Archiwa tagu: różnorodność

Spółka publiczna, nadzór prywatny

Żony, matki i córki prezesów nie zasiadają już w organach spółek  w charakterze ornamentariuszek, lecz wspomagają kwoty udziału swojej płci w radach, są wypełniaczkami parytetów.

  • Jest zrozumiałe, że w firmach rodzinnych, nawet jeżeli zarząd powierzony jest zewnętrznym menedżerom, nadzór sprawuje familia;
  • Lecz kiedy firma pragnie pozyskać kapitał na giełdzie, powinna dopuścić do nadzoru niezależnych specjalistów;
  • Plagą spółek z warszawskiego parkietu są rozsiedli w radach nadzorczych członkowie rodzin prezesów;
  • Nasycenie nadzoru żonami, rodzicami, dziećmi zarządzających – godzi w zaufanie rynku do spółki, a inwestorów do rynku.

Czytam o kłopotach niepokojonego przez wymiar sprawiedliwości prezesa jednej z głośnych niegdyś spółek. Pamiętam, jak rzucał się w oczy jej szyld na reprezentacyjnej siedzibie przy krakowskim Małym Rynku. Do historii spółka wtargnęła za sprawą walnego zgromadzenia złożonego z ciągłych przerw w obradach zarządzanych gwoli złośliwego nękania akcjonariuszy. Zapamiętałem ją także z osobliwego powodu: spółkę nadzorowali z zapałem, lecz amatorsko, ojcowie zarządzających . Takie sytuacje budzą mój niepokój, iż sprawy przybiorą zły obrót – jako się zresztą stało.

Inna migawka z przeszłości: spółka lubiana przez rynek, charyzmatyczny prezes, wszędzie aura profesjonalizmu, ale jedynie do chwili, gdy podczas walnego zgromadzenia dorobek rady nadzorczej przestawi z kartki jej przewodnicząca, wprawdzie żona prezesa, lecz osoba jakby z innej bajki. Spółka zderzyła się z regulacjami, wpadła w korkociąg kłopotów, po kilku latach prezes odnalazł się w nowym wcieleniu, rynki mu zaufały, ale żona zniknęła z radaru.

Wielekroć usiłowałem krzewić wśród inwestorów – założycieli spółek i prezesów – wiarę w kompetencje niezależnych, profesjonalnych członków rad nadzorczych. Bywałem zbywany stwierdzeniem, że on, prezes, musi komuś ufać, najbardziej ufa żonie albo matce, przeto żona, matka albo córka (już na drugim roku zarządzania!) zadbają w radzie nadzorczej o jego interesy. Argument, że radzie nadzorczej ufać ma nie sam prezes, lecz inwestorzy spółki, nie trafiał do przekonania. Znana niegdyś spółka powołała do rady nadzorczej matkę prezesa – rencistkę, oraz „przedstawicielkę diecezji” mającą wspomóc zaufanie rynku. Po latach napisałem: „Kiedy prezesa skrzywdzono, nie szukał pomocy w diecezji, tylko u najlepszych adwokatów. Jego przypadek dowiódł, że lepiej ufać matce, która nie ma MBA, niż państwu, które uchwala głupie przepisy i nikczemnie krzywdzi menedżera godnego zaufania i szacunku”.

Szczególnie gorszący był przypadek Farmacolu – spółki, która sama zeszła z giełdy, ale nie powinna na nią wejść. Kwitła tam familiada. Rodzina panująca rozsiadła się w radzie nadzorczej, przewodniczący i jego zastępczyni – żona, sami sobie wyznaczali wysokość wynagrodzenia, co jest niezgodne z prawem. W spółce było pięć ważnych funduszy, którym ta granda jakoś nie wadziła! Inwestorzy instytucjonalni przekonywali mnie często, że dla nich liczą się rekomendacje wystawiane przez analityków; dostrzegam, że jedni i drudzy nie dbają o radę nadzorczą, jej skład i kompetencje. Dzieje się to ze szkodą dla pieniędzy uczestników tych funduszy.

Współcześnie familiadę w radach nadzorczych spółek publicznych wspiera argument o potrzebie różnorodności w składzie organów. Żony, matki i córki prezesów nie zasiadają już w organach spółek w charakterze ornamentariuszek, lecz wspomagają kwoty udziału swojej płci w radach, są wypełniaczkami parytetów. W dorocznym sprawozdaniu o stosowaniu ładu korporacyjnego spółka ogłosi, że rada nadzorcza jest przykładnie różnorodna. Nacisk na różnorodność prowadzi niektóre spółki do fałszywego wniosku, że płeć piastunek znaczy więcej niż kompetencje.

To nieporozumienie! Ponad kryterium płci należy przedłożyć kompetencje, doświadczenia, reputację piastunów spółki publicznej. Na polskim rynku jest dostatek kobiet o świetnych kwalifikacjach, bogatych doświadczeniach i niekwestionowanym przymiocie niezależności. Nadzór nad spółką publiczną powinien być kompetentny i wolny od powiązań osobistych z największym inwestorem, prezesem, dyrektorem finansowym. Prywatny nadzór nad spółką publiczną źle świadczy nie tylko o spółce, także godzi w reputację rynku. Inwestor indywidualny często nie zwraca uwagi na skład rady nadzorczej lub niezależność jej członków. Powinni przyglądać się temu inwestorzy instytucjonalni, wszak na tym polega ich fiduciary duty – powinność należytej dbałości o pieniądze i pomyślność uczestników.

Tekst ogłoszony 2 grudnia 2021 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

 

 

 

 

Różnorodność po polsku, czyli o radzie nadzorczej

Pracownik w radzie skłonny jest dbać o macierzystą spółkę nawet bardziej niż jej pozostali dyrektorzy oraz akcjonariusze.

Głosy o potrzebie zwiększenia różnorodności w składach rad nadzorczych słychać jak świat długi i szeroki. Im bardziej rozwinięty jest rynek kapitałowy, tym częściej podnosi się na nim kwestię różnorodności w radach nadzorczych spółek, zwłaszcza tych notowanych. Podobno polski rynek już zaliczany jest do rozwiniętych, lecz różnorodność rad nie jest tu jeszcze gorącym tematem. Zresztą na tym polu czeka nas nieco mniej wyzwań, niż innych.

Modnym ostatnio tematem na kilku zachodnich rynkach jest udział pracowników w radach dyrektorów. Podniosła go z impetem premier Theresa May niezwłocznie po objęciu przez nią funkcji. Sprawa przygasa, bowiem Brytyjczycy są przywaleni problemem brexitu, a pozycja pani May osłabła na tle sporów wśród konserwatystów. Nie ulega jednak wątpliwości, że udział pracowników w radzie dyrektorów może doskonale służyć spółce, jej inwestorom, całemu rynkowi. Doświadczenie uczy, że w przypadku kłopotów spółki, zwłaszcza jej upadku, najwięcej traci pracownik. Piastuni, nie bez racji nazywani tłustymi kotami, spadną na cztery łapy. Akcjonariusze stracą część lub całość swoich inwestycji, lecz zapewne nikt nie inwestuje wszystkiego w jedną spółkę. Pracownik może stracić nie tylko miejsce pracy, także środki gromadzone przez lata w firmowym programie emerytalnym – czyli bezpieczną przyszłość. Dlatego pracownik w radzie skłonny jest dbać o macierzystą spółkę nawet bardziej niż jej pozostali dyrektorzy oraz akcjonariusze.

W Polsce udział pracowników w radach nadzorczych jest rozpowszechniony, lecz skoro nie mamy jeszcze należycie rozwiniętych zakładowych funduszy emerytalnych, przedstawiciel pracowników w radzie dba nie o przyszłość spółki, a głównie o podwyżki, bądź trzynaste lub czternaste pensje. Jest często liderem związkowym zatroskanym nie tyle o spółkę, co o posadę w związku. Nie dociera do niego argument, że jest zobowiązany działać w interesie całej spółki, nie tylko pracowników. Nie zna angielskiego, a po polsku „fiduciary duty” nic nie znaczy. Niemniej i tak jesteśmy o krok przed Anglosasami.

Nie dręczy nas także ich problem tzw. „all-white boards”. Nikt nie żąda zwiększenia udziału kolorowych w radach, ponieważ kolorowych u nas nie ma. U nich są, ale nie jest łatwo wyłuskać spośród nich dostatecznie kwalifikowanych i doświadczonych dyrektorów. Nie mamy wreszcie kłopotów z zapewnieniem należytej reprezentacji mniejszości etnicznych w radach. Zwracam uwagę na słowo „należytej”. Rynek kapitałowy nie jest ostoją demokracji, więc nie każdy osiąga na nim to, do czego aspiruje. Ponadto nie jesteśmy piętnowani za obsadzanie spółek z udziałem Skarbu Państwa nominatami partii rządzącej, bez związku z ich kwalifikacjami i doświadczeniem, ponieważ takie praktyki bywają stosowane tylko na rynkach o marginalnym znaczeniu (jak Zimbabwe), gdzie i tak nikt rozsądny nie inwestuje.

Dotyka nas, jak całą resztę świata, niedostateczny udział kobiet w radach. Na szczęście przeważa w Polsce pogląd, że udział kobiet w radach służy wzbogacającej spółkę różnorodności doświadczeń, postaw, poglądów, a nie statystyce. Statystycznie polski rynek wypada równie kiepsko, jak wiele innych rynków, lecz u nas nie utarło się jeszcze publiczne nawoływanie poszczególnych spółek do zwiększenia udziału kobiet w radzie – być może dlatego, że mamy też inne powody do manifestowania.

Jestem zaprzysiężonym zwolennikiem stopniowego równoważenia udziału mężczyzn i kobiet w radach nadzorczych, gdyż czerpanie kandydatur do rad z możliwie największej puli talentów, kwalifikacji, doświadczeń – wzbogaci gospodarkę. Dlatego martwi mnie wspieranie słusznej sprawy niesłusznymi argumentami. Niedawno czytałem wywód brytyjskiej dziennikarki, że wśród dyrektorów niewykonawczych (non-executive directors) spółek z indeksu FTSE-350 jest nazbyt mało kobiet, brakuje ich dotkliwie także w zarządach spółek, a przecież to kobiety podejmują większość decyzji konsumenckich.

Wprawdzie nie widzę związku między podejmowaniem decyzji konsumenckich a członkostwem rad, ale gdyby taki związek istniał – należałoby zwiększyć udział kobiet w organach KGHM; wprawdzie nie podejmują one decyzji o zakupie miedzi, ale kombinat jest także pierwszym w świecie producentem srebra. Rada nadzorcza LPP zostałaby w pełni obsadzona kobietami. Rada CCC także, ponieważ kobiety kupują znacznie więcej butów niż mężczyźni (jestem żonaty od 50 lat i takie rzeczy wiem). Na szczęście znany producent odzieży roboczej Unimil zszedł z giełdy, więc ominie nas dyskusja o udziale płci w decyzjach konsumenckich dotyczących wyrobów tej firmy.

Tekst ogłoszony 13 listopada 2017 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET

Czytaj także:
2017.04.05 Statystyka, gender i parytet absolutny
2015.10.17 Związkowiec w konflikcie interesów
2015.07.18 Różnorodność krzepi
2017.04.25 Nawet w UK polityka szkodzi gospodarce

Gem, set i mecz dla Miss Williams (i dla corporate governance)

Opowieść o Serenie Williams, zaletach różnorodności i corporate governance dedykuję uczestnikom dwudniowego kongresu o gospodarce 4.0, różnorodności, innowacyjności i wyzwaniach najbliższej przyszłości – impact’17, który jutro (31 maja) rozpoczyna się w Krakowie. To fascynujące wydarzenie! Słuchałem ubiegłorocznych obrad, wybieram się na tegoroczne. Do zobaczenia.

Wielka gwiazda światowego tenisa Serena Williams została powołana do rady dyrektorów SurveyMonkey. Spółka z Doliny Krzemowej działa w formule software-as-a-service i dostarcza w chmurze oprogramowania dla badań opinii publicznej on-line. Być może na wiadomość o nominacji tenisistki ktoś gotów unieść brew, lecz jest to wydarzenie, któremu jestem skłonny przypisać spore znaczenie. Wypada omówić szczegóły.

Do nominacji Sereny doszło całkiem jak u nas, przez znajomości. Zaprotegowała ją Sheryl Sandberg, COO (Chief Operating Officer) Facebooka i członkini rady dyrektorów SurveyMonkey. Jej mąż, Dave Goldberg, pełnił funkcję CEO (Chief Executive Officer) SurveyMonkey do 2015 roku, kiedy nagle zmarł podczas wakacji w Meksyku. Zastąpił go Zander Lurie, zainteresowany wprowadzeniem do firmy agentów zmiany (nie mówił, że dobrej), zdolnych jej pracownikom i piastunom otworzyć oczy. Wdowa po poprzedniku podsunęła mu kandydaturę 35-letniej gwiazdy kortów, która akurat zawiesiła karierę z uwagi na ciążę (jest w związku z Alexisem Ohanianem, współtwórcą Reddit, serwisu internetowego z linkami do informacji ogłaszanych w internecie). Narzeczeństwo dało Serenie impuls do zainteresowania się sprawami Doliny Krzemowej. Drugim agentem zmiany w radzie dyrektorów został Brad D. Smith, CEO Intuit, producenta oprogramowania finansowego i podatkowego.

Kwalifikacje Sereny nie powinny budzić wątpliwości. Jest wielką osobowością, potężnymi serwisami i smeczami zmiata przeciwniczki z kortu, wygrała 39 turniejów wielkoszlemowych (!), ma cztery medale olimpijskie (!), zarabia fortunę w reklamie oraz dzięki firmowanej przez nią linii odzieży i akcesoriów. Przychodzi do spółki z misją wzbogacania różnorodności. Ma wyrobione zdanie na temat potrzeby kobiet na wysoko płatnych stanowiskach w nowych technologiach. W zatrudniającej 650 osób SurveyMonkey kobiety zajmują tylko takich 27% stanowisk. Brytyjski dziennik The Guardian przytacza dane Associated Press, że jedynie 14% pracowników spółki to Afroamerykanie, Latynosi bądź osoby uważające się za co najmniej dwurasowe. Wysokie stanowiska obsiadają biali i Azjaci. Serena daje do zrozumienia, że jej obecność w radzie da silny impuls ku poprawie różnorodności w spółce i jej otoczeniu.

Mieszkam w kraju ludzi białych o niezmiernie wybujałej samoocenie narodowej i religijnej, kraju nieskalanym obecnością uchodźców, gotowym bronić swojej czystości i wyższości rasowej. Rządzący nim podnoszą kołtuństwo do rangi najwyższej wartości. I usiłują zatrzasnąć kraj przed światem. Przeto w naszych oczach różnorodność sprowadza się do tego, że kto od nas różny, ten i gorszy. Tych, których agencja AP określa mianem dwurasowych, nazwiemy podwójnie ciapatymi, a wielorasowych – multiciapatymi. Kiedy pytam polską spółkę o kwestię różnorodności, w najlepszym razie odpowiedzą mi danymi statystycznymi na temat udziału kobiet w zarządzie i radzie nadzorczej.

Nie mamy naszej Sereny, ani naszej Doliny Krzemowej, ponieważ jedna z drugą idą w parze. Dolina Krzemowa wie, że różnorodność krzepi i wzbogaca, dotkliwie odczuwa jej niedosyt, zatem stara się ją pozyskiwać. Jak mało kto, Serena jest odpowiednią osobą, by propagować ten cel. Jestem przekonany, że jej ambicje biznesowe sięgają dalej i wyżej niż członkostwo w radzie dyrektorów innowacyjnej spółki. Zapewne myśli ona o własnym przedsięwzięciu gospodarczym. Oraz zapewne nie zamierza być w SurveyMonkey ornamentariuszem. Jej manifestacyjne przywiązanie do różnorodności jest ważnym punktem na korzyść corporate governance. Liczę, że Miss Williams zdobędzie tych punktów jeszcze wiele. Powodzenia!

Świata koło

Dźwignijmy poprzeczkę wymagań stawianych przed radami nadzorczymi, podnieśmy oczekiwania względem kompetencji ich członków, a różnorodność pojawi się sama.

Czas nie sprzyja różnorodności. Wszystko ma być na jedno kopyto, jak w Korei Północnej. Ale też nigdy polski rynek kapitałowy nie dbał o różnorodność, do dzisiaj nie dostrzega płynących z niej korzyści, nawet nie ogarnia jej znaczenia. Uważa się, że różnorodność jako atrybut corporate governance ma w Polsce tylko jeden wymiar i dotyczy proporcji mężczyzn i kobiet w składzie zarządów i rad nadzorczych. Nie mamy przecież problemów etnicznych, więc nie musimy mieć na uwadze kwestii reprezentacji mniejszości narodowych. Nie mamy problemów rasowych, więc nie musimy dbać o kolorowych.

Owszem, proporcje udziału w zarządach i radach nadzorczych są dla kobiet rozpaczliwie niekorzystne. Nie czerpiemy w dostatecznym stopniu z tej puli wielkiej talentów. Lecz nie jest to ani jedyne kryteriów różnorodności, ani – moim zdaniem – najważniejsze. Najbardziej dokucza mi niechęć wobec obcokrajowców. Ze szczególnym natężeniem manifestuje się ona w spółkach z udziałem Skarbu Państwa. Nie od dzisiaj, więc nie można rządzącej obecnie ekipie przypisać pełnej odpowiedzialności za taki stan rzeczy, obawy przed zagranicznymi menedżerami tliły się w nas już wcześniej, ale przynajmniej nie były uważane za cnotę, za powód do narodowej dumy. Nie służą gospodarce kwakania o powstawaniu z kolan, odzyskiwaniu podmiotowości, ani podobne nacjonalistyczne brednie.

Niektóre polskie spółki mają i międzynarodowe aspiracje, i możliwości ich realizacji. W ich zarządach i radach nadzorczych daremnie szukać ekspertów o międzynarodowym autorytecie w zarządzaniu. O składzie tych organów decyduje przede wszystkim polityka, co jest zjawiskiem fatalnym, ponieważ obecne kryterium poprawności w polityce personalnej („posady dla ziomali”) nie przystają do świata. Boli nie tylko, że partia rządząca działa w myśl schematu TKM (Teraz, K…., My). Boli zwłaszcza, że odwoływanych zastępują osobnicy pomniejszego kalibru. Zmiany u steru Orlenu lub KGHM nie wróżą Polsce utrzymania wysokich ratingów.

Stefan Kisielewski wytykał ekipie rządzącej PRL, że jest „dyktaturą ciemniaków”. Zabolało to ciemniaków, zabolało i Kisielewskiego, kiedy został pobity. Dzisiaj nie ma dyktatury, ciemniacy rozpłynęli się w społeczeństwie, nastała epoka średniaków, którzy może i powstali z kolan, ale wstydliwie kucają za krzaczkiem, pełni obaw, że obcy nas przejrzą, odkryją wstydliwą prawdę. Przeżywamy okres zatrzaskiwania drzwi, zamykania okien. Stajemy się zaściankowi. Młodzież mamy otwartą na świat, podróżującą, mówiącą językami, ale niektórzy spośród nowych menedżerów spółek z udziałem Skarbu Państwa pochodzą jakby z innej planety.

Potrzebna jest szersza perspektywa. Wielu członków zarządów i rad nadzorczych polskich spółek nie ma doświadczenia w innych spółkach, ani w innych branżach, „takie widzi świata koło, jakie tępymi zakreśla oczy”. Trzeba jednak wyjść poza skromne doświadczenia z lokalnego podwórka. Nie orędowałbym za importem doświadczonych zagranicznych menedżerów, gdybyśmy mieli na rynku własnych specjalistów z praktyką w zagranicznych radach dyrektorów. Nie mamy ich, niestety, i nie zanosi się, by rozwinięte rynki importowały specjalistów z Polski. Nie uważam, że wprowadzony do polskiej spółki zagraniczny specjalista będzie lepszym menedżerem. Doskonale pamiętam początki polskiej transformacji, otaczane przez nas kultem brygady z Marriotta, często złożone także ze średniaków. Niemniej ufam, że obcokrajowiec świeciłby wśród naszych odmiennością, wzbogacając twórczą różnorodność talentów, postaw, doświadczeń kadry zarządzającej.

Na określenie jakości zarządów i rad nadzorczych polskich spółek giełdowych często używałem obrazowego porównania z meteorologicznych komunikatów o stanie wód na głównych rzekach kraju: wiele zarządów – mówiłem – kwalifikuje się do stanów wysokich, większość rad nadzorczych działa w dolnej strefie stanów średnich lub nawet w średniej strefie stanów niskich. Sprowadzenie roli rad nadzorczych w spółkach z udziałem Skarbu Państwa do mioteł służących jedynie do wyganiania zarządów, nie służy poprawie sytuacji. Ale zaangażowanie do pracy w polskich radach nadzorczych doświadczonych zagranicznych specjalistów nie będzie zadaniem łatwym z uwagi na przepastną różnicę wynagrodzeń za pracę w radach. Wynika ona z przepastnej różnicy w odpowiedzialności członków rad nadzorczych, u nas wciąż iluzorycznej.

Brak różnorodności w radach nadzorczych ma więcej wymiarów. Oprócz wspomnianej dyskryminacji kobiet przejawia się on w dążeniach do wypełniania rad osobami w podobnym wieku, reprezentującymi zbliżone doświadczenia i kwalifikacje, podobny profil zawodowy, nawet dyplomy tej samej uczelni ekonomicznej. Dźwignijmy poprzeczkę wymagań stawianych przed radami nadzorczymi, podnieśmy oczekiwania względem kompetencji ich członków, a różnorodność pojawi się sama.

Tekst ogłoszony 15 litego 2016 r. w Gazecie Giełdy i Inwestorów PARKIET