Archiwa tagu: staggered board

O REFORMIE RAD NADZORCZYCH (II): Jak częściowo odnawiać skład rady nadzorczej

Rada nadzorcza ma patrzeć na ręce nie tylko członkom zarządu, jej członkowie powinni też patrzeć na ręce sobie nawzajem, jest ona bowiem naturalnym środowiskiem konfliktów interesów.

  • W Polsce utarło się, że członkowie zarządów i rad nadzorczych spółki akcyjnej są powoływani na kadencje rozpoczynające się i kończące jednocześnie;
  • Od lat bezskutecznie nawołuję do różnicowania biegu kadencji o tej samej długości, szczególnie w radach nadzorczych;
  • Dzięki częściowemu odnawianiu składu zarząd i rada mogłyby stale reprezentować pożądaną kompozycję doświadczenia i świeżości;
  • Corocznie część organu rozpoczynałaby swoje kadencje u boku pełniących już mandaty, co wesprze kontynuację.

Jestem zwolennikiem zastępowania równoczesnych kadencji członków organów spółki akcyjnej kadencjami tej samej długości, ale rozpoczynającymi się i kończącymi w różnych terminach. Jednoczesny bieg kadencji oznacza, że wszyscy członkowie zarządu, względnie rady nadzorczej, rozpoczynają i kończą posługę równocześnie. Jeżeli przy tym kadencje członków zarządu i rady nadzorczej biegną tym samym rytmem, może dojść do sytuacji, że wszyscy członkowie zarządu i rady zostaną wymienieni tego samego dnia, a ich miejsca zajmą ludzie nowi, może fachowcy, ale może nie; może obeznani już ze spółką, ale może zupełnie zieloni.

Instytucja częściowego odnawiania zarządu i/lub rady nadzorczej jest znana polskiemu prawu. Występowała już w Kodeksie handlowym (art. 367 § 2 i 381§ 2), skąd, należycie uwspółcześniona, przeszła do Kodeksu spółek handlowych (art. 369 § 2 i 386 § 2). Nie zyskała należnego uznania, z czasem została wycofana ze statutów, której wcześniej ją przewidywały (np. w Banku Pekao SA). Dzisiaj ma ona znaczenie wyłącznie teoretyczne, niemniej zabiegam o przywrócenie jej do praktyki korporacyjnej. Niestosowana, niemal zapomniana, nie ma nawet potocznej nazwy: używane przez mnie terminy „kadencja krocząca” lub „zębata” (zazębiająca się) to tylko chwytliwe uproszczenia.

W praktyce wygląda to tak: corocznie wygasają kadencje niektórych członków organu i rozpoczynają się kadencje innych, powołanych w tej samej liczbie. Przyjmuję argument, że zarząd bywa niekiedy drużyną, niektóre statuty przewidują powoływanie jego członków na wniosek prezesa. Stąd opór przeciwko częściowemu odnawianiu składu zarządów, chociaż coroczne odnawianie części składu zarządu nie musi burzyć zespołu. Nie dotyczy to rady nadzorczej. Nie jest ona drużyną i być nią nie powinna. Lepiej systematycznie odnawiać część jej składu, niż wymieniać wszystkich członków jednocześnie. Rada nadzorcza ma patrzeć na ręce nie tylko członkom zarządu, jej członkowie powinni też patrzeć na ręce sobie nawzajem, jest ona bowiem naturalnym środowiskiem konfliktów interesów.

Najłatwiej wyobrazić sobie radę liczącą sześcioro lub dziewięcioro członków o trzyletnich kadencjach. Corocznie wygasają kadencje jednej trzeciej składu rady, na ich miejsca powołuje się nowe osoby lub dokonuje reelekcji ustępujących z uwagi na upływ kadencji, przy czym część ustępujących może być ponownie obierana, a część zastępowana. Przykład jest uproszczony, bowiem liczba członków organu nie musi dzielić się na równe części, a kadencje mogą trwać nawet pięć lat. Niemniej częściowa wymiana składu jest możliwa w każdej konfiguracji, byle tylko kadencje wszystkich członków rady trwały tyle samo, chociaż w różnych terminach.

Bezsporna zaleta tego rozwiązania polegałaby na tym, że w składzie rady stale pracowaliby członkowie odsługujący już swoje kadencję, zatem obyci ze spółką, znający jej realia, perspektywy, problemy, zarząd. Jednocześnie w składzie rady mogłyby znaleźć się osoby nowe, spoglądające na te sprawy świeżym okiem. Nie dochodziłoby do sytuacji, że w składzie rady nie ma nikogo, kto ogarniałby spółkę. Polskie rady nie są poddawane jakże pożytecznej procedurze onboardingu, dającej nowoobranym członkom możliwość zapoznania się z nadzorowaną spółką zanim przyjdzie im podjąć uchwały ważące na jej losach. Nie są także stosowane wymogi karencji przed dopuszczeniem do uczestnictwa w głosowaniach. Bywa, że rano walne zgromadzenie powołuje do rady nadzorczej grono osób bez pojęcia o spółce, by w południe podejmowały one – na tzw. „polecenie właścicielskie” – decyzje o zmianie zarządu. Skończy się tak, że nazajutrz wszyscy piastuni spółki, nowi z rady i nowi z zarządu, mierzą się ze sprawami, których nie znają i nie rozumieją. Ilustracji następstw takiej polityki dostarczają losy niektórych spółek z domeny Skarbu Państwa o niknącej kapitalizacji.

Omawiany system sprawnie działa w wielu radach dyrektorów w USA (staggered boards). Wynika to m.in. z nieodwoływalności członków rady w toku kadencji. Mówią, że u nas to niemożliwe, bo nikt nigdy do nikogo nie ma zaufania. Trzeba nad tym pracować!
Zobacz także poprzedni tekst z cyklu O REFORMIE RAD NADZORCZYCH (i):
2020.07.08 Rok nie składa się z 20 godzin

 

 

 

O wadach i zaletach podziału członków rady dyrektorów na klasy (classified board)

  • Przygotowuję webinarium „TAJNIKI RADY NADZORCZEJ: trudne słowa i pojęcia, które warto znać”;
  • Temat wywołuje raczej ciekawość, niż zainteresowanie: Co też autor ma na myśli? Jakie tajniki przedstawi? O jakie trudne słowa mu chodzi?
  • Jeden z tematów dotyczy classified board, z czym wiąże się pytanie, czy taka konstrukcja rady nadzorczej byłaby możliwa w Polsce;
  • Tego akurat wzoru nie polecam, natomiast skłonny jestem polecić polskim radom konstrukcję staggered board, o której także opowiem na webinarium.

Termin CLASSIFIED BOARD odnosi się do rady dyrektorów charakteryzującej się podziałem członków na klasy zależne od pozycji poszczególnych dyrektorów w radzie i związanej z tym długości ich kadencji. Przykładowo dyrektorzy obejmujący szczególne funkcje, jak szef najważniejszego w radzie komitetu audytu, mogą zostać wybrani na kadencję nawet ośmioletnią, zaś inni członkowie tej samej rady – na kadencję roczną.

Rady różnicujące członków na różne klasy i kadencje o różnej długości są rozpowszechnione na niektórych rynkach, zwłaszcza na rynku USA, lecz nigdzie nie są uważane za czyniące zadość standardom najlepszych praktyk corporate governance. Dlatego nie brak postulatów odstąpienia od tego rozwiązania – declassification of the boards.

Przeciwko różnicowaniu pozycji członków rady dyrektorów i długości ich kadencji przemawia argument, że wówczas Annual General Meetings (doroczne walne zgromadzenia) pozbawione są możliwości poddawania ocenie wszystkich dyrektorów przy okazji dyskusji nad ich reelekcją na kolejny rok. Zwraca się uwagę na niebezpieczeństwo zasiedzenia się niektórych dyrektorów w radzie, co osłabi ich więź z akcjonariatem i zrodzi możliwość nadmiernej zażyłości, wręcz komitywy, z zarządzającymi.

Do zalet systemu classified boards zalicza się możliwość kontynuowania posługi w radzie przez dyrektorów o kwalifikacjach szczególnie przydatnych spółce. Uzyskują oni immunitet względem ewentualnych starań shareholders advocacy groups (aktywistów działających na rzecz praw akcjonariuszy) o rotację dyrektorów.

Uważa się ponadto, że zróżnicowanie długości kadencji w radzie dyrektorów to skuteczny anti-takeover measure, środek przeciwdziałający wrogiemu przejęciu nadzorowanej spółki. Przejęcie pełnej kontroli nad nią byłoby opóźnione z uwagi na konieczność odczekania, aż dobiegną końca najdłuższe kadencje dyrektorów. Osoby obyte wyłącznie z polskim rynkiem, z jego zwyrodniałymi obyczajami, nie potrafią pojąć, dlaczego agresor miałby powstrzymać się od odwołania niewygodnych dlań dyrektorów z miejsca, w trakcie ich kadencji, bez względu na jej bieg. U nas do wymiany pełnych składów rad nadzorczych dochodzi przecież i bez wrogiego przejęcia spółki, wystarczy zmiana partii u władzy, bądź wynik skrywanej walki stronnictw w jej łonie, albo kaprys partyjnego lub rządowego funkcjonariusza. Otóż szacunek dla stabilnej kadencji członków rady, ich nieodwoływalność do czasu zakończenia posługi, jest świadectwem dojrzałości rynku.

Dzięki temu rady są odporne na naciski akcjonariuszy zmierzające ku podejmowaniu przez nie działań dyktowanych nakazami aktualnej mody. Stabilność rady, przynajmniej jej rdzenia, oraz kontynuacja przynajmniej części składu, ułatwia realizację wieloletnich planów rozwojowych. Z drugiej strony – konstrukcja classified board wiąże się z ryzykiem w postaci moral hazard: ustabilizowani na posadach dyrektorzy, którzy nie są wrażliwi na doraźne naciski akcjonariuszy, mogą okazać się mniej spolegliwi, a pociągnięcie ich do odpowiedzialności okaże się trudniejsze.

W piśmiennictwie nie ma zgody na temat wad i zalet omawianego rozwiązania. Co autor to inna opinia o jego przydatności. Zgody nie ma także wśród akcjonariuszy – a właściwie jest, ale fałszywa. Do zadziwiających wniosków prowadzą bowiem wyniki badań, jakie  Nick Dawson ogłosił w 2019 r. na Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation („A Touch of Class: Investors Can Take od Leave Classified Boards”). Badając walne zgromadzenia amerykańskich spółek autor ustalił, że Board Declassification Proposals wnoszone pod obrady przez management spółki, niezmiennie uzyskują poparcie rzędu 98 proc. Takie same wnioski, zgłaszane przez akcjonariat, są popierane przez co najmniej 60 proc. głosów. Natomiast wnioski przeciwne, Board Classification Proposals, także zyskują ogromne poparcie. Wynika z tego, że bywają i takie tajniki rad, których ni w ząb nie rozumiem…

Polskie prawo nie przewiduje konstrukcji classified board. Nie sprzeciwia się ono wyjątkom od równości członków rady nadzorczej, ale przemilcza kwestię różnicowania długości ich kadencji. Nie ma natomiast przeszkód dla wprowadzenia do polskich rad nadzorczych konstrukcji staggered board: wszyscy członkowie pełnią mandat w ramach kadencji o tej samej długości, lecz kadencje ich nie biegną jednocześnie. Opowiem o tym na webinarium 8 lipca. Zapraszam!

Szczegóły i zapisy na stronie www.Personalities.pl

Czytaj także:
2016.07.07 Wymiatanie nie tworzy wartości