmyślnie klecące ich statuty kancelarie prawne.

Stojąc na gruncie kolegialności prac rady, Ksh dopuszcza możliwość delegowania przez nią członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Wykorzystanie tej możliwości może w ogromnym stopniu usprawnić prace rady. Ważne, by rada przytomnie określała merytoryczny zakres i terminy delegacji udzielanych członkom, a także egzekwowała od nich szczegółowe sprawozdania o wykonanych czynnościach nadzorczych i wykorzystywała efekty tych czynności.

Najważniejszym instrumentem pracy rady poza posiedzeniami są jej stałe komitety problemowe. Ksh, produkt praktyki dziewiętnastowiecznej, nie dostrzega komitetów rady, temat jest incydentalnie regulowany innymi przepisami, niekiedy fatalnie (jak kryteria niezależności w obligatoryjnym komitecie audytu). Daje to jednak radzie swobodę powołania takich fakultatywnych komitetów, jakie uzna ona za potrzebne, na przykład zajmujących się strategią, corporate governance, odpowiedzialnością klimatyczną itd. Komitety nie podejmują uchwał, nie zastępują rady, ale mogą wspomagać jej pracę. Ważne, by rada przytomnie określała zadania komitetów i przyjęła mechanizm koordynacji ich działalności.

Konkludując: Rada nadzorcza jest zobowiązana do odbywania posiedzeń, niemniej posiedzenie rady nie jest samo w sobie wartością. Jest nią stały i efektywny nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. Wartość płynie ze skuteczności stałego nadzoru, który może być wykonywany przez radę także poza jej posiedzeniami. Co więcej: same posiedzenia nie dają możliwości sprawowania stałego nadzoru nad działalnością spółki. Im lepsza jest organizacja pracy rady, tym więcej czynności może ona wykonać poza posiedzeniami. Im lepsza jest organizacja posiedzeń, tym rzadziej zachodzi potrzeba ich zwoływania.

ZARZĄD. Ksh przemilcza możliwość podejmowania przez zarząd uchwał poza posiedzeniami. Wynika to z powodów historycznych: współcześnie obowiązujący model spółki akcyjnej rodził się w Niemczech w II połowie XIX wieku. Wówczas nie zachodziła potrzeba wyposażenia zarządu w takie uprawnienia, ponieważ spółki akcyjne prowadziły swoje przedsiębiorstwa na niewielką jeszcze skalę, a członkowie zarządu pełnili swoje obowiązki na miejscu, w siedzibie spółki, w dniach i godzinach pracy (chociaż zapewne przynajmniej raz w tygodniu jeden z nich wychodził do banku). Od tego czasu zmieniło się wiele. Spółka publiczna często prowadzi zakłady w różnych miejscowościach, nawet w różnych krajach. Członkowie zarządu nie urzędują w jednym miejscu w stałych dniach i godzinach. Bywa, że pracują stale poza siedzibą spółki lub przebywają w delegacji, w kraju i poza nim. Uprawnienie do podejmowania uchwał poza posiedzeniami jest zarządowi spółki publicznej potrzebne tak samo, jak radzie nadzorczej. Najbliższa – któraż z kolei?! – nowelizacja Ksh powinna usunąć wszelkie wątpliwości w tej kwestii. Przed dwudziestu laty miałem je i ja, do dzisiaj mają je niektórzy.

Nie zamierzam rozpędzać posiedzeń rady nadzorczej lub zarządu. Pragnę jednak wskazać, że oba organy mogą skutecznie pracować poza posiedzeniami, co w sytuacjach nadzwyczajnych, jak obecna pandemia COVID-19, nabiera szczególnego znaczenia.

O WALNYM ZGROMADZENIU NAPISZĘ TU NIEBAWEM.

 

 

 

 

Czy rada nadzorcza jest przeżytkiem (a jeżeli tak, to dlaczego nie)?

  • Słyszy się głosy, że zmienia się świat, zmieniają się instytucje, a regulacje dotyczące rady nadzorczej trwają od wielu lat bez większych zmian;
  • Prawo spółek jest jak starorzecze, obrót płynie innym, żwawszym nurtem, natomiast rady nadzorcze rozwijają się, przeobrażają, ponad regulacjami;
  • W Ksh nie ma tego, co we współczesnej radzie najważniejsze: komitetów rady, niezależności jej członków, ich odpowiedzialności;
  • Prawo kultywuje niemiecki model rady z połowy XIX w., rynek wprowadza do rady współczesne anglosaskie wzorce corporate governance.

Rozporządzeniem Prezydenta RP z 22 marca 1928 r. do krajowego porządku prawnego zostało wprowadzone Prawo o spółkach akcyjnych. Uformowany przez nie ustrój spółki przetrwał do naszych czasów z odpowiednimi uzupełnieniami. Został on oparty w znacznej mierze o model niemiecki, którego rodowód sięga głęboko w XIX w. Prawo o spółkach zostało w 1934 r. zastąpione Kodeksem handlowym, ten – po drodze w znacznej części uchylony – został zastąpiony w 2000 r. Kodeksem spółek handlowych. Przepisy o radzie nadzorczej zmieniły się niewiele od ponad 90 lat, ale nie znaczy to wcale, że nie zmieniły się rady, że nie dotrzymują kroku czasom.

Wielu sądzi, że rada nadzorcza, nawet w spółce publicznej, działa według dawnego schematu. Otóż nic podobnego. Wprowadzony został wymóg kworum na posiedzeniach rady; w istocie oznacza to, że członkowie radu są obowiązani do udziału w jej posiedzeniach. Wprowadzono możliwości podejmowania przez radę uchwał poza posiedzeniami, przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość (w istocie rada może wykonywać poza posiedzeniem znaczną część swojej pracy). Wprowadzono do rady nadzorczej komitety złożone z jej członków: komitet audytu (obligatoryjny w jednostkach zainteresowania publicznego) jest bezsprzecznie najważniejszym z nich, lecz występują także komitety do spraw wynagrodzeń, strategii, compliance, corporate governance, zarządzania marką itd.

Rośnie nacisk na wprowadzanie do rad, zwłaszcza w spółkach publicznych, członków niezależnych, lecz brak porozumienia, jak definiować ową niezależność. Zabraliśmy się za tę sprawę niezręcznie, nieudolnie, psując wiele i na długo. Dobre praktyki spółek notowanych wprowadziły ważne obowiązki rady nadzorczej w dziedzinie oceny sytuacji spółki, kontroli wewnętrznej, zarządzania ryzykiem. W swojej klasycznej postaci rada nadzorcza była obok spółki, dzisiaj jest w środku spółki, współpracuje nie tylko z zarządem, także z jego służbami jak finanse, księgowość, kontrola wewnętrzna, zarządzanie ryzykiem, compliance. Szczególnie ważna jest współpraca rady z audytorem wewnętrznym, podporządkowanym radzie tak samo, jak zarządowi, sprawozdającym obu tym organom.

Od lat na członkach rady ciąży odpowiedzialność, na równi z „kierownikiem jednostki”, jak wdzięcznie to ujmuje ustawa o rachunkowości, za sprawozdania finansowe i szkody z nich wynikłe. Za rogiem zbiera się nowa postać odpowiedzialności rad nadzorczych, nazywam ją odpowiedzialnością klimatyczną. To rady przejmą odpowiedzialność za wpływ działalności spółki na klimat, za szkody przez nią wyrządzane, tak doraźne, jak dalekosiężne. Niebawem ta odpowiedzialność zostanie zmaterializowana w przepisach.

Kolejny obszar odpowiedzialności, z którego wiele rad nie zdaje sobie jeszcze sprawy, to materia cyberbezpieczeństwa. Przed blisko trzydziestu laty, gdy zapytałem zarząd o ryzyko w działalności spółki i jego ubezpieczenie, pokazano mi kartkę z zeszytu z numerami polis OC wykupionych na firmowe samochody. Gdy pytałem o bezpieczeństwo, opowiadano mi o ochroniarzu na portierni. Dzisiaj nie pracuję w radach, więc zarządom nie zadaję pytań, ale ciekawy jestem, co wiedzą o cyberbezpieczeństwie i jak tą wiedzą dzielą się z radami.

Jest jeszcze jeden obszar wart polecenia uwadze rad nadzorczych: sztuczna inteligencja (AI, Artificial Intelligence) i jej wpływ na spółkę, jej działalność, perspektywy i strategię. Uprzedzam, że nie chodzi o dowcipy na temat doposażenia członków rady wprowadzonych do niej przez partię rządzącą przenośnymi pakietami tej inteligencji. Oni nie są z nią kompatybilni.

Badając przeobrażenia współczesnych rad dyrektorów brytyjscy mądrale odkryli, że rady zmieniają się: jeszcze przed dwoma laty tzw. board pack – pakiet materiałów na posiedzenie rady liczył 250 stron, a dzisiaj 300. Jak ci idioci na to wpadli – nie wiem i wiedzieć nie chcę.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 15 lipca 2019 r.

 

 

Czy rządząca większość już przystępuje do zapowiedzianej repolonizacji mediów?

  • Repolonizacja mediów zmierzałaby do tłumienia krytyki poczynań rządzących i likwidacji mediów niezależnych, bądź ograniczeniu ich wpływów,
  • Wskazuje na to obraz telewizji publicznej pod rządami PiS: rezygnacja ze standardów dziennikarstwa owocuje pogardą dla prawdy i ludzkiej godności:
  • Czy z zapowiedzią repolonizacji mediów należy wiązać wprowadzenie do rady nadzorczej Agory SA osoby uważanej za powiązaną z PiS?
  • Czy powierzenie misji herolda repolonizacji politykowi bez wpływów i wiarygodności świadczy o tym, że PiS najpierw pragnie rozeznać nastroje?

 „Repolonizacja” to oszustwo. Chodzi nie o strukturę kapitału, a o dominację polityczną i stanowiska dla swoich. Świadectwem jest przypadek Banku Pekao SA, który niczego nie zyskał na repolonizacji. Zapewne zyskałby, gdyby został sprywatyzowany, a udziały Skarbu Państwa sprzedane na giełdzie. Partyjny parasol nad bankiem, obsadzanie go pisiewiczami, dotkliwie godzi w jego reputację. Rządzący zapowiadają, że wkrótce zabiorą się za media. Budzi to niepokój. Pod pretekstem działań w (fałszywie pojmowanym) interesie narodowym mogą zostać przedsięwzięte kroki zmierzające do pogwałcenia praw człowieka i fundamentalnych swobód, jak swoboda wyrażania opinii (freedom of expression). Nie lekceważę zagrożenia, po obecnej władzy spodziewam się najgorszego, ale zmiana w radzie nadzorczej Agory SA nie zagraża bezpośrednio Gazecie Wyborczej ani repolonizacją, ani spowodowanym przez nią upadkiem autorytetu i czytelnictwa.

Agora SA jest nie tylko wydawcą Wyborczej. To koncern prowadzący bogatą działalność, jej przedmiot w statucie spółki obejmuje 150 pozycji, z czego zaledwie niektóre wpisano tam na wyrost. Spółka jest dochodowa, przejrzysta i stabilna, budząca zaufanie – w każdym razie wyróżnia się in plus na tle dychawicznego polskiego rynku kapitałowego. Chętnie lokują w niej pieniądze uczestników inwestorzy instytucjonalni. Należą do nich spółki z grupy PZU. Uznały one Agorę za inwestycję długoterminową. To ich kandydat wszedł do rady nadzorczej Agory. Oddano nań sporo głosów, co świadczy o poparciu większości akcjonariatu. Nie wiem, czy słuszne jest przyjęte przez media domniemanie, że jak ktoś był lub jest związany z PiS, a mieszka w Szczecinie, zaraz jest „człowiekiem Brudzińskiego”.

Jestem drobnym akcjonariuszem Agory, nie czuję zagrożenia. Gdyby akcjonariusze stawili opór kandydatowi spółek z grupy PZU, mogłoby dojść do jego wyboru w drodze głosowania oddzielnymi grupami (spółki PZU nie deklarują posiadania 20% kapitału, ale zapewne mogłyby pozyskać sojuszników). Członek rady nadzorczej wybrany w tym trybie może zostać oddelegowany przez grupę akcjonariuszy, która dokonałaby wyboru, do stałego indywidualnego wykonywania nadzoru nad spółką. Miałby on wówczas prawo do udziału w posiedzeniach zarządu z „głosem doradczym”. Nie znam nikogo, kto wie, co znaczy „głos doradczy”, lecz zakładam, że nie znaczy nic dobrego. Otóż nowoobrany członek rady Agory takiego statusu nie ma, więc w posiedzeniach zarządu nie może uczestniczyć, nie uzyskuje dostępu do wrażliwych tajemnic handlowych. Natomiast zarząd może, z owym „głosem doradczym” (a ja nadal nie wiem, co to znaczy!) brać udział w posiedzeniach rady nadzorczej Agory. Niektórzy dowcipkują, że to zarząd nadzoruje radę, nie na odwrót. Owszem, tak bywało, lecz dzisiaj chyba nie jest. Zakładam tak z uwagi na skład rady. Zresztą atak na Wyborczą nie byłby sprawą prostą, statut Agory SA zawiera kilka bezpieczników. Nie powstrzymają one desperatów, niemniej temat wart jest bardziej szczegółowego omówienia.

Gazeta Wyborcza jest dziennikiem o międzynarodowej pozycji, atak na niezawisłość pisma odbiłby się szerokim echem w świecie. Sądzę, że repolonizacja mediów pójdzie najpierw w kierunku dzienników regionalnych. Należą one w znacznej mierze do wydawców niemieckich, co da narodowym populistom argument o potrzebie zastąpienia go kapitałem rodzimym. W rzeczy samej, nie chodzi o kapitał, a o poddanie dzienników wpływom partii rządzącej. O treść rozpowszechnianych informacji. Oraz o stanowiska dające kontrolę nad tą treścią. Niechęć rządzących skupia na sobie także TVN, politycy władzy są regularnie zapraszani do programów i regularnie wychodzą na durniów, co wcale mnie nie dziwi. Otóż oni często są durniami, wystarczy zadać mądre pytanie, a prawda wychodzi na jaw. O ile Polsat został łatwo spacyfikowany, Zygmunt Solorz poddał się bez walki, o tyle TVN jest twierdzą nie do zdobycia, dopóki inwestorem jest firma amerykańska.

Twarzą planu repolonizacji stał się ostatnio Jarosław Gowin, nominalnie wicepremier, w istocie polityk bez wpływów, zawisły na łasce prezesa Prawa i Sprawiedliwości. Nie cechuje Gowina wierność własnym poglądom, ani trwałość afiliacji politycznych. Jego wiarygodność została poddana próbie ognia – i spalona – gdy w poprzedniej kampanii wyborczej udawał kandydata na stanowisko ministra obrony narodowej. Jeżeli opinia publiczna zdecydowanie wystąpi w obronie niezależności mediów, które jeszcze nie zostały przejęte (i zdegenerowane) przez Prawo i Sprawiedliwość, rządzący odstąpić od planu, bądź odsunąć go na później, poświęcając reputację Gowina. Czy ktokolwiek będzie go żałował?

 

 

Łomża: kandydat do rady nadzorczej pilnie poszukiwany

Jeden z dzienników zamieścił ciekawe ogłoszenie: inwestor poszukuje kandydata do rady nadzorczej niewielkiej spółki giełdowej i oczekuje od niego wysokich kwalifikacji, które zostały jasno określone. To rzadki powiew profesjonalizmu na rynku kapitałowym. W dzisiejszej Polsce profesjonaliści nie są w cenie. Do rad nadzorczych spółek z udziałem Skarbu Państwa często powołuje się karierowiczów bez kwalifikacji. Jest więc zjawiskiem krzepiącym, że na miejsce w radzie ktoś publicznie ogłosił otwarty nabór; do tej pory inwestorzy słali do rad albo pracowników, albo znajomych z notesu. Praktyka poszukiwań odpowiednich kandydatów inseratami w gazetach jest w świecie znana od lat. Na łamach The Economist często widuję takie ogłoszenia, chodzi tylko nie o rady fundacji, szpitali, wyższych uczelni, klubów sportowych, nawet o obsadzany przez Koronę Court of the Bank of England. Nasz bank centralny także ma swój „dwór”, lecz nie obsadza go przez ogłoszenia.

Ogłoszeniodawcą jest Saturn TFI, które w imieniu jednego ze swoich funduszy, Epsilon FIZ AN poszukuje kandydata do rady Pepees SA. Jest to niewielka spółka z siedzibą w Łomży, od ponad dwudziestu lat notowana na warszawskiej giełdzie. O spółkę i wokół niej toczyły się w przeszłości liczne spory – gorszące, zaciekłe i głośne. Obecnie Epsilon, będący największym akcjonariuszem, zamierza poszukiwanego profesjonalistę wprowadzić do rady w wyborach przeprowadzonych w drodze głosowania oddzielnymi grupami, by następnie delegować go do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Z chwilą dokonania takiego wyboru wygasną mandaty obecnych członków rady nadzorczej, co może zaowocować zmianą układu sił w spółce.

Od kandydata oczekiwane są „wysokie kompetencje w zakresie ekonomiki przedsiębiorstw, zarządzania przedsiębiorstwami oraz analizy inwestycyjnej potwierdzone wynikami w praktyce. Dodatkowym atutem kandydata będą posiadane tytuły naukowe z dziedziny ekonomii lub zarządzania oraz doświadczenia w pełnieniu funkcji w organach spółek akcyjnych, w tym notowanych na GPW”. Poprzeczkę ustawiono więc wysoko, ale jest w Polsce liczne grono osób z nadwyżką spełniających wspomniane wymagania. Widzę tu jednak trzy ważne szkopuły. Po pierwsze, termin zgłoszeń mija już 14 stycznia (z uwagi na termin walnego). Po drugie, członek rady z należytymi kwalifikacjami powinien oczekiwać stosownego wynagrodzenia, w szczególności w związku z indywidualnym wykonywaniem nadzoru, a spółka wygląda na biedną, nie stać jej na fachowca (koszty poniesie zatem TFI). Po trzecie, spółka ma marną opinię; chodzi nie tylko o sprawy z przeszłości, także o komiczne zacofanie w stosunku do współczesności.

Spółka nie zamieszcza na swojej stronie internetowej tekstu statutu (link do statutu nie działa), co bardzo utrudnia jej ocenę. Jeżeli spółka ukrywa swój statut, rodzą się dwojakie przypuszczenia. Albo spółka nie zdaje sobie sprawy, jak ważny to dokument, co podważa zaufanie do niej, albo w statucie są dziury, przez które wyciekają pieniądze akcjonariuszy, co w pełni przekreśla zaufanie. Nie inwestuję w spółki, póki nie poznam ich statutów. Natomiast z materiałów przygotowanych na najbliższe nadzwyczajne walne zgromadzenie w sprawie zamierzonych zmian w statucie dowiaduję się, że spółka wciąż odwołuje się w tym dokumencie do przepisów kodeksu handlowego (od 1 stycznia 2001 roku obowiązuje kodeks spółek handlowych!) i ustawy o NFI; czyżby dopiero teraz do Łomży dotarły wiadomości o uchyleniu tych aktów? Spółka deklaruje, że ponadto nie stosuje 3 rekomendacji i 13 zasad szczegółowych zbioru Dobrych praktyk 2016. Ale w praktyce jest gorzej: Dobre praktyki na przykład wskazują na potrzebę udostępnienia na stronie internetowej spółki podziału zadań i odpowiedzialności członków zarządu – spółka na to, że owszem, zasada jest stosowana, bo podział obowiązków wynika z regulaminu zarządu, ale regulaminu na stronie także nie ma…

Nadzwyczajne walne zgromadzenie zostało zwołane na 15 stycznia. Akcjonariuszem nie jestem, więc w zgromadzeniu nie wezmę udziału, nie zobaczę też transmisji wydarzenia na stronie internetowej, ponieważ spółka jej nie przewiduje. Nie oglądnę także pliku z zapisem przebiegu obrad, ponieważ go nie będzie. W dyskusjach na temat Dobrych praktyk często słyszę głos Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych, żeby dać spółkom spokój, bo nadmiar regulacji może skłonić je do delistingu. Lecz dobre praktyki to tylko elementarne zasady należytego zachowania na rynku giełdowym; której spółce się nie podobają, niech wyjdzie z notowań, a za takimi jak Pepees SA mało kto będzie płakał. Chyba, że inwestorzy, którzy zaufali jej na zapas. Ale już uczestnicy funduszy inwestycyjnych mogą nigdy nie dowiedzieć się, gdzie zniknęły ich pieniądze.

Na marginesie pochwał dla Saturna: wcześniej w mediach pojawiały się wyłącznie komunikaty o naborze na kursy na członków rad nadzorczych. W latach mojej posługi w Polskim Instytucie Dyrektorów nagabywano mnie często, dlaczego nie urządzam takich kursów, skoro zarabia się na nich wybornie. Brak zgody motywowałem twierdzeniem, że to oszustwo. Szkolono powierzchownie, liczba rozdanych świadectwo po wielekroć przekraczała liczbę miejsc w radach nadzorczych, a do rad trafiali, bez kursów i egzaminów, protegowani resortu. Gdyby szybciej prywatyzowano, oszustw byłoby mniej.

 

 

 

Prezes w sypialni (przez dziurkę od klucza)

W magazynie Chief Executive czytam, że afera #MeToo wprowadziła corporate governance na ścieżkę prowadzącą z sali obrad rady dyrektorów do sypialni prezesa. Po angielsku brzmi to lepiej: sala obrad rady to boardroom, sypialnia to bedroom. W podobną grę słowną zabawiono się niegdyś w Australii, porównując salę obrad – boardroom do sali balowej – ballroom. Wtedy (w raporcie Hilmera, 1993) zwrócono uwagę na miernotę, bierność, rutynę rad dyrektorów. Dzisiaj górę bierze troska o wyniki spółek. Zdaniem niektórych, wpływ na sytuację spółki ma sytuacja w sypialni prezesa. W interesie czystości obrotu wypada zaglądać pod kołdry.

David F. Larcker, profesor Uniwersytetu Standforda, prowadzi więc badania nad pożyciem małżeńskim menedżerów. Rozumuje on następująco: nic bardziej boleśnie nie dotyka spółki i jej akcjonariatu, zarazem nic nie dotyka bliżej sedna corporate governance, niż nagłe odejście prezesa. Niekiedy (Boeing, Hewlett-Packard) dochodzi do tego na skutek relacji pozamałżeńskich. W wielu innych sytuacjach – na tle rozpadu małżeństwa. Prof. Larcker nie zakłada, że prezesi są szczególnie podatni na rozwody, ale zwraca uwagę, że wykonują oni stresująca pracę, czasochłonną i związaną z rozjazdami, co może wywrzeć spływ na sprawy rodzinne. Często udaje się im zgromadzić spory majątek, także w postaci akcji zarządzanej spółki, zatem odejście prezesa może wywołać ryzyko zmiany tytułu własności pokaźnego pakietu papierów. Może to owocować zmianą układu właścicielskiego. Rozwody, zwłaszcza w wyższych sferach, są kosztowne.

Zaobserwowano, że rozpad małżeństwa może pociągnąć za sobą rozwód prezesa z zarządzaną przezeń spółką. Znane są przypadki rezygnacji menedżerów osadzonych w spółce od lat, ale wciąż dalekich wiekowi emerytalnemu. Tutaj pojawia się problem dla rady: musi ona mieć na względzie interes spółki i akcjonariatu, czyli mieć oczy i uszy otwarte, zarazem musi powstrzymywać się od ingerowania w sprawy osobiste menedżerów. Można to porównać do sytuacji związanych ze zdrowiem menedżera: jeden ujawni prawdę o swojej chorobie i szansach powrotu do zdrowia, inny będzie milczeć. W tle jest problem sukcesji władztwa. I problem własności akcji spółki.

Znany jest przypadek w Procter & Gamble: w 2010 r. prezes A.G. Lafley ustąpił w związku z głośnym, gorszącym opinię rozwodem. Kiedy sprawa ucichła, a on wyszedł z niej czysto, w 2013 r. mógł powrócić na stanowisko. Niemniej chyba żadna spółka nie ma planu sukcesji na wypadek konieczności ustąpienia prezesa z powodu skandalizującego rozwodu, ani planu postępowania na wypadek, że prezes sypnie papierami na opłacenie prawników. Jest także ryzyko reputacyjne: miliarder Steve Wynn (Wynn Casinos z Las Vegas) dwukrotnie rozwodził się z Elaine, także miliarderką i miłośniczką sztuki, ale to na niego, i na jego firmę, spadło odium. Wkrótce zawarł kolejne małżeństwo, ale ostatnio jego nazwisko pojawiło się w kontekście #MeToo.

Media lubią zdobywać pikantne newsy zaglądając do sypialni menedżerów przez dziurkę od klucza. Rada nie może korzystać z tej techniki pozyskiwania informacji, zatem często dowiaduje się ostatnia. Wszak pisał Peter Ustinov, że kulturalni ludzie nie przypominają w dzień, jak wyglądali w nocy. Ponadto, wszyscy znamy główną przyczynę rozwodów – jest nią niezmiennie ślub.

W Polsce rozwody menedżerów nie wyrządzają spółkom znaczących szkód reputacyjnych, ani nie skutkują gwałtownymi zmianami stosunków własnościowych. Lecz ludzie nie są chorzy i przecież romansują. W znanej spółce energetycznej kosztowało to prezesa utratę stanowiska i opinii, ale jego partnerka zapłaciła za aferę życiem. W spółce wydobywczej anonim oskarżył członka zarządu o małżeńską niewierność. Prezes wynajęła detektywów, którzy śledzili delikwenta w okresie świąt Bożego Narodzenia i Nowego Roku; młoda kobieta nie była świadoma, że ten czas spędza się raczej z rodziną. Za to w spółce aspirującej do miana narodowego czempiona prezes tak polubił sekretarkę, że awansował ją ponad kwalifikacje, a dwaj jego zastępcy na zmianę czerpali rozkosze z jednego źródła. Rada nadzorcza o tym nie wiedziała, albo nie chciała wiedzieć.

Niemniej bystry obserwator z zewnątrz dostrzegł te zjawiska i zwrócił się do pani od lat związanej ze spółką, szanowanej i cieszącej się doprawdy pierwszorzędną reputacją: – Pani pracuje w burdelu! – Może i owszem – odparła dystyngowana dama. – Ale w back office.

Tekst ogłoszony w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET 25 kwietnia 2018 r.

CEO i rada (dyrektorów lub nadzorcza)

Unikam orzekania w sporach o wyższość rady nadzorczej nad radą dyrektorów, względnie na odwrót. Oba modele ustrojowe spółki akcyjnej mają swoje zalety i wady. Oba są silnie zakorzenione w praktyce gospodarczej swoich rynków. Oba z czasem upodobnią się do siebie. Maję też cechy wspólne. Należy do nich wpływ szefa zarządu na działalność rady. Im jest on większy, tym bardziej rada traci na znaczeniu, staje się organem fasadowym, ciałem ornamentalnym.

W przypadku rady dyrektorów dominacja CEO (Chief Executive Officer) wynika z powierzania szefowi zarządu przewodnictwa w radzie. Jest to model rozpowszechniony szczególnie w Stanach Zjednoczonych. W połowie spółek z indeksu Standard & Poor’s 500 radzie dyrektorów przewodniczy CEO. To i tak postęp w porównaniu z sytuacją sprzed lat, gdy CEO (wówczas wówczas jeszcze używający tytułów Chairman & President) stawał na czele rady niejako z urzędu; wyjątki należały do rzadkości. W ten sposób szef zarządu, pełniąc funkcję przewodniczącego rady, nadzorował sam siebie.

W radzie dyrektorów działa komitet nominacji odpowiedzialny za selekcję przedkładanych walnemu zgromadzeniu kandydatur do rady. Przewodniczący rady tradycyjnie odgrywa ważną rolę w procesie doboru tych kandydatów, nierzadko go inicjuje. Jego rekomendacja ma wyjątkową wagę. Jeżeli jednocześnie pełni on funkcję CEO, dominuje nie tylko nad pracami rady, także nad jej składem.

Skandale korporacyjne przełomu wieków sprawiły, że niektóre spółki zdecydowały się na rozdział tych funkcji. CEO pozostał w radzie dyrektorów, lecz jej nie przewodniczy. Taka tendencja będzie się nasilać. Za to w wielu spółkach ta funkcja przypada… byłemu CEO, co czasem zmienia niewiele, a czasem zgoła nic.

Inaczej, czyli tak samo

Przyjęty w Polsce niemiecki model ustrojowy spółki akcyjnej, nazywany (na wyrost) kontynentalnym, zakłada ścisły rozdział zarządu i rady nadzorczej. Mamy tu do czynienia z dwoma odrębnymi organami, których kompetencje nie krzyżują się, aczkolwiek w każdej spółce mogą zostać indywidualnie skonfigurowane. Chairperson (przewodnicząca/y rady nadzorczej) i CEO (prezes zarządu) to nie tylko różne funkcje, także różne osoby. Prezes, jeżeli nie stoi na pozycji znaczącego akcjonariusza, w teorii nie wywiera wpływu na skład rady nadzorczej, a sama rada (pominąwszy rzadkie przypadki kooptacji) nie wyłania, ani nie selekcjonuje, kandydatów do jej składu. W praktyce w wielu spółkach wpływ zarządu na skład rady bywa znaczny. W poszukiwaniu odpowiednich kandydatek do rady zwracają się do mnie nie poszczególni inwestorzy (ci mają swoje kadry), nie doradcy personalni (ci mają swoje bazy), ale zarządy właśnie. Nie zamierzam jednak rejestrować bazy osób rekomendowanych…

Także w radach nadzorczych powszechną bywa praktyka, ukształtowana w Niemczech, stamtąd przejęta do Polski, powoływania do rady byłego prezesa, bądź nawet powierzania mu przewodnictwa radzie, przy czym wymóg pożądanej tu karencji nie bywa stosowany.

Wiedza to władza

Chyba połowa książek na temat corporate governance zaczyna się od słów: „Już w 1932 r. A.A. Bearle i G.C. Means…”. Otóż wówczas Adolf A. Berle z Columbii i Gardiner C. Means z Harvarda wyprzedzili swój czas publikując głośną pracę „The modern corporation and private property”. Sformułowali w niej teorię agencji głoszącą, iż zarządzający spółką dysponują przewagą informacyjną nad pozostałymi interesariuszami, w tym nadzorem i akcjonariatem. W następujących dekadach spędzono wiele czasu na poszukiwaniu metod przeciwdziałania skutkom tej przewagi – daremnie! Rola informacji stale rośnie, kto ma wiedzę, ten ma władzę.

Członkowie rad muszą pogodzić się z faktem, że nie wiedzą, i nie będą wiedzieć wszystkiego, co wie CEO, a wobec tego muszą mu zaufać, albo dokonać zmiany personalnej: zmienić CEO, albo odejść z rady. Zarazem dla każdej rady, w każdym modelu ustrojowym spółki, bliska współpraca z CEO ma zasadnicze znaczenie. Powinna ona przybrać różne formy. Rada powinna konsultować z ekipą zarządzającą, przede wszystkim z CEO, założenia porządku swoich obrad i tematykę uchwał (lecz niekoniecznie ich treść), także harmonogram swoich prac, nawet terminy posiedzeń.

Wskazane jest inspirowanie CEO do opracowywania dla członków rady comiesięcznego listu / biuletynu o najważniejszych wydarzeniach w spółce i wokół niej. Wskazane jest poszanowanie przez radę zasady, że komunikacja z inwestorami i mediami jest domeną CEO; członkowie rady nie powinni ani ubiegać jego wystąpień, ani ich komentować. Za to w chwilach kryzysu, bądź nawet przejściowych trudności, rada powinna mocno wesprzeć CEO; demonstrowanie braku zaangażowania lub zainteresowania może prowadzić do katastrofy.

Kształt stosunków między radą i CEO zależy w dużej mierze od tego, kto steruje dopływem informacji do rady. W przypadku rady dyrektorów, jej członkowie mają łatwiejszy dostęp do informacji, a to dzięki udziałowi w pracach rady CEO, zwyczajowo także CFO; niekiedy w składzie rady dyrektorów zasiadają też inni spośród menedżerów zarządzających spółką. Rzecz jasna, menedżerowie dostarczają radzie „autorskie” zestawy danych: informacje starannie dobrane i odpowiednio naświetlone. Niemniej rada powinna z uwagą odnosić się do perspektywy prezentowanej przez CEO i jego ekipę.

Elaborat czy notatka?

Tak samo dzieje się w przestrzeni między zarządem a radą nadzorczą. Tu jednak zależy bardzo wiele od aktywności, umiejętności i inicjatywy rady: czy sprawuje ona kontrolę nad przepływem informacji od zarządu, czy sama decyduje o priorytetach w tej kwestii, określa swoje potrzeby, wykorzystuje możliwości sięgania po informacje nawet poza plecami zarządu – czy też biernie zdaje się na zarząd, informujący ją jedynie o tym, co bywa dla niego wygodne. Przewodniczący rady powinien dołożyć starań, by zarząd prezentował informacje w pożądanym przez radę formacie, by były one zwięzłe, konkretne, wyczerpujące. Niekorzystny obraz rzeczy łatwiej przykryć obszernym elaboratem, mnogością wykresów i tabel, niż precyzyjną notatką o objętości jednej strony tekstu.

Ważne jest, czy rada sama decyduje o rytmie, kalendarzu i tematyce swojej pracy, czy i w tym zdaje się na zarząd. Znam przypadki, gdy to zarząd spółki, chociaż formalnie w imieniu przewodniczącego rady, zwoływał jej posiedzenia i konstruował porządek jej obrad. Kto posiedzenie zwołuje – ten na nim panuje, wszak zdefiniował projekt porządku obrad, listę osób zaproszonych, często także projekty uchwał, itd. Członkom rady nadzorczej niekiedy pozostawia się najwyżej wpływ na termin posiedzenia. Ekspert tej tematyki, dr Waldemar Walczak z UŁ, sygnalizował kiedyś niepokojącą praktykę, iż to nie sama rada, lecz biuro zarządu przygotowuje radzie projekty jej uchwał. Świadczyłoby to o braku kompetencji członków rady, w szczególności przewodniczącego.

Okno z widokiem na spółkę

Dzięki instytucjonalizacji współpracy dyrektorów niewykonawczych (ang. non executive directors, w powszechnie stosowanym skrócie NEDs, ameryk. outside directors) z CEO i jego kolegami zarządzającymi spółką, rada dyrektorów jest, a przynajmniej ma szansę być, dobrze zintegrowana z nadzorowaną spółką. Natomiast rada nadzorcza bywa podłączona do spraw spółki (plugged-in board) – albo wcale nie. W każdym przypadku warunkami skuteczności rady nadzorczej są swobodny jej dostęp okna z dobrym widokiem na spółkę, oraz chęć wyglądania przez nie.

Przychylam się do poglądu, że każda rada, nadzorcza lub dyrektorów, powinna wtrącać swój nos we wszystkie sprawy spółki, lecz ręce trzymać od tych spraw z daleka (Noses in, Fingers out). W praktyce bywa inaczej. Zdarza się bowiem, że rada wnika w domenę zarządu, ubiera się w jego buty. Stanislav Shekschnia w ciekawej analizie ogłoszonej w Harvard Business Journal (March-April 2018) dostrzegł niepokojące zjawisko: otóż kiedy radzie dyrektorów przewodniczy ktoś inny niż CEO, powstaje niebezpieczeństwo, że piastun (lub piastunka) tej funkcji będzie aspirować do roli dublera prezesa zarządu, co zrodzi konflikty i konfuzje wśród menedżerów spółki. Niemniej w Wielkiej Brytanii, gdzie funkcje przewodniczącego rady i prezesa zarządu są rozdzielone częściej niż w Stanach Zjednoczonych, na ogół do konfliktów na tym tle nie dochodzi.

Oblężona „Festung Recht”

W naszych warunkach, gdzie kompetencje zarządu i rady nadzorczej są ściśle rozdzielone, ponad podziały niekiedy wzbija się „pan właściciel” – prywatny akcjonariusz z dużym udziałem w spółce i apetytem na przywództwo. Świadczy o tym przypadek Farmacolu, typowej familiady, gdzie radę nadzorczą obsiadła rodzina panująca, skłaniając prezesa spółki do rezygnacji z mandatu (2013) uzasadnianej ingerowaniem rady w uprawnienia zarządu i podejmowaniem przez nią działań leżących w wyłącznej kompetencji zarządu – bez jego wiedzy i zgody. Przez kilka lat, do zejścia spółki z rynku (2017), mandat prezesa zarządu pozostał nieobsadzony.

Polskie prawo spółek twardo stoi na gruncie niemieckiego modelu rady nadzorczej, który pochodzi z głębokiej przeszłości i w samych Niemczech już ewoluuje. Porównuję tę sytuację do twierdzy prawa (Festung Recht) oblężonej przez anglosaskie rozumienie corporate governance. Oblegający poczynili już głębokie wyłomy w murach. Albowiem współczesna rada nadzorcza spółki akcyjnej w Polsce odbiega już od modelu dziewiętnastowiecznej Festung Recht. Wprowadzono do niej bowiem wiele rozwiązań na wzór rady dyrektorów, przede wszystkim komitet audytu (bywa, że także komitet wynagrodzeń, strategii itd.) i niezależnych członków rady – instytucje nieznane Kodeksowi spółek handlowych z 2000 roku. Ponadto wprowadzono ważną zasadę odpowiedzialności członków rady za sprawozdawczość spółki. Czy jesteśmy już jedną nogą w systemie anglosaskim?

Liberalny par Anglii, lord Acton, przeszedł do historii powiedzeniem, że władza korumpuje – a władza absolutna korumpuje w sposób absolutny. Ja do historii nie aspiruję, lecz też ukułem trafne powiedzenie: władza pozbawiona nadzoru – korumpuje nadzór. Kto w trafność tej myśli nie wierzy, niech rozejrzy się dokoła.

Należę do wyznawców poglądu, że governance jest sztuką. Sztuką budowania zaufania do spółki, w spółce, oraz wokół niej. Zbudowanie właściwej relacji pomiędzy zarządem a nadzorem, w szczególności między CEO (i jego ekipą) a Chairperson, wymaga prawdziwego artyzmu. Nie ma przy tym znaczenia, czy chodzi o radę nadzorczą, czy radę dyrektorów. Różnice między nimi mają charakter formalny, misja jest identyczna.

Tekst ogłoszony 14 marca 2018 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:

2005.08.08 Między radą a spółką

Commitment znaczy zobowiązanie, powinność, zaangażowanie, posługę

Spółka Z ogłosiła wysokość wynagrodzeń swoich piastunów. Dziennikarz wyczytał, że w ubiegłym roku pan X otrzymał 100.000 zł z tytułu członkostwa w radzie nadzorczej. Ze sprawozdania rady wynikało, że w roku objętym sprawozdaniem odbyła ona 5 posiedzeń, a pan X uczestniczył w czterech. Dziennikarz oszacował, że posiedzenia trwały po ok. 5 godzin. Czyli pan X, poświęcając spółce 20 godzin, zarabia po 5.000 zł za godzinę. Oburzony wynikiem tej kalkulacją redaktor dzwoni do mnie: czy zgadzam się z nim, że to granda?

Nie zgadzam się i wyjaśniam, że praca w radzie nadzorczej nie sprowadza się do udziału w posiedzeniach. Obyczaj wynagradzania członków rady „od posiedzenia” uważam za głupi i szkodliwy. Dobrze zorganizowana rada wykonuje znaczną część swoich prac poza posiedzeniami. Pan X zapewne jest członkiem dwóch, albo przynajmniej jednego komitetu rady; z tego tytułu ciążą na nim poważne obowiązki, które zabierają sporo czasu. Praca w radzie to systematyczna analiza materiałów dotyczących spółki, branży, rynku, konkurencji bliskiej i dalekiej, krajowej i zagranicznej. To wizytacje zakładów spółki. To przygotowania do udziału w procesach decyzyjnych. Nie da się precyzyjnie wyliczyć, ile czasu członek rady nadzorczej poświęca sprawom spółki. Nie da się także dokładnie określić, ile czasu poświęcić powinien. Kiedy sprawy spółki idą źle, członkom rady przybywa obowiązków. Praca w radzie nadzorczej to czasochłonna posługa.

Kompetentna w tej materii firma SpencerStuart szacuje w swoim przewodniku Boardroom Best Practices (wydanie III, 2017), że praca w radzie dyrektorów spółki publicznej zajmuje 20 do 30 dni roboczych w roku, na co składa się przeciętnie 10 posiedzeń rady, spotkania jej komitetów, 2 do 3 dni na spotkaniu poza spółką poświęconym strategii, jej realizacji i modyfikacji, wizytacje zakładów, plus praca merytoryczna. Większość przewodniczących rad dyrektorów europejskich spółek inwestuje w spółkę co najmniej dwakroć więcej czasu! W radach nadzorczych polskich spółek pracuje się znacznie mniej, ponieważ nadzór traktowany jest formalnie, często po łebkach, rada spotyka się 4 lub 5 razy do roku, komitety rady nie rozwinęły jeszcze skrzydeł, a członkowie rady nie identyfikują się z nadzorowaną spółką. Zresztą niektórzy zasiadają w wielu radach; znam przypadek rektora poważnej uczelni, który deklarował, że bez kłopotów daje sobie jeszcze radę z pracą w dziesięciu radach. Wprawdzie Ksh wymaga od piastunów spółek akcyjnych staranności wynikającej z zawodowego charakteru działalności, lecz jak ma się tyle na głowie, nie czas rozczytywać się w przepisach…

Kiedyś Włodzimierz Kalicki pisał w Gazecie Wyborczej, jak przed wojną lwowski finansista dr Henryk Aszkenazy „był członkiem rad nadzorczych 30 wielkich polskich spółek o łącznym kapitale 235 mln zł”. Lecz pod rządami ówczesnego prawa obowiązki członka rady nadzorczej były nieporównanie mniejsze względem obecnych, nałogowi (bo nie „zawodowi”) członkowie rad nadzorczych często bywali ornamentariuszami. Ponadto wcale nie było 30 wielkich polskich spółek.

Zaangażowanie czasowe (time commitment) nie jest jedyną formą więzi członka rady nadzorczej ze spółką. Nie można go wyznaczyć na podstawie wykazu obecności na posiedzeniach rady (attendance record). Eksperci SpencerStuart zwracają uwagę na potrzebę zaangażowania emocjonalnego (emotional commitment) w sprawy i cele spółki, także w prace nad jej strategią, z natury sięgającą poza horyzont czasowy bieżącej kadencji członka rady. Lecz o takie zaangażowanie w polskich warunkach trudniej. Za przestrogę niech służy przypadek członka rady Banku Częstochowa, który kiedyś – zapytany pod koniec roku o przyszłoroczne plany banku – wypalił reporterowi, że przecież nie wiadomo, czy bank tak długo przetrwa. Prezes także nie wykazał zaangażowania w sprawy banku. Doszło do runu na kasy, a w końcu do ratunkowego przejęcia banku.

Inny, jakże malowniczy, przykład. Znany polityk, późniejszy minister, zabłąkał się do rady nadzorczej Ciechanowskiej Centrali Materiałów i Usług Budowlanych Ciech-Bud; zasiadał w niej od zawiązania spółki w 1993 r., a w październiku 1995 r. został wiceprzewodniczącym RN, wkrótce jednak złożył rezygnację motywowaną ważną nominacją na stanowisko państwowe. Czy pilnie brał udział w posiedzeniach – wątpię, skoro po latach wyznał „Rzeczpospolitej”, że nie pamięta, czym zajmowała się spółka! „Byłem (w radzie nadzorczej) przez kilka miesięcy, traktowałem to jako próbę poznania polskiej rzeczywistości gospodarczej, ale zrezygnowałem, bo uznałem, że się do tego nie nadaję”. Oba kazusy świadczą o bardzo swoistym zaangażowaniu piastuna w sprawy nadzorowanej spółki. Spółka bez emocjonalnego wsparcia członków swojej rady jest organizmem kalekim.

Czytaj także:
2000.12.18 Oblężenie Częstochowy
2013.05.25 Rada pracuje bez wysiadywania
2015.06.20 Głowy do pozłoty